Вы находитесь на странице: 1из 463

Эта книга принадлежит

Контакты владельца
Путь менеджера
от новичка до гуру
Лучшие материалы
Сообщества менеджеров E-xecutive
2001—2005
Сборник статей

2-е издание, переработанное

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»


Москва, 2006
УДК 65.012.4
ББК 65.290-2
П90

Составители: коллектив редакции E-xecutive,


участники Сообщества менеджеров E-xecutive.
Координатор проекта — Мария Пикалова

Сообщество менеджеров E-xecutive и издательство выражают благодарность


директору по маркетингу ООО «Форт» Дмитрию Милачёву,
придумавшему название книги

Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева

П90 Путь менеджера от новичка до гуру : Лучшие материалы Сообщества ме-


неджеров E-xecutive, 2001—2005 : сб. ст. — 2-е изд., перераб. — М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2006. — 464 с.
ISBN 5-902862-23-X
«Путь менеджера» — это сборник лучших материалов online-сообщества
(learning community) менеджеров E-xecutive за пять лет (2001—2005). Возможно,
это книга с самым большим количеством авторов: 20 сотрудников E-xecutive
и более 200 участников Сообщества писали, выбирали и редактировали
материалы.
Книга представляет собой «карту местности» для менеджера, стремящегося
найти кратчайший путь к успеху, на которой отображены открытия лучших
«картографов» — всемирно признанных бизнес-гуру и успешных российских
топ-менеджеров. Эта книга о том, чем в действительности живут менеджеры,
о чем не пишут в учебниках, и предназначается она для тех, кто стремится не
только к карьерному успеху, но и к настоящей эффективности, личностному и
профессиональному развитию.

УДК 65.012.4
ББК 65.290-2
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 5-902862-23-X © Оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2006


Содержание

ПРЕДИСЛОВИЯ ........................................................................................................................................................ 7

СООБЩЕСТВО ....................................................................................................................................................... 14

«Менеджер — это человек, который должен выжить» ...................................................... 15


«Менеджер — это не умение решать задачи, ................................................................................. 17
это умение работать с людьми»
Самый короткий путь к должности CEO ........................................................................................ 19
«Не читайте безумных книжек по маркетингу» ...................................................................... 32
100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг ........................................................... 41
100 дней в новом бизнесе: от продуктов сложных .................................................................. 51
к сложному маркетингу простых продуктов
«Телевидение — бизнес, из которого не уходят» ...................................................................... 60
Главное — уйти со стройки с деньгами ............................................................................................ 68
«Очень страшно, когда вырастают пьедесталы, ........................................................................ 74
которые выше наших побед»
«Самое тяжелое для менеджера — увольнять» ......................................................................... 82
«Я бы назвал Public Relations искусством, максимально близким народу» ..... 99
«В открытое море выходить не боюсь — потому что моряк» .................................. 112
По дороге из желтого кирпича ................................................................................................................ 128
«Найдите нам такого менеджера, как Катя» .............................................................................. 140

КАРЬЕРА ........................................................................................................................................................................ 151


Советы по карьере ................................................................................................................................................. 158
Четыре шага к успеху: технология планирования карьеры ................................... 158
Искусство переговоров о заработной плате ........................................................................... 167
Техника оценки предложения о работе ...................................................................................... 173
Азартные игры с работодателем ......................................................................................................... 179
Увольнение без слез .......................................................................................................................................... 186
Новая компания: процессы адаптации ...................................................................................... 191
Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера .................................................. 199
как совокупность успеха его команды
6 Содержание

Ритуал посвящения в топ-менеджеры ..................................................................................... 203


Советы молодому руководителю ................................................................................................... 213
Стратегии выживания топ-менеджера ................................................................................... 228

Обзоры зарплат ...................................................................................................................................................... 238


Сколько стоит маркетолог .................................................................................................................... 238
Сколько стоит специалист по PR .................................................................................................... 247
Сколько стоит IT-специалист ............................................................................................................ 250
Сколько стоит специалист по HR .................................................................................................. 254
Сколько стоит коммерческий директор ................................................................................. 259
Сколько стоит финансовый директор ...................................................................................... 263

ЗНАНИЯ ..................................................................................................................................................................... 267

Образование .............................................................................................................................................................. 268


А стоит ли ехать? ............................................................................................................................................. 269
Российское и западное бизнес-образование ..................................................................... 275
Дорогое удовольствие ............................................................................................................................... 282
Интервью с выпускниками бизнес-школ .............................................................................. 287
Интервью с Алексеем Дубовицким, выпускником программы .................... 295
MBA Simon Business School of the University of Rochester
История одной HR-стажировки .................................................................................................... 305
Учитесь плавать, учитесь прыгать… .......................................................................................... 311

Интервью с бизнес-гуру .............................................................................................................................. 317


Интервью с Джеком Траутом, гуру маркетинга .............................................................. 317
Интервью с Йонасом Риддерстрале, профессором .................................................... 327
Стокгольмской школы экономики
Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги ............................................. 341
«Война за таланты»
Интервью с Томом Стюартом, главным редактором ................................................ 351
Harvard Business Review
Интервью с Александром Бардом, философом и бизнесменом ..................... 357
Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении ............................... 369
Интервью с Мартином Линдстромом, .................................................................................... 380
пророком сенсорного брендинга
Интервью с Йоргом Зинцмайером, главой Interbrand Zintzmeyer & Lux ........ 388
Интервью с Полом Хенли, одним из пионеров ................................................................ 396
в области «партизанского маркетинга»

Рекомендовано E-xecutive: список лучших книг ........................................................... 404


Впишите свое имя в историю Сообщества менеджеров E-xecutive! ...... 429
Предисловия

АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ,
президент Группы компаний IBS
Пять лет назад я был одним из спикеров на первой презен-
тации E-xecutive. А немногим ранее участвовал в обсужде-
нии того, как правильно построить это онлайн-сообщество.
В то время было понятно только, что менеджерам разных
отраслей нужна единая профессиональная площадка для
общения. Ничего подобного на тот момент не существовало
вообще, и было абсолютно неясно, каким этот ресурс дол-
жен быть, как его строить, что на нем должно происходить.
Поэтому и конкретных ожиданий, связанных с E-xecutive, у
меня не было. Просто хотелось, чтобы он появился. И с этим
команда E-xecutive справилась на пять с плюсом: площадка
создана, она привлекла огромное количество людей, а когда
есть много собеседников, всегда интересно.
Чего я жду от E-xecutive в ближайшие годы? В своей об-
ласти они — первопроходцы. Ожидания есть только тогда,
когда в голове уже существует какая-то модель. У меня та-
кой модели относительно E-xecutive нет, поэтому можно го-
ворить только о пожеланиях. Мне хотелось бы иметь доступ
к большому числу профессионалов в области консалтинга
и информационных технологий и использовать этот заме-
чательный ресурс для того, чтобы организовывать диалог с
8 Путь менеджера от новичка до гуру

потенциальными коллегами, теми, кто мог бы стать нашими


сотрудниками или партнерами. Думаю, что E-xecutive следу-
ет и дальше развивать деятельность, связанную с организа-
цией разносторонних коммуникаций между работодателя-
ми и потенциальными сотрудниками. И очень надеюсь на
то, что они не потеряют этот фокус.
Мы сейчас нанимаем 50 человек в неделю. За прошлый
год наняли 2200 человек. В 2006-м планируем нанять бо-
лее 3000. Это очень непростая задача. К тому же мы ищем
людей, которым будет интересно у нас работать и которые
могут принести нам максимальную пользу. Здесь, как при
создании семьи, главное — найти подходящего тебе парт-
нера, и чтобы оба были счастливы. Просто нужен эффек-
тивный механизм, который позволял бы работодателям и
потенциальным сотрудникам находить друг друга. Нужно
использовать все возможности современных интернет-тех-
нологий, чтобы давать возможность компаниям рассказы-
вать о себе, а молодым специалистам знакомиться с потен-
циальными работодателями: вне официального интервью,
например, вечером, в спокойной обстановке, через web-
конференции задавать представителям компаний интере-
сующие вопросы.

АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ,
генеральный директор компании «Вымпелком»
Хотя я и участник Сообщества E-xecutive, в силу занятости
мой взгляд — это скорее взгляд со стороны. Ощущение от
тех дискуссий, в которых я участвовал, было довольно инте-
ресным, потому что ни в каком другом месте я не встречал
такого разнообразия мнений и жизненного опыта. E-xecutive
позволяет увидеть всю палитру взглядов и все грани реше-
ний, какие только могут существовать. Бизнес-школы при-
кладывают огромные усилия, чтобы создать диверсифици-
рованный контингент студентов. Я вспоминаю свои первые
Предисловия 9

групповые упражнения в бизнес-школе INSEAD: там были


и инженер-нефтяник из Канады, и израильский дипломат, и
редактор из «Рейтера», и консультант из BCG... В Сообщес-
тве E-xecutive возникает тот же самый эффект: самые раз-
личные точки зрения, различный опыт сходятся в обсужде-
нии какого-то интересного вопроса. В оффлайновой жизни
такого разнообразия не найти; столь интересных дискус-
сий нигде больше не встретишь. Поэтому E-xecutive — это
уникальное решение для молодых российских менеджеров.
Никаких альтернатив мне в голову не приходит.
E-xecutive также имеет потенциал «инкубатора» ново-
го бизнеса. Когда ты наблюдаешь в течение определенного
времени высказывания человека по широкому спектру тем,
может возникнуть доверие к нему как к потенциальному
бизнес-партнеру. То, что «площадка E-xecutive» может стать
стартовой площадкой для возникновения новых бизнес-ко-
манд или бизнес-проектов, совершенно очевидно. Но пока
бизнес многие вещи еще не совсем понимает. У меня была
очень интересная дискуссия с CEO компании Google Эри-
ком Шмидтом в Давосе. Даже такие «монстры», как Эрик
Шмидт, который буквально живет в онлайне, не совсем по-
нимают, как и почему работает MySpace и как из этого де-
лать бизнес. С другой стороны, если посмотреть на eBay, то
онлайновый аукцион сейчас дает не более трети выручки
этой компании. Все остальное зарабатывается на обслужи-
вании сетевых communities, которые вокруг него возника-
ют. Поэтому мне кажется, что возникновение и рост четко
очерченных онлайн-сообществ, связанных по какому-то
принципу (в случае E-xecutive — профессиональный ме-
неджмент), открывает очень интересные платформы для
бизнеса. В Давосе все согласились с тем, что неопределен-
ность того, как будет развиваться бизнес в Интернете, ле-
жит не в технологической области (там все понятно), а в
области бизнес-моделей. Например, Билл Гейтс сказал, что
10 Путь менеджера от новичка до гуру

5—7 лет назад он абсолютно «просмотрел» рекламную мо-


дель бизнеса, то, на чем сейчас процветает Google. Он так-
же отстаивал точку зрения, что гегемония Google не вечна,
появится и другой search engine. Я лично думаю, что все
несколько сложнее, чем просто хороший search engine или
плохой. Грядущая бизнес-модель в Интернете будет доста-
точно целостной.
Если отталкиваться от уникальных конкурентных пре-
имуществ E-xecutive, то его стержнем должно оставаться
все, что касается интеллектуальной, аналитической части
и практического анализа любых аспектов бизнеса. Нужно
развивать «советническую», консультационную составля-
ющую, все, что связано со знаниями. У E-xecutive также
достаточно потенциала для роста в области «охоты за го-
ловами», войны за таланты — благодаря доверию, которое
возникает у людей в community друг к другу и к самому ре-
сурсу. Обычно компания рекрутирует сотрудников, когда
есть вакансия и осознанная необходимость кого-то найти.
E-xecutive, если его регулярно «сканировать», позволяет
выявить ярких, талантливых людей, которые не стремятся
сменить работу, в тот момент, когда и компания не ищет
новых сотрудников. Это своего рода «экран радара», кото-
рый позволяет заметить ярко мыслящих, хорошо излагаю-
щих свои мысли людей. E-xecutive — очень важный ресурс
для профессионалов HR, а также для людей, которые хо-
тят быть замеченными этими профессионалами. E-xecutive
может быть инструментом раннего отслеживания — как в
профессиональном спорте, где селекционеры-рекрутеры
ходят на игры молодежных команд и отыскивают там мо-
лодые таланты.
Предисловия 11

ЭСТЕР ДАЙСОН,
главный редактор журнала Release 1.0
В странном новом мире пользователей и создателей онлайн-
ресурсов люди должны быть открытыми и ответственными,
существуя в средах, которым они доверяют и среди людей,
которым они доверяют. Но, конечно, это не так просто.
Как говорит Пьер Омидьяр, здоровые онлайн-сообщества
не растут как деревья... Или, вполне возможно, растут, но
многие из них умирают, едва родившись.
Здоровые онлайн-сообщества имеют правила: некоторые из
них вводятся администрацией ресурса, некоторые генериру-
ются самими пользователями. В живом сообществе правила
должны постоянно изменяться, но... должны существовать
и законы, согласно которым происходит изменение правил:
изменения должны быть обоснованными и справедливыми
и не могут быть произвольными. Отметим, что изменяться
должны только сами правила, но их соблюдение должно
оставаться неукоснительным.
В случае cоблюдения этих оправданных законов есть не-
которая надежда на то, что создаваемое сообщество будет
способно к развитию. Россия продемонстрировала уди-
вительный пример создания обучающегося Сообщества
менеджеров E-xecutive, которое существует уже пять лет и
прошло огромный путь с момента своего создания.
Ключевое достоинство онлайн-сообществ (в противо-
положность, скажем, онлайн-работе) — они добровольны.
В отличие от реальной жизни, здесь, если что-то идет не так,
люди могут просто уйти, не оставляя за собой «выжженные
окрестности и опустошенные земли»; в непростой ситуации
останется только разочарованный владелец ресурса.
Однако в общих интересах, чтобы члены сообщества
чувствовали достаточность инвестиций, чтобы им хотелось
остаться и «наладить жизнь». Сложности возникают, ког-
да члены сообщества имеют разные представления о том,
12 Путь менеджера от новичка до гуру

какими должны быть его правила. Что происходит, когда


члены сообщества начинают протестовать — будь то круп-
ные продавцы eBay, недовольные увеличением выплат, или
пользователи Flickr, возмущенные изменениями условий
сервиса Yahoo!?
В конце концов, онлайн-жизнь перестала быть виртуаль-
ной. Она стала просто иной формой жизни, включающей в
себя работу и игру, и более удобной для перемещений меж-
ду ними. Помимо этого онлайн-мир ставит под сомнение
некоторые глубоко укоренившиеся представления о работе
и игре. Есть люди, любящие свою работу (онлайновую или
оффлайновую) и воспринимающие ее как игру. Или это прос-
то счастливчики, которым платят за то, что они играют?
Интересно, чувствует ли себя игроком виртуоз Интерне-
та, живущий в одной из стран третьего мира, который обес-
печивает себе достойное (по меркам своей страны) сущес-
твование, зарабатывая $1000 в год с помощью онлайн-игр?
Испытывает ли он то же чувство общности, что и «добро-
вольные» игроки-солдаты World of Warcraft, или он отно-
сится к другим людям в онлайне как к сослуживцам? Или,
еще хуже, — он относится к ним как продавец подержанных
автомобилей к простодушным клиентам? Некоторые люди
выстраивают настоящие сообщества на работе и даже с по-
требителями своей продукции, но для большинства рабо-
та — все еще работа.
Если мы сможем изменить курс нашего движения и сде-
лать так, чтобы настоящая работа ощущалась как лучшее
из онлайн-занятий, мы одержим великую победу. Напол-
нение работы лучшими составляющими игровой культуры
может стать будущим для многих онлайн-сообществ, вклю-
чая смелый российский опыт — Сообщество менеджеров
E-xecutive.
Предисловия 13

ЮРИЙ БАРЗОВ,
автор идеи и сооснователь Сообщества менеджеров
E-xecutive
Путь менеджера. Когда мы зачинали E-xecutive пять лет на-
зад, мы думали, что он так и пролегает: от новичка до гуру.
Всего за пять лет, прошедших с тех пор, революция знаний
жестко и бесповоротно внесла в эту картину свои корректи-
вы. Сегодня любой менеджер, от новичка до гуру, либо снова
садится за парту, чтобы «учиться, разучиваться и переучи-
ваться» (слова Алвина Тофлера), либо рискует в кратчайшие
сроки утратить способность управлять кем угодно, включая
себя самого. У войны свои законы. Попробуйте действовать
по законам мирного времени, и вы обречены. Это война за
таланты — за головы «талантливых и трудолюбивых людей
с принципами» (по выражению Лэрри Пейджа и Сергея
Брина), единственный ресурс в этом мире, способный не
только производить знания, но и превращать их в услуги
и продукты с максимальной добавленной стоимостью. Мы
все, от новичка до гуру, вступаем на боевой путь, и я желаю
читателям этой книги, чтобы за пылью фронтовых дорог их
ждала радость победы.
Сообщество

ВАЛЕНТИН ПЕРЦИЯ,
директор и совладелец консалтинговой компании BrandAid,
член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2001 года:
«Раздел «Сообщество» на E-xecutive — это модель россий-
ского бизнеса. Как и в реальной жизни, на E-xecutive есть
все — «герои» и «работяги», «болтуны» и «умнички», «про-
фессора» и «студенты». Как и в реальной жизни, «обитатели»
этого раздела могут вас освистать, а могут и вознести. И это
здорово, так как в жизни не бывает только удач или только
поражений. В жизни бывает все. Как на E-xecutive.
И каждая ваша мысль, каждое ваше действие может быть
проверено в Сообществе E-xecutive. И вы с высокой степе-
нью вероятности сможете сделать для себя вывод, как отзо-
вется ваше действие в реальном мире.
Видимо, давно пора ввести знак «Проверено Сообщест-
вом E-xecutive». И этот знак для многих может стать знаком
отличия!»
Сообщество 15

«Менеджер — это человек, который должен


выжить»
http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/managers/article_267/

Интервью с Анатолием Карачинским,


президентом группы компаний IBS

Биографическая справка:
Анатолий Карачинский родился 12 июля 1959 г. в Москве. В 1981
году окончил Московский институт инженеров железнодорож-
ного транспорта, курс ЭВМ, факультет «Техническая кибер-
нетика», специальность — инженер-системотехник. С 1981
по 1986 год работал в Вычислительном центре при Всесоюз-
ном научно-исследовательском институте железнодорожного
транспорта. С 1986 по 1988 год — директор австрийской ком-
пании Prosystem. С 1988 по 1992 год — технический директор
СП «Интермикро». С 1992 по 1997 год — президент компании
IBS. С 1997 г. — президент Группы компаний IBS. Женат. Име-
ет двух сыновей.

E-xecutive: Анатолий, ни для кого не секрет, что профессия


менеджера сейчас наиболее востребована на рынке. Расска-
жите, что вы думаете по поводу этого института. Кто
такие современные менеджеры?
Анатолий Карачинский: Мне было бы непросто опреде-
лить понятие менеджер, сказать, кто он и что он. Дело в
том, что я не отношу себя к традиционным менеджерам,
я — профессионал в области информационных технологий.
Вообще, у меня на сей счет весьма своеобразные взгляды.
Однако с абсолютной уверенностью могу постулировать,
что менеджер — это человек, умеющий выбираться из кри-
зисных ситуаций, способный выжить в условиях бешеной
энтропии, в каковых мы сейчас пребываем.
E-xecutive: Какими качествами, по-вашему, должен обла-
дать идеальный менеджер, если, конечно, такой феномен
существует?
16 Путь менеджера от новичка до гуру

А.К.: Прежде всего менеджер должен обладать изрядной до-


лей дальновидности. Я говорю об умении проводить грань
различия между главным и второстепенным. Сюда же я от-
ношу способность поставить себе цель и неуклонно следо-
вать ей, не погрязая при этом в рутине.
Ни в коем случае нельзя забывать и человеческий фак-
тор. Очень важно находить с людьми общий язык, уметь
настроить их на максимальную работоспособность. Надо
уметь руководить коллективом, создавать в нем правиль-
ную атмосферу, находить своих людей.
Одним из важнейших качеств менеджера я считаю спо-
собность выстраивать и налаживать систему, которая в
дальнейшем будет работать автономно. Кроме того, надо
уметь делегировать свои полномочия. Это непреложное ус-
ловие успешной работы руководителя.
Проблема в том, что многие зачастую меняют местами
цель и средства. Престижная должность, дорогая машина
и прочая внешняя «новорусская» атрибутика представля-
ют существенный риск для их обладателя в плане замеще-
ния ценностей. Если за это зацепиться, то о реальном про-
фессиональном росте можно забыть.
Однако все же нужно быть амбициозным. Но ваши амби-
ции обязательно должны проявить себя в результате. Если
же они живут лишь в вашем воображении, то грош им цена.
Алгоритм здесь должен быть такой: сказано — сделано.
И тем самым доказано.
Сообщество 17

«Менеджер — это не умение решать задачи,


это умение работать с людьми»
http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/managers/article_253/

Интервью с Александром Изосимовым, генеральным


директором компании «Вымпелком»

Биографическая справка:
Александр Изосимов родился 10 января 1964 года. В 1987 году окон-
чил Московский авиационный институт, в 1995 году получил сте-
пень МВА* бизнес-школы INSEAD. С 1996-го в течение пяти лет
работал в компании McKinsey & Co в Стокгольме и в Лондоне, зани-
маясь стратегическим консалтингом в области маркетинга, про-
даж и оптимизации затрат. До перехода в компанию «Вымпелком»
занимал ряд ключевых должностей в компании Mars: до 2001 года
являлся генеральным менеджером по странам России и СНГ, затем
стал членом глобального правления и региональным президентом
Mars Inc. по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.

E-xecutive: Кто такой, на ваш взгляд, менеджер? Какими


качествами он должен обладать?
А.И.: Если мы говорим о высшем звене, то здесь человек
должен быть не менеджером, а лидером. Разница в том,
что менеджер решает поставленные ему задачи, находясь
в определенных рамках, а лидер сам устанавливает рам-
ки. Точнее, не всякий менеджер должен быть лидером, но
между топ-менеджером и лидерством можно ставить знак
равенства.
E-xecutive: Что же такое лидерство? Можно ли ему научить-
ся или это совокупность врожденных качеств?
А.И.: Лидерство — скорее комплекс составляющих: уровень
способностей, энергия, талант, образование. Современный
менеджмент — это не умение грамотно решать поставлен-
ные задачи, это умение работать с людьми, умение находить

* Звание Master of Business Administration присваивается выпускникам бизнес-


школ.
18 Путь менеджера от новичка до гуру

адекватный ресурс, мотивировать людей, получать от них


максимальный результат.
E-xecutive: Могут ли менеджеры повлиять на дальнейшее
развитие бизнеса в России? Или нынешняя ситуация, ког-
да собственник первичен, а менеджер вторичен, останется
неизменной?
А.И.: Повлиять могут только те лидеры, которые создают.
Менеджер, разумеется, должен выйти на первый план. Сила
собственника — в его предпринимательстве, однако, созда-
вая успешный бизнес, он может очень быстро достичь порога
своей компетентности. В этом случае грамотный собственник
должен сделать шаг в сторону и уступить дорогу профессио-
налам, но не тем, которые будут просто «полировать семейное
серебро», а тем, которые продолжат развивать бизнес.
E-xecutive: Как вы считаете, покажет ли себя полезным и
жизнеспособным online community* топ-менеджеров?
А.И.: Ответ прост: я не знаю. Все сетевые чаты и форумы,
которые мне доводилось видеть, основываются на крайне
простых вещах и используют упрощенную систему ком-
муникации. Главный порог для такого рода комьюнити —
сложность дискуссии, и если создателям сообщества удас-
тся задать соответствующую направленность общения, то
все наверняка получится.
E-xecutive: Исследования фокус-групп показали, что потен-
циальным посетителям сайта были бы интересны для об-
суждения такие темы, как HR-аналитика**, применение за-
падных управленческих технологий в России…
А.И.: HR-аналитика действительно является весьма инте-
ресной темой, что же до западных технологий и их приме-
нения, то сама постановка вопроса кажется мне несколько
надуманной…

* Интернет-сообщество (англ.).
** Human Resources (англ.) — человеческие ресурсы, персонал.
Сообщество 19

E-xecutive: И в заключение: что бы вы могли пожелать на-


шему онлайн-проекту?
А.И.: Семь футов под килем! У России есть возможности,
одна из них — Интернет; с ее помощью, я считаю, мы смо-
жем закрыть большие пробелы, быстро наверстать многое
из упущенного... И если сообществу удастся объединить
российский топ-менеджмент, это будет неплохим шагом
вперед.

Самый короткий путь к должности CEO*


http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_1225/

Интервью с Павлом Анфаловым, генеральным


директором компании «Арбат энд Ко.»
(розничная сеть «Арбат Престиж»)**

Биографическая справка:
Павел Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил
экономический факультет Института стран Азии и Афри-
ки МГУ. В 1989—1992 гг. — директор по дистрибуции одного из
предприятий McDonald’s в России. В 1992—1995 гг. — менеджер по
маркетингу CPC Foods в России. В 1995—1997 гг. — директор по
маркетингу Kraft Jacobs Suchard. В 1997—2000 гг. работал в ком-
пании «Союзконтракт», где занимал должность директора по
маркетингу, а затем — гендиректора компании. В 2000—2001 гг.
работал гендиректором ОПК «Кубань» / United Food Company. В
2001—2002 гг. возглавлял украинский холдинг «Ольвiя». С 2002 г. —
генеральный директор компании «Арбат энд Ко.» В феврале 2004
г. назначен управляющим директором бизнес-блока «Продукции
переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в
АПК «Агрос».

* Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании.


В принятой в России иерархии примерно соответствует должности генерального
директора.
** На момент выхода книги Павел Анфалов является управляющим директором
бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт»,
входящей в АПК «Агрос».
20 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Какими качествами должен обладать менед-


жер, претендующий на пост CEO?
Павел Анфалов: Если мы говорим о претендентах на
должность генерального директора, которые никогда пре-
жде не были CEO, то, по моему глубокому убеждению, их
надо отбирать либо из маркетингового, либо из финансово-
го подразделений компании.
Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рек-
рутеры, интервьюируя кандидатов на маркетинговые по-
зиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы
занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?»,
не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, ко-
торым руководил человек?», а «За что отвечает маркетинг?».
И правильный ответ на него: «За P&L*». Пункт номер один
в должностных обязанностях маркетингового специалис-
та — отчет о прибыли и убытках. За него не отвечает ге-
неральный директор — у него другие задачи: координация,
направление, контроль... А маркетинговый специалист зар-
платой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за
прибыль и убытки по бренду.
Я начал свою карьеру директором по дистрибуции в
McDonalds. Хорошая работа — до того момента, когда на-
чинаешь понимать, что она просто не очень интересная
(слишком уж механическая: поменять товар, доставить, от-
грузить...), не требует никакого творческого подхода.
Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в
1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время при-
ходит компания CPC International и заявляет о том, что она
хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по боль-
шому счету, получил по знакомству — люди, которые рабо-
тали в CPC в Брюсселе, знали меня лично. Заключая со мной
соглашение, вице-президент CPC, человек лет пятидесяти,

* Profit and Loss (англ.) — прибыль и убытки. В данном случае — финансовый


результат.
Сообщество 21

до этого проработавший в Pepsi-Cola International около 15


лет, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет
строиться вокруг брендовых продуктов собственного про-
изводства общенациональной дистрибьюторской сети. Нам
нужны специалисты по продажам, финансам, логистике. Но
тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова
такого не было. Я обиделся. Помню, он сказал тогда: «Я могу
тебя оценить. Ты амбициозен. Наверное, тебе хочется не
просто работать, а получать удовольствие от своей работы,
которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за
целый блок. И наверное, ты хочешь стать генеральным ди-
ректором». Он был абсолютно прав.
Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мне-
нию, только через карьеру директора по маркетингу. В меж-
дународных производственно-маркетинговых компаниях в
80% случаев кантри-менеджерами становятся директора по
маркетингу, в 15% — директора по продажам и в 5% случаев —
директора по финансам. Карьера логиста может завершиться
в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Та-
кая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция пред-
полагает некое ограничение. От логистов ничего не требуется,
кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные
обязанности — вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг
продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес в сущ-
ности — не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания
денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в
каком объеме, определяют не финансы (которые на самом
деле только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок,
норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Представители
остальных функций (продажа, финансы, логистика) — обслу-
живающий персонал.
Хороший финансовый директор может стать генераль-
ным директором, но это скорее исключение. Потому что у
хорошего финансового директора голова устроена таким
22 Путь менеджера от новичка до гуру

образом, чтобы не бизнес развивать, а сохранить то, что


есть. У него задача — правильно посчитать, а для того, что-
бы развивать бизнес, нужно иметь возможность оторвать-
ся от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе
представить финансиста, который взялся фантазировать о
том, каков будет отчет о прибылях и убытках компании в
будущем году?! Я живьем таких не видел. У них много обя-
занностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами,
правильной информационной системой, но все это для того,
чтобы в итоге правильно посчитать. А правильно посчитать
для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бе-
режно сохраняется.
Про «продажников». Это особые люди с уникальным
талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда по-
ощряется только одна способность — продавать, их един-
ственная задача — наращивать объем продаж. Глупо спра-
шивать у директора по продажам о себестоимости продук-
та — его это вообще не должно волновать. Как только он
начнет думать про эту сторону медали, возникнет «блок».
Мысль о том, что он продает свои джинсы за $3 при их
себестоимости $5, будет мешать ему продавать. Неспроста
во многих компаниях у «продажников» нет доступа к све-
дениям о себестоимости, им просто запрещено ее знать.
О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же
вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция,
которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся
целиком ответственности, называется маркетингом.
E-xecutive: А зачем маркетинговому специалисту думать
о себестоимости? Он должен думать только о том, что
нужно клиенту, которого не интересует себестоимость,
которого вообще никакие показатели не интересуют. Мар-
кетинг должен угадать, что нужно клиенту.
П.А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать
о клиенте только в соответствии с пунктом первым —
Сообщество 23

отчетом о прибылях и убытках. Клиент — это спрос. Мар-


кетинг — вокруг того, чтобы товар донести до потребите-
ля, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных
вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему ну-
жен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал
к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в
том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о
потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализа-
цию количества при заданной себестоимости. Вы думаете
о потребителе не долями на рынке — это никого не инте-
ресует. Важно продать, например, 10 млн. штук жеватель-
ной резинки по конкретной цене продаж, которую задает
маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и
б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на
рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна
лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это
выполнено — считайте, работа сделана.
Рекламные кампании на самом деле нужны не для увели-
чения объема продаж, как думают «продажники», и не для
того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что
этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг
отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат
компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и
убытках — и, как следствие, правильно созданные продук-
ты, планы по продажам, потребительские качества товара,
которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг дол-
жен все это определить, при этом не неся ответственности
за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать
за текущие результаты работы, то все — конец стратегии.
Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а
кто-то — за стратегическую. За оперативную в этом случае
отвечает генеральный директор.
От обслуживающего подразделения требуют четко регла-
ментированной работы — от маркетинга этого не требуется,
24 Путь менеджера от новичка до гуру

что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, за-
давать, не отвечая за текущий финансовый баланс, пара-
метры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене,
с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью
будет продавать компания. Остается немного: обеспечить
поддержку маркетинговых решений другими функциона-
лами и составить финансовый отчет. Здесь может произой-
ти слом.
Кстати, если брать транснациональные компании, то в
них финансовые директора доходят до кресел генераль-
ных директоров, но это скорее исключения, потому что
эти люди больше, чем финансовые директора. Они дума-
ют, например, об эффективности рекламной кампании. Но
для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных
функциях компании. То же самое с «продажниками», ко-
торые могут стать директорами, но это случай на уровне
уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и
юристы или начальники службы безопасности.
Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO.
Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор
по маркетингу говорит: «За долю на рынке», — значит, чело-
век носит титул и получает зарплату, но даже не подозрева-
ет о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля
на рынке — это один из способов увеличить объем продаж,
цену реализации и, как следствие, P&L.
То же самое с генеральными директорами. В идеале ге-
неральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но
в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь,
что генеральный директор, кантри-менеджер компании
Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогооб-
ложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент.
Очень важный момент — взаимоотношения с акционера-
ми. Генеральный директор производственной компании
может не иметь отношения к финансам, он может даже не
Сообщество 25

знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, обору-


дование, логистику, собственно производство — и быть не
в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, мар-
кетинга.
E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров,
какими навыками и способностями они должны обладать?
П.А.: Для того чтобы быть успешным генеральным дирек-
тором, нужно уметь принимать решения и нести за них
ответственность — перед самим собой, советом директо-
ров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться.
Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить
решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не
можете отвечать за других людей, не будучи сами дисцип-
линированными. Это базовая вещь.
E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной
культуре крупных российских и западных компаний?
П.А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял,
что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola
и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией
Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то
больше говорят по-английски — где-то меньше говорят по-
английски, где-то больше лоска — где-то меньше… Если го-
ворить о корпоративной культуре, то русские компании ее
очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они
видны только человеку, который долгое время работал в
западной компании, а потом перешел в аналогичную рос-
сийскую. А если не иметь возможности сравнить, то меж-
ду корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris
особой разницы нет. Путь на самом деле один.
Западные компании стали прозрачными, корпоратив-
ными и цивилизованными просто потому, что жизнь вы-
нудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме
вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощуще-
ние, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или
26 Путь менеджера от новичка до гуру

директор по логистике. То есть люди, работающие по


найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет
в российских компаниях, по крайней мере в средних и не-
давно ставших крупными, где владельцы при найме ра-
ботника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в
западную компанию, будет работать на наемного топ-ме-
неджера, идеологически такого же, как его подчиненные.
А в случае найма генерального директора в российский
бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев,
живых людей, которые не ограничены условностями кон-
трактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса.
А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который
просто выше тебя по званию и находится в Вене, или кон-
кретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет
знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой
вопрос: «Где деньги?!»
Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной
заинтересованности и, как следствие, повышенной ответ-
ственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотри-
те на результаты западных компаний и российских. Рос-
сийские как-то бодрее — не только потому, что наполнены
мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по
правилам, но и потому, что спрос с менеджера значитель-
но более конкретный.
Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью,
что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть
присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок.
Он их сделать не может по идеологическим причинам, по-
тому что максимум, что он может совершить, — принять
неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и не-
верным решением — пропасть. То же самое в случае, если
человек работает в российской или западной компании:
неверное решение в западной компании может стать драма-
тической ошибкой в России. Совсем другой спрос.
Сообщество 27

По большому счету, разница между российскими компа-


ниями и западными становится все меньше и меньше. Не по-
тому, что западные становятся похожими на нас, а потому,
что российские компании идут тем же путем. Пример. Я сов-
сем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж»,
но одна из конкретных задач, которая была проговорена с
акционерами, — осуществить эффективный переход к циви-
лизованному корпоративному управлению. То есть компа-
ния и без того прозрачная и современная, но есть некоторые
отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от
этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое —
его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как со-
ставляются контракты — неизвестно, как проводить перего-
воры с людьми — непонятно, как вводить цивилизованную
систему премирования — в принципе ясно, но нужно это
реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Сущест-
вует конкретная программа по переходу на максимально ци-
вилизованные взаимоотношения с государством и внутри,
с сотрудниками, в течение года. Как следствие — корпоратив-
ная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты
и т.д. Это не прихоть — это необходимость.
С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал рабо-
тал на вас эффективно, качественно и честно, то и отно-
ситься к нему нужно таким же образом, а если вы хотите
относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена
известная система: контракты, официальная зарплата, со-
циальные премии, должностные инструкции, оценка де-
ятельности по отдельному периоду, постановка конкретных
задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея
штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстро-
ить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это
просто невозможно. И невозможно ожидать, что за малень-
кие деньги вы получите квалифицированных работников.
А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте
28 Путь менеджера от новичка до гуру

любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотно-


шений.
Российские компании еще и тем симпатичнее западных,
что в них решения исполняются очень быстро. Вот сущест-
венная разница между Западом и Россией: русские гораздо
мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственни-
ки — люди, которые принимают стратегические решения.
Например, стратегическое решение уровня «строить но-
вую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris
на уровне правления, которое собирается раз в полгода,
а документы к нему готовы еще за полгода.
Но для многих менеджеров никакой разницы между рос-
сийскими и западными компаниями нет. Масса людей перете-
кает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-дирек-
тору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного
IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюд-
жетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в
«Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть,
только частотой поездок на конференции по обмену опытом.
Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же.
Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат
Престиж». Разница между успешными компаниями России и
Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, ко-
торый довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я
с такими не работаю — и думаю, что вы тоже.
E-xecutive: Существовало мнение, что разница между рос-
сийскими и западными компаниями в общем заключается в
том, что российская компания работает на сиюминутную
прибыль, а западная — на макропоказатели. Что вы думае-
те по этому поводу?
П.А.: Это абсолютно не так. Утверждение, что западные
компании работают на макропоказатели, не вполне коррект-
но. Оно выглядит правдоподобным, когда мы сидим в Рос-
сии и смотрим на их деятельность здесь — тогда да, войдя
Сообщество 29

на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожи-


дать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это
было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский ры-
нок в 1989 году, сказала, что гамбургер будет стоить 3 руб-
ля. Мы, дескать, не боремся за прибыль — нам интересен
рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций
McDonalds на Западе существенно выросла.
E-xecutive: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Ка-
кие подходы используете при найме персонала?
П.А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодате-
ля. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спра-
шиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?» Отве-
ты — в словесной форме — могут быть самые разные, но
истинных причин всего две — люди работают: а) за деньги,
б) ради удовольствия.
Тут возможны варианты. Например, вы наняли на рабо-
ту человека, который работает только за деньги, из кото-
рого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая
позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть
некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нуж-
но искать того, кто будет работать в большей степени для
удовольствия. Но правильный человек — это баланс. Всегда
должен быть баланс между удовольствием от работы и зар-
платой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал,
для себя это определили.
Карьерная заинтересованность нужна, но если говорить
про коллектив как таковой, про штат сотрудников — на-
пример, у меня 700 человек в магазине — отнюдь не все они
должны быть карьеристами. Все вокруг баланса. Выходя на
работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 ча-
сов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы,
от того товара, с которым он работает, от отношений в кол-
лективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между
деньгами и удовольствием.
30 Путь менеджера от новичка до гуру

Удовольствие от работы может быть разным: карьерный


рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольс-
твии важный элемент — на кого вы работаете. Люди, ко-
торые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компа-
ний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда
приходит работодатель и описывает параметры той или
иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигры-
вал и решил, что у него самого ничего не получится. При
этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и
сервиса. Вот баланс — важно не только найти правильно-
го человека, но еще получить удовольствие по ходу найма.
Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не
только зарабатывает деньги, но и заинтересовано в тебе
как в компании.
E-xecutive: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать
генеральным директором. Понятно, что любой хороший
директор по продажам должен обладать инструментари-
ем, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог
обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиен-
ты, которые ведут разговор о должности директора по
продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направ-
ления — за объем продаж и за маркетинг. Кто этот человек,
директор по продажам и маркетингу (иногда позиция назы-
вается «коммерческий директор»)? И может ли он стать
генеральным директором?
П.А.: В этом случае обратите внимание на должностные
обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь
часть функций маркетинга — например, определение цено-
вой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю,
что если человек отвечает за эти два направления, то мар-
кетинговые функции делятся пополам. Те, которые ближе к
продажам, отдаются продажам, а стратегической частью и
P&L занимается генеральный директор, потому что невоз-
можно контролировать одновременно P&L и продажи.
Сообщество 31

E-xecutive: Кросс-индустриальные переходы — сложны или


просты?
П.А.: Для меня — просты, потому что реальной разницы
между индустриями нет. Для того чтобы целиком окунуть-
ся в любой бизнес, нужно 3—4 месяца (2 — недостаточно,
4 — предел). И когда переходишь в компанию из близкой
индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают
на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы
же похожие, степень ответственности и требования макси-
мальны с самого первого дня. Когда переходишь из «дале-
кой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной
бизнес), несмотря на то, что все похоже, тебе дают некото-
рое время, чтобы освоиться в новой среде.
Публикация на основании выступления в рамках корпоративного
университета компании Ward Howell International.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Александр Тимошин, директор по стратегическому развитию
Менеджмент трейнинг интернешнл (MTI):
СЕО — это не просто представитель какой-либо функции, это человек,
обладающий набором определенных качеств и, безусловно, знаний.
В первую очередь лидерских качеств, так как это является одним
из необходимых условий при проведении изменений в компании,
а сегодня нет ничего более постоянного, чем изменения. Вопрос
знаний здесь, возможно, вторичен. Например, Джек Уэлч начинал
путь в своей компании (точнее, в одном из дивизионов General
Electric) как инженер-химик. В книге Коллинза «От хорошего к вели-
кому» описан руководитель компании, признанной по его критериям
великой, который начинал работать как юрист.
Александр Ковальский, директор ЗАО «АртСистема»:
Маркетинг — хорошая область, но, как сказал сам автор статьи,
претендент на CEO должен интересоваться смежными областями.
Мне кажется, что хороший генеральный директор должен иметь
понятие о том, что происходит во всех подразделениях предприятия.
В данном случае больше зависит от способностей самого челове-
ка, а не от сферы деятельности, из которой он пришел. К тому же
большинство топ-менеджеров имеют не одно образование.
Андрей Деревянский, директор компании VOXTEL (Великобритания):
Человек, делающий карьеру и ставящий себе целью достижение
должности высшего руководителя, скорее всего не ошибется, строя
32 Путь менеджера от новичка до гуру

свой путь по «лесенке» маркетинга. Но это будет далеко не самый


короткий путь. Самый прямой путь — организация собственного
бизнеса. Даже если он прогорит, вы навсегда останетесь гене-
ральным директором.

«Не читайте безумных книжек по маркетингу»


http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_3327/

Интервью с Борисом Вольпе, директором по маркетингу


компании SAP в странах СНГ и Балтии

Биографическая справка:
Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет
по специальности «Физика пластической деформации материа-
лов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте
структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взры-
ва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями,
руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых
технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г.
продолжил научную работу в Университете Торонто, получив сте-
пень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций
и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Нахо-
дясь за границей, занялся бизнесом — сначала в качестве менеджера
производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров
FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менедже-
ром по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компа-
нию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России,
а затем — руководителя региона Москвы и Центральной России. На
протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в
частности созданием аналитической функции, стратегией и плани-
рованием продаж, развитием системы продаж и управления дистри-
буцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где
занял должность начальника управления продуктов и маркетинга.
В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School.
В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.

