Контакты владельца
Путь менеджера
от новичка до гуру
Лучшие материалы
Сообщества менеджеров E-xecutive
2001—2005
Сборник статей
УДК 65.012.4
ББК 65.290-2
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс»
ПРЕДИСЛОВИЯ ........................................................................................................................................................ 7
СООБЩЕСТВО ....................................................................................................................................................... 14
АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ,
президент Группы компаний IBS
Пять лет назад я был одним из спикеров на первой презен-
тации E-xecutive. А немногим ранее участвовал в обсужде-
нии того, как правильно построить это онлайн-сообщество.
В то время было понятно только, что менеджерам разных
отраслей нужна единая профессиональная площадка для
общения. Ничего подобного на тот момент не существовало
вообще, и было абсолютно неясно, каким этот ресурс дол-
жен быть, как его строить, что на нем должно происходить.
Поэтому и конкретных ожиданий, связанных с E-xecutive, у
меня не было. Просто хотелось, чтобы он появился. И с этим
команда E-xecutive справилась на пять с плюсом: площадка
создана, она привлекла огромное количество людей, а когда
есть много собеседников, всегда интересно.
Чего я жду от E-xecutive в ближайшие годы? В своей об-
ласти они — первопроходцы. Ожидания есть только тогда,
когда в голове уже существует какая-то модель. У меня та-
кой модели относительно E-xecutive нет, поэтому можно го-
ворить только о пожеланиях. Мне хотелось бы иметь доступ
к большому числу профессионалов в области консалтинга
и информационных технологий и использовать этот заме-
чательный ресурс для того, чтобы организовывать диалог с
8 Путь менеджера от новичка до гуру
АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ,
генеральный директор компании «Вымпелком»
Хотя я и участник Сообщества E-xecutive, в силу занятости
мой взгляд — это скорее взгляд со стороны. Ощущение от
тех дискуссий, в которых я участвовал, было довольно инте-
ресным, потому что ни в каком другом месте я не встречал
такого разнообразия мнений и жизненного опыта. E-xecutive
позволяет увидеть всю палитру взглядов и все грани реше-
ний, какие только могут существовать. Бизнес-школы при-
кладывают огромные усилия, чтобы создать диверсифици-
рованный контингент студентов. Я вспоминаю свои первые
Предисловия 9
ЭСТЕР ДАЙСОН,
главный редактор журнала Release 1.0
В странном новом мире пользователей и создателей онлайн-
ресурсов люди должны быть открытыми и ответственными,
существуя в средах, которым они доверяют и среди людей,
которым они доверяют. Но, конечно, это не так просто.
Как говорит Пьер Омидьяр, здоровые онлайн-сообщества
не растут как деревья... Или, вполне возможно, растут, но
многие из них умирают, едва родившись.
Здоровые онлайн-сообщества имеют правила: некоторые из
них вводятся администрацией ресурса, некоторые генериру-
ются самими пользователями. В живом сообществе правила
должны постоянно изменяться, но... должны существовать
и законы, согласно которым происходит изменение правил:
изменения должны быть обоснованными и справедливыми
и не могут быть произвольными. Отметим, что изменяться
должны только сами правила, но их соблюдение должно
оставаться неукоснительным.
В случае cоблюдения этих оправданных законов есть не-
которая надежда на то, что создаваемое сообщество будет
способно к развитию. Россия продемонстрировала уди-
вительный пример создания обучающегося Сообщества
менеджеров E-xecutive, которое существует уже пять лет и
прошло огромный путь с момента своего создания.
Ключевое достоинство онлайн-сообществ (в противо-
положность, скажем, онлайн-работе) — они добровольны.
В отличие от реальной жизни, здесь, если что-то идет не так,
люди могут просто уйти, не оставляя за собой «выжженные
окрестности и опустошенные земли»; в непростой ситуации
останется только разочарованный владелец ресурса.
Однако в общих интересах, чтобы члены сообщества
чувствовали достаточность инвестиций, чтобы им хотелось
остаться и «наладить жизнь». Сложности возникают, ког-
да члены сообщества имеют разные представления о том,
12 Путь менеджера от новичка до гуру
ЮРИЙ БАРЗОВ,
автор идеи и сооснователь Сообщества менеджеров
E-xecutive
Путь менеджера. Когда мы зачинали E-xecutive пять лет на-
зад, мы думали, что он так и пролегает: от новичка до гуру.