E-xecutive: Борис, вы начинали как ученый-физик. Что при-


вело вас в маркетинг?
Сообщество 33

Борис Вольпе: Моя научная карьера развивалась стреми-


тельно, и в еще очень молодом возрасте мне удалось защи-
тить все мыслимые диссертации. Но позже, когда Совет-
ский Союз распался и физику перестали финансировать, я
решил принять приглашение Университета Торонто. Одна-
ко в университете мне не понравилось, и я решил попробо-
вать себя в бизнесе, сначала в Штатах. Позже, вернувшись в
Россию, я работал в компании Mars, затем меня пригласили
в «Альфа-банк».
E-xecutive: То есть у вас была неудачная попытка эмигри-
ровать?
Б.В.: Нет, идеи эмигрировать у меня никогда не было. Я рос-
сийский гражданин и принципиально никуда не уеду.
E-xecutive: С чего началась ваша работа на ниве марке-
тинга?
Б.В.: Мне приходилось заниматься маркетингом, как это
ни странно звучит, еще в науке, причем в такой, как физика,
да к тому же советская. Во всяком случае, я воспринимал
свою работу как маркетинг, потому что это было управление
идеями, ресурсами и людьми с точки зрения достижения
результатов. Мы продавали оборонным и промышленным
предприятиям Советского Союза различные продукты —
например, химически агрессивные среды. Нужно было идти
к директорам предприятий и объяснять, чем наша техно-
логия производства жидкости «икс» лучше, чем у других.
Кстати, в науке мы как организация зарабатывали очень
хорошие деньги на условиях хозяйственных договоров, и я
очень многому научился. Если честно, позже, начав изучать
маркетинг, я ничего радикально нового, кроме структури-
рованного знания по этому предмету, для себя не открыл.
E-xecutive: Существует мнение (в частности, его выска-
зала недавно президент российского отделения Microsoft
Ольга Дергунова), что проблемы российского маркетинга ко-
ренятся, помимо прочего, в существовавшем в Советском
34 Путь менеджера от новичка до гуру

Союзе уклоне в точные науки. Поэтому люди с техническим


образованием, которых сегодня в бизнесе большинство, хо-
рошо разбираются в выстраивании бизнес-процессов, но не в
потребностях клиента. Что вы можете ответить на это
как «физик в маркетинге»?
Б.В.: Я с этим радикально не согласен. Во-первых, я считаю,
что образование еще не делает человека гуманитарием или
математиком. Я сторонник позитивистского подхода и счи-
таю, что любое ремесло, а маркетинг в особенности, должно
базироваться на точных науках. Маркетинг — это вовсе не
гуманитарная дисциплина, это финансовая наука о том, как
получать прибыль. Вообще, для меня наук без цифр не бы-
вает. Психология, медицина, теория коммуникаций — это
прикладные, позитивистские науки с цифрами. У любой
науки должна быть логическая структура. Людям, полу-
чившим точное, позитивистское образование, проще мыс-
лить структурно, и я не верю, что они не могут быть кре-
ативны или что они хуже других разбираются в людях, не
понимают их потребностей. Если человек полноценен как
личность, в нем есть что-то еще кроме математической тео-
рии. Он может быть колоссально эффективен, в том числе и
с точки зрения качества мышления. Вы знаете, чем отлича-
ется гуманитарий от технического специалиста? Видя, как
взлетает самолет, он думает: «Как красиво, как грациозно».
А специалист смотрит и думает: «Так, угол наклона такой-
то, для этого ветра это нормально, тяга хорошая». То есть у
него есть целостное представление о том, как движется са-
молет, о том, как внутри него вертится турбина и т.д. У него
взгляд значительно богаче. И это не мешает ему восхищать-
ся красотой полета. Просто уровень его восхищения глубже.
Поэтому мне точная наука дала способность видеть бизнес
«рентгенологическим взглядом»: как он работает, как стро-
ить стратегию, где есть проблемы и где их нет. А это совер-
шенно необходимо.
Сообщество 35

E-xecutive: Какова же главная проблема маркетинга в Рос-


сии, на ваш взгляд?
Б.В.: Проблема нашего маркетинга в том, что у нас очень
много квазимаркетологов. Это люди, которые решили, что
маркетинг — то же самое, что и история КПСС, но немно-
го о другом. И вот они пытаются сделать дымовую завесу:
написали массу книжек, в которых ничего нельзя понять.
На мой взгляд, главное — не брать эти книги в руки. Ведь
настоящая наука очень прозрачна: когда я беру хорошую
книжку, к примеру, по геологии, я вижу, что она структу-
рирована и имеет правильный логический дискурс, мне
все в ней понятно (может быть, за исключением несколь-
ких терминов), хотя в геологии мне никогда разбираться не
приходилось. Если же книга плохая, это проблема книги, а
не геологии. Так вот, маркетинг в России тормозят как раз
квазимаркетологи, которые пытаются сделать из него полу-
искусство-полурелигию. А маркетинг на деле — это спокой-
ная, тихая позитивистская наука, которая включает в себя
конкретный набор компетенций, областей знания. В конеч-
ном счете маркетинг — это не наука, а просто суть бизнеса.
Если взять разные корпорации в различных отраслях, то
мы увидим, что маркетингом часто называют совершенно
разные функции — например, продажи и логистику.
E-xecutive: Квазимаркетологи — это исключительно тео-
ретики или также менеджеры в компаниях?
Б.В.: Это люди, которые не поняли сути или получили
квазиобразование, начитавшись таких же книжек. К со-
жалению, даже хорошие западные книжки по маркетингу
часто переводят на русский язык так, что они полностью
теряют суть, наполняясь безумными терминами. Мне
присылали на рецензию одну книгу западного автора. Эта
книга в оригинале была очень проста, но в переводе пре-
вратилась в кандидатскую диссертацию, она абсолютно
беспредметно изобиловала непонятными терминами, и
36 Путь менеджера от новичка до гуру

если бы я ее не читал на языке оригинала, то не смог бы


понять, о чем она.
Проблема в том, что у нас очень много неконцептуализи-
рованного маркетинга. По многим книгам и статьям видно,
что их авторы просто не умеют четко мыслить. Ведь если у
человека есть идея, ее можно изложить просто. Я сам защи-
щал диссертации, сидел в ученых советах и знаю, что если в
диссертации есть большая идея, то человек сможет четко и
структурно рассказать, в чем она состоит. Если же идеи нет,
тогда появляется большая и очень вязкая защитная оболоч-
ка из ничего. В математике или в физике, кстати, бредовую
книжку написать нельзя, потому что жесткая и саморегу-
лирующаяся система логики не позволяет выдвигать бре-
довые идеи. В гуманитарных же науках многие пытаются
такие идеи продвинуть. Это неэкологично по отношению к
маркетингу. На таких книгах надо бы ставить знак «Вредно»
и «Не брать в руки». Надо читать первоосновы и слушать
людей, которые что-то действительно сделали.
E-xecutive: Кстати, о непонятных терминах. В пресс-рели-
зе о вас написано, что вы внедряете принципы «интегриро-
ванного реляционного маркетинга». Что это такое?
Б.В.: Не знаю, но могу догадаться. (Улыбается.) Есть анг-
лийское понятие relations marketing — это маркетинг, осно-
ванный на отношениях. Мы работаем в сфере B2B*, а это
самый сложный сегмент, потому что здесь человек, прини-
мающий решения, принимает их в сумме своих ролей. Он
должен интегрировать эти роли и принять решение. Поэ-
тому здесь нужен интегрированный маркетинг, который
будет включать компоненты какого-то личностного, в хо-
рошем смысле слова, эмоционального подхода. Мы пыта-
емся сейчас сделать наши решения более эмоциональны-
ми, чтобы люди поняли, что они будут просто получать

* Business to Business (англ.) — сектор рынка, осуществляющий работу с


корпоративными клиентами.
Сообщество 37

эмоциональное удовольствие, когда на экране увидят все


20 филиалов своей компании, как у них сегодня повышает-
ся поток клиентов или растут продажи. Вот что имеется в
виду. Это прежде всего маркетинг, основанный на отноше-
ниях, на общем контексте, на общих ценностях.
E-xecutive: Много ли в маркетинге в вашей отрасли сегодня,
с практической точки зрения, «нехоженых дорожек»?
Б.В.: В любом бизнесе есть много нехоженых дорожек, а на
всех хоженых уже стоят конкуренты. Конкурентное пре-
имущество — это скоропортящийся товар, любую идею быс-
тро имитируют, подделывают. Я пришел в компанию SAP в
очень интересное время, когда она глобально становилась
более «маркетинговой», в хорошем смысле этого слова. Это
этап развития, который проходят компании во всех отрас-
лях. Например, в 70-е годы на Западе никто даже и не слы-
шал, чтобы в розничных банках работали маркетологи. В то
время отрасль еще не достигла зрелости. Когда банковская
платформа стала гибкой и понятной и деньги как ресурс
появились в достаточном количестве, перед банками встала
задача повышать прибыль в условиях, когда бизнес-модели
были фактически одинаковыми, или придумывать новые.
Им пришлось бороться за клиентскую базу, учиться делать
клиентов более прибыльными, а это и есть маркетинг. Если
мы сейчас возьмем розничные коммерческие банки, конку-
рентное преимущество там строится только на маркетинге.
Все остальные ресурсы у всех одинаковы: деньги, IT-сис-
темы и т.д. Успешность строится на умении банка донести
до людей какую-то большую идею. В нашей отрасли сейчас
происходит то же самое. С развитием Интернета решения
становятся более простыми и открытыми, а их архитекту-
ра — более сложной. Конкурентное преимущество в нашей
отрасли теперь создается из умения донести до руководи-
теля предприятия преимущества твоего IT-решения, твоей
системы управления.
38 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Какие перемены вам пришлось осуществить по


вступлении на нынешнюю должность?
Б.В.: За прошедшие полтора с лишним года мы вместе с ге-
неральным директором компании SAP Алексеем Шлыковым
существенно преобразовали маркетинговое направление.
Точнее говоря, просто сделали все по-другому. Маркетинг,
который традиционно был в нашей компании слабой, поддер-
живающей функцией к PR, сейчас стал ключевой функцией,
которая двигает бизнес и отвечает за стратегию компании.
Естественно, это делается в очень тесной кооперации с ком-
мерческим департаментом, с консалтингом, со всеми други-
ми функциями. Маркетинг, как мне представляется, начина-
ет играть консолидирующую роль, предлагая стратегии, ана-
литику рынка, разные средства по привлечению клиентов.
E-xecutive: Легко ли сотрудники компании приняли осу-
ществляемые вами изменения?
Б.В.: Поначалу чувствовался скепсис, но у меня есть опыт
управления изменениями, и я был готов к этому. Вынести
скепсис легко, когда знаешь, что ты прав, и когда есть люди,
которые разделяют твое мнение. Поначалу многие говори-
ли: «Ну что вы, ведь мы компания, продающая интеллекту-
альный продукт, а вы предлагаете телемаркетинг*. Никогда
в жизни на территорию SAP не ступит телемаркетолог!» Но
сегодня мы уже используем широчайший спектр маркетин-
говых средств, и всего за год для наших уважаемых коллег
из коммерческого отдела это стало привычной практикой.
Мы работаем теперь вместе, и это очень хорошо, когда мар-
кетинг и сейлз — одна функция с точки зрения бизнес-про-
цесса. Другими словами, мы выстроили сквозные бизнес-
процессы, которые объединяют маркетинг, коммерческий
блок, клиентский блок и т.д. За счет этого мы работаем эф-
фективно — расширили клиентскую базу, выходим в новые
отрасли и сегменты.

* Продажи по телефону.
Сообщество 39

E-xecutive: Какие маркетинговые средства сейчас использу-


ет компания?
Б.В.: Мы используем разные инструменты, стараясь под-
держивать баланс между ними. Поддерживаем текущую
клиентскую базу, пытаемся чаще напоминать клиентам о
том, что мы есть. Проводим большие рекламные кампании,
причем для России — чисто российские. С прошлого года
мы не размещаем никакой глобальной рекламы без глубин-
ной локализации. Используем интерактивные средства, до-
носим информацию до потенциальных клиентов визуально,
коммуникативно, на примерах наших партнеров и клиен-
тов. Используем самые разные средства, связанные с уже
упомянутым телемаркетингом, — используем cold calling*,
чего в этой индустрии никто до нас не делал. Команда очень
хорошо обученных сотрудников контакт-центра звонит по-
тенциальным клиентам и в течение 2—3 минут уже может
их заинтересовать нашим предложением, назначить встре-
чу с экспертной группой или менеджером.
E-xecutive: Существует мнение, что в результате затянув-
шегося поглощения PeopleSoft компанией Oracle эти компа-
нии существенно сдали свои позиции в конкурентной борьбе
на рынке корпоративных IT-решений. Сказалось ли усиление
позиций SAP на вашей работе?
Б.В.: У PeopleSoft и JD Edwards, двух компаний, которые
поглотила корпорация Oracle, насколько мне известно, раз-
вернутой клиентской базы в России и странах СНГ не было.
Эти две компании не были особенно активны на нашем
рынке, здесь они в основном обслуживали своих глобаль-
ных клиентов, поэтому поглощения не привели к какой-то
существенной динамике на рынке. Я также не думаю, что
и в глобальном масштабе поглощения, предпринятые

* Практика первичного визита или звонка продавца потенциальному клиенту


исключительно по инициативе продавца с целью продажи своих товаров или
услуг.
40 Путь менеджера от новичка до гуру

компанией Oracle, станут в ближайшее время серьезным


фактором, влияющим на нашу работу. Кроме того, хотя
Oracle и является одним из наших серьезных конкурентов в
области решений, мы используем базы данных, а также не-
которые инфраструктурные решения Oracle. В науке о стра-
тегии бизнеса сегодня это называется «коопетиция» — кон-
куренция и кооперация. В целом, я думаю, конкурентный
ландшафт на нашем рынке не изменился.
Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Марина Вишнякова, директор по консалтингу, cоветник президента
по HR, партнер компании PM BUREAU (группа компаний «Уникум»):
Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то из-
начально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим
мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для
многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неодно-
значности результата при смешивании одних и тех же компонентов.
Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь —
и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на
скорость — и получает время в пути. И точность результата зависит
только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА
настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое
зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности сме-
шивающего, от погоды в момент смешивания, и главное — от Божьего
промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же
рецепту дает разный результат — об этом есть тьма сказок, анекдотов и
былей. Так вот — про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к фор-
мулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо
«рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие
карты сбалансированных показателей в этом не подмога!
Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический
центр»:
Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а
определений маркетинга несколько десятков), является лишь од-
ним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места,
в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле
маркетинга — интегрирующая функция, функция всего предприятия и
т.п., либо о профиле узком — продажи, продвижение и т.д. Место же
среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому
в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а
где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например,
Сообщество 41

тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал


«скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой
специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать,
коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания
должна быть гибкой, креативной, проактивной и т.п. Отсюда выход
на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации
и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не
так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.

100 дней в новом бизнесе:


управленческий серфинг
http://www.e-xecutive.ru/career/newfolder3051/article_2160/

Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным


директором инвестиционной компании Basis

Биографическая справка:
Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил пси-
хологический и юридический факультеты МГУ им. М.В.Ломоносова.
Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business,
курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил биз-
нес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управле-
ние персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел
президентскую программу подготовки управленческих кадров для
народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Пра-
вительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-ме-
неджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA
Poleff & Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил
сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997—1998
гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является
членом правления, директором управления по работе с персоналом
компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал
генеральным директором инвестиционной компании Basis.

E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с


управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях*. Что
побудило сменить не только компанию, но и индустрию?
* FMCG (англ.) — Fast Mooving Consumers Goods, сфера товаров массового спроса.
42 Путь менеджера от новичка до гуру

Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что


с огромной любовью и трепетом отношусь к компании
«Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и
инновационных на российском рынке, лучшей в моем про-
фессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось по-
нимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи,
выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался
выполнить все задачи, поставленные передо мной акцио-
нерами в 1998 году: за это время компания объединила 23
завода, построила систему управления этими активами,
вышла на NYSE* с IPO**, сформировала одну из лучших на
рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возмож-
ность поучаствовать в этих проектах.
Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к прода-
же Danone, я понял, что компания перешла на совершенно
новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал свое-
го желания со временем перейти из HR в общий менедж-
мент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изу-
чил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму
кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в
своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но
после масштаба и сложности задач, над которыми я работал
в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке
проект достаточно интересный, который мог бы стать но-
вым профессиональным вызовом.
E-xecutive: Каким образом сформировалось ваше решение о
переходе в инвестиционную компанию Basis?
Д.К.: Со своими нынешними российскими и западными
партнерами я долгое время работал в качестве консультан-
та по России. Когда проект стал расширяться, закономерно
появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понима-
ем, почему бы нам не работать вместе на другом уровне?

* New York Stock Exchange — Нью-Йоркская фондовая биржа.


** Initial Public Offering (англ.) — первичное размещение акций компании на бирже.
Сообщество 43

И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным


директором и членом совета директоров управляющей ин-
вестиционной компании Basis.
E-xecutive: Чем вас привлекла компания Basis как возмож-
ность для продолжения карьеры?
Д.К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность дока-
зать, и прежде всего самому себе, что я не только могу быть
хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создать
новый бизнес и руководить им. Дальше совершенствовать-
ся в HR можно, но для меня это не будет новым опытом.
А впереди еще, Бог даст, лет двадцать активной профессио-
нальной жизни, и хочется потратить это время на создание
чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес
или свою карьеру по наследству не передашь.
В качестве генерального директора я курирую все основ-
ные направления деятельности компании Basis — прямые
инвестиции в области сетевой розничной торговли, ком-
мерческого строительства и производства. Наша компания
хотя и достаточно молодая, но состоит из очень сильных
профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в
области инвестиций. Возможность руководить такой ком-
панией и развивать новые для рынка проекты — интерес-
ная профессиональная задача.
E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением,
а целой компанией — насколько это сложнее, а может быть,
и легче оказалось для вас?
Д.К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми
для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была
прекрасная возможность практиковаться в управлении ли-
дирующими в своих секторах компаниями, так что на чу-
жих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не мо-
жет полностью застраховать от ошибок собственных, но он
помогает максимально результативно осуществлять любой
проект. Что касается управления одним функциональным
44 Путь менеджера от новичка до гуру

подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчине-


нии находилось около 245 человек, а это почти самостоя-
тельная фирма.
Принципиальное отличие — в другом уровне ответ-
ственности: в ВБД большинство решений были коллеги-
альными — принимались правлением или советом дирек-
торов. В Basis всю ответственность за принятые решения
мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски,
но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь
соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект,
поскольку за каждое решение несу уже не только професси-
ональную, но и финансовую ответственность.
E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли?
Был ли этот переход для вас сложным психологически?
Д.К.: За годы своей профессиональной деятельности я вы-
работал определенную методику, которая позволяет мне
быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи
по первому университетскому образованию клиническим
психологом, я научился многим приемам, которые позволя-
ют мне чувствовать себя комфортно практически с любым
человеком. Существует множество различных техник, поз-
воляющих входить в контакт с разными людьми: начиная с
НЛП — так называемые техники подстраивания — и закан-
чивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты —
анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение
структуры общения. А далее применяются техники эмоци-
ональной подстройки: с каждым членом команды необхо-
димо найти ту систему обмена информацией и построения
общения, которая для него наиболее комфортна. Таким
образом, вы одновременно играете несколько партий. Так
же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Напри-
мер, мне приходится общаться с человеком с правильной,
прекрасно поставленной речью, очень четким, структу-
рированным мышлением и несколько дистанцированной
Сообщество 45

системой общения. Но на том же проекте со мной работа-


ет человек, предпочитающий гораздо более неформальное
общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел
общий язык с другим человеком, поэтому необходимо на-
страиваться на волну каждого игрока в команде.
Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-
поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и
нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя
некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной
поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что пере-
ход прошел для меня в рабочем режиме.
E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что
необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?
Д.К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия
внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые
игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на кото-
ром начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь
просмотреть всю аналитику за последние несколько лет.
Огромное количество времени занимают финансовые воп-
росы: в процессе инвестирования постоянно происходит
оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили ин-
формацию, окончательное решение остается за тобой.
E-xecutive: Помог ли опыт HR’а в установлении отношений
с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?
Д.К.: Опыт не просто помог — я думаю, без него в прин-
ципе невозможно было бы руководить подобного рода
проектами, поскольку человеческий фактор в успешности
бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком
случае пока...
E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к
руководителю управления по работе с персоналом и к руко-
водителю целой компании? Что общего и какие различия?
Д.К.: И тот и другой обязательно должны обладать стра-
тегическим мышлением и навыками управления, которые
46 Путь менеджера от новичка до гуру

позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба


должны быть харизматическими личностями, нести опре-
деленный заряд энергии окружающим. Это не значит, что
ты должен нравиться всем окружающим — это значит, что
по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но
в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответс-
твенность принятия решений на себя.
E-xecutive: Помните ли вы свое первое впечатление от объ-
ема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие
знания рынка инвестиций?
Д.К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя
Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на ра-
боту в крутую юридическую компанию. Партнеры принес-
ли ему несколько ящиков, доверху набитых документами,
и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом
он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в
моем случае еще добавилась необходимость встречаться с
десятками людей в России и за границей. До сих пор мой
режим работы — с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные
дни: оставляю время для семьи.
Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая
специализация, которую я получил в Академии народного
хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще
раз перечитать и, самое главное, много слушать более под-
готовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю
новой информации раза в два больше, чем год назад.
E-xecutive: Переход с руководящей, но не первой позиции
в лидирующей на рынке компании на первую позицию в
менее известной — это ступень вверх или можно сказать,
что это горизонтальное перемещение?
Д.К.: Для меня это ступень вверх по одной причине: такой
переход развивает меня профессионально и дает возмож-
ность получить новый опыт. Вернуться в большую ком-
панию никогда не поздно, но создать свой проект — более
Сообщество 47

заманчивая цель для меня. Проработав довольно долго


в крупной компании, я не испытываю комплекса прина-
длежности к большому бизнесу, что бывает характерно для
менеджеров в начале профессионального пути — этакий
эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия,
потому что слон остается слоном, а мышонок может за се-
кунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу
в голове, что большинство нынешних крупных компаний
тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энту-
зиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через
пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы
построили тот большой проект, о котором я сейчас только
думаю.
E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали свой управлен-
ческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается
от стиля, который вы практиковали, будучи директором
управления по работе с персоналом ВБД?
Д.К.: Я практикую демократизм в отношениях и вместе с
тем жесткую систему постановки целей и контроля их вы-
полнения. Для всех участников проекта должна существо-
вать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и
за каждым блоком закрепляется определенный специалист,
который и несет за него ответственность. Но мы вместе об-
суждаем, что и в какие сроки должно быть сделано, и офор-
мляем выработанные решения в виде некого action-плана,
выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важ-
но не на людей надавить, а очень жестко поддерживать са-
модисциплину. Я пытаюсь приучить людей к тому, что они
всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне,
если у них возникают какие-либо вопросы или трудности.
Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказы-
вается упущена, я их наказываю. Такого подхода к управле-
нию людьми я придерживаюсь и как HR, и как генеральный
директор.
48 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: К чему труднее всего подготовиться при пере-


ходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы
предложить какие-то правила или советы?
Д.К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и челове-
ческую непорядочность. Любой новый руководитель, при-
ходя в компанию, попадает в круговорот интриг и дележа
сфер влияния, независимо от своего желания и компетен-
ций. Самое сложное — не потерять при этом правильного
ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один —
полагаться на свой опыт и интуицию.
E-xecutive: На ваш взгляд, насколько универсальна функция
менеджера? Зависит ли она от той области, в которой че-
ловек работает?
Д.К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным
складом характера, чертами личности и знаниями, он
сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, неза-
висимо от того, занимается ли он электростанциями или
кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание
логики маркетинга и продаж и навыки общего менедж-
мента (система постановки целей, построение мотивации,
контроля).
E-xecutive: У вас очень солидный опыт в плане образования.
Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-
образование?
Д.К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени.
На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова
Ленина: «Учиться, учиться и учиться — значит зарабаты-
вать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе
остановиться в собственном развитии хотя бы на год — зна-
чит потерять свои позиции. Для меня период вузов и МВА
прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на прак-
тике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через
пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо прихо-
дить с опытом управления собственным бизнесом.
Сообщество 49

E-xecutive: В чем преимущества западного образования


перед российскими школами? Как полученные за границей
знания помогают на практике?
Д.К.: Основное отличие — в подходе: западные програм-
мы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не
столько образование, сколько некий бизнес-проект, ко-
торый продается, и если программа становится неинте-
ресна, ее не покупают, то она моментально реагирует на
запросы аудитории и меняется. Русский МВА тяготеет
пока к традиционному, университетскому образованию,
российские программы живут по стандартам, установ-
ленным Министерством образования. И это первый
серьезный недостаток российского бизнес-образования.
Вторая большая ошибка заключается в том, что русские
школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе
не позволяют западные школы МВА. На Западе для того,
чтобы стать слушателем, ты должен представлять опреде-
ленную профессиональную ценность для тех людей, кото-
рые будут учиться вместе с тобой, поскольку программы
построены таким образом, что примерно половина полу-
ченных знаний исходит от преподавателей, но остальное
слушатели получают сами от работы в своей группе, сов-
местного решения кейсов и т.п.
Я бы порекомендовал российским школам не гнаться за
количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы
можно было сказать, что выпускники этой школы — дей-
ствительно высококлассные менеджеры, даже если школа
выпускает их всего 10 в год.
Разумеется, западное бизнес-образование очень помога-
ет в моей профессиональной деятельности. Западные про-
граммы МВА — это некий сублимированный опыт всех
мировых ошибок. Любой рынок развивается по определен-
ным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все
возможные варианты развития событий.
50 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карь-


еры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувс-
твом, что выше идти некуда?
Д.К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень
четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или
20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать
проект, полезный для общества и обеспечивающий мою фи-
нансовую независимость, и кроме этого, консультировать
новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я
приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать:
это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои
знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое
главное — достигая всего этого, очень хочется сохранить
крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с
кем разделить радость хорошо пройденного пути.
Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Лариса Иршинская, советник заместителя руководителя
Федерального агентства по энергетике:
Мой богатый жизненный опыт говорит, что при наличии в человеке
двух качеств — настойчивости и системности — он может добиться
всего, чего захочет. Вот это вы и должны сделать — чего-то захотеть.
А дальше смотреть: этот вариант меня к цели подвигает, значит,
вперед! На самом деле самая большая беда русского человека (это
не я утверждаю, это социологические исследования) — отсутствие
четких жизненных устремлений, сверхидей и т.д. Мечты, если хотите.
Есть четкая закономерность: чем выше задачу ты себе ставишь, тем
большего и добиваешься. А интересное, масштабное дело и карьеру
можно строить в любом месте, причем все зависит только от тебя
лично и благоволения Верховного (я говорю об удаче!).
Илья Серов, директор по маркетингу United Bakers:
Вспомните пирамиду Маслоу: физиологические потребности — бе-
зопасность — социальные потребности — потребность в уваже-
нии — потребность в самовыражении. Ваши настоящие потребности
определяются этапом карьеры, на котором вы находитесь в данный
момент. Например, если вы начинающий специалист, то скорее всего
вас будет наиболее интересовать безопасность и защищенность.
В этой ситуации человек стерпит даже начальника-самодура. Если
вы состоявшийся и уверенный в себе профи, то вас будут интере-
совать проблемы уважения и самовыражения.
Сообщество 51

100 дней в новом бизнесе: от продуктов


сложных к сложному маркетингу простых
продуктов
http://www.e-xecutive.ru/career/newfolder3051/article_3237/

Интервью с Лидией Гречиной, директором по


маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт»

Биографическая справка:
Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический
факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более че-
тырех лет работала на различных должностях в московском
представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла
должность директора по маркетингу в представительстве кор-
порации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский
агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по
маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
E-xecutive: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе.
Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?
Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для
меня, как и для любого профессионала, всегда было важ-
но двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен
и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в
IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за преде-
лами IT-рынка, получить представление о других отраслях
экономики, расширить профессиональные знания и опыт в
маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в
сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято
называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на
опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг — самый полно-
функциональный и интересный, и это действительно клю-
чевая функция в организации. В компаниях сектора В2В,
куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое
место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компа-
нии, уровня конкуренции в отрасли и других факторов
52 Путь менеджера от новичка до гуру

маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наде-


лять самым разным смыслом. Также широта задач зависит
от того, является ли компания представительством запад-
ной структуры или локальной организацией. Но, по моему
опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит
перед маркетингом менеджмент, — создать среду, в которой
служба продаж сможет комфортнее и эффективнее прода-
вать продукт или услугу, обеспечить различные каналы
коммуникаций между существующими и потенциальными
клиентами и службой продаж, вооружить «продажников»
необходимыми маркетинговыми инструментами для убеж-
дения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в
основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых
компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-плани-
рующей функцией, но чаще всего функцию разработки стра-
тегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя
другие подразделения компании, под маркетингом понимая
только коммуникативную часть четырех «P»*. В «Агросе» я
занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою
компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг
создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю
за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по
разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж,
стратегии распределения продуктов, аналитике принимают-
ся здесь же, в отличие от условий работы западного пред-
ставительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине:
здесь существует производство, а значит, и новые просторы
для решения профессиональных задач, тем более что агро-
промышленный сектор — одна из наиболее динамично раз-
вивающихся сегодня отраслей.
E-xecutive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индус-
трии от маркетинга в FMCG?

* 4P маркетинга — product, price, place, promotion (товар, цена, распределение,


продвижение).
Сообщество 53

Л.Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят


от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют
определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому
в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для одних IT-
продуктов основной целевой аудиторией является корпора-
тивный сектор (такие продукты и услуги продает компания
Oracle), для других конечными пользователями являются
физические лица (например, это касается цифровых фотоап-
паратов), для третьих — и физические, и юридические лица
(например, для принтеров, ноутбуков). У многих IT-произ-
водителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом
портфеле присутствуют все типы продуктов.
В FMCG целевая аудитория — это миллионы обычных
людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG
и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой по-
купки и потребления, особенностью принятия решения о
покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с
целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупают-
ся реже, на принятие решения влияют технические харак-
теристики продукта, доверие к производителю, надежность.
Стоимость продукта относительно высокая, покупки про-
исходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются
часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта
достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлека-
тельность торговой марки, упаковка и опыт первичной по-
купки. В связи с этими особенностями продукта и целевой
аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доми-
нируют такие составляющие, как реклама (как эффектив-
ный инструмент по построению узнаваемости бренда и ло-
яльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для на-
иболее привлекательного представления продукта на полке
магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения пер-
вичной покупки; большое внимание уделяется разработке
упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT
54 Путь менеджера от новичка до гуру

широко используются различного рода мероприятия, семи-


нары, выставки для демонстрации продукта и его возмож-
ностей, консультации IT-специалистов, интернет-сайты
для предоставления технической информации и общения с
потребителями, адресные рассылки, PR.
E-xecutive: С какими трудностями вам пришлось столк-
нуться при смене работы?
Л.Г.: Помимо всяких новшеств, которые сваливаются на тебя
в связи с переходом в другую компанию — незнакомые про-
цессы, новые люди, другая корпоративная культура, — воз-
никает огромный объем информации, связанный со специ-
фикой отрасли, производства, терминов. При этом ты сам
хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных
вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в
первое время возникает неприятное ощущение собственной
некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточ-
но стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала,
привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто
не дает тебе много времени на раскачку. В «Агросе» за первые
две недели интенсивной работы у меня сложилось впечатле-
ние, что я работаю уже как минимум три месяца, — такой
объем информации приходилось переваривать и такой объ-
ем действий совершать. Правда, мне очень повезло, потому
что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался
весь руководящий состав компании и как раз обсуждались
текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обуче-
ние проходило в работе. Но основной плюс — все это очень
интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень актив-
но двигаешься вперед. За полгода работы в другой компании,
в другой отрасли я узнала очень много нового, расширила
свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по
смежным областям, освоила основные принципы работы
этого значительного и динамичного сектора российской эко-
номики. Это очень полезно как для моей карьеры, так и для
Сообщество 55

личного развития. Если говорить о сложностях при смене ра-


боты, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях
в организации бизнеса западной и российской компании.
Особенностью работы в представительстве западной ком-
пании являются четко установленные для всех сотрудников
процессы и правила. Все они максимально продуманы и ори-
ентированы на мировые бизнес-стандарты, что положитель-
но влияет на организацию и условия работы. В российских
компаниях организация работы имеет несколько антрепре-
нерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть
сама культура бизнеса в России является менее устоявшей-
ся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что
есть возможность влиять на более широкий круг решений и
видеть реальные результаты.
E-xecutive: Какой совет вы могли бы дать специалистам,
столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?
Л.Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область
или индустрию, необходимо максимально быстро освоить-
ся и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о
новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важ-
но правильно себя повести в коллективе, какую бы долж-
ность вы ни занимали. Основной совет — не надувать щеки,
не строить из себя большого начальника, а выстраивать
отношения со всеми сотрудниками компании и как можно
больше спрашивать, если вы чего-то не знаете.
Вторая проблема, с которой, например, все время стал-
киваюсь я сама, — это желание «изменить мир за час» и,
как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает
дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посове-
товала умерить свое усердие и требования к собственной
эффективности и результативности. Возникает опасность
перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим,
ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не
надо проверять пределы своего организма.
56 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре по-


строения IT- и агрокомпании?
Л.Г.: В IT-компаниях помимо службы продаж, которая явля-
ется важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих
ролей играет техническая служба, то есть отдел по подде-
ржке программных продуктов и оборудования. Производс-
тва как такового в IT-компании может и не быть. Например,
компания — системный интегратор лишь оказывает услуги
по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном
же комплексе, во-первых, значительную роль играет произ-
водство, во-вторых, большое значение имеет логистика,
а также бэк-офис*, так как количество заказов огромно.
E-xecutive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли
он от стиля руководства на предыдущем месте работы?
Л.Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным прин-
ципам управления я научилась у своих руководителей в
Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно
назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать сво-
их сотрудников на выполнение задания путем доверия и
большой доли ответственности. Так управляли мной, давая
много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почув-
ствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала
самостоятельность в принятии решений и всю полноту
ответственности за них. Это не позволяет подвести руково-
дителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее
работать мне самой, и того же я жду от своих подчиненных.
Если доверие, ответственность, результат человека не ин-
тересуют, а ему нужно административное руководство, то,
возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть
в своей команде. Я стараюсь замечать все успехи своих со-
трудников и не слишком ругать их за ошибки. Безуслов-
но, существует определенный цикл развития сотрудников.

* Back-office (англ.) — подразделения компании, обеспечивающие операционную


деятельность: административные службы, IT, HR и бухгалтерия.
Сообщество 57

Новички требуют большего коучинга, большего контроля.


Но как только человек выходит на какой-то определенный
уровень и становится заметно, что ему можно доверять,
создание таких условий максимально развивает и мотиви-
рует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профес-
сионализм вырастают в разы именно при таком подходе.
E-xecutive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь
ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?
Л.Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что
в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей
работой. Первое время я уходила домой в 10—11 часов вече-
ра каждый день, но для меня это нормальный режим работы
на новом месте, тем более что времени на раскачку практи-
чески не было. Сектор FMCG более конкурентен и динами-
чен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы,
этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я
не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только не-
давно у меня стало получаться более планомерно строить
свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.
E-xecutive: Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-
то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы
чего-то достичь?
Л.Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то гло-
бальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться
в ситуации и установить стратегическое направление де-
ятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпри-
нимать более серьезные, осознанные шаги, которые долж-
ны принести практические результаты в ближайшем буду-
щем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в
«Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40%.
Была разработана стратегия развития направления, вклю-
чая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рас-
смотрены различные варианты портфеля брендов — также с
расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения
58 Путь менеджера от новичка до гуру

результатов по каждому из вариантов, разработан план ра-


боты по запуску нового бренда. С точки зрения развития
продуктового ассортимента — запущена новая линейка
куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под
одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры
продукции — с точки зрения конкурентоспособности и эко-
номической эффективности. Для стимулирования продаж по
моему направлению были разработаны и проведены продук-
товые тренинги для службы продаж, разработаны стандар-
тные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена
программа ежемесячного нематериального поощрения под-
разделений и отдельных менеджеров службы продаж за луч-
шие результаты по выполнению плана. Совместно со службой
продаж были разработаны планы развития территорий, пе-
ресмотрена практика стимулирования партнеров на объем.
E-xecutive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карь-
ере, на чем вы могли бы остановиться?
Л.Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут
измениться через какое-то время, так как я все время про-
веряю их на соответствие самому важному критерию: дей-
ствительно ли мне это нужно? Пока генеральное направ-
ление моей карьеры и, соответственно, область професси-
ональных интересов те же, что и пять лет назад, — общее
управление бизнесом. Это может быть роль генерального
директора какой-либо компании либо собственный бизнес.
В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна
возможность решать интересный круг вопросов, макси-
мально широкий и важный для развития компании, учас-
твовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать
у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя ог-
ромную ответственность, дополнительные риски, быть го-
товой к нестабильной ситуации, очень важно найти коман-
ду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть,
лет через пять все это совпадет и я буду морально готова
Сообщество 59

начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта,


узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компа-
ниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса.
E-xecutive: Чему вы уже научились за время работы в качес-
тве руководителя по маркетингу?
Л.Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг — это функция,
которая взаимодействует со всеми службами внутри ком-
пании, и для достижения успеха необходимо строить свою
деятельность и коммуникации как можно более плотно и
согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по
себе не может существовать, это одна из основных функци-
ональных областей, которая определяет стратегию компа-
нии и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно
создать понимание роли маркетинга внутри компании, до-
нести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сде-
лать всех сотрудников немного маркетологами.
Беседовала Ирина Чемоданова, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Гамид Костоев, директор по маркетингу Avaya Communications:
Маркетинг на потребительском рынке и маркетинг на B2B-рынке
не просто различны — они отличаются именно КАРДИНАЛЬНЫМ
ОБРАЗОМ. Тезис о том, что «и там тоже люди», звучит, извините,
не очень профессионально. Поверьте, одно и то же теплокровное
существо, листающее глянцевый журнал и воспринимающее рек-
ламу зажигалок, и оно же, сидящее на корпоративном закупоч-
ном комитете, — мыслит, воспринимает и действует СОВЕРШЕННО
ПО-РАЗНОМУ. Эти два макрорынка — разные миры. Отличается все:
прежде всего decision making и мотивация в его процессе, роль полу-
шарий человеческого мозга (в B2B мы имеем на 99% сознательный
процесс — сравните с «импульсными» решениями в FMCG). Наличие
скрытых мотиваций (каждый decision maker — «мишень»). Иная тех-
нология принятия решений — комитетная и итеративная. Иная роль
бренда — в отличие от FMCG здесь сильный бренд не гарантия продажи,
а лишь пропуск на переговоры. Иные требования к маркетинговым
комуникациям — необходима «длинная история», интерактив, показ
товара в действии и т.п. Иные барьеры восприятия (низкое потребление
маркетинговых инструментов). Иное управление продуктом и ценооб-
разование (upgrades etc). И вообще — иное понятие продукта (продукт
не есть только продаваемая вещь, он реально — сумма этой вещи, ее
поддержки, ее роли во взаимодействии со смежными вещами и т.п.).
60 Путь менеджера от новичка до гуру

«Телевидение — бизнес, из которого не уходят»


http://www.e-xecutive.ru/success/article_1111/

Интервью с Романом Петренко, генеральным директо-


ром телеканала СТС*

Биографическая справка:
Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. — бренд-
менеджер компании Unilever. С 1993 г. — управляющий портфелем
торговых марок компании Mars. С 1997 г. — директор по марке-
тингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в
качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал
генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерально-
го директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.

E-xecutive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, теле-


видение — обычный бизнес? То есть можно ли после управ-
ления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат,
и наоборот?
Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ
немного издалека. Телевидение — довольно нестандарт-
ная индустрия, поскольку в России оно никогда не рабо-
тало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших
проблем — я имею в виду СТС — в том, что государство до
сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рас-
сматривает данную индустрию исключительно с позиции
своей информационной безопасности. Поэтому на рынке
господствует то, что я называю «субсидируемая олигопо-
лия»: государству принадлежит половина эфира, оно конт-
ролирует в этой индустрии 65% всех национальных денеж-
ных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию,
которая как бизнес никогда не функционировала, практи-
чески не было притока свежей крови из каких-либо дру-

* На момент выхода книги Роман Петренко занимает должность генерального


директора телеканала ТНТ.
Сообщество 61

гих отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек.


Американский акционер, которому в тот момент прина-
длежало 100% собственности СТС, пришел на российский
рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда
возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно
серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего
оказалось, что именно классических управленцев в этой
сфере, скорее всего, нет.
Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что
управление телевизионным каналом, по крайней мере в
модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на
управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в
то, что менеджер — это универсальная специальность, он
может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отрас-
левая специфика, которой универсальный менеджер может
овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер — это
«конвертируемый» менеджер.
Вообще, несмотря на то что российское телевидение ни-
когда не было бизнесом в классическом понимании, управ-
ление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями
и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам
довольно много — под это было «заточено» практически
все телевидение. Управление с целью сгенерировать допол-
нительную ценность для акционеров — для российского те-
левидения концепция новая, поэтому, соответственно, ме-
неджеров такого калибра, способных управлять компанией
для достижения именно этой цели, не так много.
E-xecutive: Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем
как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?
Р.П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу
отрасль исключительно с позиций информационной бе-
зопасности. У меня были разговоры и в министерстве — в
частности, я выступал на российско-американском «круг-
лом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне
62 Путь менеджера от новичка до гуру

оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и


радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближай-
шее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего
с тем, что государство не чувствует своей безопасности. На-
пример, из речи Лесина можно было понять, что льготами
и субсидиями для государственных каналов пользовались
не только государственные каналы, но и отдельные частные
каналы тоже — он имел в виду НТВ. А потом НТВ исполь-
зовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто
ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что
особого облегчения нашего положения я не ожидаю в тече-
ние где-то следующих двух лет как минимум.
E-xecutive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к
вашей истории успеха.
Р.П.: Скажу честно — я никогда не думал, что буду работать
на телевидении. Моя последняя должность была Marketing
Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рек-
рутерской компании, от них я впервые услышал название
этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и
совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль
для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покуп-
кой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один
на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя,
но мне было предложено перейти на сторону продавца.
Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это
странной идеей, но затем последовало двухмесячное об-
щение с акционерами канала — компанией StoryFirst
Communications, — в результате которого я понял, что могу
что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое
в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового
менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуа-
ции как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух
месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно
рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный
Сообщество 63

переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль


и новая позиция. Но буквально через две недели мне каза-
лось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же
погрузили в колоссальное количество проблем.
E-xecutive: Пришлось ли сразу заниматься решением кадро-
вых вопросов?
Р.П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех
пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время
я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал
в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы,
менеджеры первой волны, время от времени все вместе вы-
езжали за город и проводили там два дня, чтобы понять,
в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческо-
го телевидения, и многим идея использования телевидения
для зарабатывания денег казалась кощунственной. В тече-
ние 7—8 последующих месяцев топ-менеджмент компании
поменялся где-то на 75%. 50% из покинувших телеканал со-
ставили уволенные, 50% — те, кто просто осознал, что им не
подходит та идея, которую я хотел продвигать.
E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпора-
тивную культуру, которую вы создали на телеканале?
Р.П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной
культуры я считаю открытость компании. Традиционный
советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состо-
ит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует
в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке
так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис
об открытости означает, что все члены команды знают, куда
плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и
знают, что главное в нашем бизнесе.
Могу немного рассказать о методах. Был разработан
такой документ, как корпоративная философия. Ключе-
вые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся
через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние
64 Путь менеджера от новичка до гуру

трех наших ключевых показателей: доля национальной


аудитории, техническое проникновение (охват страны)
и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник теле-
канала имеет доступ к этой информации 52 раза в год —
вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати,
характеризуется такими внешними атрибутами, как, на-
пример, открытые двери. (Офис Романа отделяет от ос-
тальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. —
E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые по-
являются внутри компании — даже если управляющим
кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов
нет, — в обязательном порядке публикуются в локальной
сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий
заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Имен-
но поэтому у нас колоссальное количество людей воспи-
тано внутри компании и, с другой стороны, текучки почти
нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у
него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу
меритократии, когда человек получает продвижение бла-
годаря конкретным, реальным заслугам. У каждого чело-
века есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и
продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых
результатов.
Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и от-
сутствие каких-либо иерархических барьеров.
E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?
Р.П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему зада-
вали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормаль-
но. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации,
когда начальник может кричать на своего подчиненного.
По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного,
то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный,
на которого повысили голос, как мне представляется, прос-
то не сможет эффективно работать.
Сообщество 65

E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад


ума — это свойство врожденное или приобретенное?..
Р.П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не счи-
таю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что
прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая рабо-
та в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на долж-
ности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой
компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный
интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в
оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно
просто иметь интерес к профессии.
E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-ме-
неджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще все-
го звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?
Р.П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, Stephen Covey “The
Seven Habits of Highly Effective People”*. Эта книга, как ни
странно, не о менеджменте, а о человеке — о том, что для
него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно,
что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market
Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом»
Станислава Шекшни. — E-xecutive.)
E-xecutive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестествен-
ного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?
Р.П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее ва-
жен структурный подход. Это не точная наука, там нет
единственно правильного решения. Потому что, если бы
оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один
бренд. Но именно потому, что одного правильного решения
нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая
опция в маркетинге, будучи верной для одной компании,
может стать фатально ошибочной для другой.
E-xecutive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише
развлекательного телевидения в России?

* Стивен Р. Кови «Семь навыков лидера».


66 Путь менеджера от новичка до гуру

Р.П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет кон-


тролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок од-
ним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС
является неким портфелем торговых марок. У нас есть
со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например.
У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые
являются самым сильным «детским» брендом на теле-
видении. Когда СТС начиналось, у компании практи-
чески не было другого выбора. В то время существова-
ло несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ,
РТР, НТВ, — и поэтому нам нужно было просто искать
свой путь. В конкуренции, как известно, можно побе-
дить только двумя способами: либо делать то же самое,
но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать
первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали
иной сегмент — развлекательное телевидение — и стара-
емся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось,
но у нас есть конкретный план.
E-xecutive: На пятки в ближайшее время наступать вам
не будут, да?
Р.П.: Уже наступают. Государственные каналы — к воп-
росу о субсидируемой олигополии — в настоящее время
тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги
на покупку американских блокбастеров. Голливудское ком-
мерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию,
поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги.
Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторо-
ну. По американской терминологии мы — широкий канал.
В России до недавнего времени нас называли специали-
зированным каналом, поскольку мы специализировались
на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком
сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция
будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то
более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.
Сообщество 67

E-xecutive: Действительно ли СТС является единственным


в России прибыльным каналом?
Р.П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показате-
лям оперативная прибыль у нас была позитивная.
E-xecutive: Вам интересно то, чем вы занимаетесь?
Р.П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение — такая
отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах
тоже — оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая
интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо — для
людей, но плохо — для индустрии.
Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Василий Гатов, заместитель генерального директора ЗАО
«Издательство газеты «Труд»:
Вообще-то, вы зря думаете, что на ТВ не нужны менеджеры. Как
раз хороших управленцев страшно не хватает, и блат тут не ну-
жен, в отличие, скажем, от режиссуры или даже журналистской
работы.
Александр Харитонов, заместитель генерального директора
Издательского дома «РБК» (ООО «СМТП Пресс»):
В том-то и состоит главная проблема российского телевидения (как
и большинства других СМИ): мало кто воспринимает российские
СМИ как бизнес! Отсюда и возникают пространные дискуссии по
беспредметным вопросам. А вот Константин Эрнст очень пора-
довал. Достигнутый Первым каналом (сейчас он действительно
Первый) качественный рывок не относится к области случайных
везений. В этом отличительная черта лидера — он прокладывает
дорогу для других, а другие способны лишь повторять. Сожалею
о том, что собственники других федеральных каналов продолжают
демонстрировать свою управленческую несостоятельность и неспо-
собность находить ярких лидеров для управления своими каналами.
Кризис управленческого жанра налицо. Но он преодолим. Это лишь
вопрос времени.
68 Путь менеджера от новичка до гуру

Главное — уйти со стройки с деньгами


http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_1825/

Интервью с Александром Идрисовым, управляющим


партнером компании Strategica

Биографическая справка:
Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984
году окончил Павлодарский индустриальный институт (маши-
ностроительный факультет, специальность — инженер). В 1988
году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989
год работал заместителем директора Технологического центра
«OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год — президент Инновационно-
го центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим
партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года — ООО
«Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.

E-xecutive: Как вы пришли в консалтинговый бизнес?


Александр Идрисов: Во время перестройки (конец 1988-го —
начало 1989 года) я возглавил Инновационный центр «Интекс»
при Академии наук СССР, главной идеей которого был поиск и
коммерциализация разработок советских ученых. Но, несмот-
ря на значительные доходы, мы совершенно бездарно распоря-
жались полученными деньгами. Мы практически не контроли-
ровали свои операции, были не способны отбирать проекты и
управлять процессом их реализации, поэтому результат нашей
деятельности был предрешен: мы раздали все деньги ученым и
не получили никакой экономической выгоды; наш бизнес ско-
рее был чем-то вроде захватывающей игры для взрослых.
И я решил преобразовать хаотично функционирующий,
плохо управляемый и чудовищно диверсифицированный
инновационный центр в компанию, которая будет зараба-
тывать деньги на чем-то более конкретном: специализиро-
ванных IT-продуктах и консультационных услугах.
Мы разработали программное обеспечение, которое позво-
ляло построить финансовую модель предприятия и оценить
перспективы его развития — Project Expert. После этого
Сообщество 69

стали консультировать компании по вопросам бизнес-пла-


нирования и помогать им в поиске инвесторов. Но вскоре
обнаружили, что инвесторы, даже получив замечательный
бизнес-план, после первой встречи не желали продолжать
сотрудничество с нашими клиентами. Тогда мы поняли, что
нужно оказывать профессиональную поддержку клиентам в
процессе подготовки к взаимодействию с инвесторами. Так
мы пришли к необходимости уделять большее внимание уп-
равленческому консультированию и, как говорится, «втяну-
лись». Чтобы получить опыт и необходимые навыки работы
в этой области, мы стали приглашать для работы в нашей
компании иностранных консультантов с опытом работы в
ведущих международных консультационных фирмах. Наше
подразделение по разработке программных продуктов вы-
делилось в отдельную компанию, а я сосредоточился на кон-
сультационном бизнесе. Так и родилась компания «Про-Ин-
вест Консалтинг». Мы сфокусировались исключительно на
стратегическом консультировании и корпоративных финан-
сах, что и является сегодня нашим основным бизнесом.
E-xecutive: Что привлекает вас в вашей работе?
А.И.: Возможность учиться и думать, принося при этом цен-
ность своим клиентам. Возможность общаться с талантливы-
ми, хорошо образованными и приличными людьми, которые
умудрились за несколько лет выстроить вполне конкуренто-
способный бизнес стоимостью в десятки или даже сотни мил-
лионов долларов. Причем сделали это с нуля! Мы называем
этих людей «другими русскими». Сегодня именно эти «другие
русские» составляют большую часть наших клиентов.
E-xecutive: Ваш бизнес-слоган?
А.И.: 3F! First — To new ideas. Fastest — To implement change.
Finest — Customer service and place to grow for young, talent
and ambition professionals.
E-xecutive: Какова, на ваш взгляд, главная цель для топ-ме-
неджера крупной компании?
А.И.: Создать из крупной компании великую компанию!
Если более предметно, то, во-первых, собрать вокруг
себя профессионалов; во-вторых, сформулировать ясную
70 Путь менеджера от новичка до гуру

стратегию, способную обеспечить устойчивый рост бизне-


са; и в-третьих, заставить стратегию работать, выстроив
эффективную организацию и трансформировав стратеги-
ческие цели компании в конкретные измеряемые параметры,
когда каждый ключевой сотрудник компании будет пони-
мать, каким образом его успех связан с успехом компании.
E-xecutive: Какими вы видите свою компанию и себя через
10 лет?
А.И.: С точки зрения будущего нашего бизнеса я вижу это
так. Компания «Стратегика» — российский лидер рынка
стратегического консультирования, профессиональная ре-
путация которой и способность эффективно осуществлять
операции на рынке являются реальной основой для ее высо-
кой стоимости и ликвидности. Это компания, управляемая
партнерами (совладельцами компании), реальными лидера-
ми, наиболее талантливыми, квалифицированными и амби-
циозными профессионалами, которых объединяют общие
цели и способность успешно их достигать. У нее широкая
международная сеть стратегических партнеров, не исклю-
чено слияние с одним из ведущих международных игроков
рынка стратегического консультирования.
Для себя лично предполагаю следующее: продолжать кон-
сультировать своих клиентов или преподавать, если сохра-
ню драйв; а может быть, писать музыку или детские книжки
(если решу изменить свою жизнь).
E-xecutive: Ваше самое большое достижение и самая боль-
шая ошибка?
А.И.: Достижение — хорошая семья. Ошибка — низкая
избирательность в деловых контактах на ранних стадиях
развития бизнеса. Недавно я разбирал старые документы и
нашел мешок с несколькими тысячами визитных карточек
совершенно бесполезных людей. К сожалению, затраченное
на этих людей время уже никогда не вернуть.
E-xecutive: Что для вас значит слово «успех»? Вы успешный
человек?
А.И.: Для меня успех заключается в том, чтобы делать
то, от чего реально получаешь удовольствие. Общаться
Сообщество 71

преимущественно с теми, с кем тебе приятно иметь дело.


Как говорил один мой друг: «Тебе очень повезло: среди лю-
дей, которые тебя окружают, нет ни одной противной рожи!»
А это значит, что я могу считать себя успешным человеком.
E-xecutive: Могли бы вы дать совет, как преуспеть в консал-
тинговом бизнесе? Как из линейного менеджера стать топ-
менеджером?
А.И.: Надо любить своих клиентов как самых близких дру-
зей и постоянно работать над собой, чтобы представлять ре-
альную ценность для успеха их бизнеса. Научиться быть не
администратором (командиром производства), а реальным
лидером — сильнейшим среди равных.
E-xecutive: Когда, на ваш взгляд, российские консалтинговые
компании смогут работать на мировом уровне?
А.И.: Когда профессиональные стандарты российских ком-
паний приблизятся к уровню международных компаний.
Когда наиболее талантливые и квалифицированные профес-
сионалы начнут приходить в российские консультационные
фирмы. Когда наши клиенты будут все чаще открывать для
себя, что не боги горшки обжигают.
E-xecutive: Чем бы вы занялись, если бы не были управляю-
щим партнером вашей компании?
А.И.: Писал бы музыку, это мне всегда хорошо удавалось.
E-xecutive: Назовите лучшую и, наоборот, худшую стороны
вашей работы.
А.И.: Лучшая — как я уже говорил, возможность постоян-
но учиться и общаться с талантливыми людьми. Худшая —
хотя и редко, но случается, что нас пытаются использовать
во внутриполитических «разборках», когда цели непосредс-
твенного заказчика и его бизнеса не совпадают. Безусловно,
мы делаем все, чтобы избегать этого, однако такой риск все
же существует.
E-xecutive: Чему вас научили годы в бизнесе?
А.И.: Опираться на факты, принимать во внимание реалии
нашей жизни и условия развития рынка. Удерживаться от
искушения предложить идеальную теоретическую модель:
теоретические схемы хороши, но нужно принимать во
72 Путь менеджера от новичка до гуру

внимание риски на случай их неудачи. Когда это необходи-


мо, говорить «нет» сотрудникам, клиентам, партнерам.
E-xecutive: Чего не должен бояться консультант?
А.И.: Своих клиентов. Человек, который не уверен в том,
что он предлагает своим клиентам, и в том, что его рекомен-
дации можно внедрить в жизнь, никогда не станет хорошим
консультантом.
E-xecutive: Чего вы ждете от людей, с которыми работаете,
и от ваших клиентов?
А.И.: От своих людей — преданности нашим клиентам, кре-
атива и профессионализма. От клиентов — доверия, готов-
ности открыто и честно обсуждать свои проблемы, так как
наличие этих проблем часто и является источником новых
возможностей для роста.
E-xecutive: Обязательно ли иметь профильное образование,
чтобы достичь высот в определенном секторе рынка?
А.И.: Я встречал многих выдающихся людей, достигших
впечатляющих высот в бизнесе и не имеющих профильного
образования. И вместе с тем я слышу так много ужасной му-
зыки, написанной профессиональными композиторами.
E-xecutive: Как вы расслабляетесь, боретесь со стрессами?
А.И.: Боксирую грушу, вспоминая свою бытность инструк-
тором по рукопашному бою. Играю на гитаре или фортепи-
ано, но очень редко, хотелось бы чаще.
E-xecutive: Назовите, пожалуйста, книги, которые в на-
ибольшей степени повлияли на ваше видение бизнеса и мес-
та в нем топ-менеджера.
А.И.: Piter Senge — “The Fifth discipline”. Jack Welch — “Straight
From The Gut”. David Maister — “Managing the Professional
Service Firm, True Professionalism, Practice What You Preach”.
Marvin Bower — “The Will to lead”*.

* Некоторые из этих книг в настоящее время изданы на русском языке: Сенге, П.


Пятая дисциплина : пер. с англ. / Питер Сенге. — М.: Олимп-Бизнес, 2003; Уэлч,
Д. Самая суть : пер. с англ. / Джек Уэлч, Джон Бирн. — М. : АСТ, 2004; Майстер,
Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер;
пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. — М. : Альпина, 2003; Майстер, Д. Делай
то, что проповедуешь / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С.Иванова и М.В.Фербера. —
М. : Альпина, 2005.
Сообщество 73

E-xecutive: Назовите лучший профессиональный совет, ко-


торый вы получали.
А.И.: «Лучше иметь небольшой бизнес, но прибыльный»
и «Нам не нужно много работы, нам необходима хорошая
работа». Еще: «Умереть на вечной стройке легко, главное —
уйти со стройки с деньгами».
E-xecutive: В какой компании вы бы не отказались рабо-
тать?
А.И.: Я бы мог работать во многих компаниях, и легче отве-
тить на вопрос, где бы я отказался работать: в компании, уп-
равляемой непрофессиональным самодуром. Мы большую
часть своей жизни проводим на работе, и лучше, если вы
сможете провести ее в компании с приличными и приятны-
ми вам людьми.
E-xecutive: Кого из бизнесменов или профессиональных управ-
ленцев вы могли бы назвать своим кумиром и почему?
А.И.: Вероятно, я буду очень банальным. Во-первых, это
Джек Уэлч (экс-CEO компании General Electric): те принци-
пы управления, которые он применял для управления круп-
нейшей корпорацией в мире, могут быть с успехом приме-
нены российскими менеджерами. Во-вторых, Марвин Бауэр:
он создал великую компанию — McKinsey & Company.
Также смотрите на E-xecutive
Творческий заработок консультанта — интервью с партнером компа-
нии «Стратегика» Александром Ованесовым — http://www.e-xecutive.
ru/about/faces/article_2298/
Особенности системы управления по целям в холдинговых компани-
ях — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2419/
Дезориентированная нация — http://www.e-xecutive.ru/publications/
scenarios/article_2243/
Интервью с Филиппом Модиано, партнером компании «Стратегика» —
http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2151/
Управление эффективностью банка — новое качество менеджмен-
та — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1946/
Все, что вы хотели знать о BSC, от ее создателей — http://www.e-
xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1866/
Стратегия роста в новых условиях — http://www.e-xecutive.ru/
publications/aspects/article_1764/
74 Путь менеджера от новичка до гуру

«Очень страшно, когда вырастают


пьедесталы, которые выше наших побед»
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1297/

Интервью с главой представительства 3Com в СНГ


Виталием Фридляндом*

Биографическая справка:
Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Мос-
ковский лесотехнический институт, факультет электроники и
системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по
специальности «Вычислительная математика и кибернетика».
Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную примене-
нию первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами.
В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младше-
го научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался
вопросами автоматизации ядерных энергетических установок
атомных электростанций и специальной химии. Работал ком-
мерческим представителем, руководителем отдела продаж в
Digital Equipment Corporation, а также техническим директором
в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал ком-
мерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем
был назначен главой представительства компании. С февраля
2004 года — глава представительства компании Fujitsu Siemens
Computers.

E-xecutive: Путь в бизнес у каждого индивидуален. Расскажи-


те: как случилось так, что вы сменили сферу деятельности
и из науки ушли в бизнес?
Виталий Фридлянд: Да, действительно, значительная часть
моей жизни была посвящена науке. На протяжении 14 лет
я работал в Государственном всесоюзном центральном на-
учно-исследовательском институте комплексной автомати-
зации. Начинал с инженера-системотехника, а закончил на-
чальником лаборатории специальных систем и прикладных

* На момент выхода книги Виталий Фридлянд занимает должность генерального


директора представительства компании Fujitsu Siemens Computers в России.
Сообщество 75

программ. За это время успел защитить кандидатскую дис-


сертацию в России, подтвердить степень PhD* в США и
написать 45 научных работ. Однако все это в прошлом. В
определенный момент, когда я почувствовал, что советская
наука катится к пропасти, мне пришлось решать вопрос, ко-
торый стоял перед очень многими людьми моего поколения:
как обеспечивать семью, детей, наконец, как дальше жить?
В итоге я принял решение и ушел в бизнес.
E-xecutive: Насколько сложным психологически оказался пе-
реход по сути в другой мир?
В.Ф.: Время, конечно, стирает грани и сглаживает острые
углы, однако даже сейчас бывают попытки рефлексии по
этому поводу. Впрочем, скажу лишь, что каждому овощу
свое время. Многие мои знакомые так и остались до сих
пор старшими научными сотрудниками с зарплатой в 2000
рублей. При этом они замечательные, интеллигентные люди,
просто у них другие приоритеты, другая система ценностей.
Я же по природе своей активный человек и поэтому не мог
остаться «вещью в себе», пассивным наблюдателем, созерца-
ющим крах научной системы.
E-xecutive: В какой компании вы начинали свою карьеру как
менеджер?
В.Ф.: Последние 13 лет я работаю в бизнесе и начинал как
вице-президент одного из первых советско-германских СП
«Дельфин-информатика». В принципе, в этой компании я
занимался тем же, чем и в советское время (системотехника,
прикладная математика), однако работал уже на себя, а не на
абстрактного «дядю». Проработав в «Дельфин-информатике»
три года, я пришел в компанию Digital Equipment Corporation
и с тех пор, вот уже десять лет, работаю с американскими
инвесторами. Замечу, что Digital Equipment Corporation —

* Doctor of Philosophy — высшая ученая степень, присваивается магистру как


гуманитарных, так и естественных наук после нескольких лет научной работы и
защиты диссертации; соответствует степени «кандидат наук».
76 Путь менеджера от новичка до гуру

своеобразная кузница, школа нынешних кантри-менедже-


ров, многие из которых вышли из первого «призыва» ком-
пании, одной из первых среди американских IT-компаний,
открывшей представительство в России. В Digital Equipment
Corporation я работал три года, контролировал прямые про-
дажи, занимал позицию Account Group Manager по нефте-
газовому и индустриальному комплексам. В дальнейшем
год работал в качестве технического директора компании
Foxboro, и вот уже почти шесть лет работаю в 3Com.
E-xecutive: На сегодняшний день вы занимаете высокий пост,
и, очевидно, вашу карьеру можно считать успешной. Но даже в
самой успешной карьере всегда бывают неудачи, даже провалы.
В.Ф.: Начнем с того, что понятия успех-неуспех весьма от-
носительны и то, что на каком-то этапе кажется неудачей,
через три года, например, выглядит совсем по-другому. Да,
наверное, с точки зрения обывателя я удачливый, успешный
человек. Однако в жизни я часто руководствуюсь словами
Окуджавы, который говорил, что очень страшно, когда вы-
растают пьедесталы, которые выше наших побед.
С точки зрения карьеры, как бы странно это ни звучало,
неуспехом я считаю мой уход из ЦНИИКА. Сейчас я могу
сказать, что это были самые счастливые годы в моей жизни.
И я благодарен тем людям, с которыми мне довелось рабо-
тать в те годы. Неуспехом, пусть и не своим, я считаю раз-
вал великой страны, который сломал жизни очень многих
людей. И, честно говоря, я бы не пожелал своим сыновьям
ни в жизни, ни в работе испытать те стрессы, через которые
пришлось пройти мне.
Наконец, если говорить о неуспехах с точки зрения сейл-
за, то и тут, естественно, были неудачи. Впрочем, я считаю,
что сейлз, который всегда выигрывает, — это не сейлз.
E-xecutive: Можно ли, с известными оговорками, сказать,
что ваш карьерный успех во многом зависел от удачи или
случайностей?
Сообщество 77

В.Ф.: Сейчас мы можем уйти в дебри философии и диалек-


тических категорий. Скажу так: за удачу нужно бороться, и
тогда она придет. Например, в советское время я испытывал
серьезные проблемы с ограничением доступа к информации,
к ресурсам, к учебе. Я думаю, люди еще помнят, что такое
«пятый пункт». Поэтому, образно выражаясь, там, где мой
друг «Иванов» должен был сделать усилие в один ньютон, я
должен был затратить пять ньютонов. Я должен был быть
безупречен во всем — в учебе, в отношениях с коллегами,
и я благодарен тем людям, которые были выше стереотип-
ных предрассудков, людям, которые во многом помогли
мне. Готовил я свою удачу? Думаю, ответ очевиден. Соответ-
ственно, закономерны мой карьерный рост и та должность,
которую я занимаю.
E-xecutive: Расскажите о стратегии компании 3Com в России.
В.Ф.: Компания, как и раньше, позиционирует себя как про-
изводитель активного сетевого оборудования. По решению
корпоративного руководства 3Com, СНГ — одна из пяти
территорий, наряду с Францией, Великобританией, США
и Китаем, где компанией делаются инвестиции в развитие
представительства, партнерской сети и маркетинговой де-
ятельности. За последние полтора года компания обновила
85% своих продуктовых линеек. Сегодня 3Com занимает
первое место в мире по объемам поставок коммутаторов
Gigabit Ethernet. В целом по продукции 3Com продажи уве-
личились по сравнению с периодом прошлого года на 75%,
то есть почти в два раза. Впервые объемы продаж в России
и странах СНГ выше, чем в странах Центральной Европы и
Скандинавии. 3Com в России и СНГ вышла на пятое место
по продажам в регионе EMEA и на одно из первых мест по
прибыльности продаж.
Такова краткая статистика. По сути, стратегия компа-
нии не изменилась — мы занимаемся производством, пос-
тавкой, инсталляцией активного сетевого оборудования,
78 Путь менеджера от новичка до гуру

развитием рынка. Однако компания прошла через серьез-


ную стадию перемен, как и весь IT-рынок за последние два
года. Конъюнктура рынка сегодня такова, что цикл жизни
продукта и технологии имеет тенденцию к стремительному
сокращению. Поэтому мы ориентируемся на удовлетворе-
ние потребностей рынка с точки зрения развития гигабит-
ных технологий, с точки зрения поставок высокотехноло-
гичных коммутаторов нового поколения. Вместе с тем мы
продолжаем внедрение инновационных технологий, в част-
ности беспроводных. Однако в своей деятельности мы ори-
ентируемся на корпоративных клиентов.
E-xecutive: Подобная направленность на корпоративных
клиентов связана с особенностями российского IT-рынка?
В.Ф.: В какой-то степени да. Дело в том, что российский
IT-рынок в массе своей не является потребительским рын-
ком. Он изначально ориентирован на корпоративного кли-
ента. Если взять экономически высокоразвитые страны, то
в них около 90% технологий работает на конечного пользо-
вателя. У нас, если пользоваться советской терминологией,
IT-рынок — по сути производство средств производства.
E-xecutive: Каковы в таком случае перспективы развития
российского IT-рынка?
В.Ф.: Российский рынок IT находится в такой ситуации,
когда он, с одной стороны, достаточно замкнут. По боль-
шому счету, он не выходит на западные рынки, за исключе-
нием сферы офшорного программирования, он не экспор-
тно-ориентирован. С другой стороны, в силу объективных
экономических причин наш рынок очень сильно зависит от
западных производителей в части поставок высокотехноло-
гичного оборудования. Именно поэтому у нас превалирует
«отверточное» производство. Впрочем, тенденция все боль-
шего удовлетворения спроса как населения, так и корпора-
тивных клиентов на персональные компьютеры российской
сборки, на мой взгляд, положительна.
Сообщество 79

Да, безусловно, возникает вопрос: почему при наличии


высококлассных специалистов с глубокой теоретической
и практической подготовкой в России, по большому счету,
компании занимаются либо сборкой компьютеров, либо
дистрибуцией импортной продукции? Ответ прост: кадры
решают все, но деньги решают чуть больше. И привлечение
инвестиций, на которые многие уповают и смотрят как на
панацею, вряд ли возможно в силу элементарной экономи-
ческой нецелесообразности. Мир идет к разделению, к ди-
версификации, и если, например, на Тайване или в Синга-
пуре производят чипы, то 5—10 фабрик будет достаточно,
чтобы удовлетворить глобальный спрос. Именно поэтому
западным компаниям невыгодны инвестиции в развитие
нашего рынка. А вот сборочное производство действитель-
но приносит выгоду. К этому нужно отнестись как к дан-
ности, как к тому, что в России не водятся слоны и не растут
бананы.
Кроме того, для нашего IT-рынка существен тот факт, что
он, по сути, не является экономикообразующим, он вто-
ричен по отношению к производству. На Западе развитие
IT-рынка диктует развитие экономики в целом. Например,
возьмем такую отрасль, как биотехнологии выращивания
генетически чистых веществ для фармацевтики. 5—7 лет
назад реализация этих технологий была невозможна в силу
того, что просто не существовали компьютеры и приложе-
ния, с помощью которых можно было бы проводить трех-
мерный генетический анализ, делать расчеты по ДНК. Как
только появились такие компьютеры, стала развиваться
технология. Согласитесь, что для России на нынешней ста-
дии экономического развития подобные проекты просто
нереализуемы. Впрочем, повторюсь, я считаю, что тенден-
ции в развитии сборочного производства весьма положи-
тельны. Например, я пользуюсь компьютером российской
сборки и не имею к нему претензий.
80 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современ-


ного российского менеджмента?
В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии
отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шут-
ка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обя-
зан». По этому принципу жили очень многие молодые люди,
закончившие институт. Это считалось признаком хоро-
шего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло
выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к
процессу выработки идей, а не просто к исполнительству.
Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю,
что это просто мода. На самом деле я в большей степени ува-
жаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет
семь менеджерской школы в хорошей компании. Тех, кто
уже немало знает, набил себе шишки, но понимает, что зна-
ний все равно недостает.
Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно
отношусь к моде на MBA — если сейчас нужно иметь га-
лочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже
несмотря на распространение в России западных стандар-
тов менеджмента, каких-то идей, теоретических концеп-
ций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти
менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди,
которым 40—50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет
десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколе-
ния тридцатилетних есть только один шанс — уже сейчас
показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, до-
казывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же
они будут ждать естественной смены поколений, то к власти
в бизнесе придут молодые и амбициозные — те, кому сейчас
20—25 лет.
Кроме того, очень интересно оценивать уровень менедж-
мента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах
Садового кольца уже фактически ничем не отличается от
Сообщество 81

западного — и по образованию, и по опыту. Многие сделки


совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики.
В провинции ситуация иная — не скажу, что там ломоносо-
вы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме
всего прочего влияют культурные особенности регионов,
менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса.
Однако я полагаю, что с течением времени уровень менедж-
мента будет повышаться — это объективная тенденция.
E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать:
что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться
дальше?
В.Ф.: Все очень просто — я человек активной жизненной
позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб,
но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако,
памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пе-
ресяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурей-
ство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость
от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.
Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департамен-
та собственных продаж, руководитель проекта в авиакомпании
«Аэрофлот»:
Большинству из упомянутых в статье менеджеров 40—50 лет эта
ситуация вполне знакома. Оставить позицию, которая в СССР счи-
талась мерилом успеха, оставить достигнутое в возрасте, когда
достигнутое было лишь предпосылкой для дальнейших блистательных
побед, было уделом сильных и отчаянных людей. Коллеги Виталия
Фридлянда, безусловно, были умны и остались на месте в силу соб-
ственных эмоционально-волевых качеств и веры в государственный
патернализм. Им не понять упомянутой Виталием «рефлексии».
Чего уж там, радуйся жизни, это мы тут прозябаем. Прошедшие
через подобную ломку приобретают большую гибкость, способность
менять направление деятельности, сферу приложения сил. А это
как раз тот фактор, который отличает по происхождению данный
слой менеджеров от идущих за ними не менее радикально, чем от
титанов советской эпохи.
82 Путь менеджера от новичка до гуру

Игорь Шивков, генеральный директор холдинговой компании


BLC-Group:
Мне сорок, и я тоже в свое время достиг успеха в науке. Но могу
сказать, что среди моих друзей-однокашников все пошли настолько
разными путями, что говорить о каком-то обобщении для опреде-
ленного возраста я не вижу причин. Я ушел позже всех, и это было
тяжело, но я чего-то добился. Кто ушел первым, сейчас «бомбит» по
ночам. Все люди разные, и у каждого свой путь. Да и успех — по-
нятие относительное.

«Самое тяжелое для менеджера — увольнять»


http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/

Интервью с Павлом Теплухиным, президентом


управляющей компании «Тройка Диалог»

Биографическая справка:
Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического
факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магис-
тра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата эко-
номических наук (МГУ). В 1989—1990 гг. работал в Центральном
экономико-математическом институте АН СССР под руководс-
твом Евгения Ясина. В 1990—1991 гг. являлся исполнительным
директором первой в СССР частной консультационной фирмы
АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проек-
тах во многих республиках бывшего СССР. В 1991—1993 гг. работал
в Институте экономической политики под руководством Егора
Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов
и Министерством экономики — сначала в качестве экономичес-
кого советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как
эксперт Российско-европейского центра экономической полити-
ки. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы эко-
номики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном
основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».

E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков


был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегод-
ня сразу может прийти на руководящие позиции, получив
Сообщество 83

профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда


рынка в стране фактически не было и вам приходилось его
формировать.
Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ
в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, по-
скольку альтернатива службы в армии никоим образом не
способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом
оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я
начал заниматься экономической статистикой, то есть при-
кладной и очень непростой ветвью экономической теории.
В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться
с проблемами самых разных предприятий, часто общать-
ся с генеральным руководством и погружаться довольно
глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку
команда, в которой я работал, была искушенной не только в
вопросах теории, но и в практической, реальной экономике,
нам было предложено начать работать над нормативными
правительственными документами, регламентирующими
так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая
форма приватизации в России — то, что в США называлось
An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме
работники предприятия создают некое партнерство как са-
мостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь,
берет в аренду производственные мощности у государства,
и постепенно эти мощности выкупаются. В результате пред-
приятие становится полностью частным.
В то время я работал в Центральном экономико-мате-
матическом институте Академии наук СССР под руковод-
ством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша
команда разработала нормативные документы, нам, разу-
меется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работа-
ет на практике. С несколькими моими коллегами мы стали
ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проек-
ты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им
84 Путь менеджера от новичка до гуру

переходить на новые формы юридического взаимодействия


с государством. Тогда это было революционно, прогрессив-
но. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть
«пионером».
Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу
команду в свой вновь образованный Институт экономи-
ческой политики, и мы стали заниматься национальной
программой приватизации. В том числе отрабатывались
различные формы приватизации — через приватизаци-
онные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю,
что ваучерная приватизация — отнюдь не лучшая форма,
мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впослед-
ствии принята за основу национальной приватизации. Так
вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экс-
периментально отрабатывали эти модели на целых отрас-
лях. В частности, я работал с Министерством электротех-
нической промышленности, и в моем ведении находились
270 предприятий, поведение которых я моделировал по са-
мым разным схемам.
Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров,
который входил в совет директоров совместного советско-
американского предприятия «Диалог». СП было создано в
период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок
компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР.
Была идея акционировать эти предприятия, а акции рас-
пределить между сотрудниками. Соответственно, там, где
есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна
быть брокерская контора.
Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу
для этого СП. Я помог в разработке всех документов для
ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты
Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ .
Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская конто-
ра. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России
Сообщество 85

брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это


было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании
стояли четыре человека. Один из них, американец Питер
Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же
время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданя-
на, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе
с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вна-
чале мы занимались операциями, связанными с приобре-
тением активов, поскольку как такового фондового рынка
не было. Практиковали консультационную деятельность.
Прежде всего работали с компаниями, входившими в Аме-
риканскую торговую палату, для них приобретали акти-
вы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали
Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval,
с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.
А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов вауче-
ров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире
бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 милли-
онов акционеров. И мы начали интенсивно консолидиро-
вать эти бумаги, конвертировать их в акции российских
предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как бро-
керская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4% всех
российских ваучеров. В результате нашей деятельности раз-
вивалась и организационная структура, и бухгалтерская
отчетность, депозитарий, бэк-офис и т.д.
В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли
пионеров и решили, что общество созрело для управления
активами. В итоге была создана управляющая компания
«Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не
существовавшими в то время паевыми инвестиционными
фондами. Начали мы с более структурированного, циви-
лизованного и простого рынка, то есть с американского.
3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд,
который специализировался на России. Американская
86 Путь менеджера от новичка до гуру

комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно


трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о ре-
гистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских
выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюн-
ктура была такова, что вероятность возврата к власти ком-
мунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан,
поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996—1997 годах
по доходности и вырос за два года до $250 млн.
E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том,
что в Россию можно вкладываться?
П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это
возможно и выгодно.
В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пен-
сионные негосударственные фонды, потом страховые ком-
пании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают ры-
нок. Потом появились коммерческие банки, которые в ка-
кой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассив-
ными операциями, но с точки зрения активных операций
сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок
государственных ценных бумаг сужается, а на корпоратив-
ном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают до-
статочной квалификацией. Поэтому многие из них по сей
день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-
прежнему оставляя за собой работу по привлечению акти-
вов. Размещение активов — наша задача.
На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенси-
онных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов,
несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 круп-
нейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс
состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назва-
ли бы private banking*. В России до private banking рынок

* Индивидуальное банковское обслуживание клиентов, имеющих на счетах в


данном банке крупные денежные суммы; предоставляет комплекс специальных
услуг для удобства клиента.
Сообщество 87

пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать


это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан
России обслуживаются в индивидуальном порядке.
E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес
из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не по-
хожи на предпринимательское или менеджерское восприятие
мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сфе-
ру деятельности? Пришлось ли пережить психологическую
борьбу с самим собой?
П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются
менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт ру-
ководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы
работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.
Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое
тяжелое для менеджера — увольнять. Увольнять человека,
который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично
тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессиональ-
но. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес
встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяже-
ло, поскольку каждый человек в компании — это главный
актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще
тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны
расстаться. Хорошими друзьями, партнерами — но долж-
ны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.
E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?
П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал эко-
номистом и составил модель российского рынка ГКО, кото-
рая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим
прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года.
Об этом я сделал соответствующий доклад на совете дирек-
торов «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако
допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем
(сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что бу-
дет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого
88 Путь менеджера от новичка до гуру

дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям,


которые принимали решение о дальнейшем развитии стра-
ны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожа-
лению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, мо-
жет быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным
управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре
он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать
еще целый месяц. В данном случае правительство Кириен-
ко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как
избежать обвала, был.
Второй сложный момент для меня как для топ-менедже-
ра — это управление ростом компании. «Тройка Диалог» —
компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бур-
ного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других
бизнесах период роста составляет 2—3 года. Потом наступа-
ет стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составля-
ет от 40 до 50%. Это означает, что постоянно нужно бежать.
Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки
зрения управленческих технологий, а во-вторых — с точки
зрения усовершенствования технологий информационных.
При этом каждая информационная революция очень тяже-
ло дается всей компании.
Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных мил-
лионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не при-
мем революционное технологическое решение, мы не смо-
жем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке
информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют
повышенного внимания. В работе с такими клиентами не
может быть категорий типа «приблизительно три рубля».
Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь
каждая копейка является проверкой на точность, а зна-
чит — на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим
эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы
внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю
Сообщество 89

накопившуюся информацию необходимо перевести на но-


вую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу
ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться.
Как видите, это настоящая революция в том социуме, кото-
рый называется «компания». И эти революции мы пережи-
ваем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно
ментально напряжены, должны быть готовы к моменталь-
ному повороту событий, к постоянному обучению.
Например, три года назад мы внедрили систему блок-
трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с ак-
циями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием
кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции рас-
писываются поштучно. Одновременно выписываются 300
tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведе-
нии сделки, подтверждения рассылаются по тремстам ад-
ресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бух-
галтерским проводкам и т.д. При этом трейдер физически
совершает одну операцию, в то время как система заклю-
чает триста договоров купли-продажи. Это фантастически
сложное технологическое решение, к которому мы шли и
успешно его внедрили.
И наконец, идет постоянная смена организационной
структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что
многие менеджеры не успевают интеллектуально расти
одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед
ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и
загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому
оргструктура компании находится в постоянной динамике.
При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.
E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключа-
ется в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и
грамотно, логично передвигаете фигуры?
П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если
бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную
90 Путь менеджера от новичка до гуру

структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но


дело в том, что сотрудники компании — это живые люди,
каждый со своей историей, со своими навыками и знания-
ми, поэтому идеальной структуры быть не может по опре-
делению. И ее изменение — это некий процесс, который не
прекращается во времени с введением, например, жесткого
штатного расписания и регламентов.
По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем,
что через два года у нас в России появится private banking.
Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он яв-
ляется на Западе. К этому нужно готовить и наших сотруд-
ников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы
приняли организационное решение: внутри управляющей
компании выделить два основных подразделения — по ра-
боте с институциональными клиентами и по работе с част-
ными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего
бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один
частный клиент по размерам своих активов больше, чем де-
сять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному
подразделению относятся пенсионные фонды, страховые
компании и т.д., а к частному — юридическое консультиро-
вание, налоговое планирование, создание индивидуальных
пенсионных планов и т.д. Значит, в компании появляются
два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то
время обособится юридическое подразделение, что на са-
мом деле правильно.
Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его под-
разделение), который управляет активами и институцио-
нальных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров
хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он —
лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно ис-
пользовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный ме-
неджер по акциям, и лучший — по облигациям. Портфель-
ных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения,
Сообщество 91

тем самым совершив очередную революцию, потому что


до сих пор во многих инвестиционных банках с клиента-
ми общается непосредственно портфельный менеджер. Но
это изначально неправильно, поскольку если он общается
с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может
быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных
для него вопросов? В данном случае мы разделили процес-
сы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию,
в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем
и должен заниматься.
Другой постоянный процесс — это взаимодействие с
акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры,
как правило, разные, у них разные интересы, и эти интере-
сы необходимо учитывать, притом что акционеры должны
быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой
стороны, получать от нее то, что они хотят получить — ди-
виденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера
заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы
менеджмента и группы акционеров, поскольку эти инте-
ресы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше,
а другие — эффективнее. Это далеко не одна и та же цель,
поэтому приходится находить баланс интересов.
E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно по-
зитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете.
В чем секрет — в том, что вы постоянно совершаете про-
рывы, или же в том, что так или иначе растет российская
экономика, а с ней и объемы фондового рынка?
П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года,
мы стартовали с суммой в $35 тысяч. Последние немного-
численные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки»
оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет
рост неплохой...
E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным ус-
пехом в своей карьере?
92 Путь менеджера от новичка до гуру

П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших лю-


дей планеты, в который попали 17 наших соотечественни-
ков. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался,
поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было
подтверждением того, что бизнес состоялся, что я построил
нечто, что привлекает 30% богатейших людей России. При
этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать,
у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в кото-
рых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о
собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если
бы кто-то в Америке мог сказать: я, мол, обслуживаю 30%
самых богатых людей страны — об этом человеке писали бы
все учебники по бизнесу.
E-xecutive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только
из триумфов…
П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая не-
удача постигла меня с запуском одного из самых успешных
проектов — американского фонда. Мы запустили фонд, он
был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги,
но мы не предусмотрели одного: будучи таким эффектив-
ным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.
Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой
американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла
нам пройти через многочисленные бюрократические пре-
грады. Эта компания юридически стала нашим партнером в
управлении фондом. Благодаря этому фонду компания ста-
ла весьма привлекательной и оказалась поглощенной более
крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь,
еще более крупная, и еще… В результате этих операций на-
шим партнером оказалась ING , которая, воспользовавшись
довольно незаметной, с нашей точки зрения, лазейкой в до-
говоре, просто вытеснила нас.
С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но
для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям»
Сообщество 93

большой бизнес не делается — несмотря на обоюдные сим-


патии и джентльменские соглашения, очень часто послед-
нее слово остается за юристом.
E-xecutive: Очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении ак-
тивами в большей степени зависит от доверия клиента к
компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо
отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли
быть в компании такие же доверительные отношения меж-
ду сотрудниками?
П.Т.: Безусловно, доверие и репутация — это очень важно.
Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш
бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация стро-
ится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та
аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.
E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную
культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?
П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им,
что, пожалуй, самым главным для меня является их умение
общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе
10—12 часов в сутки, то есть большую часть своей активной
жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не толь-
ко с той точки зрения, что у них должен быть большой стол,
удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже
важно. Им должно быть психологически комфортно нахо-
диться именно в этом коллективе. Должно быть естествен-
ное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное,
а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить
плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный
звонок, если твой коллега физически не может, — вот это
важно. Соответствие кандидата корпоративной культуре
просматривается уже на стадии отбора кадров. В «Тройку»
очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим
количеством сотрудников компании, подчиненных и на-
чальников, и оставить у всех позитивное впечатление. Иначе
94 Путь менеджера от новичка до гуру

мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального


комфорта. Но потом комфорт нужно поддерживать, и имен-
но для этого существуют корпоративные традиции. Напри-
мер, вот уже много лет каждый понедельник в девять часов
утра вся компания собирается вместе и обсуждает новости,
поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки,
обменивается информацией, просто общается.
E-xecutive: То есть это не традиционное сухое совещание?
П.Т.: Наоборот, эта встреча должна быть нетрадиционной.
Хотя бы затем, чтобы люди начинали рабочую неделю с
улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости.
У нас в каждом подразделении и в управляющей ком-
пании в целом дважды в год совершаются корпоративные
выезды. Например, раз в год мы все вместе готовим биз-
нес-план. Ведь это не задача топ-менеджера — это задача
всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей.
А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо
легче выполнить.
E-xecutive: Потому что каждый знает цели и приоритеты,
все прозрачно…
П.Т.: Именно так, каждый знает, куда бежим, зачем бежим,
каждый знает, кто что делает. Это и есть естественный обмен
информацией. Второй раз в год мы устраиваем нормальный
team-building*: бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем
песни…
E-xecutive: Вопрос, наверное, более глобальный. Экономика
России растет. Президент говорит, что мы должны удво-
ить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и лондон-
ский City, оживившись, смотрит на Россию как на наиболее
перспективный регион для инвестирования. Потом ЮКОС
объявляет о слиянии с «Сибнефтью». А потом арестовыва-
ют Платона Лебедева. Падает капитализация ЮКОСа,
и лихорадит фондовый рынок. И фактически все то, к чему

* Мероприятия по сплочению коллектива (англ.).