Всего за пять лет, прошедших с тех пор, революция знаний
жестко и бесповоротно внесла в эту картину свои корректи-
вы. Сегодня любой менеджер, от новичка до гуру, либо снова
садится за парту, чтобы «учиться, разучиваться и переучи-
ваться» (слова Алвина Тофлера), либо рискует в кратчайшие
сроки утратить способность управлять кем угодно, включая
себя самого. У войны свои законы. Попробуйте действовать
по законам мирного времени, и вы обречены. Это война за
таланты — за головы «талантливых и трудолюбивых людей
с принципами» (по выражению Лэрри Пейджа и Сергея
Брина), единственный ресурс в этом мире, способный не
только производить знания, но и превращать их в услуги
и продукты с максимальной добавленной стоимостью. Мы
все, от новичка до гуру, вступаем на боевой путь, и я желаю
читателям этой книги, чтобы за пылью фронтовых дорог их
ждала радость победы.
Сообщество
ВАЛЕНТИН ПЕРЦИЯ,
директор и совладелец консалтинговой компании BrandAid,
член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2001 года:
«Раздел «Сообщество» на E-xecutive — это модель россий-
ского бизнеса. Как и в реальной жизни, на E-xecutive есть
все — «герои» и «работяги», «болтуны» и «умнички», «про-
фессора» и «студенты». Как и в реальной жизни, «обитатели»
этого раздела могут вас освистать, а могут и вознести. И это
здорово, так как в жизни не бывает только удач или только
поражений. В жизни бывает все. Как на E-xecutive.
И каждая ваша мысль, каждое ваше действие может быть
проверено в Сообществе E-xecutive. И вы с высокой степе-
нью вероятности сможете сделать для себя вывод, как отзо-
вется ваше действие в реальном мире.
Видимо, давно пора ввести знак «Проверено Сообщест-
вом E-xecutive». И этот знак для многих может стать знаком
отличия!»
Сообщество 15
Биографическая справка:
Анатолий Карачинский родился 12 июля 1959 г. в Москве. В 1981
году окончил Московский институт инженеров железнодорож-
ного транспорта, курс ЭВМ, факультет «Техническая кибер-
нетика», специальность — инженер-системотехник. С 1981
по 1986 год работал в Вычислительном центре при Всесоюз-
ном научно-исследовательском институте железнодорожного
транспорта. С 1986 по 1988 год — директор австрийской ком-
пании Prosystem. С 1988 по 1992 год — технический директор
СП «Интермикро». С 1992 по 1997 год — президент компании
IBS. С 1997 г. — президент Группы компаний IBS. Женат. Име-
ет двух сыновей.
Биографическая справка:
Александр Изосимов родился 10 января 1964 года. В 1987 году окон-
чил Московский авиационный институт, в 1995 году получил сте-
пень МВА* бизнес-школы INSEAD. С 1996-го в течение пяти лет
работал в компании McKinsey & Co в Стокгольме и в Лондоне, зани-
маясь стратегическим консалтингом в области маркетинга, про-
даж и оптимизации затрат. До перехода в компанию «Вымпелком»
занимал ряд ключевых должностей в компании Mars: до 2001 года
являлся генеральным менеджером по странам России и СНГ, затем
стал членом глобального правления и региональным президентом
Mars Inc. по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.
* Интернет-сообщество (англ.).
** Human Resources (англ.) — человеческие ресурсы, персонал.
Сообщество 19
Биографическая справка:
Павел Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил
экономический факультет Института стран Азии и Афри-
ки МГУ. В 1989—1992 гг. — директор по дистрибуции одного из
предприятий McDonald’s в России. В 1992—1995 гг. — менеджер по
маркетингу CPC Foods в России. В 1995—1997 гг. — директор по
маркетингу Kraft Jacobs Suchard. В 1997—2000 гг. работал в ком-
пании «Союзконтракт», где занимал должность директора по
маркетингу, а затем — гендиректора компании. В 2000—2001 гг.
работал гендиректором ОПК «Кубань» / United Food Company. В
2001—2002 гг. возглавлял украинский холдинг «Ольвiя». С 2002 г. —
генеральный директор компании «Арбат энд Ко.» В феврале 2004
г. назначен управляющим директором бизнес-блока «Продукции
переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в
АПК «Агрос».
что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, за-
давать, не отвечая за текущий финансовый баланс, пара-
метры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене,
с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью
будет продавать компания. Остается немного: обеспечить
поддержку маркетинговых решений другими функциона-
лами и составить финансовый отчет. Здесь может произой-
ти слом.