Сообщество 95

российский бизнес и власть шли два последних года, перечер-


кивается. Как вы оцениваете происходящее? Как действия
государственных органов повлияют на инвестиционную
привлекательность страны?
П.Т.: Мне однозначно не нравится то, что происходит,
пусть я и не обладаю каким-либо сокровенным знанием
относительно тех событий, которые происходили вокруг
«Апатита» в период приватизации. В конце концов, пусть в
этом разбирается суд. Но то, как правоохранительные ор-
ганы ведут себя со своими гражданами, вызывает у меня,
мягко говоря, непонимание. Ведь Платон Лебедев офици-
ально объявил себя миллиардером, что в России равно-
сильно подвигу. Он просто так «убежать» не может — все
его активы здесь, в России, свой миллиард он не сможет
увезти в кармане. Господин Лебедев — заметная, публич-
ная фигура, он не может просто так потеряться. Если уж у
следствия такие серьезные к нему претензии, так давайте
цивилизованно, через суд, добивайтесь адекватной меры
пресечения, которых, кстати, множество: подписка о невы-
езде, домашний арест, залог, поручительство и т.д. Зачем же
принимать подобные меры, которые применяются к соци-
ально опасным элементам? Человек находится в больнице,
у него проблемы со здоровьем. Ведь все мы люди… Все мы
можем болеть, особенно когда очень много и интенсивно
работаем. И вот с больничной койки человека поднимают,
надевают на него наручники и везут в следственный изо-
лятор. Я этого не понимаю. Это неадекватное отношение в
первую очередь к гражданину Российской Федерации, ко-
торым правоохранительные органы хотят показать свою
неконтролируемую силу.
E-xecutive: Показать бизнесу или обществу в целом?
П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не нужно этого делать.
E-xecutive: Как, по-вашему, поведет себя в этой ситуации
крупный капитал? Кое-кто сегодня уже начинает говорить
96 Путь менеджера от новичка до гуру

о массовом его оттоке за рубеж, приводя в пример Романа


Абрамовича, который выходит из РУСАЛа и покупает анг-
лийский «Челси».
П.Т: Сейчас рано говорить о сложившейся тенденции. Пока,
кстати, работала тенденция возвращения капиталов в Рос-
сию. Новая тенденция не сложилась, хотя сейчас она фор-
мируется, и дальнейший сценарий будет во многом зависеть
от ситуации вокруг ЮКОСа. Пока же основная масса инвес-
торов в ожидании, и я не думаю, что мы сможем говорить о
формировании какой-то тенденции раньше сентября, пос-
кольку август в целом достаточно вялый месяц. Рынок будет
ждать сентября.
E-xecutive: Вернемся к вашей карьере. Можете ли вы назвать
людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессио-
нальном плане?
П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян. Я считаю,
что он очень талантливый менеджер. Это человек с фантас-
тической энергией, и он заражает окружающих своим жела-
нием двигаться вперед, не останавливаясь, от одного успеха
к другому. Года три назад он представлял совету директо-
ров свои размышления о будущем «Тройки» и назвал свою
презентацию «Шестая скорость». Его видение в пятилетней
перспективе «Тройки» было столь сильно по своему энерге-
тическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, оп-
тимизма и уверенности всей компании. Это принципиально
важно.
Второй человек — Уоррен Баффет. Понятно, что он «про-
дукт» американской системы и такого человека в России
быть не может. Но он самим своим существованием дока-
зал, что индустрия под названием «управление активами»
может быть одной из ключевых в рыночной экономике в це-
лом. Не производство нефти, не добыча алмазов и даже не
банковский бизнес, а именно управление активами всех тех
людей, которые и заняты этими разными бизнесами.
Сообщество 97

Еще один человек, с которым я довольно близко зна-


ком, — Джордж Расселл. Он возглавляет компанию Russell,
созданную его отцом. Она находится в пригороде Сиэтла.
Компания небольшая, но при этом управляет одним трил-
лионом долларов и является крупнейшей в мире управля-
ющей компанией. Именно она, а не Meryll Lynch или
Citibank, — небольшая компания, с дружной командой, с
семейными обедами, которые они устраивают каждый
день. И вот этот человек, удивительно деликатный, тон-
кий, всесторонне образованный, управляет такими день-
гами, на которые можно купить три ВВП России или де-
сять российских фондовых рынков. При этом он умеет
быть и менеджером, выдает интересные идеи, постоянно
внедряет новые технологии.
E-xecutive: Павел Михайлович, последний вопрос. Десять лет
на рынке — и рост в две тысячи раз. Вроде бы все успешно, но
что подвигает вас к дальнейшему развитию? Где тот внут-
ренний мотор?
П.Т.: У многих людей следующая философия: вот, мол, я
поработал в офисе девять часов, ушел по звонку, а потом
у меня начинается жизнь. То есть «заработал — потратил».
Я не хочу осуждать этих людей, может, у них такой стиль
жизни и такая работа. У меня же работа и жизнь — это
единое целое. Это процесс, от которого я получаю большое
удовольствие. Я постоянно общаюсь со своими коллегами
как в офисе, так и вне его. Я люблю общаться со своими
клиентами, и, кстати, отнюдь не о состоянии их инвести-
ционного портфеля. Это некий круг общения очень инте-
ресных, состоявшихся людей, ярких индивидуальностей, с
неординарным подходом к жизни. Именно поэтому мне до
сих пор интересно.
Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.
98 Путь менеджера от новичка до гуру

Выдержки из профессиональных дискуссий


Юрий Демиденко, начальник отдела организационного развития
ТД «Ремстройкомплект»:
Главная причина и залог успеха — команда единомышленников-
профессионалов. Такое отношение к человеческому капиталу — боль-
шая редкость для российской действительности (по моему опыту).
Создание и развитие команды — главная задача лидера, топ-ме-
неджера. В этом его талант.
Сергей Архипов, коммерческий директор ООО «Нотэкс-см»:
Да, безусловно, очень важно иметь харизматичного лидера во главе
амбициозной компании, но позвольте заметить, что не все хариз-
матики двигают компанию вперед. Многие из них двигают только
свои собственные амбиции, обрекая компании на катастрофу.
Дмитрий Красавин, заместитель генерального директора ISG:
Почему обязательно руководитель — злой и мерзкий тип? Ведь,
создавая систему корпоративных ценностей, воспитывая командный
дух, превращающий каждого члена команды в личность, а руковод-
ство — в друзей, можно достичь неплохой синергии...
Кирилл Ладыгин, руководитель проектов по региональной рек-
ламе и PR Golden Telecom:
Если наше общество и бизнес будут развиваться сегодняшними
темпами и по сегодняшним тенденциям, если компании, принад-
лежащие традиционным российским структурам с соответствую-
щим «силовым менеджментом» (могло бы быть термином, кстати),
не получат условий наибольшего благоприятствования и мы так
или иначе придем к нормальной конкуренции, то описанные вами
структуры просто умрут. По банальной причине: в них никто не
пойдет работать, кроме безработных или морально устаревших
менеджеров. А значит, и все процессы в них будут идти по старинке,
они просто не вынесут конкуренции. Лучшие мозги будут работать
в компаниях с западным стилем менеджмента, предоставляющим
сотрудникам максимальную свободу и создающим тем самым среду
для творчества. А оно, творчество, и есть единственный залог успеха
в ближайшем будущем.
Сообщество 99

«Я бы назвал Public Relations искусством,


максимально близким народу»
http://www.e-xecutive.ru/success/article_2021/

Интервью с Владимиром Ругой, вице-президентом


по связям с общественностью ТНК-ВР

Биографическая справка:
Владимир Руга, вице-президент ТНК-ВР по связям с общественнос-
тью, начинал свою карьеру, когда в России только появилось по-
нятие Public Relations. В его активе — работа в журналистике и
политконсалтинге, проведение многих избирательных и корпора-
тивных кампаний, две премии «Серебряный лучник» за достиже-
ния в области PR, руководство пресс-службой «Сибнефти» и рабо-
та с ее прошлым и нынешним владельцами, Борисом Березовским и
Романом Абрамовичем.
Владимир Руга в соавторстве с историком и журналистом Андре-
ем Кокоревым выпустил два романа — «Золото кайзера» и «Гибель
«Демократии».

E-xecutive: С какого момента вы осознанно строили свою


карьеру? Когда почувствовали себя менеджером?
Владимир Руга: С 1992 года, когда я был заместителем глав-
ного редактора газеты «Вечерняя Москва». Тогда мне в руки
попала брошюра, посвященная PR, и я решил этим заняться.
А менеджером ощутил себя в 1997-м, когда стал работать в
крупной корпорации «Сибнефть». Когда цели соответству-
ют возможностям, ты владеешь рычагами для решения по-
ставленных задач — это и есть, на мой взгляд, полноценная
управленческая работа.
E-xecutive: Но ведь у вас был опыт руководства собственной
компанией «PR-центр»?
В.Р.: Был. Но мне это не очень нравилось. Наверное, в душе
я все-таки корпоративный менеджер, люблю работать в ко-
манде. А самостоятельные игрища на PR-поле интересны
только до определенного возраста. Рано или поздно наступит
100 Путь менеджера от новичка до гуру

момент, когда захочется большей стабильности и более круп-


ных задач. Работа любого агентства сродни работе стринге-
ра, «солдата удачи». Конечно, у «PR-центра» были крупные
проекты, но все они являлись точечными акциями — прос-
то точка приложения усилий была огромной. Действительно
интересные задачи встали передо мной только внутри круп-
ной компании.
E-xecutive: В чем основное различие между политическими
и корпоративными Public Relations?
В.Р.: Политический PR затрагивает лишь сиюминутные
интересы. Может быть, по результатам выборов людям пред-
стоит жить или мучиться, радоваться или страдать. Но полит-
технологу отведена лишь роль подрядчика. А в крупной кор-
порации ты начинаешь связывать себя с организацией, с ее
наследием, ее будущим — а значит, начинаешь работать на
собственный интерес. Не секрет, что многие политтехнологи
грешат поверхностным отношением к своим проектам: сде-
лали — и слава богу. В корпоративной работе это невозмож-
но: любые ошибки тебе же и исправлять. Корпорация — это
корабль, плывущий по волнам, здесь PR-директор если не
штурман, то, во всяком случае, впередсмотрящий. Его зада-
ча — понимать направление движения, распознавать угрозы
и обходить их.
E-xecutive: Какие поворотные точки в своей карьере вы мо-
жете назвать?
В.Р.: Первая точка — прочтение брошюры «Что такое PR»,
мне тогда было 22 года. Вторая поворотная точка — зна-
комство с Борисом Березовским в 1996 году. И третья точ-
ка — 2003 год, когда я перешел в команду ТНК-ВР.
E-xecutive: Значит, создание собственного бизнеса не явля-
ется для вас ключевым событием?
В.Р.: Нет, это не поворотная точка. Это продолжение чте-
ния брошюры и ее применение на практике в более позднее
время.
Сообщество 101

E-xecutive: Складывается ощущение, что вы создаете авто-


биографическую легенду, где эта брошюра играет определен-
ную роль.
В.Р.: Да нет, просто в тот момент я был журналистом и не
представлял себе, что такое PR. А когда видишь в система-
тическом изложении то, что: а) тебе интересно и б) на чем
ты можешь зарабатывать деньги, и тебе 22 года, то рождает-
ся желание реализовать это в жизни. Так что это не легенда,
а подлинная история.
E-xecutive: Как вы относитесь к идее стандарта в PR? Су-
ществует ли набор необходимых компетенций, сертифика-
тов и т.д.?
В.Р.: Профессия PR достаточно широка. Одно дело — спе-
циалисты, работающие в рамках корпоративного PR, дру-
гое дело — политтехнологи. Это не взаимоисключающие,
но достаточно отдаленные друг от друга специальности.
Правда, политконсалтинг пребывает в плачевном состоянии,
и скоро заниматься им не будет никакого смысла. Политика
всегда будет заботить людей. Но административный ресурс
на выборах уже сегодня заменяет творческие искания, а за-
втра он может их вытеснить окончательно. Наглядный тому
пример — последние выборы.
Думаю, что в профессии PR просто не может быть стан-
дартов. Всяческая стандартизация в области, которая не
связана с производством ракет и точных технологий, — это
что-то притянутое за уши. Везде все абсолютно индивиду-
ально. Даже если взять работу в нефтянке: «Сибнефть» —
это один стиль, ТНК-ВР — другой, ЮКОС — третий. Перед
каждой компанией стоят свои задачи. Здесь могут работать
только общие положения, универсальные идеи, но не более
того.
E-xecutive: Ваша карьера развивалась достаточно стреми-
тельно. Такой успех обычно связан с эпохой перемен.
В.Р.: Конечно.
102 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: А существуют ли условия для быстрой карьеры


сегодня?
В.Р.: Я думаю, что их нет. Трудно даже сравнивать 2003 год
и год 1994—1995-й, это просто разные эпохи. Сейчас все
актуальнее классическая схема построения карьеры, по-
степенная наработка опыта. А тогда даже вновь созданное
PR-агентство могло получить сразу, случайно, весьма лако-
мый кусок. Сегодня рынок перенасыщен, и новому агентству
может попасть большой заказ, только если оно создается не-
посредственно под проект.
E-xecutive: Как вы и ваши ровесники получали необходимые
знания в начале карьеры?
В.Р.: В основном методом проб и ошибок. Тогда в стране все
только начиналось, на дворе был 1992 год. Клиенты при-
ходили совершенно разные: бывали с наколками, бывали с
золотыми цепями, бывали плохо говорящие по-русски. Мы
брались за свои первые проекты. Пробовали. У кого-то полу-
чалось, у кого-то — нет. Так и нарабатывался личный опыт.
Пожалуй, сегодня уже не существует тех путей продвиже-
ния, которыми шли я, Сергей Михайлов, Алексей Ситников
и другие «пионеры».
Я всегда говорю студентам, которым периодически читаю
лекции, что PR — это своего рода наука о продаже воздуха.
Поэтому, как и в любой другой лженауке, здесь все опреде-
ляется лишь наличием опыта и умением ориентироваться
на местности. И еще пониманием того, по каким законам
живет информационное пространство: где и как создается
информация, как выпускается газета или передача, на кого
они рассчитаны. Полное понимание ситуации на информа-
ционном поле — это и есть опыт.
E-xecutive: Какие личные качества необходимы в профессии?
В.Р.: Я бы сказал, что в PR нужна некая прозорливость. По-
рой требуются «третий глаз и шестое ухо», то есть воспри-
ятие ситуации на инстинктивном уровне. Скажем, чувство
Сообщество 103

опасности. Задача — быстро и четко понять, откуда она ис-


ходит и какие проблемы несет тебе и твоему клиенту.
E-xecutive: Можете привести пример неудачного проекта,
в котором вам доводилось участвовать?
В.Р.: В свое время неудачей окончились выборы курского гу-
бернатора Александра Руцкого на второй срок. Его рейтинг
был поднят довольно высоко, все было готово к выборам, а
за день до голосования его сняли. Неудачей были прошлые
выборы Геннадия Селезнева по Московской области.
E-xecutive: Политтехнологии и PR напрямую связаны с моде-
лированием информации. Как вы относитесь к сфабрикован-
ным материалам и другим «черным» технологиям?
В.Р.: Каждый специалист в области PR решает самостоя-
тельно, каковы рамки дозволенного в его работе. Для меня,
например, всегда были закрыты темы, связанные с семьей.
У каждого есть свои «скелеты в шкафу», и надо понимать:
все, что ты используешь против другого, может быть ис-
пользовано против тебя. Не раз был свидетелем того, как
люди делают пакости, а когда им дают сдачи, начинают кри-
чать: «Как же так? Это нарушение прав человека!» Всегда
следует осознавать, на что идешь, и если уж ввязываешься
в драку, не бойся получить в ответ. Либо пиши о цветочной
выставке.
E-xecutive: Правильно ли я понимаю, что один из основных
активов вашей профессии — это репутация?
В.Р.: Да, конечно. Я бы добавил сюда еще доверие: отноше-
ния между заказчиком и клиентом должны быть абсолют-
но открытыми. Если нет искренности, иной раз всплывают
«сюрпризы», которые могут все испортить, — а все потому,
что клиент постеснялся вас о чем-то предупредить.
E-xecutive: Во главе собственного агентства вы одновремен-
но разрабатывали план действий и реализовывали его. А кем
в большей степени является глава PR-департамента круп-
ной компании — стратегом или исполнителем?
104 Путь менеджера от новичка до гуру

В.Р.: Стратег — слишком громкое слово. Стратегические и


исполнительские функции совмещены, PR-директор — глав-
ный исполнитель собственных планов. Сначала необходимо
понять сущность компании, увидеть ее цели. Необходимо
определить, как твои личные и профессиональные возмож-
ности могут помочь компании достичь этих целей. Потом ты
задаешь вектор, по которому будет идти организация, выби-
раешь методику достижения цели. Прикидываешь, сколько
это будет стоить, и, если это не разорит компанию, осущест-
вляешь задуманное.
E-xecutive: А какие преобразования ожидают ТНК после
слияния с ВР?
В.Р.: Я не хотел бы пока касаться подробностей, но в общих
чертах задача состоит в согласовании исторически разных
культур. Даже внутри ТНК существует несколько субкуль-
тур, которые привнесли образовавшие ее компании: «Си-
данко», ТНК, «Онако». На этой неоднородной основе долж-
но появиться единое целое, нам предстоит серьезная работа
в области внутренних коммуникаций. Вторая задача — сде-
лать так, чтобы объединенная компания уютно себя чув-
ствовала во внешнем мире.
E-xecutive: Насколько вы готовы делегировать свои полномо-
чия и какая ответственность ложится на вас?
В.Р.: Каждый должен заниматься своим делом. Я не умею
изготавливать бензин, но, наверное, могу дать дельный со-
вет, когда этот бензин будет раскручиваться как товар. Смо-
гу сказать, как лучше это сделать и кто может нам помочь в
этом наиболее профессионально. В этом я и вижу свою роль,
забирать себе все функции было бы неправильно. Нельзя
объять необъятное, как говорил Козьма Прутков.
E-xecutive: Вы называете себя командным игроком. А кто
она — ваша команда, есть ли у нее постоянное ядро?
В.Р.: В «Сибнефти» был отличный коллектив, после моего
ухода кто-то из этих людей остался, кому-то я помог перейти
Сообщество 105

с повышением на новое место. Но я никого не вожу за собой,


тем более что в ТНК сложилась самостоятельная, абсолютно
профессиональная команда. На верхних уровнях здесь рабо-
тают профессионалы, с которыми интересно общаться, ко-
торые четко понимают задачи компании и прислушиваются
к мнению других. Это и есть команда.
E-xecutive: Вы занимаетесь преподаванием. Что именно вы
хотите передать своим слушателям?
В.Р.: Я периодически читаю лекции на программе второго вы-
сшего образования журфака МГУ, веду курс Public Relations
в «Арт-Имидже». Не могу сказать, что пытаюсь чему-то на-
учить: я лишь рассказываю о своем видении профессии, о
самом процессе нашей работы. Хочу развеять фантазии и
иллюзии относительно PR, в которых многие пребывают.
Нет ничего хуже, чем ситуация, когда человек приходит
в вуз в восторженном состоянии, пять лет учится, а попав
в реальную среду, понимает, что все совсем не так, как он
предполагал. Происходит крушение иллюзий. Пусть лучше
студенты заранее узнают, что это за профессия, может быть,
кто-то захочет выбрать что-нибудь другое.
Рассказываю о некоторых ошибках, которые допускал
сам и которые не советовал бы делать другим. Сюда вхо-
дят вопросы работы с клиентами, вопросы расчета с кли-
ентами, вопросы переоценки собственных возможностей
и многое другое. Часто случается, что известные люди
оказываются нечистоплотными по отношению к консуль-
тантам, которые с ними работают. И к этому нужно быть
готовым, для меня здесь нет ничего удивительного. Пред-
ставьте, что вам все время внушают, что вы гениальны, и
об этом трубят с плакатов и газетных страниц. Вы смотри-
те на эти, так сказать, «плоды» своей гениальности и начи-
наете в нее верить. «А зачем платить консультанту, — ду-
маете вы, — я и сам гениален. Пусть будет доволен тем, что
работал со мной».
106 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Кто на политической сцене вызывает у вас ува-


жение с точки зрения построения своего имиджа? Какие ти-
пажи вам интересны?
В.Р.: Я восхищаюсь Жириновским — именно с точки зрения
создания образа. Его можно уважать или не уважать, согла-
шаться с ним или нет — но не признавать, что он мастер,
нельзя. Если же говорить о вымышленных героях, то мне
всегда нравился Остап Бендер. Гениальный персонаж. Веч-
ный для нашей истории, особенно в переходный период.
Тогда был период нэпа и постнэпа, а эта эпоха имеет мно-
жество параллелей с сегодняшним днем.
E-xecutive: Верите ли вы в то, что российский избиратель
более управляем, чем западный?
В.Р.: У России за спиной 300 лет Мамая, множество войн
и 70 лет советского режима. Традиции так называемой де-
мократии сводятся к нулю — ее просто не существовало в
природе. Поэтому здесь как нигде была сильна пропаганда:
«Советские крабы — лучшие крабы», они же и единственные.
Я как-то увидел рекламный плакат 20-х годов: он практичес-
ки не отличается от тех плакатов, которые я видел в детстве.
Один в один, других просто не было. Так и получилось, что
люди привыкли: есть только одна точка зрения, и все ос-
тальное — неправильно. Подсознательно они ищут эту точ-
ку, а демократическая позиция всегда была слабой. Лучше
прямо, вперед и с песней — тогда все отлично и нет времени
оглядываться.
E-xecutive: Предположим, так обстоят дела в области по-
литики. А если говорить о корпоративном PR, кого вы рас-
сматриваете в качестве своей аудитории?
В.Р.: Здесь все зависит от задачи. Если мы говорим о прода-
же бензина, то это автолюбители. Если мы говорим о внут-
реннем PR — сотрудники нашей компании, которых около
130 тысяч. А если говорить о политической составляющей
работы любой компании, то здесь твоя целевая группа
Сообщество 107

располагается в пределах Садового кольца. Так что у нас


большой срез целевой аудитории.
E-xecutive: Что такое, на ваш взгляд, корпоративная от-
крытость?
В.Р.: Открытость — это когда процессы, идущие внутри ор-
ганизации, понятны инвестору. И тот не боится тратить на
компанию свои кровные, заработанные деньги, поскольку
видит работу механизмов, которые принесут ему дивиденды.
Наглядный пример — «Сибнефть»: в 1996 году это была, по
мнению общественности, темная лошадка, а сейчас — одна
из самых привлекательных для вложения капитала нефтя-
ных компаний.
E-xecutive: Как вы следите за реакцией аудитории на свои
инициативы?
В.Р.: Основной набор инструментов общеупотребителен.
Проходит большое количество специальных акций, напри-
мер на автозаправках, которые дают нам обратную связь.
Кроме того, работает «горячая линия», проводятся периоди-
ческие опросы. Все это позволяет нам отслеживать реакцию
людей на нашу работу.
E-xecutive: В одном из своих интервью вы говорили, что
крупному бизнесу, точнее собственнику, лучше «не светить-
ся» в российских условиях. Последние события показывают,
что так оно и есть. Вы работали с Борисом Березовским
и Романом Абрамовичем. Можете ли вы сказать, на какую
аудиторию направлены усилия PR-менеджера известной
персоны?
В.Р.: Быть помощником по PR таких людей — занятие в
известной мере неблагодарное. Борис, скажем, всегда сам
общался с прессой. Но крупные фигуры всегда окружены
большим объемом задач, которые необходимо решать сред-
ствами PR. Здесь нет необходимости строить образ: эти лич-
ности абсолютно самодостаточны. Им не нужны никакие
советчики и советники, люди, структурирующие их работу.
108 Путь менеджера от новичка до гуру

Однако вокруг них существует империя, в которой и задейс-


твован PR-специалист.
E-xecutive: Скажите, откуда пришли профессионалы первой
волны российского PR, нынешняя «высшая лига»? Что их объ-
единяет?
В.Р.: В основном это люди гуманитарного склада. Сережа
Михайлов закончил МГИМО, Леша Ситников — професси-
ональный психолог, Игорь Писарский — архитектор-дизай-
нер. Что их объединяет? В начале 1990-х годов объединяла
интересная работа. А со временем приходит понимание, что
другого делать не умеешь. И первопроходец идет дальше,
иногда повторяясь.
E-xecutive: Известно, что PR до известной степени похож
на шоу-бизнес. Как бы вы оценили себя с этой точки зрения?
Вы шоумен?
В.Р.: Главное — найти столб, вокруг которого можно зани-
маться своим шоу… Не знаю, наверное, я — заинтересован-
ный зритель с режиссерскими амбициями, который иногда
вмешивается в происходящее.
E-xecutive: Вы амбициозный человек?
В.Р.: Я амбициозен настолько, насколько позволяет моя
должность вице-президента компании ТНК-ВР.
E-xecutive: А какова, на ваш взгляд, роль профессиональной
тусовки, помогает ли она пиарщику достигать собствен-
ных и корпоративных целей?
В.Р.: Такой тусовки практически не существует. Попытки
создать профессиональные клубы по интересам продолжа-
ются с 1993 года, но они так и не увенчались успехом. Тусов-
ка ради тусовки? Конечно, ведя холостяцкий образ жизни,
можно где-то периодически бывать, но там никому ничего
не докажешь, ничего серьезного не добьешься. 80% людей,
которые убивают на это время, являются для меня загадкой:
что они, собственно, делают, как у них хватает энергии на все
это? Когда я спрашиваю: «Чем человек занимается?» — мне
Сообщество 109

отвечают: «Да вроде бы чем-то занимается». А чем — никто


сказать не может. Есть чудный девиз: лучше быть, чем ка-
заться. Вот и все.
E-xecutive: Вам приходилось создавать образы других людей.
А над собственным имиджем вы работаете?
В.Р.: Нет. Если бы я работал над своим имиджем, мне нуж-
но было бы заняться спортом, похудеть, купить себе другие
очки. Но меня и так все устраивает. Для меня важнее ощу-
щение комфорта. Например, очки такой формы я купил
10 лет назад, у меня сто пар одинаковых. Сейчас мне гово-
рят: «Какие у вас модные очки!» Видимо, мода возвращается.
Мне очень тяжело отвыкать от старых вещей. Если привык к
кофе с молоком, к письменному столу, привык к своей квар-
тире, которую пора бы уже поменять, — от всего этого труд-
но отказаться.
E-xecutive: Однако менять компанию вы решаетесь?
В.Р.: Я думаю, что семь лет в одной компании — это прилич-
ный срок.
E-xecutive: Насколько вас привлекает близость к таким ве-
щам, как народное признание, слава, власть и прочее?
В.Р.: За последние восемь лет я повидал столько людей, вку-
сивших и славы, и власти, и всего прочего… И видел, как
они страдали, потеряв это. Лично мне ближе спокойствие,
здоровье, уверенность в будущем. Люблю теплую компа-
нию, а еще — читать, укрывшись теплым пледом. Такие
ценности накладывают неизмеримо меньшие обязатель-
ства. Я — человек-хобби, хоббит, если хотите. Наверное,
поэтому я пишу книжки — это своего рода отдушина —
и отношусь к ним как к хобби: «льется» — и я пишу, «не
льется» — не пишу.
E-xecutive: Судя по вашим книгам, в литературе вас привле-
кает возможность моделирования ситуации, самой исто-
рии: например, что было бы, если б Ленин погиб в 1917 году?..
Вы собираетесь писать продолжение этих романов?
110 Путь менеджера от новичка до гуру

В.Р.: Нет, это тупиковая версия. Я думаю, следующим будет


исторический роман, где, разумеется, присутствует вымы-
сел, но нет ухода в моделирование истории. Такая литерату-
ра воспринимается людьми более естественно.
E-xecutive: У вас есть убежище, в котором вы на время скры-
ваетесь от всех и вся?
В.Р.: Есть, но это не место — это среда. Для меня это люби-
мая музыка — русские романсы. Но не те, которые сейчас
популярны, а настоящие, которые пели в период расцвета
жанра, до революции и потом в период нэпа. Сейчас даже
творческие коллективы, исполняющие романсы, не знают
их, они только «Шмеля» поют. Так что некоторым из них я
помогал подбирать репертуар.
E-xecutive: И последний вопрос: что вам нравится в вашей
профессии?
В.Р.: Зарплата. (Улыбается.) А если серьезно, то искусство в
моей работе. После революции искусство стало разношерс-
тным, и его стали нести в массы. Я бы назвал Public Relations
искусством, максимально близким народу.
Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Максим Кукало, начальник отдела PR ОАО «Днепротяжмаш»:
Если мы пытаемся при помощи PR исказить картинку, то мы уже не
профессионалы, потому что занимаемся тем, чем не стоит занимать-
ся. Конечно, нужно быть реалистом, и тут спасение в понимании
самой компанией задач PR как такового. Существует информацион-
ная политика, существуют определенные правила и нормы, которые
должны быть выработаны (или названы) самим директоратом как
принципиальные. Если в них написано: «Мы не говорим правды»,
то это еще не значит, что человек, занимающийся PR этой конто-
ры, — безнравственен. Его цель — установить коммуникацию, а не
прорекламировать плохой товар как хороший.
Игорь Ваган, директор по внешним связям и корпоративным
коммуникациям ОАО «Мотовилихинские заводы»:
Если работа в сфере PR «в жилу», доставляет удовольствие и даже
множество минусов и недостатков этой сферы не хоронят желание
«жить в связях» — это один мир. Если модно, забавно, денежно,
Сообщество 111

тусовочно — не факт, что стоит на этом специализироваться. Но уж


если выбрали PR, то, мне кажется, нужно решить основной вопрос:
как планировать карьеру и на какие издержки ради этого можно
пойти? Например, желание хорошо (во всяком случае, неплохо)
зарабатывать сразу заставит вас стремиться в представительства
западных компаний, банки, отдельные ФПГ. Минус — бюрократия,
формализованность, иерархия, невозможность сделать быструю
карьеру. Альтернатива — выездные проекты. Плюсы: высокая зар-
плата, познание страны, встречи с новыми людьми и т.д. Правда,
для того чтобы попасть на такого рода работы, надо уже иметь
хотя бы маленькую, но репутацию в тусовке. Минусы: не видишь
семью, живешь черт знает где, ешь где придется (ресторан — еще
лучший выбор). Еще печальнее, что многие контакты теряются или
«гаснут». Говорю из собственного опыта: уже почти пять лет учас-
твую в таких проектах. Если хочется публичного успеха, быстрой
карьеры, максимально энергичного старта — действительно лучше
агентство. Про минусы работы в агентстве уже сказано. Альтер-
натива — преподавание с участием в семинарах, конференциях,
круглых столах и т.д., совмещенное с какой-нибудь подработкой
в этой сфере.
Владимир Руденко, начальник управления стратегического
маркетинга «УК РусПромАвто»:
Дилетант может решить задачу. С большим или меньшим количес-
твом ошибок, но в целом решить. Зачастую для этого всего-то и
нужны интуиция, основанная на здравом смысле, умение мыслить
логически и творческий подход к делу. Все перечисленные компо-
ненты обычно свойственны нормальному человеку с образовани-
ем, желательно гуманитарным... Несколько сложнее с творческим
подходом. Им обладают все дети без исключения, но в процессе
взросления многие, увы, его теряют. Так, собственно, и делятся
люди на талантливых, то есть нашедших и реализовавших себя,
и остальных. Дилетант, который решает задачу эффективно, — это
уже не дилетант, а талантливый и увлеченный человек с потенци-
алом профессионала. Профессионалом его делают практический
опыт и совершенствование путем самообразования. Специальное
образование обычно только систематизирует накопленный опыт и
расширяет связи...
112 Путь менеджера от новичка до гуру

«В открытое море выходить не боюсь —


потому что моряк»
http://www.e-xecutive.ru/success/article_2586/

Интервью с Марком Фединым, экс-президентом


консалтинговой компании BKG

Биографическая справка:
Марк Федин родился в 1963 г. в Комсомольске-на-Амуре. В 1986 г.
окончил Высшее военно-морское училище (сейчас — Балтийский
военно-морской институт имени адмирала Ушакова, г. Калинин-
град). В 1986—1992 гг. служил во флоте, вырос до начальника ПВО
соединения противолодочных кораблей. В 1994 г. получил диплом
МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИР-
БИС». В 1992—1994 гг. — вице-президент компании FRAM (торговля
обувью, Москва). В 1995—1996 гг. — гендиректор торгового дома
«Собос», в 1996—1997 гг. — гендиректор компании City Trade
(оптовая торговля фототоварами и фотооборудованием), в 1997—
1999 гг. — гендиректор издательского дома «Сити». В 1999 г. окон-
чил Школу консультантов по управлению. В 1999—2004 гг. — пре-
зидент консалтинговой компании BKG. В настоящее время воз-
главляет компанию Newsland.
В августе 2004 года состоялась крупнейшая сделка на россий-
ском консалтинговом рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал
Партнерс» приобрела 100% акций одной из ведущих российских
консалтинговых компаний — BKG. В результате этого приобре-
тения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консал-
тинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). Один из участ-
ников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин,
под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 г.
стала одной из сильнейших в своей отрасли, покинул свое детище.
E-xecutive беседует с г-ном Фединым о том, почему он решил рас-
статься с бизнесом, в который попал по воле случая и которому
посвятил пять лет своей карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощен-
ных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, кото-
рому он намерен посвятить себя до конца своей жизни.
Сообщество 113

E-xecutive: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией


«Аксион»?
Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре
2004 года перейти на другой проект, причем перейти быст-
ро, то весной того же года пришлось оперативно принимать
решение: либо компанию закрывать, либо продавать. На-
чиная с мая мы вели с разными компаниями переговоры о
продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня
вариант закрытия компании. Принять последнее решение
мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как
за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за
успешный бренд, к созданию которого имею непосредствен-
ное отношение.
E-xecutive: Продажу BKG называют чуть ли не первой удач-
ной сделкой на рынке российского консалтинга. Это действи-
тельно так? Если да, то благодаря чему?
М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с
точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса — хотя
бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.
Я рассматривал предложения о покупке со стороны
четырех компаний. Во-первых, я далеко не всем предлагал
купить BKG, так как для меня очень важны персоны, ко-
торые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе глав-
ную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за
вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят
люди, которые мне не близки по тем или иным причинам.
А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные
руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который
будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция
и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела,
этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку
я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персо-
нальную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в
дальнейшем было комфортно в ней работать.
114 Путь менеджера от новичка до гуру

Во-вторых, я выбирал похожий бизнес, близкий про-


фильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки
имеют существенные различия, мне было очень важно, что-
бы компания, с которой я заключу сделку, была с точки зре-
ния выпускаемого продукта «чистой».
В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG
занималась в основном средними и растущими компания-
ми — средними с точки зрения российского рынка, такими
как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала
около 300—700 человек. Это довольно масштабные, быстро
растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными»,
вроде нефтяных. Кроме «Роснефти», среди наших клиентов
практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, не-
плохой опыт с РАО «ЕЭС России», но я не могу назвать эту
компанию нашим основным клиентом. А у «Аксиона» основ-
ная деятельность как раз основывалась на работе с «крупня-
ком». И потому наши компании в этом смысле очень хорошо
друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хоро-
шее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-
то пересекаются, а во многих случаях дополняют друг друга.
У BKG очень серьезно представлены услуги в области разви-
тия эффективности бизнеса: Balanced Scorecard*, KPI** и так
далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей сте-
пени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика.
Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании,
которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее
успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кста-
ти, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-
услуги) либо договариваться об интеграции с какой-то иной
компанией, чтобы получился большой IT-блок. Мы выбрали
последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена
будущим развитием в области IT-услуг.

* Карта сбалансированных показателей.


** Key Performance Indicators (англ.)— ключевые показатели эффективности.
Сообщество 115

Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифици-


рованная продажа услуг, то есть первое лицо компании
продает нескольким руководителям крупных компаний на
рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально
другая методика продаж — direct-sales. Вообще, мы выделя-
лись на рынке в хорошем смысле: первыми построили сис-
тему прямых продаж, за нами последовали потом несколь-
ко компаний. Теперь в «Аксионе» существует и та и другая
система продаж, в результате чего компания стала более ус-
тойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в
компании останутся не только его связи, но и система про-
даж, созданная в BKG.
Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и
обеспечили успех сделки.
E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серь-
езной реструктуризации, который отнимет большое коли-
чество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются
конкуренты.
М.Ф.: У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсо-
лютно любой компании — это непростой процесс. Если его
не сопровождать работой по специально отработанной ме-
тодологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об
этом говорит мировой опыт: лишь 20% компаний, проводив-
ших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам.
Если же сопровождение оказывали профессиональные кон-
сультанты, то соотношение было принципиально другое —
около 80% успешных сделок.
Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний
«Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние са-
мостоятельно. Они — IT-специалисты и не знали, как пра-
вильно методологически проводить слияние. Поскольку
«Аксион» регулярно занимается подобными сделками и
в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние
компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это
116 Путь менеджера от новичка до гуру

правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, пото-


му что сопровождали много интеграционных процессов на
рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слия-
ние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую
очередь создали специальный интеграционный комитет,
который разработал значительную развернутую программу
по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был со-
здан комитет, чтобы эти трудности решать.
E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует,
что основной мотив ваших межотраслевых переходов обыч-
но формулировался так: «стало скучно». Каков мотив пере-
хода на сей раз?
М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг — это
классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций,
которого мне всегда не хватает. По натуре я человек дина-
мичный, и заниматься деятельностью, которая противоре-
чит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще
и тем, что приходится очень часто решать довольно одно-
типные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой
взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить
свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием.
Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая
другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный»
новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как
не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. По-
глощение других компаний означает инвестиции в эти ком-
пании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционе-
ры не были готовы к этому.
Немаловажную роль сыграли и размышления над соб-
ственной миссией как человека, как предпринимателя.
Я искренне убежден в том, что заниматься такой деятель-
ностью, как консалтинг, сродни, наверное, работе в меди-
цине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить,
что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно
Сообщество 117

убежденным в том, что все продукты, которые ты пред-


лагаешь, действительно востребованы и приносят пользу.
К сожалению, далеко не всегда бывает так. Только в 50 про-
центах случаев клиенты признают полезность твоего дела.
Заниматься работой, которую зачастую клиент считает
бесполезной, на которую он смотрит как на вынужденную
трату денег, — обидно и не хочется. Мне не хочется делать
то, что иногда воспринимается людьми как бесполезное.
Если бы я был консультантом и выполнял проекты само-
стоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на
неправильность методологии, но поскольку это делают дру-
гие люди, то вряд ли правильно это контролировать. Всегда
есть элемент субъективности со стороны конкретных лю-
дей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и
этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда.
Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно
клиенту — это называется «вторжение». Для меня это было
очень серьезным разногласием с пониманием собственной
миссии как профессионала.
На российском рынке консалтинг воспринимается как
нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди,
которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются
если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для
меня это недопустимо. Я хочу быть полезным — это личная
миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек я
хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, ко-
торым я занимаюсь.
E-xecutive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок,
ваша политика была весьма агрессивна, порой на грани фола
(если вспомнить историю с первоначальным названием
компании — Business Consulting Group, которое пересекалось
с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою
работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действо-
вали? Оправдала бы себя теперь такая методика?
118 Путь менеджера от новичка до гуру

М.Ф.: Я бы по-прежнему настаивал на агрессивном подхо-


де, но политику бренда построил бы несколько иначе. Шаг,
связанный с первоначальным названием компании Business
Consulting Group (позже мы переименовали ее в BKG), был
оправданным, но, хотя и добавил известности компании, как
ни странно, не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в ос-
новном с российскими компаниями. И примерно через два
года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились
средние и крупные российские компании, стало понятно,
что такой фокус с названием вредит имиджу. Так что сегод-
ня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи
я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы
повторять, потому что он действительно был на грани фола,
в области консалтинга он довольно опасный и совершенно
неприемлем в сообществе.
E-xecutive: То есть в то время рынок еще не был достаточно
требовательным и строгим?
М.Ф.: Дело в том, что я случайно пришел в консалтинг. Хол-
динг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался
услугами небольшой консультационной фирмы. Когда на-
ступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами.
Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Пре-
дыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определен-
ные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди,
которые умеют что-то делать, но это «что-то» уже никому
не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успеш-
ным? Нужно провести нормальное исследование и нанять
штат людей. Но это инвестиция, а к инвестиции они не были
готовы.
Мы с партнерами по бизнесу купили эту компанию. На-
чали с того, что провели исследование как компаний-клиен-
тов, так и компаний-консультантов. Направили журналис-
та, который взял около сорока интервью у руководителей
консультационных компаний. В результате мы увидели, что
Сообщество 119

представляет собой рынок. Мы узнали о наиболее востре-


бованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых мо-
делях: что и как работает, что не работает, что стоит делать,
а что не стоит. Полученную информацию мы использовали
при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэконо-
мить время и избежать многих ошибок.
Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и
саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться
в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильи-
чу Пригожину в Академию народного хозяйства. Очень хо-
рошая школа, но там готовят скорее «одиночных» консуль-
тантов, чем руководителей средних и крупных консульта-
ционных компаний, а это совершенно особая специфика.
Тем не менее я многое постиг…
E-xecutive: Какие ноу-хау, позволившие создать в итоге
столь ликвидный продукт, вам удалось применить в BKG?
М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-
хау, то есть те продукты либо методики, которые применя-
ются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные
с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая
активность и продвижение компании.
С точки зрения маркетинговой активности, я думаю,
что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали
проводить регулярные конференции, где раздавали анке-
ты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно
компаниям какие конкретно услуги нужны, и после этого
выходили на них с прямыми продажами. Это сразу позво-
ляло, с одной стороны, сформировать пакет услуг, а с дру-
гой — обращаться к конкретной компании с конкретными
запросами — такого не делал никто, да и сейчас мало кто де-
лает. К сожалению, сегодня по-прежнему консалтинг про-
дают по старым связям.
Второе ноу-хау — это деловые завтраки. Сначала мы
ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц
120 Путь менеджера от новичка до гуру

проводили так называемые презентации, а позже я за пре-


зентации стал брать деньги — этого тоже никто не делал.
Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми
завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем поме-
щение и кормим вас достойной пищей — и за это берем пла-
ту. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это
не нравится, мы готовы вернуть деньги за то, что отняли у
вас время». Деньги назад никто никогда не требовал, ни разу
ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь
это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних
и крупных компаний. Мы первыми стали делать это по ут-
рам. Почему именно утром? Потому что у руководителя не
разрывается день. Другие компании обычно проводили та-
кие презентации во второй половине дня, и руководителям
было сложно уехать с работы на трехчасовую встречу, в то
время как утром — в самый раз: с десяти до тринадцати —
деловой завтрак, потом — на работу.
Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы
первые принесли на рынок матрицу аутсорсинга (которая
сегодня так и называется теми, кто ее использует: «матрица
аутсорсинга БКГ») и универсальную процессную модель, ко-
торая была описана нами три года назад, после завершения
трех проектов. Сегодня эти модели широко используются
во многих компаниях, в том числе и в крупных — например,
в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.
Кроме того, мы добились эффективной работы со сред-
ствами массовой информации. До середины этого года
мы были самой упоминаемой консультационной россий-
ской компанией. Причем я изначально на PR-бюджет де-
нег никаких не выделял. Многие компании строили свою
PR-работу таким образом: работа с PR-агентством предпо-
лагала некий бюджет. Как получится — непонятно, будут
там платить кому-то или не будут платить — неизвестно.
Я сразу принципиально сказал: «Никогда в жизни платить
Сообщество 121

журналистам не буду». И никогда не платил. Это было


принципиальное правило, основанное на моем искреннем
убеждении, что профессионалам доплачивать посторонние
деньги нельзя. Нельзя доплачивать ни своему сотруднику,
ни журналисту. Своему сотруднику — потому что это будет
доплата за его непрофессионализм, за то, что он не умеет
принести интересный материал журналисту, а умеет лишь
дать взятку. Журналисту — потому что ему не будет инте-
ресен материал и он будет врать. Поэтому изначально ста-
вилась задача: достать такой материал, который будет инте-
ресен читателю и самим средствам массовой информации.
Такая вот парадигма позволила нам стать наиболее упоми-
наемой консультационной компанией.
Еще одно ноу-хау, которое вряд ли кто-то в ближайшее
время сможет повторить: мы создали деловой сайт с рассыл-
кой. Сначала это была еженедельная рассылка, потом начали
эксплуатировать идею ежедневной рассылки, содержащей
полноценные новости со статьями. В этой рассылке кроме
экономических новостей были выжимки информации, часто
недоступной подавляющему большинству менеджеров реги-
онов и даже средних российских компаний. Это дало свой
результат — увеличилось количество обращений со стороны
региональных компаний. На сегодняшний день у рассылки
больше 25 тысяч подписчиков. Благодаря ей посещаемость
сайта стала очень высока (более 3000 посетителей в день),
а кроме того, мы сформировали свою аудиторию, у которой
складывается мнение о компании как о профессионале, забо-
тящемся о них бесплатно и ежедневно.
E-xecutive: Что для вас было самой большой сложностью при
отчуждении компании, в которую вы вложили без малого
пять лет работы?
М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта — да, он
был успешным, но я уходил, с материальной точки зрения, в
значительно более успешный проект. Главной болячкой при
122 Путь менеджера от новичка до гуру

уходе для меня стали те люди, которые остались в компа-


нии. BKG — выстраданный мною проект. Конечно, говорить
о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно
неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я
сумел подобрать нужных людей и правильно поставить за-
дачи, все остальное делали они: занимались маркетингом,
PR, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция
состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им
правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне
нужны были умные, сильные, талантливые, и все они про-
шли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из
них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной?
Как же мы без тебя?» Дело в том, что я был для них частью
команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию
с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую об
этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел
дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня.
Возможно, это обидно для них. Это и было самым болез-
ненным для меня. При этом я убежден, что на человеческом
уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой
выбор.
E-xecutive: В BKG вы проработали почти пять лет, то
есть больше, чем в любом другом вашем проекте. Планиро-
вали ли вы изначально посвятить компании такое большое
количество времени?
М.Ф.: Я увлекся. Изначально была поставлена такая задача:
один год посвящен инвестициям, затем год или два — воз-
вращению инвестиций, потом год — зарабатыванию денег
и поиску дополнительного инвестора, причем не просто ин-
вестора, а того, кому можно продать бизнес. Выбор был дво-
який: либо продать весь проект, либо продать пакет акций.
Через три года мне стало понятно, что можно еще очень мно-
гое сделать: ввести новые услуги, увеличить масштабы биз-
неса и так далее. И конечно, я увлекся. Перемены — процесс
Сообщество 123

длительный, он занимает порой два, три, четыре года и


больше, и в начале перемен бросать компанию, особенно
если ты сам их затеял, — просто безумие. Примерно к марту
2004 года я все же закончил эпоху перемен в компании и по-
нял, что теперь нужно либо затевать работу в новом секторе,
чтобы развивать компанию дальше — а развивать ее нуж-
но, — либо уходить. Я принял решение уйти, потому что это
был бы еще один цикл на два-три года, не меньше.
E-xecutive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем
и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менед-
жер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в
обоих случаях?
М.Ф.: Если ты не номинальный акционер и владеешь боль-
шим пакетом акций, то для тебя не может быть более значи-
мой или менее значимой роли. В той компании, куда я сейчас
вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40% акций, и с
точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей боль-
ше. В BKG у меня было 20% акций. Но на новом месте для
меня как управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще
один ключевой акционер, и все риски, удачи, победы, труд-
ности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим.
В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвес-
тировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тя-
жело морально: что называется, «твоя спина в зрительном
зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты
не единственный акционер, приходится довольно трудно.
В новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски,
а потом действуем вместе.
E-xecutive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в кото-
рой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?
М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, зани-
мающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же
время у BKG было около полутора десятка компаний-клиен-
тов, которые в этой сфере работали. Я здорово погружался
124 Путь менеджера от новичка до гуру

в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли,


и потому очень хорошо знаю ее специфику, знаю структуру
телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает
система управления, какие можно допустить ошибки на раз-
ных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно
существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно.
Поэтому я имею достаточно глубокое представление об от-
расли не как человек, который читал много аналитики, а как
специалист, который изнутри видел все, чем дышат компа-
нии. Практически во всех этих компаниях я очень много
работал с первыми лицами — собственниками, первыми
управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня,
конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я
знаю все, — безумие. Ни в одной отрасли это невозможно.
Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, ко-
торый скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Пер-
спектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду
стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значи-
тельной степени, и мне в этом помогут.
Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая меж-
дународная телекоммуникационная компания, и мы смо-
жем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, пер-
сонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы
избежать многих ошибок.
E-xecutive: В программу по «изучению отраслевого опыта»
включена работа с консультантами?
М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компания-
ми — консультантами по брендингу. Я даже задействовал
два брендинговых агентства в России. Здесь есть очень ин-
тересные компании в этой области, на мой взгляд.
E-xecutive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи,
наверное, своей высокой конкуренцией. Может ли в этом от-
ношении вам что-либо пригодиться из вашего консалтинго-
вого опыта?
Сообщество 125

М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых — мне могут


пригодиться умение держать удар и активный способ веде-
ния бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют
две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фер-
мер», который «выращивает» своих клиентов, всегда нахо-
дится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе
с крупными компаниями — я рядом с компанией, она сама
растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на
охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести биз-
нес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может
принести успех.
Относительно умения держать удар — этому меня научи-
ла служба в Вооруженных силах. Я прошел хорошую, не-
простую школу кадрового офицера военно-морского флота,
причем боевой, командной специальности, где я научился
держать удар и на работе, и в жизни. Это помогает быть
конкурентоспособным, не бояться того, что вокруг проис-
ходит, как бы тяжело ни приходилось.
Что касается высокой конкуренции: я вхожу на рынок мо-
бильной связи — если точнее, оборудования для мобильной
связи, — который пока находится в стадии формирования и
растет на 15—20% в год. Это облегчает задачу, но я вряд ли
буду расслабляться.
E-xecutive: Что еще, по-вашему, объединяет эти два рынка
и, наоборот, делает их различными?
М.Ф.: Я пришел на рынок B2C, где работа идет с конечным
покупателем, с физическими лицами. В консалтинге же была
работа все-таки с бизнесом.
По поводу того, что объединяет — необходимость пра-
вильного управления брендом. Я допустил значительное
количество ошибок при построении бренда BKG, исправ-
лял их дважды, проводил репозиционирование. До конца
не довел, но это, опять же, вопрос двух-трех лет, про кото-
рые я говорил. В телекоммуникациях, на рынке B2C, бренд
126 Путь менеджера от новичка до гуру

имеет ключевое значение, он принципиально важен, по-


тому что все оборудование, которое сегодня продают, по
функциональным характеристикам абсолютно одинаковое.
Там прежде всего бренд имеет принципиальное значение.
Вот это очень важно, и на этом я сегодня сосредоточил свои
основные усилия.
E-xecutive: Каковы перспективы и амбиции у этой компании?
М.Ф.: Первые три года мы будем выводить на рынок новый
товар, по причине конкуренции я не могу сказать, что это за
продукт. В своей категории этого продукта пока нет. И это
уже дает нам существенное преимущество с точки зрения
времени и ресурсов для того, чтобы реализоваться, и мы,
вне всякого сомнения , в этой категории станем первыми.
А первенство в категории обеспечивает 50% присутствия
на рынке в данной области товаров. Обороты там нешуточ-
ные, довольно большая команда и операции во всей Европе
(в том числе в России) и Америке, частично в Азии.
E-xecutive: С переходом в международную компанию вы вы-
шли на мировой рынок, в то время как ранее работали ис-
ключительно на внутреннем. Не боитесь выходить в от-
крытое море?
М.Ф.: Нет, как раз в открытое море выходить не боюсь имен-
но потому, что моряк. С консалтингом я точно так же выхо-
дил в открытое море. Более того, когда я увольнялся в 1993
году из Вооруженных сил, многие мои сослуживцы говори-
ли: «Куда ты? Поезд уже ушел». Вряд ли он ушел, потому что у
самого человека всегда существуют огромные возможности.
Все зависит от восприятия: возможности перед тобой или
трудности. Я вижу только возможности. Для меня открытое
море — это море возможностей, и я хочу их использовать.
Для меня это вызов, радость, fun.
E-xecutive: Помимо ваших личностных установок помогали
ли формированию вашего стиля бизнеса теоретики, бизнес-
гуру?
Сообщество 127

М.Ф.: Могу назвать книги, которые я принимаю полностью:


есть у Тома Питерса книга «Представьте себе!» — это книга-
вызов. Еще есть такая книга, которая называется «Бизнес в
стиле дзен», там описывается стиль ведения бизнеса с вызо-
вом, но вызовом не оскорбляющим… Вообще, мне близка
восточная философия. Я занимался довольно долгое время
карате, причем не только на уровне рукопашного боя — на-
бора приемов для нападения или защиты, а именно филосо-
фией. Много об этом читал и проникся этими вещами.
E-xecutive: Нет опасения, что в новом бизнесе вам со време-
нем тоже станет скучно?
М.Ф.: Нет. Я выбрал проект, которым готов заниматься до
конца жизни.
Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Павел Попов, начальник управления маркетинга «Абсолют
Девелопмент»:
Продажа компании в момент роста — наилучшее решение для бизнес-
мена, и Марк сделал мудрый шаг. К тому же он сможет управлять
любой другой компанией, так как построил эффективную систему
управления бизнесом в области интеллектуальных услуг. Поверьте,
в условиях России это практически невозможно. Так что, если вы
соберетесь продавать компанию, продолжайте развиваться, а луч-
ше — ускорьтесь и покажите всем, что потенциал роста большой.
И продавайте на взлете, явно не проявляя своего желания. Иначе
не купят.
Валерий Солодов, ведущий консультант «Агентства прямых
инвестиций»:
Главный результат деятельности того или иного персонажа в кон-
салтинге познается по тому, ушел ли он довольным и остался ли
счастлив клиент. Все остальное, например, какая модель консалтин-
гового бизнеса была принята и какие модели при этом применяли
и разрабатывали исполнители, — средства достижения цели, не
более того.
128 Путь менеджера от новичка до гуру

По дороге из желтого кирпича


http://www.e-xecutive.ru/success/article_2855/

Интервью с Анастасией Зотеевой, первым вице-


президентом Финансовой корпорации «УралСиб»

Биографическая справка:
Анастасия Зотеева родилась в 1970 г. В 1992 г. окончила факуль-
тет вычислительной математики и кибернетики Московского
государственного университета им. Ломоносова. Прошла обуче-
ние в Институте экономики стран Восточной Европы (Сток-
гольм). С 1993 г. — старший специалист отдела пластиковых
карт «Диалог-банка». С 1996 г. занимала руководящие должнос-
ти в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ре-
нессанс Капитал». С 2000 г. работала в управляющей компании
«НИКойл» в должности начальника управления по работе с кли-
ентами. С 2001 г. — главный исполнительный директор Финан-
совой корпорации «НИКойл» (сегодня — «УралСиб»), генеральный
директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 г. отвечает
за руководство всем розничным бизнесом ФК «УралСиб» (банки,
страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формиро-
вание на их основе Финансового супермаркета. Хобби: путешес-
твия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений
кошек.

E-xecutive: Первый вопрос — как вы пришли в финансовую


отрасль?
Анастасия Зотеева: Я думаю, что у большинства людей, ко-
торые добиваются успеха, — за исключением, может быть,
Мэрилин Монро, которая всю жизнь мечтала быть актри-
сой, — все получается случайно. И у меня тоже все получи-
лось случайно. Я окончила факультет вычислительной мате-
матики и кибернетики МГУ и уехала в Швецию, в Институт
экономики стран Восточной Европы, где познакомилась с
известным шведским экономистом, советником премье-
ра по экономическим вопросам Андерсом Ослундом. В то
время строилась новая, рыночная система экономического
Сообщество 129

обеспечения России, и Борис Федоров, который тогда был


министром финансов, организовал группу советников,
иностранных экспертов. Благодаря знакомству с Андерсом,
который входил в эту группу, я также приняла участие в этой
работе как специалист, занимающийся сугубо математичес-
кой статистикой, прикладной экономикой и т.д. Руководил
группой американец, жена которого возглавляла отдел плас-
тиковых карт в «Диалог-банке». Она набирала команду, и
меня порекомендовали как исключительно перспективную
молодую барышню, которая может помочь в деле становле-
ния этого бизнеса в России. Так я и оказалась в финансовой
среде.
E-xecutive: Трудно ли было учиться, обживаться в новой для
вас роли?
А.З.: Учиться было трудно в университете: там были физика,
математика, статистика и так далее. А бизнес — это скорее
игра, и есть определенные правила, которые быстро заучи-
ваются. А потом все решают твое творчество, креативность,
твой интерес. Никакого специального образования, скажем,
по карточному бизнесу, у меня не было и нет до сих пор.
Хотя сейчас я вернулась к этой же теме на новом уровне и
руковожу в том числе и карточным бизнесом в Финансовой
корпорации «УралСиб».
E-xecutive: Каковы для вас «основные правила» бизнеса, о ко-
торых вы упомянули? Какими они были ко времени вашего
прихода в «Диалог-банк»?
А.З.: Прежде всего были некие параметры, заданные не
нами: например, требования Visa и MasterCard. Остальное
надо было создавать самим. И правила для нас оказались та-
кими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого
выбора не было: мы не обладали ни инфраструктурой, ни от-
лаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но
зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой
тогдашний руководитель была очень творческим человеком,
130 Путь менеджера от новичка до гуру

обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы


работали по ночам, постоянно устраивали мозговые штур-
мы. Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама
рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную про-
грамму, с помощью которой велось управление продуктом:
«Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так
получается, что эти «правила игры» сопровождают меня
всю жизнь: даже в ФК «УралСиб» — крупной, состоявшейся
структуре федерального масштаба — постоянно приходит-
ся придумывать что-то новое, чтобы затем это новое про-
давать.
E-xecutive: А если сравнить два типа лидеров: строителей,
которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных
менеджеров, которые заботятся о повторяемости достиже-
ний, «простраивают» бизнес, — с кем вы себя ассоциируете?
А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, дру-
гой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менед-
жеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты
вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировал-
ся окончательно, надо принимать нестандартные решения.
Приходится работать «на темной полянке» или даже прору-
бать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающие-
ся регулярным менеджментом, принципы которого выраба-
тывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве
учебников изложен порядок такой работы: есть поставлен-
ная задача, под нее пишется оперативный план, для него су-
ществует план контроля и так далее. Оперативный, линей-
ный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный.
Все-таки, думаю, я скорее «строитель».
E-xecutive: Не с этим ли связано то, что до «УралСиба» вы
меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окон-
чен — и вы беретесь за новый?
А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от кото-
рых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не
Сообщество 131

приживалась. Основной причиной, конечно, были имен-


но новые проекты: сначала — в «Диалог-банке», затем — в
Brunswick UBS. Это была исключительная компания, иде-
ально подходившая мне корпоративная культура, но место,
которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я
тоже участвовала в создании системы, но системы бэк-офиса.
Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно.
Хотелось другого — бизнеса, клиентов, денег. Это было су-
масшедшее время, 1996 год, когда казалось, что вокруг тебя
летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору
невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как со-
кращать издержки. Время горящих глаз.
E-xecutive: Какова же она, среда, которая вам нравится?
А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес,
который требует рывка, развития. И после этого перехо-
дить на новое место, может быть, даже не до конца завершив
стройку. Например, в «УралСибе» я приступала к проекту, он
сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел — и я
переходила на следующий участок. Наверное, я очень жад-
ная до людей, отношений, информации, до чего-то нового.
Мне необходимо чувство полета.
E-xecutive: Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм
первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторож-
ности в духе старых капитанов?
А.З.: Да, это правда. Если ты хочешь двигаться и развивать-
ся, приходится встраиваться в окружающие тебя правила и
условия. И надо очень серьезно работать над собой: иног-
да хочется прыгнуть выше головы, а следует хватать себя за
ноги и останавливать. Приходится отстраняться от ситуа-
ции, оценивать ее, как положено независимому эксперту. Но
я органично это воспринимаю: я тоже расту и взрослею, мне
не 23 года, как было, когда я пришла в «Диалог», и не 26, как
было в Brunswick’e. Так что появились взвешенность, осто-
рожность и мудрость, если хотите.
132 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Вернемся к самому началу вашей карьеры: вы по-


лучили полномочия и подчиненных, стали менеджером. Как
вы прошли этот Рубикон?
А.З.: Это случилось практически сразу после моего при-
хода в «Диалог-банк», в 1993 году. Прошло три месяца ис-
пытательного срока, и мне, в силу навыков и характера,
отдали клиентское направление и продажи. У меня поя-
вилась группа из трех человек. А задание было сложным:
продавать продукт — кредитные карточки, которые можно
было использовать только внутри страны. Появилась пер-
вая стратегия продаж, первый опыт. Но эмоционально я не
оценивала этот этап как «переход в менеджеры» — я просто
неслась вперед по бурной реке. Это было очень радостное
время: мы были очень молоды, эмоциональны, амбици-
озны, и препятствия, которые сейчас могли бы испугать,
тогда проходили насквозь. Мы не успевали понять, что это
может быть страшно.
Была такая история: одним из наших клиентов была
крупнейшая компания (не будем называть имен), в кото-
рой, разумеется, отлично знали, что такое международ-
ные карточки. И я приехала к ним, вся из себя звездная
и молодая, и стала рассказывать, как им будет хорошо,
когда они начнут пользоваться нашей карточкой. Передо
мной — аудитория менеджеров, уже в то время опытных и
профессиональных, настроенных крайне скептически. Но,
видимо, мой задор пробил эту стену, и все удалось. Еще
одна составляющая комфортной для меня среды сегод-
ня — это ребята и девчонки, в которых я узнаю себя тог-
дашнюю. Мне очень нравится видеть, как они взрослеют,
учатся, становятся профессионалами. И при этом у них не
перестают гореть глаза — им нравится то, что они делают,
и они не боятся сложностей. Это огромное удовольствие
для любого менеджера, когда твоя команда растет вместе
с тобой.
Сообщество 133

E-xecutive: Вы руководствуетесь теми же критериями, ког-


да берете на работу новых людей?
А.З.: Работать можно со всеми. Нельзя сказать, что я пред-
почитаю, например, светлые волосы и зеленые глаза, людей,
которые хорошо говорят по-английски или по-японски. Для
меня в первую очередь важен позитивный настрой, при ко-
тором человек готов учиться, договариваться, смотреть вок-
руг и меняться сам. Все остальное приложится: и профес-
сиональные качества, и коммуникативные навыки. Всему
можно научить. Но позитивному настрою, некой «искре в
бизнесе» — не научиться. Мне кажется, что любой человек
может справиться практически с любой работой. Но челове-
ку с талантами бухгалтера не стоит браться за блок развития
бизнеса, а от сейлза трудно добиться результата в back-office.
Если бы изобретение пороха поручили тому, кто всю жизнь
складывает цифры, мы бы, наверное, до сих пор стреляли
при помощи лука и стрел.
E-xecutive: Расскажите, как вы прошли кризис 1998 года. Для
любого финансиста эта дата является определяющей.
А.З.: Как ни удивительно, но кризис 1998 года я встретила
совсем не в финансовой компании. Было такое время, когда
после неудачи в одном банке, с командой которого мы нахо-
дились в полном противоходе, я решила отставить в сторону
финансы. Итак, я пришла в компанию, которая тогда называ-
лась The Point, адрес у нас был: Красная площадь, дом 1. Ком-
пания занималась консалтингом в области коммуникаций.
Конечно, август ударил по нам очень больно: моментально
прекратились все проекты, клиенты сокращали расходы. Нам
тоже пришлось сужаться до минимальных размеров, а потом
потихоньку восстанавливать бизнес. Но никакого кризиса как
коллапса в моей профессиональной жизни не было, и вокруг
меня — тоже. Было тяжеловато, но все можно пережить.
E-xecutive: Неудачи, которые вам приходилось испыты-
вать, — каковы были их причины?
134 Путь менеджера от новичка до гуру

А.З.: Сейчас, обобщая опыт неудач, я прихожу к выво-


ду, что мне в какой-то момент стало лень работать. Были
интересные проекты и возможности, но я ленилась их
использовать. Не знаю, что со мной происходило: не хо-
телось встраиваться в команду и налаживать отношения,
предпринимать необходимые усилия, чтобы мой проект
оказался успешным. Но, слава богу, этот период прошел,
дав мне урок: ни один проект не бывает неудачным из-за
внешних обстоятельств. Ты все можешь сделать сам, но
только в том случае, если действительно этого хочешь и
готов к работе.
E-xecutive: И все же, даже если работаешь только с охотой,
это все-таки работа, которая требует профессионального
подхода?
А.З.: Конечно, но энтузиазм неотделим от профессионализ-
ма. Как раз потому, что дело есть дело и необходимо его вы-
полнять.
E-xecutive: Еще относительно недавно компании финансо-
вого сектора работали в основном на очень узкий круг кли-
ентов, вели кэптивный бизнес и так далее. Когда, на ваш
взгляд, произошел перелом, бизнес повернулся к клиенту и
озаботился его поиском?
А.З.: Видимо, это произошло как раз после 1998 года. Тог-
да руководители финансовых структур поняли, что на кэп-
тивном бизнесе и только корпоративных клиентах каши не
сваришь, как бы они ни были доходны. Топ-менеджеры за-
думались о том, что существуют рынок, потребитель, спрос,
маркетинг. Для меня лично это случилось в 2000 году, когда
я пришла в «НИКойл».
E-xecutive: Почему вы выбрали именно эту компанию?
А.З.: Меня привлекла личность руководителя, Николая
Цветкова. Это человек, который сам построил бизнес и
который остается у его руля. И обладает даром принимать
нестандартные решения, в том числе в плане назначений.
Сообщество 135

E-xecutive: Не возникает ли здесь конфликт между принци-


пами владения бизнесом и принципами управления им?
А.З.: Возможно, и Николаю Александровичу порой прихо-
дится нелегко. Но он, как мне кажется, смотрит на себя пре-
жде всего как на управленца и старается вести себя именно
так. Для нас, топ-менеджмента «УралСиба», он больше пер-
вый менеджер корпорации, чем акционер.
E-xecutive: Вы хотели бы когда-нибудь стать главой соб-
ственного бизнеса?
А.З.: Нет. Когда ты наемный менеджер, твоя работа — это
работа, а когда ты владелец, твоя работа — это жизнь. Моя
жизнь — не на работе. У каждого человека, я думаю, рано
или поздно возникает такое понимание, ко мне оно пришло
после рождения дочери.
В личной жизни я другая. Например, у меня, как у любо-
го топ-менеджера, немало профессиональных навыков, как-
то: переговорщик, «уговорщик», манипулятор в каком-то
смысле. Но я совершенно не пользуюсь этим дома, в своей
личной жизни.
E-xecutive: Планировали ли вы свою карьеру, строили ли ее?
А.З.: Нет, я старалась развиваться в той области, которая
мне интересна. Это органический рост. Я не мечтала c дет-
ства быть «суперменеджером»: так получилось, и мне нра-
вится. Нравится видеть рост людей, нравится зарабаты-
вать деньги — не только личные, но и деньги для компании.
Сегодня, просматривая стратегические планы, которые я
выстраивала прежде, я удивляюсь: какими они кажутся
игрушечными, как вырос масштаб работы! Три года назад
бизнес был совсем иным, сейчас он поднялся на совершенно
другую высоту. И ты продолжаешь развивать его, двигаться
вперед — это дает ощущение, что нет ни пределов, ни гра-
ниц. Что тоже очень приятно.
E-xecutive: Поддерживаете ли вы дистанцию между собой и
подчиненными, или стремитесь быть к ним ближе?
136 Путь менеджера от новичка до гуру

А.З.: Я прошла тот этап, когда хотелось быть ближе. Было


время, в том числе и в моей работе в «УралСибе», когда я
строила бизнес «от себя», играла как лидер ключевую роль.
Особенно это было необходимо, когда требовался прорыв.
Тут ты «включаешь харизму», поднимаешься и идешь впе-
ред, как «Свобода на баррикадах», что, конечно, работает.
Но со временем уровень бизнеса становится столь высок,
что дистанция необходима. «Завязывать» отношения на себе
в этой стадии, я бы сказала, безответственно по отношению
к акционерам: убери тебя — и многое развалится.
E-xecutive: Как распределяются ваши усилия по отдельным
направлениям бизнеса «УралСиба»? Что занимает больше
всего времени?
А.З.: Это может показаться странным, но, являясь лицом и
руководителем Управляющей компании «УралСиб», я мень-
ше всего времени уделяю ПИФам. Это направление уже
очень хорошо структурировано, им я руковожу с 2001 года,
и здесь сформировалась более чем самостоятельная коман-
да. С моей точки зрения — лучшая команда на рынке. И они
в десять раз реже, чем другие, заходят в мой кабинет. Гораздо
больше внимания требуют розничный банковский и страхо-
вой бизнес. Не могу сказать, что для нас это новое направле-
ние. Но страховой рынок развивается очень динамично, и
есть заделы, которые грех не использовать, то же касается и
банковской розницы.
E-xecutive: Интересно было бы услышать ваш прогноз на
будущее. Будете столь же оптимистичной?
А.З.: Пока нам будет трудновато. Но здесь дело не в опти-
мизме или пессимизме, а в твоем подходе. Работать надо в
тех условиях, которые есть, и самое глупое — плакать, что,
мол, рынок падает. Зарабатывать надо на любом рынке.
Есть люди, которые чувствуют себя хорошо только тог-
да, когда дела идут в гору, шампанское льется каждый
Сообщество 137

день. А есть те, кто всегда с недоумением смотрит на чу-


жое ликование и ждет очередной сложной ситуации. Тут,
как и повсюду, необходим баланс людей и настроений. Но
главное — если ты идешь по дороге из желтого кирпича,
не нужно говорить, что ты идешь по песку. Оценивай си-
туацию объективно: это еще одна обязанность менедже-
ра. Чем сложнее ситуация, тем выше ценится твой профес-
сионализм.
E-xecutive: В России есть несколько очень успешных банков с
отличным позиционированием — например, «Русский стан-
дарт». А на каком продукте или идее может добиться ли-
дерства ваш розничный банк?
А.З.: Я курирую не просто розничный бизнес, а Финансо-
вый супермаркет «УралСиб». Наше преимущество не сво-
дится к одному продукту, оно в том, что мы умеем разные
продукты упаковывать вместе и адекватным образом пред-
лагать потребителю. Мы — не группа компаний, а КОРПО-
РАЦИЯ. Поэтому мы призваны вести не кросс-продажи
разных продуктов, а создавать некие кросс-продукты, ко-
торые нужны потребителю. Например, есть срез людей, ко-
торым необходимы обязательное страхование, банковский
депозит и более чем консервативная стратегия управления
в ПИФах. Есть другой срез: ему нужны добровольное авто-
страхование, имущественное страхование, VIP-обслужи-
вание и доверительное управление. Наше преимущество и
стратегия — создавать и упаковывать сложные продукты
сообразно потребностям клиентов. Создание Финансового
супермаркета — амбициозный проект, и он требует концен-
трации серьезных усилий. Но думаю, что за 2005—2006 год
мы свою задачу выполним.
E-xecutive: Не произойдет ли смешения в рамках «супермар-
кета» совершенно разных категорий клиентов?
А.З.: Мы стараемся уходить от такого смешения. Например,
в Москве есть VIP-офис и есть широкая розничная сеть.
138 Путь менеджера от новичка до гуру

Если клиент придет в обычное отделение и не найдет экс-


клюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по
определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту
систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он полу-
чит именно тот сервис, за которым пришел.
E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднима-
ясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от
конечных потребителей? Как вы компенсируете это расту-
щее расстояние?
А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально
обученные люди, маркетинговое подразделение, которое
представляет мне результаты исследований. А самой мне
очень нравится mystery shopping — я часто звоню или при-
езжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента,
чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще
есть система контроля качества, которая должна быть в лю-
бой компании.
E-xecutive: Каковы ваши принципы управления, ваши ноу-хау?
А.З.: Главное — это уважение к человеку. Независимо
от того, на каком он уровне и какую позицию занимает.
Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его
ноу-хау, но, поверьте, мне он очень сильно облегчает ра-
боту. Второе — тоже личная особенность: креативность
и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не
должна остаться без внимания. И третье — твердость духа
и решимость. Есть множество внешних и внутренних фак-
торов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из
желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осоз-
навать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять
тебя ни вправо, ни влево.
E-xecutive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реа-
лизовывались?
А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но при-
несший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать
Сообщество 139

бизнес-направлением «УралСиба» по работе с крупными


корпоративными клиентами, в нем была очень разрознен-
ная команда с весьма спорной корпоративной культурой.
И в качестве командообразования я предложила поставить
спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готови-
ли бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написа-
ли сценарий — и потом действительно сделали мюзикл, где
выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию
вручения собственных «Оскаров» — каждому за его вклад.
Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей!
Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная
команда, которая есть у нас сегодня.
Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Павел Горбунов, заместитель начальника управления инфор-
матизации, главное управление Банка России по Вологодской
области:
Менеджер сегодня прежде всего должен быть человеком творческим.
Творчество необходимо везде. Даже в логистике и заколачива-
нии гвоздей можно найти массу новых возможностей. Это вопрос
подхода. Вопрос, чем руководствуется менеджер, когда он шагает
в это «неизвестное будущее», какие цели осуществляет и какие
средства использует. По моему мнению, с одной стороны, должна
быть максимальная свобода при осмыслении, выработке и реали-
зации управленческого решения. С другой стороны — максимальная
осторожность и осмысление полного контекста ситуации, как эко-
номического, так и социального, культурного, экологического, но-
осферного и т.д. При этом существующую онтологию и методологию
менеджмента как науки правильно воспринимать только как некие
«паттерны», а не догмы, которые сильно мешают и ограничивают
творческий процесс управления.
140 Путь менеджера от новичка до гуру

«Найдите нам такого менеджера, как Катя»


http://www.e-xecutive.ru/success/article_2939/

Интервью с Екатериной Гороховой, вице-президентом


рекрутинговой компании Kelly Services, генеральным
директором по СНГ

Биографическая справка:
Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г.
окончила физико-механический факультет Ленинградского поли-
технического института. В 1992—1999 гг. работала в компании
Unilever, занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key
Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла
должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly
Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директо-
ром Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным
директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-
президентом компании. Замужем, имеет дочь.

E-xecutive: Екатерина, ваша профессиональная история на-


чалась с получения технической специальности — по образо-
ванию вы инженер-физик…
Екатерина Горохова: Точнее «механик-исследователь».
E-xecutive: Почему вы пошли в «механики»?
Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к фи-
зике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось,
что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно
только в технической среде, что гуманитарный путь не даст
карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан
стать хорошим писателем или журналистом. А если ты ин-
женер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать
при этом четкую, успешную карьеру.
E-xecutive: Не говорит ли это о том, что осторожность —
одна из главных ваших черт?
Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно от-
ношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха.
Сообщество 141

Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь


оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня
меньше потенциала. И в тот момент, при советском обра-
зе жизни, технический путь виделся простым, понятным
и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически
ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой
дедушка был писателем, а многие родственники — блестя-
щие гуманитарии.
E-xecutive: Долго ли вы работали по профилю?
Е.Г.: Очень мало: год-полтора. Я попала в научно-исследова-
тельскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу
целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хоте-
ла динамики жизни, общения с людьми, а наука — слишком
медленный процесс. И когда начались перемены, появились
новые возможности: в 1991 году друзья по политехническо-
му институту открыли совместное предприятие с финнами
и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с
американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители
переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?» Но
пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув
семь-восемь лет физики и математики.
E-xecutive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.
Е.Г.: «Менеджером» — громко сказано, хотя у меня в подчи-
нении действительно было три человека. Компания занима-
лась всем, чем только можно было заниматься в те времена.
Я работала с американцами — должна была находить им
квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрми-
таж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц,
и, с одной стороны, надо было найти ненормальных амери-
канцев, готовых приехать в голодную перестроечную Рос-
сию, а с другой — придумать, как и куда их поселить, потому
что тогда все упиралось во взятки и связи.
E-xecutive: Что из полученного тогда опыта вам пригоди-
лось в дальнейшей карьере?
142 Путь менеджера от новичка до гуру

Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуа-


ций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы лю-
бым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда
приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они
повели меня в единственную баптистскую церковь в Петер-
бурге и попросили переводить церковную службу. Я была в
ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласи-
ли меня к мэру Собчаку и уговорили переводить перегово-
ры. Это было серьезное испытание, но я выдержала. Так что
работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть анг-
лийский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.
E-xecutive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в
компанию Unilever, на тот момент только что пришедшую
на российский рынок. Это крупная западная компания со сло-
жившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с
адаптацией к этой культуре?
Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла,
что именно в этой культуре я и должна была родиться,
влилась в компанию очень органично, у меня быстро ста-
ло все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена
нашей советской действительностью, и западный подход
к бизнесу, западная культура поведения очень мне импо-
нировали.
Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever
в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионера-
ми Unilever в России, я была сразу назначена на очень пре-
стижную позицию Key Account Manager. Мне дали служеб-
ную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам
зарплату — $350, во много раз большую, чем у всех моих
сверстников. Я стала по местным меркам богатым челове-
ком, это было очень престижно и ужасно интересно.
E-xecutive: Для многих наших соотечественников и по сей
день не так-то просто принять западные стандарты рабо-
ты. Благодаря чему вы так легко их освоили?
Сообщество 143

Е.Г.: Думаю, здесь повлияла в первую очередь семья. У меня


очень динамичная, креативная мама. Она научила меня не
быть косной, тянуться ко всему новому. Я выросла в среде,
где читали запрещенные книги, слушали BBC. И как только
у меня появлялась возможность научиться чему-то новому,
я не упускала ее.
E-xecutive: Насколько интенсивным было ваше карьерное
продвижение в Unilever?
Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые
вершины, и Unilever мне такую возможность давала. После
стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Вскоре
я стала начальником отдела продаж по Петербургу и Ленин-
градской области. На этой позиции я успела сходить в де-
кретный отпуск, после возвращения из которого меня вновь
повысили.
E-xecutive: Как вам удалось тогда совместить семейную и
профессиональную жизнь?
Е.Г.: Ребенку было всего четыре месяца, когда я вышла из де-
кретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла
на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать но-
вый карьерный шаг — занять должность директора продаж
региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне при-
шлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка,
много ездить — в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Ново-
кузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские
парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила
маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!» Будет
неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой жен-
щине хочется сполна испытать радости материнства, но ка-
рьера не всегда дает такую возможность.
E-xecutive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг вы-
глядит достаточно неожиданным. Как это произошло?
Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого време-
ни достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию,
144 Путь менеджера от новичка до гуру

и мне захотелось перейти в новую область. Понача-


лу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у
меня техническое образование. Но получилось так: Kelly
Services выполняла для Unilever крупные проекты по най-
му сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно,
многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом
оказалось, генеральный директор Kelly Services в России
Мишель Шорр принимала участие в поиске региональ-
ных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам
такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее
неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она
узнала, что я готова рассматривать другие предложения,
то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в
своей компании.
E-xecutive: Какая особенность была у этого перехода?
Е.Г.: Если в Unilever я возглавляла отделы, где в моем под-
чинении было около 100—150 человек, то на новом месте их
стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвеча-
ла за финансовые результаты филиала — за продажи, марке-
тинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше
по масштабу, но не по сложности.
E-xecutive: Пришлось ли вам получать бизнес-образование,
чтобы освоить, к примеру, финансы?
Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA,
они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever
я прошла большое количество тренингов, в том числе финан-
совых. А поскольку я человек технический, мне цифры не
доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как фи-
нансист, а как менеджер.
E-xecutive: Сильно ли различаются корпоративные культу-
ры двух компаний?
Е.Г.: Да, Kelly Services — это динамичная американская
компания, нацеленная на результат, который очень жест-
ко измеряется. Unilever — крупная европейская компания,
Сообщество 145

правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная.


И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать.
Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services
мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to
you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной
энергией окунулась в новый бизнес.
E-xecutive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компа-
нии?
Е.Г.: У Kelly Services не было глубокой культуры продаж, и
над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги
сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По по-
воду конкретных ноу-хау — в Unilever в ходу было выраже-
ние “stealing with pride” — «воровство с гордостью». Имеется в
виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и
грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень
умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла
в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был
низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу
я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly
Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписа-
ли эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали
успешно продвигать ее.
E-xecutive: Как случилось, что вы стали руководить швед-
ским отделением Kelly Services?
Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services,
отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию
и увидел, что там проблемы с менеджментом и результата-
ми. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко,
и способствовал моему назначению на позицию директора
шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказа-
ли: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда
попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что
иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои до-
стижения в Питере просто забудутся!
146 Путь менеджера от новичка до гуру

Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхища-


лись экспатами*, выросли в благоговении перед иностран-
ными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли
на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в
Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой
ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним
я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что
цель испытания — понять, смогла ли я выйти на «экспатов-
ский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде.
Получив ответы на эти вопросы, я узнаю, на что способна.
Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что
хотела, потому что год — это маленький срок, особенно для
такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где
все происходит в несколько раз медленнее, чем в России. Тем
не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела
привести компанию к прибыли, но тенденция спада смени-
лась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять
отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы
прийти ровно в 8:00, а уйти ровно в 17:00 — и тут же обо всем
забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через ми-
нуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было труд-
но с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных
различий у нас была совершенно разная динамика работы.
E-xecutive: Случались ли конфликты?
Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения
обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо»,
«Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они бу-
дут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения,
зато потом придут к тебе группой и устроят официальное
собрание с «разбором полетов», дескать, почему их застав-
ляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело
осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая оста-

* От англ. Expatriate — лицо, находящееся на территории чужой страны в течение


длительного времени, обычно по работе.
Сообщество 147

лась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом горо-


де, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне каза-
лось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просы-
палась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».
E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам
приходилось советоваться с руководством компании или вы
решали все сами?
Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось
«разделять и властвовать», потому что мои любимые методы
управления командой не срабатывали. В этом шведском кол-
лективе ответственность была размыта, а для меня коман-
да — это коллектив, где каждый отвечает за определенный
участок работы. И вынужденный метод управления, кото-
рый мне пришлось применить, давал свои результаты.
E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключи-
тельно благодаря работе с людьми?
Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя
добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и опре-
деленные изменения в стратегии и тактике компании так же
важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые
ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ни-
чего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации
ответственности сотрудников у меня была и стратегия пере-
ориентации компании на другие ниши. Шведское отделение
было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало
самые последние места во всех рейтингах. Небольшая ком-
пания может добиться успеха, став лучшей в определенной
небольшой нише, и эта стратегия сработала.
E-xecutive: Руководство компании поставило вам положи-
тельную оценку за работу в Швеции?
Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне
руководство, — важно, что поставила я сама себе. Я поня-
ла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла
школу выживания в суровой и даже враждебной среде.
148 Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?


Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше
люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импо-
нируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смог-
ла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная
женщина, растящая четверых детей и делающая это замеча-
тельно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет,
я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.
E-xecutive: Что вы читаете на досуге?
Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно
перечитывала Ричарда Баха. Бизнес — это важно и интерес-
но, но это далеко не все.
E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?
Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность
его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм,
умение работать в команде и нацеленность на достижения,
результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые
хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно
с ними работать.
E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать
такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе ген-
дерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие
между мужским и женским стилями руководства — не миф
ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у
каждого руководителя, независимо от его пола?
Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В пер-
вую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несом-
ненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего
времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность
очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это
не относилось.
В то же время мужчины часто хуже принимают реше-
ния, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщи-
ны. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать
Сообщество 149

жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче.


Например, увольняя человека, женщина сумеет погово-
рить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с
ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной
работник часто уходит в обидах, начинает судиться или
мстить.
Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться
женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей ин-
дустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается
у женщин. Может быть, потому, что женщины более тер-
пеливы — ведь, работая с людьми, надо постоянно выдер-
живать как позитивные, так и негативные излияния кан-
дидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так
что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где
те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в
Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать
карьеру. Тот бизнес — более мужской, и мужчин там было
больше.
E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководи-
теле?
Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру
больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоцио-
нальность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще
я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я
бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы
не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной
корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, вли-
ять и добиваться нужных решений.
Если говорить о моем стиле управления, то я люблю от-
крытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как
и я, понимает стратегию компании на пять лет вперед. Это
стратегия, которая помогает формированию мощных команд,
и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.
Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
150 Путь менеджера от новичка до гуру

Выдержки из профессиональных дискуссий


Элиза Алейникова, менеджер по персоналу Группы компаний
«Белая Дача»:
Несомненно, бизнес кадровых агентств имеет большие перспективы
и гораздо больше возможностей как для проведения необходи-
мых исследований и анализа рынка, так и непосредственно для
организации самого процесса рекрутинга. Штатные HR помимо
вышеуказанных функций занимаются также административными,
ротационными, мотивационными и еще кучей других вопросов,
что занимает много времени. Возможно, гораздо эффективней
было бы поручить процесс профессионалам, но... не привыкли
еще большинство российских работодателей платить деньги за
«покупку» сотрудника, предпочитая нанимать штатного «на все руки»
кадровика-рекрутера-организатора корпоративных мероприятий за
полторы копейки. Клиентами известных и сильных кадровых агентств
в основном являются иностранные компании либо очень мощные
российские. А не очень известные и не очень профессиональные
(и не очень дорогие) кадровые агентства обеспечить достойного
качества предоставляемых услуг не могут. Вот такой замкнутый
круг получается.
Кирилл Бурнусуз, заместитель директора по развитию
ЗАО «Омский комбинат пластиковых окон»:
Половина работы — это найти ТАЛАНТ, вторая половина — сделать из
него ПРОФИ, и здесь кадровые агентства и HR должны быть впереди
планеты всей, органически вплетаясь в созданную всеми участни-
ками РЫНКА труда СИСТЕМУ поиска, подготовки и сопровождения
талантов, чтобы получить в конечном итоге лидеров отечественного
и мирового бизнеса!
Карьера

ОЛЬГА БУЛАТОВА,
директор Центра профессионального обучения компании
«Эрнст энд Янг» в СНГ
Люди рассуждают о том, как
«найти себя в жизни». На самом
деле ваша жизнь — это не то,
что вы находите, а то, что вы
создаете сами.
Дэвид Филлипс

Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Когда тебе будет 30, 40,
50? Этот вопрос остается актуальным как для вчерашних вы-
пускников, так и для умудренных опытом профессионалов.
В своей работе я очень часто встречаю людей, стоящих на
пороге выбора, а выбор — это и есть то самое главное, что
есть у каждого человека, независимо от того, начинает ли
он свою карьеру, или находится на ее пике. Каков он, этот
выбор? Наверняка в данном разделе вы найдете интересные
ответы на этот вопрос и советы по развитию карьеры.
Лет десять назад мне в руки попала книга Ричарда Боллеса
(Richard N. Bolles), которая буквально произвела перево-
рот в моем сознании. Она называлась “What colour is your
parachute?” («Какого цвета ваш парашют?»). С первого из-
дания в 1970 году книга пользовалась неизменным успехом
152 Путь менеджера от новичка до гуру

и выдержала 35 переизданий, а ее суммарный тираж достиг


8 миллионов экземпляров. В чем же секрет успеха? Ответ на
этот вопрос прост: она посвящена проблемам, связанным
с выбором карьерного пути. Книга состоит из нескольких
разделов, часть из которых, с моей точки зрения, ориентиро-
вана на людей, впервые отправляющихся в путешествие под
названием «Карьера», а другая часть — на тех, кто находится
в этом путешествии уже много лет и, возможно, ищет новые
маршруты и ставит новые цели.
В тот момент я только начинала работать в одной из самых
устойчивых и известных международных компаний — дру-
гими словами, начинала свою карьеру, хотя тогда ее так не
называла. Я с жадностью «проглотила» 400-страничный том,
и самое главное, что тогда для себя открыла — это опровер-
жение постулата о том, что карьерой сотрудника управляет
корпорация, а не он сам. Наглядным тому примером послу-
жил распад такого гиганта в своей индустрии, как компа-
ния «Артур Андерсен», в которой я на тот момент работала.
Сотрудники, которые были уверены в завтрашнем дне и в
том, как будет происходить их продвижение по карьерной
лестнице, оказались в ситуации полной неопределенности и
даже депрессии. Те же, кто понимал, что в новой компании
знания и умения каждого конкретного индивидуума будут
цениться высоко, смогли сконцентрироваться на сути пере-
мен и найти для себя новые возможности, не растратив силы
на «проживание» разочарования. Приобретения, слияния,
реорганизация компаний образуют сегодня ту внешнюю сре-
ду, в условиях которой общепринятые принципы карьерного
планирования претерпевают революционные изменения.
Помимо этого (на тот момент — весьма значимого) от-
крытия книга пробудила во мне любопытство не только
к внимательному отслеживанию тенденций в карьерном
планировании в целом, но и к такой теме, как самореали-
зация. На всю жизнь во мне осталась привычка и интерес
Карьера 153

к самоанализу, а также к периодической «инвентаризации»


того, что происходит с моей карьерой, карьерой моих друзей,
знакомых, а также кандидатов, приходящих на интервью
на вакантные позиции в компании «Эрнст энд Янг». Как
определить свои сильные стороны, таланты, предпочтения
в выборе области деятельности и в своем развитии в ней?
Как оценить взвешенность и серьезность своего выбора и
помочь в этом другим людям? Я начала искать ответы и в
практике — ежегодно общаясь в качестве тренера с новыми
менеджерами «Эрнст энд Янг» в странах СНГ и в Европе,
и в теории — пройдя обучение в бизнес-школе Wharton по
программе коучинга (в том числе коучинга в карьере). Так-
же я на собственном опыте опробовала множество тестов,
начиная от MBTI, Campbell Interest and Skill Survey, Rokeach
Value Survey, Gallup’s StrengthsFinder, и заканчивая Firo-B and
MBTI Leadreship Test. Все они, безусловно, познавательны,
но ничто не заменит опыта и знаний людей, которые на
практике реализовали свои амбиции и достигли общепри-
знанного успеха. Именно эту задачу реализует тот раздел,
к которому вы сейчас приступите, — раздел, посвященный
карьере.
Являясь директором Центра профессионального обучения
компании «Эрнст энд Янг», по роду своей деятельности я
связана с развитием людей и их обучением. Я горячая по-
клонница корпоративной культуры, в которой люди действи-
тельно находятся в центральном фокусе своей организации,
как это происходит в нашей компании. Мы часто получаем
благодарственные письма от наших «студентов», в которых
они пишут о том, что после обучения или сдачи экзаменов
получили повышение, а с ним — новые возможности для
своих карьерных перспектив. Мы очень много работаем с
начальниками и специалистами финансовых служб ком-
паний, с руководителями и сотрудниками служб по работе
с персоналом, и уже сегодня можно отметить позитивную
154 Путь менеджера от новичка до гуру

тенденцию в стремлении компаний найти баланс между


интересами собственников и наемных сотрудников. Нам
особенно приятно работать с компаниями, которые обучают
своих сотрудников на наших тренингах, семинарах и сер-
тификационных программах, четко осознавая взаимосвязь
между профессиональным развитием своих сотрудников и
успешностью деятельности на рынке. Статьи, написанные
представителями некоторых из этих компаний, вы также
найдете в этом разделе.
Безусловно, некоторым из вас утверждения авторов отде-
льных статей покажутся неоднозначными, и именно этого
мы хотели — создать почву для того, чтобы вы задали себе
важные вопросы и нашли часть ответов в представленном
вашему вниманию опыте уважаемых Сообществом E-xecutive
авторов. И я очень надеюсь, что настанет день, когда каждый
из нас сможет ответить на вопрос, который мы слышим с
детства, — «Кем ты станешь, когда вырастешь?», и данная
книга внесет свой скромный вклад в процесс вашего само-
познания.