Кстати, если брать транснациональные компании, то в
них финансовые директора доходят до кресел генераль-
ных директоров, но это скорее исключения, потому что
эти люди больше, чем финансовые директора. Они дума-
ют, например, об эффективности рекламной кампании. Но
для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных
функциях компании. То же самое с «продажниками», ко-
торые могут стать директорами, но это случай на уровне
уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и
юристы или начальники службы безопасности.
Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO.
Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор
по маркетингу говорит: «За долю на рынке», — значит, чело-
век носит титул и получает зарплату, но даже не подозрева-
ет о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля
на рынке — это один из способов увеличить объем продаж,
цену реализации и, как следствие, P&L.
То же самое с генеральными директорами. В идеале ге-
неральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но
в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь,
что генеральный директор, кантри-менеджер компании
Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогооб-
ложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент.
Очень важный момент — взаимоотношения с акционера-
ми. Генеральный директор производственной компании
может не иметь отношения к финансам, он может даже не
Сообщество 25
Биографическая справка:
Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет
по специальности «Физика пластической деформации материа-
лов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте
структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взры-
ва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями,
руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых
технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г.
продолжил научную работу в Университете Торонто, получив сте-
пень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций
и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Нахо-
дясь за границей, занялся бизнесом — сначала в качестве менеджера
производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров
FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менедже-
ром по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компа-
нию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России,
а затем — руководителя региона Москвы и Центральной России. На
протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в
частности созданием аналитической функции, стратегией и плани-
рованием продаж, развитием системы продаж и управления дистри-
буцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где
занял должность начальника управления продуктов и маркетинга.
В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School.
В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.
* Продажи по телефону.
Сообщество 39
Биографическая справка:
Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил пси-
хологический и юридический факультеты МГУ им. М.В.Ломоносова.
Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business,
курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил биз-
нес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управле-
ние персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел
президентскую программу подготовки управленческих кадров для
народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Пра-
вительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-ме-
неджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA
Poleff & Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил
сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997—1998
гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является
членом правления, директором управления по работе с персоналом
компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал
генеральным директором инвестиционной компании Basis.
Биографическая справка:
Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический
факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более че-
тырех лет работала на различных должностях в московском
представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла
должность директора по маркетингу в представительстве кор-
порации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский
агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по
маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
E-xecutive: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе.
Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?
Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для
меня, как и для любого профессионала, всегда было важ-
но двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен
и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в
IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за преде-
лами IT-рынка, получить представление о других отраслях
экономики, расширить профессиональные знания и опыт в
маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в
сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято
называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на
опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг — самый полно-
функциональный и интересный, и это действительно клю-
чевая функция в организации. В компаниях сектора В2В,
куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое
место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компа-
нии, уровня конкуренции в отрасли и других факторов
52 Путь менеджера от новичка до гуру
Биографическая справка:
Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. — бренд-
менеджер компании Unilever. С 1993 г. — управляющий портфелем
торговых марок компании Mars. С 1997 г. — директор по марке-
тингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в
качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал
генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерально-
го директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.
Биографическая справка:
Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984
году окончил Павлодарский индустриальный институт (маши-
ностроительный факультет, специальность — инженер). В 1988
году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989
год работал заместителем директора Технологического центра
«OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год — президент Инновационно-
го центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим
партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года — ООО
«Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.
Биографическая справка:
Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Мос-
ковский лесотехнический институт, факультет электроники и
системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по
специальности «Вычислительная математика и кибернетика».
Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную примене-
нию первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами.
В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младше-
го научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался
вопросами автоматизации ядерных энергетических установок
атомных электростанций и специальной химии. Работал ком-
мерческим представителем, руководителем отдела продаж в
Digital Equipment Corporation, а также техническим директором
в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал ком-
мерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем
был назначен главой представительства компании. С февраля
2004 года — глава представительства компании Fujitsu Siemens
Computers.
Биографическая справка:
Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического
факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магис-
тра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата эко-
номических наук (МГУ). В 1989—1990 гг. работал в Центральном
экономико-математическом институте АН СССР под руководс-
твом Евгения Ясина. В 1990—1991 гг. являлся исполнительным
директором первой в СССР частной консультационной фирмы
АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проек-
тах во многих республиках бывшего СССР. В 1991—1993 гг. работал
в Институте экономической политики под руководством Егора
Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов
и Министерством экономики — сначала в качестве экономичес-
кого советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как
эксперт Российско-европейского центра экономической полити-
ки. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы эко-
номики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном
основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».
Биографическая справка:
Владимир Руга, вице-президент ТНК-ВР по связям с общественнос-
тью, начинал свою карьеру, когда в России только появилось по-
нятие Public Relations. В его активе — работа в журналистике и
политконсалтинге, проведение многих избирательных и корпора-
тивных кампаний, две премии «Серебряный лучник» за достиже-
ния в области PR, руководство пресс-службой «Сибнефти» и рабо-
та с ее прошлым и нынешним владельцами, Борисом Березовским и
Романом Абрамовичем.
Владимир Руга в соавторстве с историком и журналистом Андре-
ем Кокоревым выпустил два романа — «Золото кайзера» и «Гибель
«Демократии».
Биографическая справка:
Марк Федин родился в 1963 г. в Комсомольске-на-Амуре. В 1986 г.
окончил Высшее военно-морское училище (сейчас — Балтийский
военно-морской институт имени адмирала Ушакова, г. Калинин-
град). В 1986—1992 гг. служил во флоте, вырос до начальника ПВО
соединения противолодочных кораблей. В 1994 г. получил диплом
МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИР-
БИС». В 1992—1994 гг. — вице-президент компании FRAM (торговля
обувью, Москва). В 1995—1996 гг. — гендиректор торгового дома
«Собос», в 1996—1997 гг. — гендиректор компании City Trade
(оптовая торговля фототоварами и фотооборудованием), в 1997—
1999 гг. — гендиректор издательского дома «Сити». В 1999 г. окон-
чил Школу консультантов по управлению. В 1999—2004 гг. — пре-
зидент консалтинговой компании BKG. В настоящее время воз-
главляет компанию Newsland.
В августе 2004 года состоялась крупнейшая сделка на россий-
ском консалтинговом рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал
Партнерс» приобрела 100% акций одной из ведущих российских
консалтинговых компаний — BKG. В результате этого приобре-
тения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консал-
тинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). Один из участ-
ников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин,
под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 г.
стала одной из сильнейших в своей отрасли, покинул свое детище.
E-xecutive беседует с г-ном Фединым о том, почему он решил рас-
статься с бизнесом, в который попал по воле случая и которому
посвятил пять лет своей карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощен-
ных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, кото-
рому он намерен посвятить себя до конца своей жизни.
Сообщество 113
Биографическая справка:
Анастасия Зотеева родилась в 1970 г. В 1992 г. окончила факуль-
тет вычислительной математики и кибернетики Московского
государственного университета им. Ломоносова. Прошла обуче-
ние в Институте экономики стран Восточной Европы (Сток-
гольм). С 1993 г. — старший специалист отдела пластиковых
карт «Диалог-банка». С 1996 г. занимала руководящие должнос-
ти в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ре-
нессанс Капитал». С 2000 г. работала в управляющей компании
«НИКойл» в должности начальника управления по работе с кли-
ентами. С 2001 г. — главный исполнительный директор Финан-
совой корпорации «НИКойл» (сегодня — «УралСиб»), генеральный
директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 г. отвечает
за руководство всем розничным бизнесом ФК «УралСиб» (банки,
страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формиро-
вание на их основе Финансового супермаркета. Хобби: путешес-
твия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений
кошек.
Биографическая справка:
Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г.
окончила физико-механический факультет Ленинградского поли-
технического института. В 1992—1999 гг. работала в компании
Unilever, занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key
Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла
должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly
Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директо-
ром Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным
директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-
президентом компании. Замужем, имеет дочь.
ОЛЬГА БУЛАТОВА,
директор Центра профессионального обучения компании
«Эрнст энд Янг» в СНГ
Люди рассуждают о том, как
«найти себя в жизни». На самом
деле ваша жизнь — это не то,
что вы находите, а то, что вы
создаете сами.
Дэвид Филлипс
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Когда тебе будет 30, 40,
50? Этот вопрос остается актуальным как для вчерашних вы-
пускников, так и для умудренных опытом профессионалов.
В своей работе я очень часто встречаю людей, стоящих на
пороге выбора, а выбор — это и есть то самое главное, что
есть у каждого человека, независимо от того, начинает ли
он свою карьеру, или находится на ее пике. Каков он, этот
выбор? Наверняка в данном разделе вы найдете интересные
ответы на этот вопрос и советы по развитию карьеры.