Информация о компании
Центр профессионального обучения «Эрнст энд Янг» более
12 лет является лидером в предоставлении услуг професси-
онального обучения в СНГ. За это время в Центре прошли
обучение более 15 тысяч специалистов ведущих компаний.
Интенсивные семинары (более 50 программ)
— МСФО/ ГААП США, трансформация отчетности.
— Управленческий учет, бюджетирование.
— Внутренний контроль и аудит, управление рисками.
Карьера 155

— Финансовое планирование, анализ.


— Оценка бизнеса, корпоративные финансы.
— Индустриальные семинары.
Международные квалификации
— ДипИФР (Рус.).
— ACCA Professional Scheme.
— CFA.

Дистанционное обучение
— Мультимедийный курс «Трансформация отчетности
(РСБУ/ МСФО).

Обучение проводится в открытом формате в Москве, Санкт-


Петербурге, Киеве, Алматы, Екатеринбурге и Новосибирске
и в корпоративном — как в СНГ, так и за рубежом.
Наши штатные преподаватели-консультанты имеют богатый
практический опыт и высокую квалификацию (ACCA, МВА,
CPA, кандидаты наук).
Нашим клиентам предлагается оптимальный путь профес-
сионального развития, ориентированный на эффективное
сочетание интересов их карьеры и бизнеса.
156 Путь менеджера от новичка до гуру

ВАСИЛИЙ ПОЗДЫШЕВ,
Head of Global Accounts & International Partnerships банка
Cetelem, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2004 года:
«Я регулярно слежу за разделом «Новости карьеры» на
E-xecutive. На мой взгляд, это очень своевременная и под-
робная информация о назначениях на ведущие управлен-
ческие позиции в частном и госудаственном секторе России.
Другого подобного информационного ресурса (по оператив-
ности, охвату отраслей и детализации) я пока не нашел. Что
еще более важно, часто эта информация сопровождается
кратким комментарием самого менеджера — о причинах,
мотивациях, перспективах и задачах, которые поставлены
перед ним (или перед ней) на новом посту. А иногда еще
и комментарии Сообщества можно прочитать, что тоже
очень полезно.
Я вижу в этом не просто возможность вовремя узнать о
кадровых перестановках в ведущих российских компаниях
и правительственных учреждениях, но и рассматриваю руб-
рику как вклад в развитие конструктивного (а не «гиперин-
фляционного» пока еще) рынка топ-менеджеров в России.
Тот факт, что в разделе «Вакансии» регулярно появляются
новые, интересные и корректно представленные предложе-
ния, служит для меня подтверждением того, что за фасадом
сайта идет активная работа команды рекрутинга. В качестве
конструктивной критики могу отметить небольшое несоот-
ветствие между большинством предложений, ориентиро-
ванных на опытных специалистов и менеджеров, и спросом
основной и наиболее динамичной «популяции» сайта, пред-
ставленной в значительном количестве людьми с небольшим
опытом работы.
Что касается системы онлайн-рекрутмента E-xecutive
Personalia и Search@E-xecutive, то предлагаемая Сообщест-
вом идея «информационного поля», где можно получить
рекомендации о компаниях и кандидатах из источников,
Карьера 157

которые заслужили ваше доверие, мне очень и очень нра-


вится. К сожалению, мой опыт найма специалистов для
проектов в России — через рекрутинговые агентства и на-
прямую — показал необходимость «проверок и перепро-
верок» карьерных историй: некоторые из них были не
просто приукрашены, но прошли основательный курс
«эстетической хирургии».
В заключение хочу особо отметить в разделе «Карьера»
периодические материалы о неординарных личностях в рос-
сийском бизнес-коммьюнити, о людях, которые смогли сво-
им трудом и умом чего-то добиться в этом мире. Разумеется,
особую ценность имеют примеры людей, живущих и рабо-
тающих рядом с нами, людей, с которыми можно вступить в
контакт через Сообщество, а не далеких и полумифических
«ли якокках».
Я всегда с удовольствием читаю об их жизненном пути, ре-
шениях и сделанном выборе. Подобные «истории из жизни»
не просто интересны — они дают пищу для размышлений.
На мой взгляд, это исключительная возможность напомнить
молодым управленцам простые «карьерные истины». Я гово-
рю о том, что если строить лестницу очень быстро или если в
ней не хватает нескольких ступенек, то она вряд ли будет на-
дежной; о том, что прежде чем собирать плоды, нужно возде-
лать поле, засеять его, ухаживать, и самое главное — набрать-
ся терпения; наконец, об огромной разнице между понятия-
ми «карьера» и «призвание», о том, что одно нужно строить,
а другое — искать. К сожалению, в наше время, когда люди
становятся «ресурсами» и «продуктами», эти простые исти-
ны все больше забываются. Пора вспоминать...»
Советы по карьере

Четыре шага к успеху: технология


планирования карьеры
http://www.e-xecutive.ru/career/article_455/

Шаг 1. Оцените себя (определите свой индивидуальный


продукт, который вы будете продавать работодателю).
Шаг 2. Проведите исследование рынка и наметьте свое место.
Шаг 3. Определите круг предварительных задач (проанали-
зируйте вашу продукцию с точки зрения рынка).
Шаг 4. Разработайте и внедряйте свой маркетинговый план.
Если следовать предложенной технологии планирования
карьеры, то поиск работы покажется вам занимательным
действием. Последовательно реализуя предложенную тех-
нику, вы быстро добьетесь результатов.

Шаг 1. Оцените себя


В вашу первоочередную задачу входит произвести анализ
своей продукции или провести самооценку. Сможете ли вы
убедить вашего работодателя в том, каким ценным работ-
ником вы являетесь, или уверить потребителя в ценности
вашей продукции, сможете ли вы определить, какая работа
наилучшим образом вам соответствует, — зависит от того,
насколько хорошо вы знаете самого себя. Это также поможет
Карьера 159

вам выбрать наилучший путь в определении вашей карьеры.


Ниже перечислены необходимые аспекты для проведения
такой самооценки.
Когда вы оцениваете себя, вспомните ваш предшествую-
щий опыт. Чему вам удалось научиться на той работе, где
вы в прошлом преуспели? Хотя многому можно научиться и
от жизненных и профессиональных неудач, все же лучший
способ достичь успеха в будущей карьере заключается в том,
чтобы больше сосредоточиться на тех моментах, когда ваша
работа приносила вам радость и успех.
Зафиксированные на бумаге результаты вашей само-
оценки помогают вам рационально мыслить. Эти запи-
си вы можете использовать впоследствии при написании
сопроводительных писем или при подготовке к собеседо-
ванию. Особенно отметьте те ваши выводы, которые ка-
саются следующих тем, по возможности сопровождая их
примерами.
— О какой работе вы мечтаете? Каковы ваши представ-
ления о самой лучшей работе? Что эта работа пред-
ставляет собой с точки зрения сфер ответственности,
должностных обязанностей, направлений деятель-
ности, местоположения фирмы, корпоративной куль-
туры и т.д.?
— Способности и знания. Какими способностями вы
обладаете? Что у вас получается делать особенно легко?
Перечислите ваши очевидные навыки (например, уме-
ние составлять бизнес-план или знание иностранных
языков), личностные качества и достоинства (способ-
ность к лидерству, благоразумие, способность настра-
ивать на работу других и завоевывать доверие окру-
жающих). Излишне не скромничайте, отмечайте все
ваши достоинства. Подумайте, что из багажа вашего
жизненного опыта и образования могло бы стать
полезным для вашего работодателя (например, умение
160 Путь менеджера от новичка до гуру

разработать систему минимальных ставок заработ-


ной платы на заводе, опыт организации совместного
предприятия с зарубежной компанией).
— Приоритеты/мотивация/ценности. Что в жизни для
вас самое важное? Что вы цените больше всего? Почему
и зачем вы работаете? Чего вы ждете от работы? Что вас
интересует больше всего: власть, положение, богатство,
хорошие отношения и знакомства, высокий статус,
возможность влиять? Или больше всего вы хотите,
чтобы вас признавали профессионалом, чтобы работа
соответствовала вашему интеллектуальному уровню,
чтобы вы могли расти и как профессионал, и как лич-
ность, приносить пользу обществу и быть свободным?
Постарайтесь определить для себя, какой стратегии вы
придерживаетесь в работе: прагматической, профес-
сиональной или безразличной? Разработайте список
ваших приоритетов и мотивов и распределите их по
пунктам, если возможно.
— Интересы. Что больше всего в жизни приносило вам
удовольствие и интерес — работа, личная жизнь, семья,
школа, друзья, увлечения? Какие предметы и вопросы
вызывают ваше любопытство? Какие деловые вопросы
и проблемы занимают ваши мысли? О чем вы любите
читать и какие темы любите обсуждать?
— Какой вы человек по характеру? Как вы относитесь
к жизни и окружающим вас людям? С вами легко или
трудно иметь дело другим людям? Скрытный вы чело-
век или нет? Любите ли вы планировать или больше
предпочитаете спонтанность? Осторожны ли вы или
любите рисковать? Как бы описали вас ваши домашние
или друзья? Какое из ваших личных качеств могло бы
непосредственно повлиять на ваш успех на каком-либо
конкретном месте работы?
Карьера 161

— Жизненные цели и устремления. Что бы вы могли


принести вашей семье, бизнесу, городу, где живете,
всему миру в ближайшие 10—30 лет? Что вы надеетесь
сказать о своей прожитой жизни, когда вам исполнится
70 лет и вы захотите оглядеть свое прошлое?
— Насколько вы энергичны? Оцените вашу энергич-
ность по четырем параметрам: физическая энергия,
интеллектуальные возможности, эмоциональные силы,
умение общаться с другими людьми. Некоторые виды
деятельности нравятся одним людям и не нравятся
другим. Быть может, у вас есть хороший дар решать
интеллектуальные проблемы, но вас абсолютно не
интересуют межличностные отношения. Подумайте о
том, как различного рода деятельность или обстоятель-
ства влияют на вашу внутреннюю энергию — умень-
шается она или возрастает.
— Обстановка на работе. Какую обстановку на рабо-
чем месте вы предпочитаете? Вам нравится, чтобы
вокруг вас кипела работа, или вы предпочитаете более
спокойную и размеренную обстановку? Вам больше
нравится работать в одном помещении с остальными
коллегами или вы предпочитаете отдельный кабинет?
Какая рабочая обстановка позволяет вам наиболее
эффективно трудиться?
— Корпоративная культура/люди. Какими вы видите
своих коллег, начальников и подчиненных? Какая
стратегическая цель управления компанией или какое
предназначение самой компании вам более всего по
душе? Какой стиль руководства позволит вам про-
явить себя на работе с самой лучшей стороны? Каким
образом обычаи и традиции, принятые в компании,
а также люди, с которыми вы работаете, влияют на
вашу производительность? Помогают ли они получать
удовлетворение от работы?
162 Путь менеджера от новичка до гуру

— Для более полной самооценки позаботьтесь о том,


чтобы узнать у других людей о себе. Те, кто хорошо
вас знает, возможно, укажут на те черты, которые могут
способствовать вашему успеху.

Процесс самооценки даст вам возможность поразмыслить


над прошлом, вспомнить о забытом опыте. Вы получите
более четкое представление о том, что вы собой представля-
ете и как это может отразиться на вашей будущей карьере.
Он также поможет вам собрать тот необходимый материал,
который вы в дальнейшем используете в ваших резюме,
сопроводительных письмах или на собеседовании.

Шаг 2. Проведите исследование рынка


и определите свое место и позицию
Помимо того что вам следует оценить самого себя, вам надо
еще проанализировать рынок труда. Для этого необходимо
детально изучить различные отрасли и направления, спе-
цифику должностей, существующие компании и место их
расположения. Все это поможет вам выяснить, насколько
различные предложения о вакансиях соответствуют вашим
интересам, предпочтениям и способностям. В процессе про-
ведения такого исследования вам необходимо собирать и
анализировать информацию:
— о бизнесе: ведущие компании, возможности этого биз-
неса, предполагаемый рост, вакансии и спрос на них;
— о работе: основные должностные обязанности и
ответственность, сферы влияния и руководства, воз-
можность участия в принятии решений, требования
к претенденту, необходимость перемены привычного
образа жизни, возможности карьерного роста и про-
фессионального совершенствования, риск и возна-
граждение;
Карьера 163

— о компаниях: положение на рынке, направления


бизнеса, текущий успех и потенциальные возмож-
ности, финансовое благополучие и известность,
стиль и стратегия управления, корпоративная куль-
тура, потребность в работниках и требования к ним,
вопросы оплаты труда;
— о регионе: различные отрасли и возможные вакан-
сии, экономическое благополучие и возможность
роста, возможности быстрого профессионального
роста, необходимость перемены привычного образа
жизни.

Соберите данные и проанализируйте их. Сравните то,


что вам удалось узнать о различных предложениях и воз-
можностях, с тем, что вы знаете о себе самом. Каким обра-
зом данные должностные обязанности и ответственность
соотносятся с вашими способностями, профессиональным
опытом и интересами? Какие отрасли и компании наиболее
соответствуют тому направлению в бизнесе, который вы на-
ходите наиболее интересным? В каких компаниях вам будет
комфортно работать? Какая конкретно работа поможет вам
достичь поставленных целей в жизни?
Определите для себя, какие должности и компании на-
илучшим образом соответствуют вашему представлению
о себе самом. Определите для себя ту нишу, где вы можете
представлять определенную ценность для других. Составь-
те список возможных должностей и компаний, которые не-
обходимо тщательно изучить. Принимайте во внимание
существующие тенденции на рынке. Отметьте особенно те
отрасли и компании, в которых существует возможность
роста.
164 Путь менеджера от новичка до гуру

Шаг 3. Оцените себя с точки зрения


требований рынка труда
Следующим шагом является определение предварительных
целей в вашей карьере, которые основываются на данных,
собранных вами о самом себе и ситуации на рынке. Ставьте
реальные задачи. Поймите, что вряд ли какая-либо долж-
ность будет полностью соответствовать вашим приоритетам,
способностям и интересам. Все предложения требуют раз-
личного рода уступок и компромиссов. Ищите такую работу,
где ваши желания и возможности максимально совпадают
с требованиями компании.
Определите первоначальные цели и сравните, насколько
все предложения соответствуют вашим интересам. Та ли
это работа, которую вы себе представляли? Соответствует
ли обстановка вашим ожиданиям? Хорошо все проверьте,
чтобы быть до конца уверенным в том, что ваши решения
основываются на фактах, а не на иллюзиях. Обсудите ваши
планы с теми, кто уже работал в интересующих вас отраслях
или компаниях. По мере необходимости пересматривайте
свои цели. Слишком многие ищущие работу игнорируют
этот очень важный с точки зрения исследования рынка шаг.
Люди теряют терпение и очень хотят действовать напря-
мую, начиная поиск работы без подтверждения своих пред-
положений. Помните, у вас есть только один шанс создать
благоприятное первое впечатление. Многие же сжигают за
собой все мосты и теряют очень ценные контакты еще до
того, как им удастся точно определиться с будущим местом
на рынке.

Шаг 4. Разработайте и внедрите


свой маркетинговый план
Когда вы определили цели в вашей карьере, для их достиже-
ния вам надо разработать хронологический план действий.
Как можно более тщательно и подробно продумайте все
Карьера 165

шаги. Определите порядок их выполнения с указанием


реальной даты. С кем вам нужно связаться? Вы будете зво-
нить по телефону или отправите сообщение электронной
почтой? Какие материалы вам необходимы? Какую инфор-
мацию вам нужно собрать, чтобы успешно продать себя?
Какое продолжение должно следовать после каждого письма
или разговора? Если вы хотите получить постоянную или
временную работу ко дню «икс», то какой временной план
позволит вам достичь этой цели? В вашем плане должны
быть учтены как реальное положение дел на рынке, так и
ваше время и силы.
Подготовьте идеальное резюме, напишите сопроводи-
тельное письмо, соберите информацию о компании, узнай-
те, сколько стоит такой специалист, как вы.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Евгений Могилевкин, ведущий бизнес-тренер консалтинговой
группы A.S.E.S.:
Нашел недавно тезис Станислава Шекшни: «У большинства совре-
менных компаний из-за резкого изменения числа иерархических
уровней и непредсказуемости организационного развития исчезла
возможность, а у большинства сотрудников — потребность в про-
граммах планирования и развития карьеры. Казавшийся недавно
эффективным, этот инструмент управления устарел».
Парадигма «одна жизнь — одна карьера — одна организация» оста-
лась в прошлом, другое дело, что как-то влиять на свою карьеру
необходимо, и отсюда вместо жесткого поэтапного планирования
возникает гибкое управление собственной карьерой. То, что вре-
мя узкой специализации прошло, — факт (хотя и спорный), и еще
Щедровицкий-сын говорил, что пришла эпоха мультиспециалистов,
поли- или метапрофессионалов, и самое интересное сейчас про-
исходит на стыке нескольких профессий...
Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агент-
ства Coffee In:
Мне кажется, что в современных условиях просто появилось больше
возможностей кардинально менять род деятельности. Если раньше
швея шила, а грузчик грузил (утрирую), то сейчас большинство
процессов (производства) автоматизировано, а узкопрофильных
специалистов осталось не так уж много. Что же касается менедж-
мента и маркетинга, то принципы управления всегда едины — будь
166 Путь менеджера от новичка до гуру

то крупный завод или небольшой магазин. Более того, в связи с


большими возможностями получения информации (обучения) про-
цесс «вхождения в должность» может занимать значительно меньше
времени, чем раньше. То есть, с одной стороны, мы видим сокра-
щение сроков специализации персонала, а с другой — увеличение
скорости изменений в компаниях, на рынке и в обществе. Так что
при серьезном базовом образовании планирование карьеры не так
уж важно — то, что ты задумал реализовать через 10 лет, может
стать ненужным уже завтра.

Смотрите также другие статьи в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
«Ошибки при написании резюме» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_14/
«CV — инструмент продаж» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
425/
«Ложь в вашем резюме» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
525/
«Надо ли писать сопроводительное письмо» — http://www.e-xecutive.
ru/career/article_405/
«Быть готовым к вопросу» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
382/
«Интервью, которого не было» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
3241/
«Расскажите о себе: самый сложный вопрос на интервью» — http://www.
e-xecutive.ru/career/article_3391/
«Скрытый рынок вакансий» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
489/
«Новый способ произвести впечатление на работодателя» — http://www.
e-xecutive.ru/career/article_543/
«Бренд по имени «Вы» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_1135/
«Карьерист-трансформер: горизонт планирования» — http://www.e-
xecutive.ru/career/article_2174/
«Из Москвы в регионы за карьерными перспективами» — http://www.
e-xecutive.ru/career/article_2394/
«Карьера без правил» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_2579/
«Искусство управлять своей карьерой» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_2791/
Тест «Насколько вы успешный кандидат: интерактивное интервью»
— http://www.e-xecutive.ru/career/test_199/
Тест «Якоря карьеры: оценка карьерных ориентаций» — http://www.
e-xecutive.ru/career/test_201/
Карьера 167

Искусство переговоров о заработной плате


http://www.e-xecutive.ru/career/article_15/
В ситуации выбора из двух высококвалифицированных
кандидатов на одну и ту же позицию при прочих равных
условиях работодатель отдаст предпочтение тому, кто гра-
мотней проведет переговоры о заработной плате. В бизнесе
это является фактически аксиомой. Тем не менее большинс-
тво из нас по-прежнему ощущают неловкость и дискомфорт
при ведении переговоров о заработной плате, хотя такие
переговоры становятся обычной частью современного биз-
неса. В ситуации устройства на новую работу и обсуждения
с работодателем компенсационного пакета принципиально
важно чувствовать себя уверенным в этой части перегово-
ров. Работодатель ожидает от кандидата конструктивного
обоснованного диалога о заработной плате, такого же ло-
гичного, уверенного и грамотного, как и при обсуждении
профессиональных умений нанимаемого кандидата. Ис-
пользуя советы, приведенные ниже, вы сможете освоить
некоторые техники ведения переговоров о заработной плате
и узнать о стратегических основах искусства обсуждения
компенсационного пакета работника.
Избегайте вопросов о зарплате до тех пор, пока вы не
получили предложение о работе. В заполняемых вами
формах с предложением о приеме на работу в графе «Требо-
вания к зарплате» пишите «не решено», «обсуждаемо» или
«по результатам собеседования». Если требования к зара-
ботной плате должны быть указаны обязательно, тогда ука-
зывайте определенный интервал (обычно нужно начинать
с прибавления 10% к вашей последней зарплате плюс 20%,
чтобы достичь приемлемого варианта). Если вас напрямую
спрашивают, сколько вы хотели бы зарабатывать, старай-
тесь не называть конкретных цифр и отвечайте неопреде-
ленно:
168 Путь менеджера от новичка до гуру

— «Я бы вернулся к обсуждению зарплаты, когда и я, и вы


будем уверены, что я подхожу на эту должность»;
— «Я полагаю, что расчет моей зарплаты производится
с учетом стандартов, принятых в данной индустрии,
и конкретных должностных обязанностей»;
— «А сколько обычно получает человек, работающий
в вашей компании и имеющий образование и опыт
такой, как у меня?»
— «Хотя деньги и являются важным фактором, для меня
работа у вас привлекательна прежде всего потому, что
моя квалификация вполне отвечает вашим потреб-
ностям»;
— «Исходя из описания работы и размера зарплаты, кото-
рые вы предварительно указываете, мы говорим об
одних и тех же пределах».

Исследуйте свою рыночную стоимость. Перед тем как


пойти на интервью, убедитесь, что вы владеете самой по-
следней информацией о размерах заработной платы для той
позиции, на которую вы претендуете. Существует множес-
тво специальных информационных источников, в которых
подробно указываются размеры компенсационных пакетов
специалистов той или иной квалификации в различных от-
раслях экономики. Такая информация, как правило, легкодо-
ступна, бесплатна и репрезентативна. Вы также можете вос-
пользоваться разделом «Оценка рыночной стоимости специ-
алиста» (http://www.e-xecutive.ru/personal/ext/) на E-xecutive.
Не принимайте предложение сразу же, сделайте па-
узу. Помните знаменитый афоризм: «Чем более великий
актер, тем длиннее пауза»? Однако соблюдайте меру. За-
думайтесь: будете ли вы выглядеть ценным и востребо-
ванным работником, если примете предложение тотчас,
как оно поступило? Вместо этого возьмите письменное
Карьера 169

предложение для ознакомления дома либо запишите не-


которые важные подробности. Скажите работодателю, что
вы хотели бы изучить все внимательно, и назначьте встре-
чу на следующий день. Теперь, когда у вас есть какое-то
время, чтобы действительно подумать, следует вниматель-
но изучить компенсационный и социальный пакет, пред-
лагаемый организацией.
Принимая решение о размере компенсационного пакета,
обратите внимание на следующие его компоненты.
— Рост зарплаты, ожидаемый в первые 3—5 лет.
— Выходные, оплачиваемый отпуск, больничные и отгулы.
Сколько, как оплачиваются и какие требования к их
использованию?
— Выгоды при получении или продолжении образования.
Сколько процентов будет выплачиваться?
— Страховка: общая, медицинская, стоматологическая,
глазная, страхование жизни, страхование от несчаст-
ных (смертельных) случаев, командировочная стра-
ховка, страховка на случай нетрудоспособности.
— Акции. Какое количество вы можете получить и по
какой цене?
— Планы. Насколько вам подходит работодатель и когда
вам следует приступать к выполнению своих обязан-
ностей?
— Пенсионные планы и планы по разделу прибыли. Когда
вы приступаете к работе и через сколько лет вы можете
выйти на пенсию?

Непосредственное ведение переговоров о заработной


плате. После того как вы спокойно и обстоятельно обдума-
ете сделанное вам предложение о работе, проанализируе-
те предложенные выше советы по ведению переговоров о
170 Путь менеджера от новичка до гуру

заработной плате, вы будете чувствовать себя гораздо более


уверенным и подготовленным к конструктивному диалогу
с работодателем. Начинайте и ведите переговоры, демонс-
трируя устойчивое понимание своих профессиональных
умений и адекватное знание их рыночной стоимости. Пом-
ните о своих сильных профессиональных сторонах, при-
водите яркие конкретные примеры из своей предыдущей
работы, сопоставляя свой профессионализм и уровень
коммерческой прибыли, которую извлекла компания с ва-
шей помощью. Скажем, вы проявили свои способности при
ведении переговоров по большим корпоративным контрак-
там, которые принесли компании $1 млн дохода. Объясните
потенциальному работодателю, насколько эффективно вы
оправдывали свою ежегодную зарплату, принеся компании
прибыль в течение первого года работы.
Итак, вы проделали всю предварительную исследователь-
скую работу, получили формальное предложение о работе,
выдержали необходимую паузу, взвесили все «за» и «про-
тив» и вновь встретились с работодателем на втором туре
переговоров. Ведя переговоры о заработной плате, обратите
внимание на следующие моменты:
1. Ведение переговоров — это то, чего от вас ожидают
потенциальные работодатели. Вы должны вести эту часть
переговоров так же профессионально, как и обсуждение
своих функциональных умений. Например, если вы со-
бираетесь заниматься торговлей и продажами и при этом
даже не попытаетесь вести переговоры о заработной плате,
это может стать последним тестом на вашем собеседова-
нии. У работодателя может возникнуть вполне логичное
подозрение: если вы не можете обсуждать вашу зарплату,
как же вы собираетесь вести переговоры о многомиллион-
ных контрактах для компании? Даже если вы не претенду-
ете на позиции, связанные с торговлей, работодателей мо-
жет насторожить ваша некомпетентность при обсуждении
Карьера 171

вопроса о заработной плате. Поэтому не торопитесь, дейс-


твуйте продуманно и аргументированно. Ведь этот вопрос
демонстрирует также ваше знание рынка. В ситуации най-
ма не позволяйте себе быть прекрасным кандидатом, по
поводу которого компания имеет сомнения из-за его лег-
кой сговорчивости.
2. Убедитесь, что переговоры ведутся на равных с соб-
людением интересов обеих сторон. Важно достичь взаим-
ного понимания. Когда компания предлагает вам уже опре-
деленную сумму, не стоит отстаивать свои материальные
притязания, ведь вам придется работать с этими людьми,
если вы примете предложение. Лучше опуститься на землю,
чем придерживаться тактики «Я, Я, Я». Подумайте об этом
с позиции принадлежности к команде и лояльности к кор-
поративной культуре данной фирмы. Проанализируйте для
себя следующие типичные случаи, возникающие при веде-
нии переговоров о заработной плате, а также возможные
реакции на них:
— Вам сделали отличное предложение.
Возможная реакция: «Я внимательно ознакомился
с вашим предложением. Должен признать, что оно
достаточно конкурентоспособно. Однако предложен-
ный вами размер месячной заработной платы на 10%
ниже, чем я зарабатываю в настоящее время. Хотя
бонусы помогут улучшить ситуацию, все-таки я пред-
ложил бы пересмотреть размеры базовой зарплаты.
Есть ли возможность изменения размера предложен-
ной зарплаты?»
— Вам сделали хорошее предложение.
Возможная реакция: «Можно сказать, мои ожидания
оправдываются. Однако я надеялся на несколько боль-
шую сумму в пределах от… до… Насколько велики
наши возможности для дальнейшего обсуждения
зарплаты?»
172 Путь менеджера от новичка до гуру

— Вам сделали предложение с низкой зарплатой.


Возможная реакция: «Вы мне действительно нравитесь,
и работа кажется подходящей. Успехи управления и
организационной стратегии также выглядят весомыми.
Единственное, что меня удерживает, — это перво-
начальное предложение о компенсационном пакете.
Откровенно говоря, зарплата меньше, чем я ожидал.
Я действительно заинтересован в этой должности, и, по
моим сведениям, $X — это приблизительный уровень
зарплаты. В других компаниях, с которыми я веду пере-
говоры, предлагается примерно столько. Вы можете
что-нибудь предпринять в этом направлении?»

3. Выясните наличие альтернатив. Если ваши усилия


на переговорах о зарплате не возымели успеха и компания
не предложила приемлемую для вас зарплату, но вы тем не
менее хотите получить эту работу, отложите разговор на бу-
дущее. Обсудите с работодателем возможность увеличения
заработной платы в будущем.
4. Обсудите планируемые результаты вашей работы за
60, 90 или 120 дней. Обговорите возможность минимально-
го процентного повышения зарплаты.
5. Обсудите размеры бонуса, который вы получите в
конце года.
6. Обсудите возможность подписания договора на по-
лучение единовременного бонуса.
Будучи хорошо подготовленным и уверенным в себе,
вы легко овладеете искусством ведения переговоров о за-
рплате; вы будете чувствовать себя комфортно и сможете
договариваться о приемлемом для вас компенсационном
пакете. Помните, что вы должны знать размеры зарплат
в индустрии, быть настойчивым в том, что вам подхо-
дит или не подходит, а также быть открытым для обсуж-
дения других форм компенсаций. Если вы с вниманием
Карьера 173

отнесетесь к предложенным здесь советам, проведете


некоторое предварительное исследование рынка зара-
ботной платы в вашей профессии и индустрии, то будьте
уверены — все закончится получением не только той по-
зиции, которую вы хотите, но и той зарплаты, которую
вы заслуживаете.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Антон Кобцов, директор корпоративного центра «Ареопаг-Бишкек»:
Может быть, вообще не торговаться: дают «не ту» компенсацию —
сразу откладывать предложение до лучших времен, а если предло-
жение интересное хотя бы в плане перспектив, то зачем торговаться
на старте, потом все получить можно!
Сергей Сенкевич, менеджер по маркетингу компании «Системное
управление бизнесом»:
Сейчас нахожусь в стадии поиска, буквально на днях встречался с
одной компанией. Оценил объем и уровень предстоящей работы и
услышал предложение по заработку. Поблагодарил за такую «вы-
сокую оценку» и распрощался. А в ответ: да вы что, а перспективы,
перспективы...

Смотрите также другие статьи в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
«К вопросу о модели оценки стоимости менеджеров и специалис-
тов» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_668/
«Роль рекрутера в ходе обсуждения компенсационного пакета» —
http://www.e-xecutive.ru/career/article_847/
«За требование высокой зарплаты придется расплачиваться» —
http://www.e-xecutive.ru/career/article_1069/

Техника оценки предложения о работе


http://www.e-xecutive.ru/career/article_493/
В жизни каждого из нас есть задачи, обязательные к испол-
нению. Одна из таких задач — оценка предложения о работе.
Всю свою трудовую жизнь вам время от времени придется
заниматься оценкой предложения о работе. Оценивая доку-
мент с названием «Предложение о работе», вы ставите перед
собой задачу детально проанализировать все составляющие
174 Путь менеджера от новичка до гуру

будущей работы — и в результате принять или отвергнуть


данное предложение.
В России практика получения «Предложения о работе»
пока еще не является общепризнанной, и поэтому многие
вопросы остаются непроясненными. E-xecutive опублико-
вал статью «Оценка предложения о работе» (http://www.e-
xecutive.ru/career/article_17/), в которой были рассмотрены
составляющие этого документа. Здесь мы уделим внима-
ние практическим техникам оценки предложения о работе.
Ниже предлагаются три возможных подхода, которые по-
могут вам в принятии решения.

***
Итак, перед вами документ, полученный от работодателя.
Через неделю, максимум через месяц вы должны ответить на
данное предложение. Вы должны принять серьезное решение,
которое определит направление развития вашей професси-
ональной карьеры.
Перед тем как подвергнуть оценке то или иное предло-
жение, отступите назад и посмотрите на всю картину це-
ликом. Воссоздайте для себя общую площадь координат, в
системе которой вы будете оценивать предложение о рабо-
те. Вспомните о ваших намерениях. Чего вы хотите достичь,
совершив очередной шаг в своей карьере? Чему вы хотите
научиться и что вы хотите получить от этой работы? Какая
работа вам нужна, чтобы она гармонировала с остальной
вашей жизнью?
Мы приводим три подхода к оценке предложения о ра-
боте:
— экспертные консультации;
— логика цифр;
— эмоциональная и интуитивная оценка.
Карьера 175

Подход 1. Экспертные консультации


Если вам трудно оценить данное предложение о работе,
обратитесь за консультацией к экспертам. В реальной жиз-
ни многие наши знакомые могут выступить в их качестве.
Спросите мнения других людей. Поговорите с теми, кто
знаком с этой организацией. Послушайте, что говорят люди,
занимающие подобную должность. Даже те, кто не знаком
с данной работой или отраслью, могут помочь вам советом.
Непредвзятый взгляд со стороны позволит посмотреть на
проблему с разных сторон.
В ходе обсуждения ваших предложений собеседники мо-
гут обратить ваше внимание на те факты, которые вы не за-
метили. Вопросы, которые они могут задать, помогут вам
всесторонне раскрыть новую перспективу — она и будет
потом лежать в основе вашей оценки того или иного пред-
ложения.
Помните, что любой совет всегда имеет в основе личный
опыт человека, его цели и ценности. Но не к каждому че-
ловеку можно обратиться. Соответственно, найдите людей,
которые не заинтересованы в том, чтобы вы приняли то или
иное решение. Постарайтесь определить внутренние при-
чины, заставившие людей дать вам тот или иной совет, что-
бы решить, согласны ли вы с их выводами.
Однако не забывайте, что ответственность за принятие
того или иного решения лежит исключительно на вас. Со-
берите как можно больше информации и затем положитесь
на свою собственную способность принимать правильные
решения.

Подход 2. Логика цифр


Если вы человек рациональный и логичный, то в ситуации
принятия решения вам может помочь элементарный логи-
ческий расчет (см. таблицу ниже).
176 Путь менеджера от новичка до гуру

Принятие решения о работе


Требования к работе, Возможные места работы
характеристики
Прежнее Компания Компания CBA
место работы АBC
Заработная плата 3 х 1,5 5 х 1,5 4 х 1,5
Профессиональный опыт, 4 х 1,5 4 х 1,5 5 х 1,5
новые знания
Сфера деятельности — консалтинг 4 5 5
Карьерный рост, возможность 2 х 1,5 4 х 1,5 5 х 1,5
быстрого продвижения по службе
Креативность работы 4 5 4
Проектный стиль управления 4 5 5
Нормированный рабочий день 2 4 3
Постоянные командировки 4 4 4
Другое (напишите)
Общее количество баллов 31,5 42,5 43,5

Начните с вашего собственного представления о хорошей


работе. Проанализируйте предстоящие должностные обя-
занности, сферу ответственности, возможность карьерного и
профессионального роста, стиль руководства, типы поведе-
ния сотрудников и коллег, полный компенсационный пакет
и т.д. Определите для себя, какие аспекты этой должности
являются для вас самыми важными. Хотите ли вы работать
в конкретной отрасли или с каким-то определенным кругом
людей? Что для вас более важно: зарплата, интересная работа
или местонахождение фирмы? Хотите ли вы часто ездить в
командировки? Запишите все эти факторы, располагая их по
порядку. Начните список с самого важного.
Составьте таблицу принятия решения. В левой колонке
(вертикальный столбец) отметьте все требования, которые
вы предъявляете к новому месту работы. По горизонтали
отметьте рассматриваемые вакансии, включая прежнее мес-
то работы. Затем сравните каждое предложение с вашими
пожеланиями и оцените эти соответствия по 5-балльной
шкале: от 1 (все очень плохо) до 5 (прекрасно, перспективно).
Карьера 177

Например, работа «А» может получить оценку 5 по катего-


рии «Возможность приобрести опыт работы в данной от-
расли», потому что это работа в средствах массовой инфор-
мации, где вы и хотите работать. Но в то же время она мо-
жет иметь отметку 2 по параметру «Образ жизни / рабочая
обстановка», потому что у вас есть семья, а работа требует
частых командировок.
Чтобы быть абсолютно точным в таком логическом рас-
чете, вы должны проиндексировать ваш список требований
и желаний. Разумеется, некоторые параметры в оценке ва-
шей работы являются более важными. Следовательно, они
имеют больший вес и их нельзя одинаково оценить. В этом
случае выберите 2—3 параметра, которые для вас наиболее
важны. Умножьте на 1,5 те оценки, которые вы присвоили
по этим параметрам каждому месту работы, и сложите все
оценки. Теоретически то предложение, которое набрало
максимальную сумму баллов, соответствует вам самым наи-
лучшим образом.
Иногда основанный на интуиции ответ на предложение
не соответствует тому баллу, который это предложение
получило в результате данного теста. Подобное несоответ-
ствие означает, что вам следует еще раз взвесить все «за» и
«против». Посоветуйтесь с коллегами и друзьями, обрати-
тесь к экспертным мнениям. Либо вы еще не до конца опре-
делились с приоритетами, либо у вас неполная информация
об этой работе. Может быть, вы неправильно сформулиро-
вали вопросы или пытаетесь оценить не те аспекты буду-
щей работы. Именно в этом случае взгляд со стороны может
оказаться полезным при выборе правильного решения.

Подход 3. Эмоциональная и интуитивная оценка


В реальной жизни люди не так уж рациональны. Когда мы
принимаем решение, то далеко не всегда рационально под-
считываем все издержки и вознаграждения. Достаточно
178 Путь менеджера от новичка до гуру

часто решение принимается на основе интуиции. Если вы


человек с развитой интуицией, то, возможно, такой подход
при оценке предложения о работе окажется продуктивным
для вас.
Этот шаг потребует от вас усиленной работы правой по-
ловины головного мозга, потому что именно она отвечает
за эмоциональное восприятие. Вам потребуется вся сила
вашего воображения и способность представить себе бу-
дущее. Расположитесь в каком-нибудь тихом и спокойном
месте, где вы сможете сосредоточиться и вам никто не будет
мешать. Закройте глаза и представьте себе, что вы приняли
предложение, о котором думаете. Представьте, что вы уже
работаете на этой должности. Причем это надо делать от-
дельно для каждого места работы, если вы располагаете не-
сколькими предложениями.
Как строится ваш обычный день? Во сколько вы встаете?
Что вы наденете на работу? Как вы будете добираться до ра-
боты и сколько времени у вас это займет? Как начинается
ваш рабочий день? Какова обстановка на работе? Как прохо-
дит ваш рабочий день? Какова насыщенность рабочего дня?
Есть ли у вас необходимые для такой работы силы? Замыка-
ются ли ваши обязанности на работе внутри компании или
она подразумевает внешние контакты? Какие связи вы осу-
ществляете с работниками из других отделов, с клиентами,
партнерами, членами совета директоров? Заметна ли ваша
деятельность для ключевых фигур в компании и есть ли у
вас возможность установить сеть хороших знакомств? Чему
может вас научить ваша новая должность? Какие знания и
навыки вы сможете усовершенствовать? Как все это соотно-
сится с вашими долгосрочными целями и задачами? Какова
схема управления в компании? Как принимаются решения?
Какие люди там работают и как они общаются между со-
бой? Сработаетесь ли вы с вашим начальником? Станет ли
компания вашим вторым домом? Когда и как заканчивается
Карьера 179

ваш день? Как рабочий график соответствует вашей личной


жизни? Возвращаясь в прожитый на работе день, как вы его
оцениваете? Каково вообще ваше отношение к новой долж-
ности?
Конечно, не у каждого человека развито образное мыш-
ление, поэтому подобный подход может оказаться неприем-
лемым для вас. Однако если не спеша попытаться предста-
вить себе, что за работа вас ждет в будущем, то это может во
многом раскрыть вам глаза. Если вы расслабитесь и дадите
волю своему воображению, результаты этого опыта могут
удивить вас.
Перечисленные подходы взаимно дополняют друг друга,
поэтому вы можете использовать различные элементы каж-
дого из них, чтобы принять правильное решение.
Смотрите также другие статьи в рубрике
«Советы по карьере» на E-xecutive
«Оценка предложения о работе» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_17/
«Работодатель и кандидат: двустороннее принятие решения» — http://
www.e-xecutive.ru/career/article_1047/

Азартные игры с работодателем


http://www.e-xecutive.ru/career/article_1071/
Конкуренция между компаниями за талантливых сотруд-
ников сегодня как никогда остра. Если вы когда-нибудь
получали предложение о работе от рекрутеров или непо-
средственно работодателей, будучи уже сотрудником какой-
нибудь компании, то наверняка сталкивались с ситуацией
контрпредложения со стороны собственного босса. Как
показывает практика кадрового консультирования и рек-
рутмента, ситуация получения встречного предложения не
всегда однозначна, вы можете оказаться перед непростым
выбором. Когда вы получаете предложение о работе, будучи
ценным сотрудником для своей компании, ваш начальник,
180 Путь менеджера от новичка до гуру

возможно, захочет, как говорят рекрутеры, «перебить оффер».


Прежде чем идти на доверительную беседу с начальником
в связи с новым предложением о работе, взвесьте все «за»
и «против».
Практика встречных предложений является достаточ-
но распространенной в современном бизнесе. Успешные,
талантливые менеджеры нужны всем, все более ощущает-
ся нехватка в хороших управляющих, и потому компании
предпринимают активные действия по привлечению со-
трудников из конкурирующих структур. В то же время они
часто вынуждены выплачивать более высокую зарплату,
чтобы сохранить собственные лучшие кадры.
Встречные предложения, как утверждают специалисты,
выдвигаются по крайней мере в 50% случаев. Рекрутеры
обычно задают кандидатам, получившим предложение от
новой компании и намеревающимся его принять, следую-
щие вопросы: вы уже говорили со своим начальством? Ка-
кова реакция на ваш уход? Оффер перебивали? Каково ваше
решение после беседы с руководством?
Несмотря на распространенную практику контроффе-
ров, вероятность их получения не всегда одинакова и зави-
сит от целого ряда факторов. Например, вероятность полу-
чения встречного предложения варьируется по отраслям
экономики. Контрпредложения реже встречаются в про-
изводственном секторе, но гораздо чаще распространены в
областях, связанных с использованием высоких технологий,
а также в сфере финансовых и профессиональных услуг, где
идеи и таланты одного-единственного человека могут вно-
сить существенный вклад в бизнес.
Практика также показывает, что существуют компании,
которые принципиально не делают контрпредложений,
точно так же как и не берут назад людей, работавших у них
ранее. Есть некоторые корпоративные стандарты, которые
необходимо учитывать в каждом конкретном случае.
Карьера 181

Прежде всего, когда вы сообщаете своим работодателям о


том, что у вас на руках есть конкурентное предложение, сле-
дует отчетливо понимать, что данный факт их не обрадует.
Как говорят работодатели: «Мы не любим делать встречные
предложения, но порой у нас просто нет выбора в ситуации,
когда мы хотим удержать на работе сотрудника с редкими
способностями и действительно успешного».

Стратегия работодателя
Как правило, организации делают встречные предложения,
оценив следующие основные факторы.
1. Степень заинтересованности компании в данном
сотруднике.
2. Причины, по которым менеджер решил оставить свою
компанию; возможность их устранения.
3. Перспективы конкурентного предложения для данного
менеджера.
4. Мотивация сотрудника на продолжение работы
в существующей компании.
5. Возможности компании по ответу на контрпредложе-
ние (повышение зарплаты, карьерный рост, территори-
альное перемещение в дивизионах, профессиональный
рост и др.).
6. Корпоративные стандарты компании в ситуации дав-
ления внешних конкурентов.
Контрпредложение — рискованная и достаточно слож-
ная игра не только для сотрудника, но и для работодателя.
Стратегия и тактические действия, которые необходимо
предпринять для того, чтобы необходимый сотрудник ос-
тался на своем месте, должны быть особенно убедительны,
быстры и конфиденциальны.
182 Путь менеджера от новичка до гуру

Стратегия сотрудника
Если вам кажется, что вы именно тот сотрудник, которого
ваша компания не отпустит без сожаления, то, направляясь
в офис босса с заявлением об уходе, подготовьтесь к встрече
обстоятельно. Ситуация очевидна: вам необходимо будет
принять решение в условиях дефицита времени, информации
и под жестким давлением (чем более высоко вас оценивают,
тем под более значительным давлением окажетесь).
Борьба за талантливого менеджера напоминает настоя-
щее сражение, и потому, прежде чем вы выйдете на линию
огня, надо выработать свою стратегию: самостоятельно
продумать цели, которые преследуете, какую карьеру вы
хотите избрать, навести все справки о компании-конкурен-
те, выяснить ситуацию на рынке труда. Ниже мы приводим
некоторые позиции, которые, возможно, покажутся вам по-
лезными для выработки успешной стратегии в принятии
решения по контрпредложению.
1. Определите, что конкретно не нравится вам в вашей
нынешней работе. Действительно ли конкурентное
предложение откроет для вас новые перспективы?
2. Анализируйте предложение не ситуационно, а в перс-
пективе. Не заостряйте все внимание на краткосрочных
планах, взгляните на долгосрочные перспективы и основ-
ные ценности вашего настоящего и нового места работы.
Определите, какая компания наиболее эффективно может
удовлетворить ваши долгосрочные ожидания.
3. Более высокая зарплата — не самый важный фак-
тор. Не соблазняйтесь лишь фактором увеличения
зарплаты. Эксперты утверждают, что, приняв решение
руководствоваться лишь материальными соображе-
ниями, вы в конечном счете наверняка будете сожа-
леть. Определитесь с приоритетами, определитесь с
целями и попытайтесь построить сценарии развития
Карьера 183

вашей карьеры на нынешнем месте работы и в компа-


нии-конкуренте. Оцените роли и персоналии ваших
нынешнего и будущего боссов.
4. Оцените перспективы профессионального и карьерного
роста, привлекательность новой компании, продукта,
проекта, отрасли в целом. Большинство менеджеров,
обладающих значительным потенциалом, стремятся
почувствовать что-то новое, осуществить какой-то
оригинальный проект, сделать то, чего они не делали
раньше. В случае, если ваш нынешний работодатель
сможет предложить вам те же деньги, что и компания-
конкурент, возможно, стоит принять предложение с
новыми перспективами.
5. В целом консультанты по кадрам утверждают, что
работники, которые мотивированы на переход в новую
компанию только деньгами или только карьерным про-
движением, не являются идеальными и успешными кан-
дидатами. Мотивации на переход, которая описывается
только этими двумя факторами, явно недостаточно.
6. Определите, насколько вы адаптивны и стрессо-
устойчивы. Переход на новую работу потребует от вас
серьезных усилий. Вы вновь должны будете доказать
свою конкурентоспособность и успешность.
7. Будьте готовы к обсуждению факторов, которые могут
повлиять на ваше решение. Обычно в ваших интересах
искренне обсудить с боссом сделанное вам предложение
и то, почему оно соблазнило вас, почему оказалось более
удовлетворяющим долгосрочным целям, которые вы
определили для своей карьеры. Будьте готовы к диалогу,
особенно если вы в принципе довольны вашей настоя-
щей работой и не собираетесь решать свои частные про-
блемы. Более того, всегда следует помнить, что расста-
ваться с работодателем надо конструктивно, сохраняя
184 Путь менеджера от новичка до гуру

хорошие отношения, ведь вполне возможно, что когда-


нибудь вам вновь придется к нему обратиться.
8. Следует также понимать, что, когда вы придете к
работодателю с официальным письмом-предложе-
нием о работе от конкурента, вы в любом случае
будете обсуждать с ним эффективность вашей работы.
Если вы действительно эффективный сотрудник, то
руководитель будет на вас давить, применит технику
убеждающего воздействия с тем, чтобы вы остались
в компании. Принять решение в ситуации давления
будет сложнее.
9. Попытайтесь спрогнозировать, что ваше начальство
может изменить, а что нет. Работая в компании, вы с
большой долей вероятности можете просчитать реак-
цию вашего нынешнего начальника на отдельные пун-
кты предложения о работе и реакцию по позициям,
которые вас не устраивают. Будьте готовы к диалогу.
Будьте реалистичны и не возлагайте больших надежд
на встречное предложение, если вы знаете, что ваша
компания не сможет предложить условия продвижения
по службе или расширение круга ваших полномочий.
10. Оцените стиль управления, отношение к сотрудни-
кам, специфику корпоративной культуры. Если вы не
согласны со стилем управления, принятием решений
или операционными методами, спокойно принимайте
предложение новой компании. Совершенно бессмыс-
ленно надеяться, что иерархическая культура компа-
нии, которая, по вашему мнению, препятствует вашей
карьере, сможет внезапно измениться. Вот мнение
работодателя: «Наши сотрудники иногда получают
предложения, и я всегда спрашиваю, что требуется им,
чтобы остаться. Если проблема в заработной плате, в
степени ответственности сотрудника или неопреде-
ленности развития карьеры, мы почти всегда можем
Карьера 185

среагировать. Но если их не удовлетворяет сам продукт


компании, ее культура и стиль управления — здесь мы
ничего поделать не можем».
Выдержки из профессиональных дискуссий
Борис Щербаков, генеральный директор Oracle в СНГ:
Взгляните на тему чуть шире: отношения работодателя и работни-
ка — это всегда достижение некоего баланса интересов. Если он по
каким-то обстоятельствам оказывается нарушенным, вот тогда и воз-
никают мысли о переходе, начинается поиск новой сферы применения.
Опыт показывает, что в очень немногих случаях люди способны трезво
оценить перспективы перехода, пусть и на более привлекательную
(внешне!) должность и зарплату. Не стоит забывать, что, когда вас
покупают, скупиться на посулы не будут, ведь максимизация обе-
щаний — самый эффективный инструмент переманивания. И вот с
этими предложениями вы идете к нынешнему начальнику. Если он
человек опытный, честный и заинтересованный в вашей успешной
деятельности, то он должен представить вам объективно ситуацию,
в которую вы уже попали, дать понять, что забивать себе голову
радужными картинами из будущей жизни не стоит. Из собственной
практики могу сказать, что, если претендент на переход явно ставит
цель добиться увеличения зарплаты или повышения в должности,
надо отпустить человека с миром. Все возможно: и рост зарплаты,
и служебный рост, но если ваше представление о своем месте в
компании и вашей ценовой категории как специалиста расходится
с представлением об этом вашего руководителя — дело плохо; тогда
не раздумывая надо принимать новое предложение. В 99% случаях
контрпредложения делать не стоит — баланс уже нарушен, и поправить
его такой мерой невозможно. И кстати, менеджеры, которые исполь-
зуют метод своеобразного шантажа для получения контрпредложений,
рискуют так испортить себе репутацию, что в будущем вряд ли вообще
смогут рассчитывать на серьезную должность.

Смотрите также другие статьи в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
«Запрет на найм в конкурирующие компании» — http://www.e-xecutive.
ru/career/article_875/
«Как облегчить себе смену работы» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_1203/
«Как вести себя с рекрутером» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_1085/
«Здравствуйте, с вами говорит хэдхантер» — http://www.e-xecutive.
ru/career/article_13/
186 Путь менеджера от новичка до гуру

Увольнение без слез


http://www.e-xecutive.ru/career/article_433/
Быть уволенным, полететь с работы, попасть под сокращение,
получить от ворот поворот — как это ни назови — никогда
не бывает приятным. Когда подобное происходит с руково-
дителями разных уровней, они употребляют более мягкие,
завуалированные выражения. Они уходят на покой, уходят
по взаимному соглашению, оставляют работу в компании,
чтобы больше времени проводить с семьей, меняют род
деятельности или ставят для себя новые высоты. Даже уволь-
нение по собственному желанию может пройти не очень
гладко. Но как бы мы ни расставались с работодателем,
стоит хорошенько поразмыслить над тем, как это сделать
лучше всего.
Через три года работы над десятичасовым документаль-
ным многосерийным фильмом о погибших цивилизациях
(Lost Civilizations) для Time-Life Video and Television Джей-
сон Вильямс узнал, что он уволен с поста вице-президента
по производственным вопросам. Его просто не оказалось в
команде, которую набрал новый президент компании.
Такое происходит сплошь и рядом, но от этого не легче.
Вильямс гордился своей работой. Он знал, что руководство
компании чувствует вину за то, что его спровадили под таким
благовидным предлогом, и спросил у них, дадут ли ему пра-
во использования небольших отрывков материалов фильма
в коммерческих целях. Он верил в свою работу. «Если вы
хорошо выполнили свою работу, то вы будете знать, какую
прибыль вы принесли всей фирме», — говорит он.
Разрыв контракта о найме, не важно по чьей инициати-
ве, — стресс для обеих сторон. Как бы ни хотелось топнуть
ногой, ударить кулаком об стену или разбить копироваль-
ный аппарат, нужно набраться сил и сохранить хладнокро-
вие — уйти как подобает профессионалу.
Карьера 187

Убедитесь, что вы действительно этого хотите


Тем, кто увольняется по собственному желанию и собира-
ется устраиваться в другую фирму, помогут несколько прин-
ципов, благодаря которым этот переход пройдет гладко, без
негативных эмоций, и которые позволят не сжигать мосты
позади себя. Нед Элтон ушел из Procter & Gamble после семи
лет работы в компании на должности менеджера мировых
марок для того, чтобы открыть NW2 Media — компанию по
интернет-маркетингу. Когда бывший босс спросил Элтона:
может быть, тот передумает и останется, то услышал в ответ
твердое «решение уже принято».
Не следует просить вас уволить, если вы в действитель-
ности этого не хотите. Никогда не стоит использовать уход с
работы как средство повышения зарплаты.
Томас Маклейн, исполнительный директор совета дирек-
торов в Greenwich, штат Коннектикут, предлагает отправ-
лять написанное от руки письмо вашему генеральному ди-
ректору или непосредственному начальнику и после этого,
не откладывая в долгий ящик, просить о приеме по личному
вопросу. Во время беседы предложите любую помощь, что-
бы избавить фирму от неудобств, которые вы причиняете
своим уходом. Если возможно, согласитесь проработать еще
столько, сколько это необходимо, и ввести в курс дела того,
кто займет ваше место. Если вы не можете остаться, вам сле-
дует оставить ваш электронный адрес и номер домашнего
телефона или другие контактные данные.
«Позаботьтесь о команде — ваших бывших коллегах. Они
остаются, и они не должны почувствовать себя пассажирами
тонущего корабля, с которого вам удалось спастись», — го-
ворит Маклейн. Не забывайте, что, возможно, они смотрели
на вас как на наставника, и, таким образом, вы несете неко-
торую ответственность за них и их семьи.
Согласовав объявление о вашем увольнении с руковод-
ством, вы избежите сплетен, слухов и потенциально опасных
188 Путь менеджера от новичка до гуру

домыслов. «Вы могли бы устроить для сослуживцев вече-


ринку», — говорит Джон Бонджиомо, руководитель поиско-
вого агентства MyRecruiter.com.
В каждой отрасли, однако, существуют свои правила.
У банкиров и биржевых маклеров с Уолл-стрит процесс
увольнения часто протекает быстрее. «В этом сумасшед-
шем мире конкуренции, связей и репутации многие уволь-
няются за один день, безо всяких проводов и прощальных
речей», — говорит Март Бейли, глава совместного предпри-
ятия Callaway Private Equities partners.
Даже если гром грянул неожиданно и вас поставили перед
фактом, попытайтесь подчеркнуть положительные момен-
ты. Если у вас есть проблемы с коллегами, уладьте их, не кри-
тикуйте других и оставьте свое рабочее место и документа-
цию в порядке. В условиях современных, развивающихся по
спирали рыночных отношений многие несколько лет спустя
возвращаются в компании, в которых когда-то работали. На
новом месте вы можете обнаружить, что ваш бывший рабо-
тодатель стал вашим клиентом или даже подчиненным.

Не теряйте самообладания
Увольнение часто считают клеймом позора. Решения обыч-
но принимаются при закрытых дверях и держатся в секрете.
Иногда известие об увольнении становится подтверждени-
ем давно мучившего предчувствия, а иногда генеральный
директор неожиданно сообщает вам о решении совета ди-
ректоров после одного из совещаний. И снова, независимо
от того, как это случилось, главное — спокойно реагировать
на происходящее.
Очень сильно искушение дать волю гневу, особенно если
вы считаете, что вас подставили. Возможно, если вы один
из боссов, руководство компании не совсем четко представ-
ляло себе вашу роль еще при приеме на работу или, может
быть, вы не вписались в культуру той страны, где работали.
Карьера 189

«Вместо того чтобы жечь мосты, возьмите себя в руки, — со-


ветует Дон Андерссон, президент The Andersson Group. Его
фирма помогает компаниям определить навыки и модель по-
ведения, необходимые для конкретных должностей. — Даже
перед собеседованием при уходе из компании спросите себя,
чему научил вас этот межличностный опыт».
Какова бы ни была причина вашего увольнения, откажи-
тесь от борьбы. Сконцентрируйте свои силы на получении
рекомендательных писем. Это означает, что вы должны до-
говориться об официальной версии вашего увольнения, ко-
торую подтвердит ваша компания. (Если вы все еще кипите
от злости, отдохните столько времени, сколько потребуется,
чтобы начать поиск новой работы без горечи в сердце.)
Затем создайте выгодные для себя условия на время пе-
рехода в другую компанию. Попросите руководство дать
вам возможность доработать на прежнем месте как можно
дольше. Не забудьте упомянуть о помощи в трудоустройстве
и о других всевозможных льготах и благах. Руководители
среднего уровня, скорее всего, воспользуются поддержкой,
оказываемой компаниями уволенным сотрудникам. Сюда
входит и пользование библиотеками, и проведение консуль-
таций, и предоставление офиса и помощи секретарей. Если
захотите, вы можете просить денежной компенсации, гово-
рит Томас Маклейн.
Если вы считаете, что ваше увольнение можно оспорить
в суде, не заводите об этом разговор, пока не проконсульти-
руетесь с адвокатом. Кроме того, спросите себя, что вы при
этом выиграете. «Можно выиграть битву, но проиграть вой-
ну», — предупреждает Дон Андерссон. Может быть, другая
компания не захочет принять на работу сутягу.
Вы можете заработать на чувстве вины, которое обяза-
тельно испытывает ваш начальник. Почти любой человек,
которому приходится кого-нибудь увольнять, пережива-
ет внутреннюю борьбу. Мало кто находит удовольствие в
190 Путь менеджера от новичка до гуру

исполнении роли Господа Бога, принимая решение отно-


сительно чужой карьеры. Более того, известие о конфликте
может повлиять на моральное состояние остальных сотруд-
ников.
Джейсон Вильямс, который признает, что он воспользо-
вался чувством вины своего работодателя для того, чтобы по-
лучить дешевые права на свой документальный фильм, был
вознагражден три месяца спустя, когда его работа на глазах
у тысяч телезрителей получила премию «Эмми» за лучший
документальный фильм. «Моя компания, JWM Productions,
впоследствии смогла заработать в общей сложности свыше
6 миллионов долларов при использовании этого материа-
ла», — говорит он. Хладнокровие и хорошо продуманный
план действий в конце концов окупились с лихвой.
Смотрите также другие статьи в рубрике
«Советы по карьере» на E-xecutive
Вы уволены, или Как уйти и не заболеть — http://www.e-xecutive.
ru/career/article_4334/
Как не проиграть, когда проиграла ваша компания. Искусство выйти
сухим из воды — http://www.e-xecutive.ru/career/article_3811/
Убить тирана и погубить карьеру — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_3119/
Игра на понижение — http://www.e-xecutive.ru/career/article_2508/
Как облегчить себе смену работы — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_1203/
Тест «Грозит ли вам увольнение?» — http://www.e-xecutive.ru/career/
test_117/
Карьера 191

Новая компания: процессы адаптации


http://www.e-xecutive.ru/career/article_2607/
Что такое выход на новую работу? Постепенное погружение
или прыжок в ледяную воду? Начало пути по прямой дороге
или блуждание по лабиринту? В любом случае смена места
работы психологами расценивается как стрессовая ситуация
для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового
сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает.
В иностранных компаниях этот процесс, как правило, доку-
ментально оформленный и строго контролируемый, пыта-
ются даже смягчить неформальными методами. Например, в
некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных
японских концернах нового сотрудника в первый день могут
повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в
большую семью, образ которой лежит в основе японской
корпоративной культуры.
Для российской действительности подобные элемен-
ты адаптации выглядели бы скорее как излишние изыски,
уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не
означает, что в наших компаниях нового члена команды
предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные
военные действия с компьютером, интуитивный поиск
источников информации и торжественное представление
себя новым коллегам.
По сути, адаптация — это методика, основной задачей
которой является эффективное вовлечение нового члена
команды в процессы, происходящие в компании, и подго-
товка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходи-
мых для успешной работы знаниях и навыках.
Реализация инструментов адаптации начинается еще
на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний ста-
раются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще
во время интервью HR-специалисты стремятся определить,
насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат
192 Путь менеджера от новичка до гуру

стать полноправным членом коллектива. Нередко именно


на финальном интервью человека знакомят с принципами
корпоративной культуры компании, ее ценностями и мис-
сией. Это позволяет новому специалисту составить для себя
хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он
попадет в свой первый рабочий день.
Однако повышенного внимания к процедурам отбора
персонала недостаточно для быстрого выведения сотруд-
ника на необходимый уровень производительности труда.
И как таковой процесс адаптации вступает в полную силу в
первый день выхода нового сотрудника на работу. Первый
день — несомненно, самый тяжелый, несмотря на то что в
профессиональном плане назвать его полноценным нельзя.
Обычно этот день посвящен знакомству с другими сотруд-
никами, инфраструктурой фирмы, внутренним распоряд-
ком. Новичку показывают офисную технику, внутренние
средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть,
телефонную сеть и т.п.), рассказывают о специфике работы
подразделений.
Процесс знакомства с новыми коллегами зависит от мас-
штабов компании и уровня позиции, на которую приходит
сотрудник. Как правило, если речь идет о крупной компа-
нии, то познакомиться с несколькими сотнями, а то и ты-
сячами человек, разбросанными по разным офисам, невоз-
можно по определению. В таких случаях нового специа-
листа знакомят с сотрудниками подразделения, в котором
ему предстоит работать, а остальной персонал компании
получает ознакомительное письмо с информацией о вновь
прибывшем. В случае выхода на работу нового топ-менед-
жера отдельное письмо о его назначении получают все ру-
ководители компании. Рядовых сотрудников, как правило,
представляют только руководителям их отдела, личного
же знакомства с генеральным руководством в большинстве
компаний не происходит.
Карьера 193

Специалисты в области кадрового консалтинга настоя-


тельно рекомендуют внедрять в систему бизнес-процессов
компании документально оформленную программу адапта-
ции, в которой четко прописаны все этапы введения нового
сотрудника в новую должность. При этом не менее важным
моментом, чем разработка такой программы, оказывается и
контроль над ее эффективной реализаций. И HR-департа-
менты некоторых компаний уже пошли по пути внедрения
адаптивных программ как части работы с персоналом.
«У нас существует письменно оформленный документ,
который, по сути, является программой адаптации новых
сотрудников в компании», — рассказывает Михаил Павлов,
директор по персоналу «Евразбанка». По его словам, первый
этап программы включает в себя знакомство с положением
о персонале, беседу с одним из HR-специалистов и назначе-
ние куратора для нового сотрудника. Как правило, курато-
ром становится руководитель подразделения или рабочей
группы, в которых предстоит работать новичку. При этом
назначение куратора оформляется в форме письменного
распоряжения. Куратор пишет для нового сотрудника план
по вопросам, необходимым для изучения в определенные
сроки, и ставит проектные задачи (как правило, около 20).
«По прошествии установленного времени, — продолжает
Михаил Павлов, — выставляются оценки по каждой задаче.
Оценки проставляют руководитель структурного подраз-
деления и наше управление, которое оценивает не только и
не столько профессионализм человека, сколько его личные
качества, способность к адаптации, лидерский потенциал.
После этого мы собираемся вместе и выносим общее заклю-
чение».
Внедрение регламента по адаптации новых сотрудников
в консалтинговой компании БДО Юникон, по словам Ма-
рины Малыхиной, заместителя генерального директора
по персоналу, позволило каждой службе компании четко
194 Путь менеджера от новичка до гуру

представить для себя, как на каком этапе она должна учас-


твовать в адаптации сотрудника, чтобы он чувствовал себя
комфортно. «Регламент представляет собой письменный
документ, в котором прописаны все моменты адаптации:
от встречи нового сотрудника до организации его рабочего
места, — рассказывает г-жа Малыхина. — Был момент, ког-
да люди выходили на работу и еще три дня организовывали
свое рабочее место; из-за этого приходилось держать адми-
нистративный персонал, который за это отвечал. А регла-
мент позволил даже сократить административного менед-
жера, который уже просто стал лишним звеном». Новым
сотрудникам вручается комплект документов со всей необ-
ходимой информацией о компании, ее внутренних процес-
сах, стандартах одежды и коммуникации. Когда сотрудник
приходит в подразделение, к нему прикрепляют специалис-
та. «Пока формально система коучинга у нас не прописа-
на, — отмечает Марина Малыхина, — но как таковая систе-
ма наставничества уже работает. Кроме того, мы внедрили
систему оценки персонала, и по нашему регламенту, когда
человек проходит испытательный срок (три месяца), руко-
водитель подразделения обязательно с ним встречается и
ставит ему задачи на следующий год, формализуя их в оце-
ночной форме». Контроль над реализацией этой програм-
мы адаптации полностью лежит на HR-службе.
Процедура прикрепления к новичку куратора является
довольно распространенной практикой. Причем в некото-
рых компаниях есть определенная категория сотрудников,
которые становятся такими бизнес-наставниками. «Адап-
тацией сотрудника занимается специалист того подразде-
ления, в которое назначен новичок, — говорит Константин
Чубшев, заместитель директора по персоналу компании
«Миэль». — И у нас есть определенное количество сотруд-
ников в компании, которые помимо своей основной рабо-
ты занимаются наставничеством». «Мы назначаем человеку
Карьера 195

профессионального куратора, это, как правило, руководи-


тель группы, куда направлен новый сотрудник, — поясняет
Юлия Брусова, менеджер по подбору и адаптации персона-
ла компании CBOSS. — И кроме того, менеджер, который
занимался этим человеком на этапе подбора, также продол-
жает курировать своего кандидата».
Для управленческих позиций процесс адаптации осу-
ществляется несколько иначе. Вообще, по мнению HR-спе-
циалистов, само по себе понятие топ-менеджера подра-
зумевает некую способность к более быстрой адаптации.
Поэтому при появлении в компании нового руководителя
не встает вопрос о кураторе, а контроль и оценка нового
сотрудника осуществляется уже непосредственно высшим
руководством организации. Знакомство топа с руководите-
лями и генеральным директором осуществляется, как пра-
вило, при участии непосредственно HR-директора компа-
нии. «Ключевыми позициями я занимаюсь сама, — расска-
зывает Марина Малыхина о своей работе с топ-менеджера-
ми, — я знакомлю новых сотрудников с руководителями и
осуществляю контроль над их адаптацией. Кроме того, во
внутренней сети у нас размещены фото всех руководителей
с их бэкграундом и мини-интервью HR-специалиста компа-
нии с каждым вновь пришедшим топ-менеджером, из ко-
торого всем становится понятно, как человек видит себя в
новой компании и чего от него в ней ожидают».
По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь
пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять
без поддержки и перегружать информацией. Что же каса-
ется тактики поведения персонала в отношении новичка,
то в этом вопросе можно услышать несколько отличные
мнения. «Я полагаю, что необходимо, чтобы коллектив был
психологически открыт новому сотруднику, поскольку это
позволит ему сразу почувствовать себя уверенно», — гово-
рит Юлия Брусова. Однако, по словам Михаила Павлова,
196 Путь менеджера от новичка до гуру

должен присутствовать элемент дистанции, и сначала каж-


дый человек должен получить своего рода кредит доверия:
«Излишняя близость с самого начала со стороны сотрудни-
ков — скорее отрицательный момент. Соблюдение номи-
нальной дистанции помогает понять, как быстро и легко
адаптируется сотрудник в новом коллективе».
И вполне естественно, что в период адаптации новичку
многое прощается. Это время отдано сотруднику на само-
реализацию в новой компании и новой команде, на при-
обретение необходимых навыков и завоевание уважения
и признания. На определенные незнания, неумения, про-
фессиональные промахи и не слишком высокие результа-
ты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое
время закрыть глаза. «Бывает, что в первые два-три месяца
человек находится в своеобразном анабиозе, — говорит г-н
Павлов, — а потом вдруг неожиданно «просыпается» и по-
казывает совершенно потрясающие результаты». Эффек-
тивность работы в период адаптации зависит во многом
от личных качеств человека, и, по словам специалистов по
работе с персоналом, здесь трудно выявить какие бы то ни
было закономерности. «В моей практике бывало, что люди
первое время отставали процентов на тридцать относи-
тельно других специалистов, — замечает Константин Чуб-
шев. — Но были случаи, когда человек приходил и «с нуля»
выдавал более высокий результат, чем сотрудники, которые
давно работают в компании».
Как вести себя новому сотруднику в первые дни пребы-
вания на новом месте работы? Существует несколько про-
стых, но работающих практически в любом коллективе
правил, которые помогают новичку не вызвать раздраже-
ния и завоевать расположение новых коллег. Профессио-
налы в области HR-менеджмента рекомендуют в первые
дни не слишком напирать на свои таланты и не проявлять
излишнюю инициативу. Гораздо важнее показать интерес
Карьера 197

к работе, внимательность, наблюдательность, желание и


способность обучаться. Конечно, новые предложения от че-
ловека, который оценивает все совершенно свежим взглядом,
могут оказаться бесценными и быть с энтузиазмом приня-
ты, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды на бизнес-
процессы в компании, обратите внимание на внутренние и
производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники об-
щаются между собой и каким именно образом выступают
с инициативами. В самом начале очень важно попытаться
понять неофициальные правила игры в компании. Уже в
самое ближайшее время придется определять, кто является
неформальным лидером, к кому следует обращаться за помо-
щью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить
поддержку, а с кем не стоит слишком открываться. Однако в
любом случае по отношению ко всем сотрудникам необходи-
мо избегать любых проявлений панибратства и перехода не
неформальные отношения с кем-либо из новых коллег.
Как уже отмечалось ранее, во время испытательного сро-
ка и даже сразу после его окончания от новичков не ожи-
дают головокружительных успехов и относительно лояльно
относятся к неизбежным ошибкам. Так что не стоит беско-
нечно оправдываться по поводу возникающих недочетов
и впадать в панику, даже если в первый день вы назвали
начальника не тем именем, вывели из строя одновременно
ксерокс, факс и компьютер, а несчастный принтер застави-
ли печатать тысячу страниц без перерыва...
Екатерина Закомурная, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департа-
мента собственных продаж «Аэрофлота»:
Сопротивление персонала, в коллектив которого попадает новичок, —
очень существенная тема. Ее важно учитывать при составлении
плана ввода нового сотрудника. Для этого необходимо проанали-
зировать окружающую его среду. Попробую обозначить некоторые
точки сопротивления новому сотруднику:
198 Путь менеджера от новичка до гуру

— Сотрудник занял место, на которое лоббировался другой человек.


Реакция — тот (те), кто предлагал иного сотрудника, сделают все
для дискредитации чужой креатуры.
— Сотрудник пришел на место, которое кем-то в компании рас-
сматривалось как ступень для собственного карьерного роста.
Проблема становится тем весомее, чем большим авторитетом
пользуется человек. Особенно если он обладает псевдоавтори-
тетом «рубахи-парня» и «своего в доску». Реакция — обструкция
и сложности с какой-то неформальной микрогруппой.
— На горизонтальном уровне начинается «обнюхивание» на предмет
амбиций новичка по перераспределению полномочий в компании,
склонности к проявлению инициативы и уровня конкуренции на
предмет «близости к телу» первых лиц. Реакция — начинается
инстинктивная борьба в защиту и сохранение завоеванного про-
странства в компании.
— На вертикальном уровне с вышестоящими руководителями. Харак-
терно для крупных компаний. Старый карьерист всегда ощущает
дыхание нового молодого менеджера за спиной. Время рабо-
тает на рост армии «нового поколения», и срок нахождения на
своей позиции без дальнейшего роста тем больше, чем меньше
возможностей для замены. Хорошо, когда рядом просто никого
нет, чтобы даже в минуту разноса не возникло мысли о замене.
Следует реакция волкодава. Новичок должен с этим смириться
и не лезть со своими инициативами. Лучше найти общие темы
и невзначай подсунуть идею, реализовывать которую все равно
ему же и поручат.
— Общеколлективный консерватизм. Если даже новичок не про-
явил инициативы, но его как раз и взяли ради свежего взгляда,
его ждут трудности. Любое изменение бизнес-процессов вызовет
пассивное сопротивление и противодействие. Любые трудности
в реализации задуманного, протяжки со сроками будут работать
против новичка.
— Бытовая реакция — проявление не самых лучших человеческих
качеств. Новичок живее, остроумнее, обладает большими знаниями,
со вкусом и соответственно обстановке одет, обладает приятной
внешностью и т.п. Начавший очаровывать девушек представитель
мужского пола может получить ответ совсем не оттуда, откуда
ожидает. С женщинами еще сложнее. Ревностное отношение к
собственной персоне у женской части коллектива вызывает не-
предсказуемое отношение к новой сотруднице. Единственное, что
остается новичку, — индифферентное отношение ко всем данным
аспектам и работа «не поднимая головы».
Карьера 199

Смотрите также в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
«С места в карьеру, или Как помочь новичкам стать эффективны-
ми» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_2909/
Специальный раздел «100 дней в новом бизнесе» — http://www.
e-xecutive.ru/career/newfolder3051/

Не по головам, а с их талантами:
карьера менеджера как совокупность
успеха его команды
http://www.e-xecutive.ru/career/article_2971/

Дайджест статьи «Practicing benevolent leadership»,


опубликованной на сайте компании Spencer Stuart
Что позволяет некоторым менеджерам преуспевать в карьере, в
то время как другие, наделенные такими же талантами, никог-
да не достигают подобных вершин? Консультанты компании
Spencer Stuart Джим Ситрин и Рик Смит в своей книге “The 5
Patterns of Extraordinary Careers” задались вопросом, почему
это происходит. Изучив тысячи топ-менеджеров, они выяви-
ли пять общих для всех управленцев, достигших наивысших
результатов, атрибутов, которые определяют карьерный успех:
понимание собственной ценности, демократичный тип лидерс-
тва (benevolent leadership), преодоление парадокса вседозволен-
ности, дифференцированное использование принципа 20/80,
умение находить правильные средства (силы, эмоции, люди).
Эти пять атрибутов оспаривают расхожее мнение, что ис-
ключительное достижение в большинстве случаев являет-
ся результатом простой удачи. Они доказывают, что успех
представляет собой высшее проявление эффективности и
использования возможностей.
На первый взгляд кажется, что карьерный успех враща-
ется вокруг личной эффективности. Многие рассматри-
вают его как путь постоянного повышения по должност-
ной лестнице, причем это восхождение выглядит как путь
200 Путь менеджера от новичка до гуру

вероломства и предательства. И чем выше ты забираешься,


тем более враждебным становится твое окружение.
Совсем не обязательно. К счастью, факты говорят о том,
что среди наиболее успешных топ-менеджеров, занявших
высшие позиции в корпоративной иерархии, подавляющее
большинство — это те, кто смог привлечь лучшие таланты
и вдохновить их на достижение исключительного уровня
эффективности. Изучение опыта нескольких сот топов по-
казало, что они были наставниками для своих подчинен-
ных и даже вышестоящих руководителей.
Авторы исследования попросили людей рассказать об осо-
бенно успешном руководителе, которого они знали. И вы-
яснилось, что такие «исключительно успешные менеджеры»
отнюдь не воспринимаются как поглощенные только свои-
ми интересами. Как раз наоборот. Около 90% из них были
описаны как заботящиеся о карьере своих подчиненных в
такой же или даже большей степени, чем о своей собствен-
ной. Только 4% были охарактеризованы как занятые исклю-
чительно собственной карьерой, и не более 5% исповедовали
агрессивное управление по принципу «пленных не брать».
Данное исследование продемонстрировало, что лидерство,
сфокусированное на успехах других, — действительно важ-
нейший атрибут успешных топ-менеджеров. Авторы назвали
этот тип лидерства «великодушным» (benevolent leadership).
Понять, что перед вами именно такой лидер, очень легко.
В компании быстро распространяется информация, царят
честность и креативность. Люди свободно могут обратиться
к вышестоящим сотрудникам без опасения за последствия.
Каждый член команды чувствует свою ответственность как по
отношению друг к другу, так и по отношению к своему лидеру.
Benevolent leaders могут обладать различными стилями
взаимодействия, но независимо от стиля они создают ат-
мосферу открытой коммуникации, честности и доверия,
делегируя как менее значимые, так и важнейшие задачи.
Карьера 201

Более того, они показывают, как именно успех всей коман-


ды приносит выгоду непосредственно каждому ее члену.
В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Всем
нам в какой-то момент своей карьеры доводилось работать
в блестящих командах. Мы, возможно, работали под руко-
водством действительно отличного начальника или полу-
чали признание за высокую эффективность наших подчи-
ненных. Необычно другое: большинство самых успешных
профессионалов постоянно находятся в таких условиях.
Они почти всегда окружены только top-performers — наибо-
лее эффективными и результативными сотрудниками.
Вероятно, самое важное в этом то, что, когда внимание
лидера сфокусировано на успехе членов команды, высокая
эффективность и лояльность сотрудников становятся ес-
тественным результатом. Benevolent leader максимизирует
эффективность, снимая барьеры между лидером и подчи-
ненными своим авторитетом и даже иногда выступая рав-
ным им членом коллектива.
В современной бизнес-среде, когда кризисы следуют один
за другим, «великодушное лидерство» уместно и важно, как
никогда ранее. Люди стремятся работать в атмосфере, где
смелые, честолюбивые желания успеха являются правом
каждого, а командная деятельность управляется на основе
набора этических ценностей.
Совсем недавно мы все могли наблюдать целый ряд пре-
цедентов неэтичного поведения, воровства и махинаций со
стороны топ-менеджеров, которые набивали свои карманы,
в то время как их сотрудники оставались лишь с багажом
запятнанной репутации их бывшего работодателя. Люди
вверяли своим лидерам здоровье их компании. Печально,
но во многих случаях это доверие оказалось предано.
Таким образом, именно способность создавать среду,
в которой подчиненные, партнеры и даже вышестоящие
управленцы хотят работать, то есть среду, где каждый
202 Путь менеджера от новичка до гуру

чувствует, что может достичь вершины своего личного ус-


пеха, открывает топ-менеджерам максимум возможностей
добиться величайших успехов в собственной карьере.
Екатерина Закомурная, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Наталья Сальникова, руководитель отдела развития бизнеса
кадрового агентства «ФКД-консалт»:
Сильный менеджер не будет бояться конкуренции со стороны своих
подчиненных. Помогая им реализовать способности и обеспечивая
таким образом лояльность, он может создать сильную команду, с
помощью которой достигнет новых вершин. Вот только создать «звезд-
ную» команду и управлять ею может далеко не каждый успешный
управленец. На мой взгляд, это высший пилотаж!
Николай Трофимов, коммерческий директор ЗАО «Рязаньвнеш-
сервис»:
И пилотаж высший, и наши люди хорошее отношение к себе редко
воспринимают правильно. Принцип «20х80» относится и к персоналу,
все-таки 80% — «не сахар». Но с проблемой боязни конкуренции
со стороны подчиненных в среде лидеров полностью согласен. Вот
и получается, что «серенький» руководитель набирает еще более
«серых» подчиненных...
Ирина Мясникова, менеджер по качеству компании OffshoreCreations:
С тем, что наши люди не ценят хорошее отношение к себе, не совсем
согласна. Люди любят и с удовольствием следуют за лидерами, которые
выстраивают действительно хорошие отношения в коллективе. Когда
подчиненному не просто дают возможности карьерного роста — иногда
поощряют и не часто наказывают, а именно ценят как личность и делают
все, чтобы человек чувствовал свою значимость и ценность.

Смотрите также другие статьи в рубриках


«Советы по карьере» и «Публикации» на E-xecutive
«Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» —
http://www.e-xecutive.ru/career/article_3021/
«Фактор лидерства и самообучающаяся организация» — http://www.
e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_249/
«Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие ли-
деры — эгоистами» — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/
newfolder5161/article_3278/
«Лидерство как отправная точка стратегии» — http://www.e-xecutive.
ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/
«Волшебное зеркало лидера» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_2200/
Тест «Оценка стиля руководства» — http://www.e-xecutive.ru/
publications/aspects/newfolder5161/test_68/
Карьера 203

Ритуал посвящения в топ-менеджеры


http://www.e-xecutive.ru/career/article_2406/
В древности любой переход в иное возрастное или социаль-
ное качество отмечался каким-либо ритуалом, иногда до-
вольно неприятным для взрослеющего или продвигающегося
по социальной лестнице индивида. Такие ритуалы называ-
ются ритуалами перехода. Человек, прошедший через них,
должен был возродиться в новом качестве и приобрести, так
сказать, новую личность. Казалось бы, между современным
менеджером, непрерывно шагающим по ступеням карьеры,
и ритуалом перехода не может быть никакой связи. Однако,
опросив нескольких экспертов, нам удалось выяснить, что
кое-что из ритуальных механизмов перехода в новую ипос-
тась продолжает работать и сейчас. Шаг на новую ступень
для управленца по-прежнему в чем-то сродни древнему
обряду «рождения заново». Обычно, превращаясь в топ-
менеджера, бывший средний менеджер осознает, что его
набор знаний и навыков (компетенций), вполне адекватный
для его прошлой позиции, становится недостаточным или
непригодным для существования в новом качестве. Речь
идет не только о довольно легко приобретаемых техни-
ческих навыках (hard skills) (обучение некоторым из них,
впрочем, все же требует немалого труда), но и о гораздо
более трудноосязаемых человеческих качествах (soft skills),
овладение которыми иногда требует глубокой личностной
перестройки. Здесь-то для современного менеджера и на-
чинается его собственный «ритуал перехода», иногда также
весьма трудоемкий и болезненный. Ниже мы попытаемся
выяснить, как проходит этот ритуал в нашем «расколдо-
ванном», по словам Макса Вебера, мире. Чтобы до конца
«расколдовать» поставленную в начале проблему и перевести
ее в практическую плоскость, вопрос можно сформулиро-
вать так: каких компетенций обычно не хватает среднему
менеджеру при переходе на топ-менеджерскую позицию и
как он может восполнить эти пробелы?
204 Путь менеджера от новичка до гуру

Hard skills
Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, фор-
мальными техническими навыками. Здесь многое зависит от
того, из какой области менеджер приходит на руководящую
позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии
сменились три эпохи, в которых доминировали три разных
менеджерских специализации. В классическом, индустриаль-
ном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой
деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами
в основном становились менеджеры-производственники.
Затем, во второй половине XX века, в капиталистических
странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза
«Финансовая эффективность превыше всего!» была лозун-
гом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились
в основном люди с опытом работы в сфере финансового
управления. Наконец, наступила эпоха так называемого
постклассического капитализма. Приоритетами были объ-
явлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все,
что связано непосредственно с работой с потенциальным
покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции
стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж
или маркетинга.
Можно сказать, что российский менеджмент сей-
час находится где-то между второй и третьей эпохой
(с кое-какими рудиментами эпохи первой). Топ-менедже-
ров-производственников становится меньше, новые назна-
чения из этой области делаются редко. В основном руко-
водители приходят из сферы финансового менеджмента
или из сферы продаж и маркетинга, причем назначения
из последней начинают доминировать (см. статью «Карь-
ерная карта-2003» (http://www.e-xecutive.ru/publications/
analysis/surveys/article_2124/), в частности вкладку «Рек-
рутинг в генеральное руководство из других специализа-
ций» (http://www.e-xecutive.ru/files/Graph_001.gif). С точки
Карьера 205

зрения недостающих компетенций, естественно, у топ-ме-


неджеров — бывших продажников прежде всего сказыва-
ется отсутствие знаний в области финансов. Как нефинан-
совому менеджеру приобрести финансовые знания? Илья
Широкоброд, генеральный директор компании Alcoa CSI
Europe (в прошлом руководитель отдела продаж), полагает,
что здесь лучше всего помогут тренинги ведущих финан-
совых консалтинговых фирм. Прежде всего это тренинги
Ernst & Young. Сюда можно добавить и другие компании
«большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, KPMG и
Deloitte & Touche). Еще более широкий спектр тренинго-
вых услуг предоставляют компании ATC, CBSD, Wilson
Learning. Во всех этих компаниях проводятся краткосроч-
ные тренинги (продолжительностью в несколько дней) по
разным темам финансового управления. Для начинающих,
в частности, существует тренинг «Финансы для нефинан-
совых менеджеров».

Стоимость краткого финансового тренинга $400—$900. Стои-


мость тренингов по стратегии и организационной теории — тоже
до $900 за один трехдневный тренинг. Пакет из 3—4 тренингов по
разным группам навыков может обойтись в $2500—3500.

Этого вполне достаточно, чтобы нефинансовый ме-


неджер мог получить знания в области финансов, кото-
рые затем можно развить в более продвинутых тренин-
гах тех же компаний. Есть, однако, еще одна группа
компетенций, которую средним менеджерам приходит-
ся развивать подчас «с нуля» при переходе на позицию
руководителя компании. Эти знания и навыки можно
было бы обозначить как «понимание организации как
целого» или «стратегические компетенции». Средний
менеджер, погруженный в свою специальную область,
обычно не имеет ни практических, ни, особенно, теоре-
тических знаний об управлении всей организацией. Речь
206 Путь менеджера от новичка до гуру

идет о тех знаниях, которые обычно преподаются в кур-


сах “Organization theory”, “Strategic management”, “Change
management”. Главная задача всех этих курсов — дать ме-
неджеру общее понимание конкурентной среды бизнеса.
Это включает, в частности, знания о типах организаций и
стадиях их развития. Для бывших финансовых менедже-
ров, ставших руководителями компаний, необходимы
курсы в области маркетинга. Вот вкратце перечень дис-
циплин, которые можно отнести к группе «стратегических
компетенций».
По словам Ольги Булатовой, директора центра профес-
сионального обучения в СНГ компании Ernst & Young, в
последнее время наметилась тенденция, когда компании
организуют коучинг топ-менеджеров, и в большинстве
случаев клиенты заинтересованы в получении знаний в
области стратегического менеджмента, внедрения систе-
мы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard),
а также разных аспектов корпоративных финансов. Кро-
ме того, вопросы управления изменениями, внедрения
стратегии остаются не менее актуальными.
Все эти знания можно получить либо на курсах уже пе-
речисленных компаний, либо пройдя формальную обра-
зовательную программу в бизнес-школе. Елизавета Садо-
ва, тренер компании CBSD, говорит, что в последнее вре-
мя наметилась тенденция к сближению между «школь-
ным» и «тренинговым» бизнес-образованием. С одной
стороны, тренинговые компании предоставляют образо-
вательные пакеты, иногда включающие в себя тренинги
во всех областях (mini-MBA). С другой стороны, бизнес-
школы предоставляют группы тренингов по отдельной
специальности, например в рамках программ executive
education в области финансов, HR и общего менеджмента.
Хороший пример — программа Executive Education (не пу-
тать с Executive MBA) бизнес-школы Thunderbird. Другая
Карьера 207

престижная школа, Anderson Business School Калифор-


нийского университета в Лос-Анджелесе, предлагает це-
лый спектр программ для руководителей, от комплексной
и традиционной Executive Program до новых краткосроч-
ных программ, предназначенных для «меньшинств». В об-
щем, однако, по-прежнему сохраняется различие между
системным образованием, включающим все основные
группы бизнес-навыков, и тренингами, которые дают зна-
ния в отдельных областях.
В прошлом обучение по программе MBA требовало от
менеджера постоянного присутствия в университете, и
его было практически невозможно совмещать с основ-
ной работой. И это было дополнительным аргументом в
пользу краткосрочных тренингов. Теперь все изменилось.
Появившиеся в последнее время почти во всех бизнес-
школах программы Executive MBA требуют присутствия
студента только одну или две недели каждые три месяца.
Кроме того, крупнейшие мировые бизнес-школы теперь
обзавелись кампусами в разных частях света, что сущес-
твенно сокращает для студентов время и стоимость путе-
шествия до места обучения. Таким образом, у управленца,
желающего получить набор топ-менеджерских компе-
тенций, сейчас есть две возможности. Тем, кто предпо-
читает получать эти компетенции «по частям», могут
пригодиться тренинги известных компаний, таких как
Ernst & Young или CBSD. Помимо краткосрочных тренин-
гов есть и долгосрочные профессиональные программы,
например годичный курс по банковскому делу в Финан-
совой академии.
Существует еще возможность использовать институты
корпоративного образования, всякого рода «корпоратив-
ные университеты», но надо учитывать, что часто разни-
ца между таким «университетом» и университетом насто-
ящим такая же, как между «академией кройки и шитья»
208 Путь менеджера от новичка до гуру

и Платоновской академией. Часто компании попросту


экономят деньги на образовательных услугах, создавая
внутренние образовательные центры, в которых читают
только курсы самого начального уровня. Во всяком слу-
чае, внутрикорпоративные курсы дают не самую лучшую
или, уж точно, не самую глубокую подготовку. Второй ва-
риант — получить топ-менеджерские компетенции в рам-
ках одного образовательного пакета. Для тех, кто решил
получить сразу весь набор необходимых для топ-менед-
жера знаний и навыков, лучше всего подойдет программа
Executive MBA.