Лет десять назад мне в руки попала книга Ричарда Боллеса
(Richard N. Bolles), которая буквально произвела перево-
рот в моем сознании. Она называлась “What colour is your
parachute?” («Какого цвета ваш парашют?»). С первого из-
дания в 1970 году книга пользовалась неизменным успехом
152 Путь менеджера от новичка до гуру
Информация о компании
Центр профессионального обучения «Эрнст энд Янг» более
12 лет является лидером в предоставлении услуг професси-
онального обучения в СНГ. За это время в Центре прошли
обучение более 15 тысяч специалистов ведущих компаний.
Интенсивные семинары (более 50 программ)
— МСФО/ ГААП США, трансформация отчетности.
— Управленческий учет, бюджетирование.
— Внутренний контроль и аудит, управление рисками.
Карьера 155
Дистанционное обучение
— Мультимедийный курс «Трансформация отчетности
(РСБУ/ МСФО).
ВАСИЛИЙ ПОЗДЫШЕВ,
Head of Global Accounts & International Partnerships банка
Cetelem, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2004 года:
«Я регулярно слежу за разделом «Новости карьеры» на
E-xecutive. На мой взгляд, это очень своевременная и под-
робная информация о назначениях на ведущие управлен-
ческие позиции в частном и госудаственном секторе России.
Другого подобного информационного ресурса (по оператив-
ности, охвату отраслей и детализации) я пока не нашел. Что
еще более важно, часто эта информация сопровождается
кратким комментарием самого менеджера — о причинах,
мотивациях, перспективах и задачах, которые поставлены
перед ним (или перед ней) на новом посту. А иногда еще
и комментарии Сообщества можно прочитать, что тоже
очень полезно.
Я вижу в этом не просто возможность вовремя узнать о
кадровых перестановках в ведущих российских компаниях
и правительственных учреждениях, но и рассматриваю руб-
рику как вклад в развитие конструктивного (а не «гиперин-
фляционного» пока еще) рынка топ-менеджеров в России.
Тот факт, что в разделе «Вакансии» регулярно появляются
новые, интересные и корректно представленные предложе-
ния, служит для меня подтверждением того, что за фасадом
сайта идет активная работа команды рекрутинга. В качестве
конструктивной критики могу отметить небольшое несоот-
ветствие между большинством предложений, ориентиро-
ванных на опытных специалистов и менеджеров, и спросом
основной и наиболее динамичной «популяции» сайта, пред-
ставленной в значительном количестве людьми с небольшим
опытом работы.
Что касается системы онлайн-рекрутмента E-xecutive
Personalia и Search@E-xecutive, то предлагаемая Сообщест-
вом идея «информационного поля», где можно получить
рекомендации о компаниях и кандидатах из источников,
Карьера 157
***
Итак, перед вами документ, полученный от работодателя.
Через неделю, максимум через месяц вы должны ответить на
данное предложение. Вы должны принять серьезное решение,
которое определит направление развития вашей професси-
ональной карьеры.
Перед тем как подвергнуть оценке то или иное предло-
жение, отступите назад и посмотрите на всю картину це-
ликом. Воссоздайте для себя общую площадь координат, в
системе которой вы будете оценивать предложение о рабо-
те. Вспомните о ваших намерениях. Чего вы хотите достичь,
совершив очередной шаг в своей карьере? Чему вы хотите
научиться и что вы хотите получить от этой работы? Какая
работа вам нужна, чтобы она гармонировала с остальной
вашей жизнью?
Мы приводим три подхода к оценке предложения о ра-
боте:
— экспертные консультации;
— логика цифр;
— эмоциональная и интуитивная оценка.
Карьера 175
Стратегия работодателя
Как правило, организации делают встречные предложения,
оценив следующие основные факторы.
1. Степень заинтересованности компании в данном
сотруднике.
2. Причины, по которым менеджер решил оставить свою
компанию; возможность их устранения.
3. Перспективы конкурентного предложения для данного
менеджера.
4. Мотивация сотрудника на продолжение работы
в существующей компании.
5. Возможности компании по ответу на контрпредложе-
ние (повышение зарплаты, карьерный рост, территори-
альное перемещение в дивизионах, профессиональный
рост и др.).
6. Корпоративные стандарты компании в ситуации дав-
ления внешних конкурентов.
Контрпредложение — рискованная и достаточно слож-
ная игра не только для сотрудника, но и для работодателя.