Школа для топ-менеджеров


Стоимость одного года обучения в престижной западной бизнес-
школе — от $40 тыс. без учета расходов на проживание и транс-
порт. Средняя стоимость двухлетней «глобальной» програм-
мы — $110 тыс. (эта цена включает в себя некоторые расходы по
проживанию и питанию).
Сейчас Executive MBA предоставляют как лучшие российские,
так и западные школы. А еще недавно выбор программы
Executive MBA был делом довольно легким. Михаил Волков,
вице-президент компании «Наста», вспоминает, что практи-
чески не колебался в выборе бизнес-школы. В то время не
многие школы топ-уровня предлагали степень Executive MBA,
и когда Михаил узнал, что относительно недалеко от России,
в Барселоне, действует программа Чикагской бизнес-школы
(школа имеет три кампуса: в Чикаго, Барселоне и Сингапу-
ре), он решил поступать именно туда. Теперь программы
Executive MBA есть во всех основных университетах. Рейтинг
лучших программ по версии английской Financial Times за
2003 год* выглядит так:

* Рейтинг открытых и корпоративных программ формата executive education от Fi-


nancial Times за 2005 год доступен по адресу: http://www.e-xecutive.ru/nnews/piece_
13215/
Карьера 209

1. Wharton (Филадельфия и Сан-Франциско, США)


2. Chicago (Чикаго, США; Барселона, Испания; Син-
гапур)
3. Duke (Дюрэм, США)
4. Columbia (Нью-Йорк, США)
5. New York University, Stern (Нью-Йорк, США)
6. London Business School (Лондон, Великобритания)
7. Northwestern University, Kellogg (Эванстон, США)
8. Instituto de Empresa (Мадрид, Испания)
9. Hong Kong UST (Гонконг)
10. Emory, Goizueta (Атланта, США)
11. GSBA Zurich (Цюрих, Швейцария)
12. Western Ontario, Ivey (Лондон, Канада)
13. UCLA, Anderson (Лос-Анджелес, США)
14. Purdue, Krannert/Tias (Вест-Лафайетт, США)
15. Georgetown, McDonough (Вашингтон, США)

Все эти школы предлагают модульные одно- и двухго-


дичные программы, состоящие из коротких сессий с боль-
шими перерывами. Интересная особенность Executive
MBA — его практически полная «делокализация». Все
программы, даже тех школ, которые не имеют кампусов
за пределами своей страны, дают студентам возможность
обучаться в самых разных точках земного шара. Так, са-
мая известная американская бизнес-школа Wharton и
самая известная европейская INSEAD заключили согла-
шение о сотрудничестве. Обучаясь в кампусах INSEAD в
Сингапуре или Фонтенбло, студенты могут слушать курсы
профессоров Wharton, и наоборот. Такое же сотрудничес-
тво существует между Columbia и London Business School.
Все они как бы образуют единую сеть Global Executive
210 Путь менеджера от новичка до гуру

MBA. Кстати, программы INSEAD Executive MBA нет в


рейтинге, вероятно, из-за ее новизны. «Глобальные» про-
граммы Executive MBA требуют присутствия учащегося
только на период учебных сессий, а местом их проведения
могут быть, причем в рамках одной и той же программы,
университеты едва ли не на всех континентах Земли. Аль-
тернативный рейтинг (более ориентированный на США)
предлагает журнал Business Week.
Стоимость обучения в Executive (или модульном) МВА русской
бизнес-школы — $10—15 тыс. в зависимости от характера и
продолжительности программы. Так, двухлетняя программа
Стокгольмской школы обойдется в 14 тыс. евро, а двухлетняя мо-
дульная программа Высшей школы экономики — $10 тыс.
Так обстоит дело на Западе. Тем же, кто решил получить
Executive Education в России, прежде всего необходимо
сделать выбор между англоязычным и русскоязычным
образованием. Из англоязычных школ самая известная в
России — Стокгольмская школа экономики в Петербур-
ге. Среди русскоязычных школ наиболее известны Высшая
школа экономики, Высшая школа международного бизнеса
АНХ, Институт делового администрирования АНХ, Высшая
коммерческая школа. Не все ведущие русскоязычные школы
предоставляют программы Executive MBA в классической
форме. Одна из самых интересных инициатив в области
Executive MBA в России — новая программа Высшей школы
экономики. Программа проходит по выходным (каждый
модуль по два дня раз в месяц в течение двух лет).

Soft skills
Однако переход в статус топ-менеджера не может ограни-
чиваться овладением новыми техническими навыками. Не
менее важны soft skills, личностные навыки. Работа топ-ме-
неджера предполагает прежде всего другой уровень ком-
муникации. Чем выше человек поднимается по карьерной
Карьера 211

лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки


и тем большее значение приобретают навыки построения
межличностных отношений. Программа MBA здесь может
дать полезные теоретические знания, например курсы по
организационной психологии. Но чтобы научиться новым
способам общения на практике, лучше подойдут образо-
вательные программы в форме тренингов. Кстати, почти
все Executive MBA известных школ сейчас включают в себя
тренинги по personal development (личному развитию), часто
с использованием методов психологии или даже, например,
психоанализа. Альтернатива — тренинги по развитию ли-
дерства таких компаний, как CBSD.
Тренинг по развитию лидерства может обойтись в сумму от не-
скольких сотен до 2—3 тыс. долларов в зависимости от компа-
нии и продолжительности. Например, компания CBSD предлага-
ет пакет тренингов по этой тематике продолжительностью до
12 дней по цене $300 на человека в день (тренинг предназначен в
основном для корпоративных клиентов).

По словам Анастасии Витковской, руководителя админис-


трации Стокгольмской школы экономики в Петербурге,
немаловажное качество, которое требуется от топ-менедже-
ра, — это умение делегировать полномочия и обязанности.
У средних менеджеров часто есть искушение скорее сделать
что-то самому, чем доверить выполнение этого дела кому-
то другому. Однако пока у такого менеджера не появится
способность делегировать, он никогда не станет настоящим
руководителем. Об этом же говорит и Мария Чураева, пред-
седатель совета директоров компании «Пиоглобал». По ее
словам, «только сильная личность способна управлять людь-
ми, то есть может их организовать, вдохновить, направить
и, что немаловажно, заставить делать дело. Руководитель,
конечно, должен знать бизнес, которым он занимается, но
стремление лезть в детали, делать за других их работу («так
как у него это лучше получается») — свидетельство того,
212 Путь менеджера от новичка до гуру

что человек еще не готов занять руководящий пост. Да, для


многих новая работа — работа руководителя — оборачи-
вается скукой: вместо любимого дела они начинают разби-
раться в чужих конфликтах, разрешать общечеловеческие
проблемы, делить бонусы, согласовывать комиссионные и
прочее».
Хороший способ воспитать в себе «топ-менеджерскую
личность» — это коучинг. На Западе, да и у нас сейчас по-
явилась мода на персональных executive coaches (тренеров
для руководителей). Другая форма коучинга — менторство,
когда более опытный менеджер из той же компании стано-
вится наставником способного сотрудника, которого ком-
пания намерена сделать (или уже сделала) руководителем.
Тренер для менеджера становится как бы проводником на
пути к его новому «я». Поэтому coach должен быть неза-
висим от тренируемого. Он может стоять выше его, как в
случае с менторством, либо иметь устойчивое положение
в какой-то параллельной иерархии. Одна из главных фун-
кций тренера — говорить и делать вещи, неприятные для
своего подопечного. Как гласит английская пословица:
“No pain, no gain”. Рождение новой личности (или даже но-
вых soft skills) всегда связано с болью. А без нее — какой же
это ритуал перехода?
Алексей Гостев, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Виктор Ковнат, коммерческий директор компании «Главербор»:
Может быть, мне так не везло с транснациональными корпорациями
(хотя все три, в которых я работал в разные годы, имеют мировую
известность и являются лидерами рынка в своих отраслях), но
все они придерживались одного и того же принципа: руководитель
местного подразделения должен быть представителем страны про-
исхождения компании (или ближайшей соседней страны). Здорово,
конечно, лоббировать интересы своих сограждан, однако простая
логика говорит о том, что местный профессионал способен до-
биться больших результатов, так как он 1) лучше знает местную
специфику и 2) имеет больше стимулов к работе. В результате у
Карьера 213

местного профессионала наступает некий потолок роста, когда он


становится руководителем первого звена, но не имеет никакой
возможности стать топ-менеджером. Поработает человек в таких
условиях пару-тройку лет, переживет пару экспатов-начальников,
которые снимают сливки, а дальше наступает безразличие — самая
страшная болезнь профессионала.
Дмитрий Соловьев, директор по развитию компании
SAV Entertainment:
Это происходит потому, что нет к нам, российским гражданам, дове-
рия со стороны западного менеджмента. Это очень объемная тема,
включающая множество вопросов: от ментальных особенностей
до десятилетиями создаваемой западной/восточной иерархии и
культуры бизнеса (на мой взгляд, в большинстве ТНК — весьма
архаичных).
И зачем вы так держитесь за транснациональные компании? Уходите
в отечественную, откройте бизнес, который бы использовал ваши
собственные ресурсы!

Советы молодому руководителю


http://www.e-xecutive.ru/career/article_2152/
Два года назад я стал руководителем среднего звена в рек-
ламном агентстве и на собственном опыте познал основы
руководства. Вот этим опытом я и хочу сейчас с вами поде-
литься. Статья адресована тем, кто только собирается стать
руководителем или стал им совсем недавно. Если в процессе
чтения у вас появилась мысль, что здесь излагаются обще-
известные истины, — значит, статья не для вас.
Прежде чем перейти к изложению тех правил, которые
я усвоил, хочу дать свое определение того, что называется
руководством. Но сначала откроем учебник: «Руководс-
тво организацией (leadership) — способность оказывать
влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их рабо-
тать на достижение целей организации»*. Сухо и очень
абстрактно.
Чтобы понять, что значит быть руководителем, пред-
ставьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не

* М. Мескон. Основы менеджмента.


214 Путь менеджера от новичка до гуру

можете делать собственными руками. Но взамен рук вы


имеете несколько помощников, которые будут исполнять
ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу,
используя лишь потенциал своих помощников. В процес-
се руководства у вас может периодически возникать же-
лание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить ра-
боту лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться
подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь.
Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать
«мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и вза-
имодействие между ними. Только так вы сможете выпол-
нять работу, масштаб которой превосходит возможности
одного человека.
Управлять своими помощниками вы можете по-разно-
му. Вы можете быть авторитарным руководителем — когда
мотивируете своих сотрудников страхом наказания, а ваши
приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демо-
кратичным руководителем — когда строите ваши отноше-
ния с помощниками на основе доверия и уважения, а при
постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить.
На собственном опыте я понял, что не существует общего
правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о
рекламном агентстве, то есть о предприятии, производя-
щем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства
должен быть ближе к демократичному.
Руководителями становятся при различных обстоятель-
ствах. Но существуют три основных ситуации прихода в
руководство.
1. Вы формируете «под себя» новую команду со сто-
роны.
2. Вы стали руководителем своих бывших коллег.
3. Вас пригласили руководить в незнакомую организацию
или подразделение.
Карьера 215

Я расположил эти ситуации по мере увеличения слож-


ности работы (я говорю об активном руководстве, когда
вы навязываете подчиненным те или иные правила игры).
Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобра-
ли и наняли. Они уже воспринимают вас как руководите-
ля. Во втором и третьем случаях не факт, что люди сразу
будут подчиняться вам. Наверняка вы встретите противо-
действие. Третий случай самый сложный, потому что вас
воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся
организационную культуру, ни людей, которыми должны
управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под
себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на пер-
вых порах.
В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала
я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но
при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали
их работы, и меня первое время воспринимали враждебно
(ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность
в найме дополнительных сотрудников, и в результате чис-
ленность отдела возросла вдвое (ситуация 1).
Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем
ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я
дополнительно комментирую в отдельных пунктах ситуа-
ции 1 и 3.
Итак, основные правила управления людьми*.

Часть 1. Отношение к людям


Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство
людей — алчные и примитивные существа, которым нужно
только ходить по магазинам и смотреть телевизор, то вы

* Не забывайте, что я говорю о рекламном агентстве. Относитесь к этим


правилам критически и решите сами, подходят они для вашей ситуации или
нет. Возможно, эти правила не будут работать при руководстве электролизным
цехом металлургического завода или при руководстве отделом продаж оптовой
компании. — Д. Г.
216 Путь менеджера от новичка до гуру

не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным


руководителем, вам нужно изменить свои взгляды. Ваши
подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каж-
дом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда
подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как
вторую семью, а к руководителю относиться как к родному
отцу или матери.
Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших
руководителей. В первый же день моей работы на новом
месте он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он
не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку
это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен
и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того,
я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот,
кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть
основания сомневаться в честности человека, никогда не
позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет дока-
зательств.
Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь
показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы
не можете все знать и не должны по определению. Будучи
руководителем, вы больше не можете вести себя как специ-
алист. Ваша задача — доверять знаниям и квалификации
ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руко-
водитель не пытается показать, что он лучше разбирается
в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководи-
тель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию,
чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о
маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что
он тоже неплохо в этом разбирается.
Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их
шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить,
если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый
шаг сотрудников — и вы приучите их к ответственности за
Карьера 217

свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы


сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите
получить безынициативного сотрудника, который не име-
ет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои
знания? А все потому, что он привык, что босс все равно
скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в работе, ко-
торую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и
смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а
вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нор-
мально.
Работайте только с теми, кому можете доверять. Если
вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий
пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Ина-
че как вы будете с ним работать? Вы должны доверять
ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессо-
ру, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся,
не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его,
направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после
этого снова доверяйте. Если окажется, что все ваши уси-
лия были напрасны, то замените его тем, кому вы можете
доверять.
Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руково-
дитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на
то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя
точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями,
то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же
в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчи-
ненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с
ним своими горестями и демонстрируете свою слабость и
отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руково-
дитель. Если вы чувствуете, что не сможете быть лидером в
дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить
дружбу. Лучше держите дистанцию.
218 Путь менеджера от новичка до гуру

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?


Как ни странно, но большинство руководителей среднего
звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководите-
лями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном
директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе
PR-отдела и т.д. Они просто являются старшими специалис-
тами. Они занимаются решением узких профессиональных
вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще
некоторые административные функции: составление отчетов
о работе отдела, составление финансового плана, контроль-
но-ревизионные функции (редактирование и проверка всего,
что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится,
что предназначение руководителя среднего звена заключает-
ся именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него
остается время поработать в роли узкого специалиста — за-
мечательно. Если же нет — это не его задача.
Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению,
должен выполнять настоящий руководитель.
Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача
не выглядит интересной, подумайте о том, как сделать ее ин-
тересной. Дело в том, что ваши подчиненные — не рабы. Это
ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять
что-то делать, то они либо будут капризничать (затягивать
сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это «для га-
лочки». На самом деле большая часть работы выполняется
«для галочки», просто руководитель часто этого не замеча-
ет. Когда подчиненные начинают капризничать — это шанс
для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность
сделать задание более интересным, а значит, получить на
выходе качество работы «выше среднего».
Один из способов (самый простой) сделать задачу инте-
ресной для подчиненного — рассказать о проблеме, рас-
сказать о первопричине так, чтобы он понимал свою роль
и значимость своей работы в контексте происходящего.
Карьера 219

Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну


его часть, то работать гораздо интереснее. Например, по-
становка задачи для маркетолога: не просто звонить по фир-
мам из списка и задавать вопросы, а собирать информацию,
которая поможет руководителю принять решение. Высший
пилотаж руководства — когда вы рассказываете подчинен-
ному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не
знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный
сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не на-
вязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного.
Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с боль-
шим интересом и ответственностью.
Расставляйте приоритеты. Очень часто перед сотрудни-
ком в работе стоит несколько задач одновременно. В такой
ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить за-
дачи в порядке приоритета. При этом каждая задача долж-
на иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать:
«Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может
понять это по-своему.
«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я
сказал».
«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту
работу».
«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно».
«Сделай это, если будет свободное время».
«Это нужно сделать до конца месяца».
И еще 28 оттенков смысла.
Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы
заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, форму-
лируете цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения
и форме предоставления работы.
Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы
старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в
собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»?
220 Путь менеджера от новичка до гуру

А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы вы-


учить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оцен-
ки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения
или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оцен-
ки руководителя направляют подчиненных и стимулиру-
ют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия
или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным:
«Отличная работа» или «Что-то ты сегодня расслабился».
Показывайте личный пример. Организационная куль-
тура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых
компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в
некоторых — в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля
одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых ком-
паниях считается нормальным употреблять мат, а в неко-
торых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-
отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя.
Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руко-
водитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных
убирать за собой чашки после чаепития, если сам руково-
дитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гор-
дость за компанию, если руководитель постоянно повторя-
ет что-то вроде «как меня достало это болото».
Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на мес-
те. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами,
совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют
сервис и систему продаж. Те компании, которые не разви-
ваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими,
более современными компаниями, использующими более
прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы
в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быст-
ро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в
два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными,
на какие периодические издания можно было бы подпи-
саться, предложите им компенсацию расходов на покупку
Карьера 221

профессиональной литературы, организуйте собственную


библиотеку, установите премию за инновационный подход
к решению задачи, за разработку оригинальной методики,
предоставьте бесплатный Интернет для обучения. Это как
минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу,
на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не
забывайте выделять в бюджете статью расходов на обуче-
ние сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.
Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с
развитым чувством командной сплоченности справляется
с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где та-
ких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык,
не будет тратить время на выяснение отношений и междо-
усобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные «ту-
совки» или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг
или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роли-
ках, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте
на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по форми-
рованию командной сплоченности. И не пытайтесь сокра-
тить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными
новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию
России — все это очень важно для формирования команды
и поддержания командного духа.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей


Помните правило — работать нужно только с теми, кому до-
веряешь? Одна из основных задач руководителя — подобрать
себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять
свою работу. И от качества их работы будет зависеть его
оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла
вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть
дыру», взяв первого встречного. Уволить человека (с соблю-
дением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать
нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что
222 Путь менеджера от новичка до гуру

взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с


особой тщательностью.
Здесь я не буду описывать различные способы поиска
кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, ко-
торые совершал сам.
Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию дол-
жен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько
раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду
нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже
не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90%
состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выде-
лите на собеседование не менее часа. Перед собеседовани-
ем продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить
ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить
внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные
вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно,
помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы
об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, на-
пример, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рож-
дения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать
свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально,
но факт: если от человека плохо пахнет, то нормальной ра-
боты у вас с ним не получится, будь он даже суперспециа-
листом).
Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать
от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию...»
При проверочном звонке на предыдущее место работы вы-
ясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении это-
го вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы.
Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не
видел перспектив развития». А проверка может показать,
что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая
ситуация: человек выполнил для вас письменную работу
в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе»
Карьера 223

набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы —


не попадется ли вам аналогичный документ?
Назначайте больший испытательный срок. Как только
вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу —
не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме
того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что пос-
ле испытательного срока вы вновь будете искать человека.
А пока присматривайтесь к нему.
Сколько вы назначили кандидату испытательный срок?
Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные
навыки, но очень сложно узнать личные качества сотруд-
ника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюр-
призом тот факт, что новый сотрудник совершенно не уме-
ет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что
он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или
что человек хорош на короткой дистанции (например, при-
вык работать фрилансером), а на длинной дистанции он вы-
дыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а
когда на него сваливается несколько задач одновременно и
при этом поджимают сроки, то он из матерого профессио-
нала превращается в беспомощного ребенка, у которого все
валится из рук.
Не надейтесь на то, что сможете изменить человека.
Можно скорректировать профессиональные навыки, обу-
чить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (на-
пример, научить сотрудника ценить время и сроки). И аб-
солютно невозможно изменить личные качества человека
(если человек безответственный, то тут уж ничего не поде-
лаешь). Единственное средство защиты — испытательный
срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот пери-
од можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хоро-
шим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы
по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца —
и ни днем меньше!!!
224 Путь менеджера от новичка до гуру

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотруд-


ников с теми же ценностями, которые исповедуете сами.
Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то
не берите человека, для которого главное — удовлетво-
ренность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые
отношения с клиентами, не берите профессионала, кото-
рый будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы
цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, не
берите человека, который просит почитать свою должност-
ную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет
рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую


организацию
Нет ничего более сложного, чем устроиться руководите-
лем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как
чужака, причем не только ваши подчиненные, но и ваш
начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам предстоит
освоиться как профессионалу и изучить непривычную для
вас организационную культуру со всеми ее правилами и
обычаями.
Баланс власти. Основная ошибка начинающего руково-
дителя — сразу пытаться взять «быка за рога». Не забывай-
те, что вы попали в сложившийся коллектив, который за-
просто может объединиться против вас. В результате после
длительного соперничества и конфликтов кто-то просто
пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который за-
ботится только о своих интересах («И, похоже, он продает
информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает,
так что скорее всего он будет доверять своему старейшему
работнику, чем «залетному карьеристу».
Поэтому в первое время обходите острые углы, избегай-
те открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации.
Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах
Карьера 225

сотруднику («Я здесь человек новый. Честно говоря, еще не до


конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью бу-
дет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом
этапе.
Договоритесь с неформальным лидером. Неформаль-
ный лидер — это человек среди ваших подчиненных, ко-
торый пользуется уважением и авторитетом среди коллег,
которому люди доверяют и к мнению которого прислуши-
ваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или
воспринимает ваши поручения в штыки, то аналогичной
будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться
с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Вари-
анты:
— Дать ему ответственное поручение («Только ты
можешь с этим справиться»). Возможно, признание
вами его заслуг и высокая значимость поставлен-
ной задачи подействуют на него. Приняв задачу к
исполнению, он автоматически принимает вас как
руководителя.
— Если это не помогает, то просто «купите» его. Напри-
мер, закажите ему новый компьютер или отправьте
его на семинар за счет компании (если семинар у вас
в организации воспринимают как поощрение, а не
каторгу).
— Если это не помогает, можно попробовать наладить
контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них
доверие к себе. В результате лидер останется один,
тогда как большинство сотрудников будет уже на
вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники


будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили ру-
ководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет
226 Путь менеджера от новичка до гуру

у коллег. Задумайтесь: почему вас можно уважать? Потому


что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому
что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний
опыт работы в данной сфере). Или потому что вашу работу
наградили на известном фестивале (конкурсе). Или пото-
му что вы стажировались за границей. Или потому что вы
семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем сви-
детельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно,
слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение
«по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение
заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых,
тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих
сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллега-
ми. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех,
кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное,
на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает
руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение
Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю
гораздо выше, чем функцию простого администрирова-
ния. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как
неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не
нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который
бы вдохновлял их на труд. Лидер, который вызывал бы у
них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер,
который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер,
который заразил бы их светлой идеей, прекрасной сказкой,
а они поверили бы в нее.
Будьте лидером для своих сотрудников!
Денис Горинов, РГ «Оникс».
Карьера 227

Выдержки из профессиональных дискуссий


Марина Шаповалова, руководитель отдела продаж компании
«Эверест»:
Меня назначили на должность и.о. руководителя отдела продаж.
И тут же директор попросил предоставить план мероприятий по
изменению или сохранению существующего отдела, а также план по
увеличению продаж, а я имею только самые общие представления,
как это все делается. Не знаю, за что хвататься и как поступать. Но
так как я впервые выступаю как руководитель, хотелось бы показать
себя в выгодном свете, чтобы директор остановил выбор на мне,
а не искал других кандидатов.
Кирилл Малышев, управляющий отделом недвижимости компа-
нии REIM SMT Coldwell Banker:
В свое время побывал в такой же ситуации. Несколько советов:
1. Никому ничего не доказывайте.
2. Поскольку вы стали руководителем того же отдела, в котором
работали раньше, ведите себя так, чтобы подчиненные не обнару-
жили в вас резких перемен.
3. Постарайтесь почувствовать баланс, найти золотую середину
в отношениях между непосредственным руководителем и подчи-
ненными.
4. Никаких резких изменений. Даже если раньше вы что-то хотели
поменять, теперь потерпите. Сейчас вы должны внимательно слушать
и тщательно все анализировать.
5. Руководитель наверняка хочет сохранить коллектив, и скорее
всего он понимает, что любое резкое изменение может привести к
конфликту. Сыграйте на этом: так вы выиграете время и спокойно
сформулируете все свои идеи.

Смотрите также другие статьи в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
«Директор из центра: с чего начать (об особенностях региональной
работы)» — http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_3393/
«Легко ли быть самозванцем» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_3574/
«Реинкарнация топ-менеджера» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_1781/
«Как управлять своим начальником» — http://www.e-xecutive.ru/
career/article_2921/
«Выживают только параноики» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_1703/
«Враги доверия...» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_1711/
228 Путь менеджера от новичка до гуру

Стратегии выживания топ-менеджера


http://www.e-xecutive.ru/career/article_1818/

Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого


уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарна-
ция топ-менеджера» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/).
Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на россий-
ском материале.

Типы кризиса
Парадоксальный эффект демотивированности при дости-
жении человеком своих целей, как ни странно, встречается
достаточно часто. Драматический характер ситуация при-
обретает, если этот человек — топ-менеджер.
С одной стороны, «топ» — человек, достигший очень
многого и имеющий еще большие профессиональные пер-
спективы. С другой — спектр возможностей и вариантов
развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так
уж и обширен. Проще говоря, в силу тех или иных причин и
обстоятельств менеджер достигает некоторого профессио-
нального и карьерного «потолка», и перед ним встает задача
заново выстроить программу своего развития.
Как часто встречается подобная ситуация? Какие страте-
гии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситу-
ации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов
профессионального и карьерного роста?
Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что лю-
бая личная кризисная ситуация может рассматриваться как
предельная. Вопрос «Как ведет себя человек в крайних ситу-
ациях?» или «Что происходит, когда топ-менеджер достига-
ет поставленных целей?» — не столько проявление челове-
ческого любопытства, сколько попытка выработки личных
и корпоративных стратегий выживания и развития.
Карьера 229

Исходная ситуация
Психологический фон, сопровождающий ситуацию демо-
тивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в
Брайсхед»): «В возрасте тридцати девяти лет я почувство-
вал себя стариком», — говорит герой романа. И далее: «Я по-
знал до конца весь унылый ход супружеского разочарова-
ния. Мы прошли, армия и я, через все стадии — от первых
жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас
связывало, остались только хладные узы закона, долга и
привычки». То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг
друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа»
или «бизнес», и вы получите более или менее точное опи-
сание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации
менеджера.
Несмотря на большой «запас прочности» мотивирующих
факторов и на то, что профессиональные занятия в боль-
шой степени определяют всю социальную жизнь человека,
даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен по-
добный «кризис смысла». «В США довольно распростране-
на ситуация, когда социально очень успешные люди, с вы-
соким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности
к определенному социальному слою — маркой машины,
яхтой, членством в престижном клубе — начинают испы-
тывать внутреннюю неудовлетворенность, психологичес-
кую усталость. На одной чаше весов оказывается социаль-
ная успешность, на другой — депрессия, болезни, кризис,
неустроенность в семейной жизни», — говорит Александр
Гальчин, бизнес-тренер, консультант.
Возникновению подобных ситуаций кроме известных
эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации
экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад
прошел через серию масштабных увольнений, когда в чис-
ле прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом
от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».
230 Путь менеджера от новичка до гуру

Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент


все (ну или почти все) может закончиться?
В этом случае речь идет о странах с длительной историей
рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень
высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной
стабильности. Встречаются ли подобные ситуации в Рос-
сии — с ее рыночной историей чуть больше десятилетия?
О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить
применительно к практике российского бизнеса? Когда речь
идет о демотивированности наемного топ-менеджера в Рос-
сии, чаще всего обсуждается два типа ситуаций: контракт-
ный кризис и испытание стабильностью.

Контрактный кризис
«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мо-
тивации, когда покушаются на некоторые его права и полно-
мочия. Например, когда изначально ему были предоставлены
определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда
ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может
вызвать потерю мотивации», — говорит директор по тренинго-
вым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.
«Частая ситуация — после года или двух работы появля-
ется некоторая усталость от недовыполненных обязательств
со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на
что шли, причем часто не в материальном, а в моральном
смысле», — комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх,
вице-президент, директор департамента по связям с обще-
ственностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ».
«Составной частью контракта является некоторый пакет:
машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный
телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты
компенсационного пакета исчезают — это тревожный зво-
нок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных
ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо,
Карьера 231

если контракт понятийный, не подменять понятия», — по-


ясняет он.
Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы
переходим в плоскость проблемы «менеджер—владелец»,
обсуждаемую в последнее время довольно часто. И в этом
случае речь идет скорее не о фатальной потере мотивации, а
о ситуативном варианте — если не удалось выстроить кон-
трактные отношения с одним собственником, вероятно,
можно найти другую возможность для карьерного роста.

Испытание стабильностью
Особенно характерна ситуация снижения мотивации у ус-
пешных менеджеров, которые благополучно преодолели
кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя»,
стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную
ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство
неудовлетворенности.
«У нас был интересный период до кризиса — стремитель-
ный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок,
развитие, — говорит Валерий Перелетов, вице-президент по
продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. —
Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все
стало понятно. Более или менее определились игроки на
рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точ-
ки зрения маркетинга составляющие: понятны target group,
понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь
внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести
новый продукт, понятны технологии.
В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты
создал механизм, который работает четко, без сбоев, разви-
вается нормально, есть какие-то цифры, которые были за-
ложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом
ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть кон-
куренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее,
232 Путь менеджера от новичка до гуру

поскольку сам тренд у рынка позитивный и твоя задача —


сохранить свою долю в рынке, ты увеличиваешь эти цифры.
Но одновременно осознаешь, что это — технология, кото-
рая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и
он предсказуем. В этот момент начинается скука».
Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса го-
ворит практически каждый второй из тех, с кем удалось
побеседовать. «В 1998 году нам бороться со скукой не при-
шлось — за нас все сделал кризис, и начался авральный,
интересный период, когда все нужно было переосмыслить
и многое сделать заново. Нужна была совершенно другая
структура. Первые несколько месяцев — процесс осмыс-
ления и выживания (сохранение бизнеса, структуры, доли
рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с ма-
терыми игроками», — говорит Валерий Перелетов.
Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация демоти-
вации может повториться.
«Сейчас у меня похожий момент, — продолжает Переле-
тов. — Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить
внутреннюю структуру компании. Направление развития
есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и
планы управления рисками и, соответственно, теоретичес-
ки скоро может начаться период скуки».

Запас прочности
Подобный же эффект снижения мотивации может быть спро-
воцирован восприятием компании как системы с большим
запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж
много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году
из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, за-
меститель генерального директора компании «Альфастрахо-
вание»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент
я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на
Украине — было очень интересно. Там был pioneering в чистом
Карьера 233

виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответствен-


ности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную
ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно
вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов — а Gillette
интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов:
за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года
через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые
успешные, нас все любят и нами все гордятся, — драйв ушел.
Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что
есть я, нет меня — компании теперь все равно».

Адаптация к повторяемости
Для российского менеджера ситуация «потери смысла»
характерна на границе динамических слоев, когда вслед за
периодом бурного завоевания рынка наступает период ста-
билизации.
Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или
поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости.
Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стре-
мительном изменении масштабов и правил игры период ос-
воения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная
фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы
лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые прорабо-
тали на своей должности по тридцать лет, не обязатель-
но имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний
опыт, повторенный тридцать раз» — хорошая иллюстра-
ция к проблеме повторяемости и планового однообразия.
Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки
больше — два-три года. Разумеется, ситуация взрывного
роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризи-
са) увеличивает продолжительность цикла освоения круга
задач и времени, необходимого для приведения масштаба
личного профессионализма в соответствие с масштабом за-
дач компании.
234 Путь менеджера от новичка до гуру

«Но рано или поздно каждый к этому приходит, — говорит


Владимир Сорокин. — Вообще, по моему мнению, этот пери-
од составляет от трех до пяти лет у каждого человека на новой
должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в
том, насколько человек готов к переменам и к каким. Чем больше
у тебя flexibility, собственной гибкости, тем больше возможнос-
ти для движения. Но с возрастом накладываются определенные
ограничения: я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это
слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».
Одной из возможных причин снижения интереса к работе
является, как ни странно, сам факт достижения поставленных
ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив
развития. «Просто в России не настолько устоялась дело-
вая культура, и при том, что многие топ-менеджеры строят
свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуа-
лен «героический» сценарий развития карьеры, во многом
связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской
позиции, — комментирует проблему Леонид Кроль, директор
центра обучения персонала «Класс». — Когда это происходит,
складывается примерно такая же ситуация, что и при катар-
сисе, — возникает, пусть временно, состояние некоторой апа-
тии, снижения активности, непонимания того, куда нужно
двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического
характера. И здесь человеку приходится оглядываться и зано-
во принимать какие-то важные решения».

Кризис масштаба
Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и
профессиональные инструменты топ-менеджера становятся
соразмерны масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуа-
ция, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».
Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не
видно новых профессиональных вершин, к которым можно
было бы стремиться.
Карьера 235

С одной стороны, это желанное для многих состояние,


и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и
умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал
роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают воз-
можности реализовать этот потенциал, то нарастает ощу-
щение внутренней неудовлетворенности.
Со стороны ситуация «схлопывания перспектив» про-
фессионального развития не выглядит очень вероятной.
«Не очень верю в отсутствие возможностей профессиональ-
ного роста у топ-менеджеров, — говорит, например, Марк
Кукушкин. — Если это действительно топ-менеджер, то у
него есть серьезные возможности менять и разнообразить
собственную деятельность. Как правило, для менеджера
среднего звена эта опасность более реальна, может быть до-
стигнут предел внутри определенной специальности, когда
человек в силу каких-то причин не может вырасти до руко-
водителя. Для топа эта ситуация не настолько критична».
Но существует реальное обстоятельство, которое сужает
спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это огра-
ниченное число компаний, которым по плечу нанять спе-
циалиста высокого уровня. В этом смысле положение «то-
пов» — особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что
менеджер среднего звена видит огромное количество воз-
можностей, которые ждут его прямо у порога родного офи-
са. Горизонт видения и спектр возможностей ограниченны
всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-ме-
неджмента выбор ограничен еще и физически — количест-
вом крупных компаний, в которых есть позиция необходи-
мого уровня и определенного профиля.
«Посмотрите сами, — говорит Андрей Шторх, — мой
профиль — PR, подпрофиль — корпоративный PR, сек-
тор — крупный бизнес, специализация — промышленность,
а дальше — по пальцам перечисляю компании. В одной Вася,
в другой Коля, в третьей Петя — все работают отлично, так
236 Путь менеджера от новичка до гуру

что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не


предвидится. Четвертый вариант — одна из крупнейших не-
фтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я
считаю провальной именно из-за низкого качества менедж-
мента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но ак-
ционеры ничего не хотят менять, точнее, боятся пускать к себе
чужаков, принося конечный результат в жертву собственной
консервативности. Пятый вариант — обратный: компания, в
которой меня готовы принять с распростертыми объятиями,
но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я
смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в ко-
торой и мне были бы рады, и я мог бы пользу принести, но с
ее собственниками я не хочу работать по принципиальным
соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчи-
вается: дальше либо задачи слишком мелкие, либо позиция
низкая, либо по компенсации не договоримся».
В этом случае речь идет еще и о невозможности «снижать
планку», и о нежелании в силу разных причин уходить в
смежные сферы или открывать собственный бизнес.
«Есть планка, ниже которой не хочется, да и, наверное,
нельзя уходить, — уточняет Андрей. — Кроме этого, я не
хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать
свое агентство. В моей ситуации возможен вариант незави-
симого консалтинга, что близко к самостоятельному биз-
несу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и
трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне
нравится корпоративный пиар, игра в большой команде, но
тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя,
конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».
Менеджер высокого уровня с хорошей профессиональной
историей имеет возможность в той или иной форме «отой-
ти» от активной работы, но поскольку речь идет, как пра-
вило, о молодых специалистах, такой вариант большинству
из них представляется несколько преждевременным.
Карьера 237

«В принципе, можно двигаться в никуда — я могу доста-


точно долго нигде формально не работать, при этом что-то
зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно,
скучно — хобби не должно подменять профессию», — за-
ключает Андрей Шторх.
Трудно сказать, насколько распространена такая ситу-
ация. Наиболее характерный случай — топ-менеджер, до-
стигший карьерной вершины в российском представитель-
стве западной компании.
Вячеслав Прокофьев, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Алексей Крол, генеральный директор «Алексей Крол & Ко»:
Я проходил несколько из описанных ситуаций в течение последних
10 лет своей карьеры топ-менеджера, однако пока не нашел алго-
ритма решения. Каждый раз фрустрационный кризис, каждый раз
болезненный, потом восстанавливаешься — и в бой. Могу добавить,
что любой нормальный топ — как правило, самомотивирующаяся
личность. Он прозревает перспективу, и именно это его мотиви-
рует. Я, к примеру, не могу работать над задачей, которая меня
не «заводит». Пробовал — не получается. Если же задача меня
«завела» — горы сворачиваю!
Сергей Сергеев, специалист по управленческому учету TEZ Tour:
Есть интересный способ решения — время от времени менять сторону
баррикады. Два-три года развивать собственный бизнес, а потом на-
нимать себе топа и, в свою очередь, наниматься в чужой бизнес еще
на два-три года. Каждый цикл меняет мироощущение, круг общения
и, кроме того, сглаживает личностные возрастные кризисы.

Смотрите также другие статьи в рубрике


«Советы по карьере» на E-xecutive
Продолжение статьи «Стратегии выживания топ-менеджера» —
http://www.e-xecutive.ru/career/article_1822/
«Вторые скрипки» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_1847/
«Игра на понижение» — http://www.e-xecutive.ru/career/article_
2508/
«Пять шагов в другую профессию» — http://www.e-xecutive.ru/career/
article_3273/
Обзоры зарплат

Сколько стоит маркетолог


http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2566/
http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2576/

В обзоре, посвященном зарплатам директоров по маркетингу,


мы сосредоточимся на рассказе о «верхушке» этого рынка,
где работают наиболее квалифицированные и востребован-
ные управленцы. Мы также постараемся подробнее описать
специфику профессии директора по маркетингу в различных
индустриях и систему маркетинг-менеджмента, которая су-
ществует в различных отраслях. Наш источник — ресечеры
и консультанты компании Ward Howell Int., ведущей подбор
руководящих кадров высшего звена. Обзоры зарплат линей-
ных специалистов по маркетингу регулярно публикуются
различными агентствами (к примеру, здесь: http://www.job-
today.ru/nnovgorod/issue/s05_04_5.htm. Смотрите также газету
«Ведомости» от 29 июня 2004 г.). Сначала мы поговорим о
наиболее «маркетинг-ориентированных» отраслях: FMCG
и ритейле.
Говоря о специализации директора по маркетингу в об-
щих чертах (конкретный список обязанностей варьируется
в зависимости от индустрии и компании), можно отметить
следующие моменты. Директор по маркетингу подчиняет-
ся непосредственно генеральному руководителю компа-
нии, отвечает за разработку и воплощение стратегии по ее
Карьера 239

брендам, основываясь на интернациональных стратегиях


(в международной организации) и на собственных разра-
ботках. В обязанности директора по маркетингу входят
бизнес-планирование, бюджетирование мероприятий, свя-
занных с рекламой и promotion по всем торговым маркам,
и, разумеется, руководство людьми. Все эти функции осу-
ществляются при постоянном взаимодействии с другими
подразделениями, в первую очередь — с отделом продаж.
Маркетолог должен четко представлять каналы продвиже-
ния и сбыта продукции, а не быть просто креативщиком.
По этой причине далеко не всегда сотрудник маркетинго-
вого агентства способен прийти в компанию на должность
директора по маркетингу, хотя существуют и успешные
примеры таких переходов. Кроме того, директор по марке-
тингу отвечает за ассортимент и выдвигает инициативы по
изменениям в продуктовой линейке, формулирует задачу
производящим подразделениям (потребительские свойства
продукта). Ценообразование также является важной со-
ставляющей его работы.
В небольших компаниях маркетинговые функции могут
передаваться коммерческому директору или менеджеру по
маркетингу. Кроме того, стратегические вопросы разви-
тия компании, продуктового ряда, выбора той или иной
целевой аудитории обычно находятся в ведении генераль-
ного руководства, и маркетологи могут выполнять сугубо
исполнительские функции. Далеко не во всех бизнесах це-
лесообразно строить полноценный маркетинговый отдел:
например, в В2В-секторе порой достаточно специалиста по
организации семинаров, ивентов и презентаций. Во многих
компаниях, в первую очередь небольших российских, ра-
бота директоров по маркетингу сводится к ритейл-аудиту,
расчету стоимости рекламных кампаний, формулированию
брифов маркетинговым и рекламным агентствам, а также к
созданию упаковки товара.
240 Путь менеджера от новичка до гуру

FMCG, или ТНП (товары народного потребления), —


наиболее развитая с маркетинговой точки зрения индуст-
рия. Именно здесь возникло разделение функций продаж и
маркетинга: ведь задача отдела продаж — поставить товар
на полку супермаркета, а задача маркетингового отдела —
побудить покупателя взять с полки именно этот товар.
Если говорить о «классическом FMCG», здесь всегда
присутствует директор по маркетингу, которому под-
чинены директор/менеджер по торговому маркетингу,
бренд-менеджеры групп продуктов. В крупных компа-
ниях над Group Brand Managers стоят и так называемые
Сategory Brand Managers. Group Brand Manager имеет в
подчинении бренд-менеджеров отдельных марок, у кото-
рых могут быть ассистенты. Кроме того, в структуре мар-
кетингового департамента можно встретить Marketing
Research Manager, который отвечает за исследовательскую
работу (качественные и количественные исследования,
ритейл-аудит, фокус-группы), а также курирует контакты
с внешними подрядчиками (маркетинговые и рекламные
агентства).
В некоторых случаях позиция директора по торговому
маркетингу не является подчиненной директору по мар-
кетингу, а относится к отделу продаж. Причем в компани-
ях, ведущих продажи не только в розничных сетях, но и
в гостиницах, общепите и т.д. (это направление называют
HoReCa: hotels-restaurants-catering), трейд-маркетинг роз-
ничного и HoReCa-бизнеса разделены и имеют собствен-
ных руководителей. Наиболее характерна такая ситуация
для алкогольных компаний.
Описанная структура существует лишь в крупнейших
международных организациях, а в большинстве случаев
все обстоит проще. Впрочем, в крупнейших российских
FMCG-компаниях маркетинг-менеджмент будет строиться
приблизительно по той же схеме.
Карьера 241

Как правило, в структурированной западной компании,


ориентированной на потребителя, компенсация директора
по маркетингу будет находиться в вилке $120—150 тыс./год.
В крупнейших компаниях, где имеется множество крупных
товарных категорий, годовая компенсация может составлять
$150—200 тыс. плюс бонусы (30—50% от годовой зарплаты, в
зависимости от выполнения планов и реализации проектов)
и пакет льгот. Причем нельзя сказать, что западные компании
платят здесь заметно больше российских конкурентов. Все
компании, заметные на рынке и успешно продвигающие по-
требительские товары, располагают сильными маркетолога-
ми, чей опыт и талант стоят не менее $10—15 тыс./мес.
Category Managers в крупнейших компаниях зарабатыва-
ют $8—10 тыс./мес. Group Brand Manager получает $5—7 тыс.,
Brand Manager — $3—5 тыс./мес. В компаниях меньшего
размера, где бренд-менеджер подчиняется непосредственно
директору по маркетингу, его компенсация может состав-
лять $2,5—3 тыс./мес.
Директор по торговому маркетингу в крупной FMCG-
компании зарабатывает $5—7 тыс./мес. (если он отвечает
за весь торговый маркетинг). В крупной компании с отно-
сительно узким набором продуктов и брендов его зарплата
составит $2,5—4 тыс./мес.
Marketing Research Manager в крупной компании может
рассчитывать на $3 тыс./мес. Требования здесь высоки: зна-
ние и навык проведения количественных и качественных ис-
следований, знание того, как управлять всем циклом работы
маркетингового агентства (аудит, фокус-группы и пр.).
В компаниях, где ассортиментная линейка не столь ши-
рока, а многие функции отданы на аутсорсинг (например,
маркетинговые исследования, разработка и реализация
рекламной стратегии, проведение BTL-акций и пр.), «ге-
неральный