Стратегия и тактические действия, которые необходимо
предпринять для того, чтобы необходимый сотрудник ос-
тался на своем месте, должны быть особенно убедительны,
быстры и конфиденциальны.
182 Путь менеджера от новичка до гуру
Стратегия сотрудника
Если вам кажется, что вы именно тот сотрудник, которого
ваша компания не отпустит без сожаления, то, направляясь
в офис босса с заявлением об уходе, подготовьтесь к встрече
обстоятельно. Ситуация очевидна: вам необходимо будет
принять решение в условиях дефицита времени, информации
и под жестким давлением (чем более высоко вас оценивают,
тем под более значительным давлением окажетесь).
Борьба за талантливого менеджера напоминает настоя-
щее сражение, и потому, прежде чем вы выйдете на линию
огня, надо выработать свою стратегию: самостоятельно
продумать цели, которые преследуете, какую карьеру вы
хотите избрать, навести все справки о компании-конкурен-
те, выяснить ситуацию на рынке труда. Ниже мы приводим
некоторые позиции, которые, возможно, покажутся вам по-
лезными для выработки успешной стратегии в принятии
решения по контрпредложению.
1. Определите, что конкретно не нравится вам в вашей
нынешней работе. Действительно ли конкурентное
предложение откроет для вас новые перспективы?
2. Анализируйте предложение не ситуационно, а в перс-
пективе. Не заостряйте все внимание на краткосрочных
планах, взгляните на долгосрочные перспективы и основ-
ные ценности вашего настоящего и нового места работы.
Определите, какая компания наиболее эффективно может
удовлетворить ваши долгосрочные ожидания.
3. Более высокая зарплата — не самый важный фак-
тор. Не соблазняйтесь лишь фактором увеличения
зарплаты. Эксперты утверждают, что, приняв решение
руководствоваться лишь материальными соображе-
ниями, вы в конечном счете наверняка будете сожа-
леть. Определитесь с приоритетами, определитесь с
целями и попытайтесь построить сценарии развития
Карьера 183
Не теряйте самообладания
Увольнение часто считают клеймом позора. Решения обыч-
но принимаются при закрытых дверях и держатся в секрете.
Иногда известие об увольнении становится подтверждени-
ем давно мучившего предчувствия, а иногда генеральный
директор неожиданно сообщает вам о решении совета ди-
ректоров после одного из совещаний. И снова, независимо
от того, как это случилось, главное — спокойно реагировать
на происходящее.
Очень сильно искушение дать волю гневу, особенно если
вы считаете, что вас подставили. Возможно, если вы один
из боссов, руководство компании не совсем четко представ-
ляло себе вашу роль еще при приеме на работу или, может
быть, вы не вписались в культуру той страны, где работали.
Карьера 189
Не по головам, а с их талантами:
карьера менеджера как совокупность
успеха его команды
http://www.e-xecutive.ru/career/article_2971/
Hard skills
Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, фор-
мальными техническими навыками. Здесь многое зависит от
того, из какой области менеджер приходит на руководящую
позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии
сменились три эпохи, в которых доминировали три разных
менеджерских специализации. В классическом, индустриаль-
ном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой
деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами
в основном становились менеджеры-производственники.
Затем, во второй половине XX века, в капиталистических
странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза
«Финансовая эффективность превыше всего!» была лозун-
гом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились
в основном люди с опытом работы в сфере финансового
управления. Наконец, наступила эпоха так называемого
постклассического капитализма. Приоритетами были объ-
явлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все,
что связано непосредственно с работой с потенциальным
покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции
стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж
или маркетинга.
Можно сказать, что российский менеджмент сей-
час находится где-то между второй и третьей эпохой
(с кое-какими рудиментами эпохи первой). Топ-менедже-
ров-производственников становится меньше, новые назна-
чения из этой области делаются редко. В основном руко-
водители приходят из сферы финансового менеджмента
или из сферы продаж и маркетинга, причем назначения
из последней начинают доминировать (см. статью «Карь-
ерная карта-2003» (http://www.e-xecutive.ru/publications/
analysis/surveys/article_2124/), в частности вкладку «Рек-
рутинг в генеральное руководство из других специализа-
ций» (http://www.e-xecutive.ru/files/Graph_001.gif). С точки
Карьера 205
Soft skills
Однако переход в статус топ-менеджера не может ограни-
чиваться овладением новыми техническими навыками. Не
менее важны soft skills, личностные навыки. Работа топ-ме-
неджера предполагает прежде всего другой уровень ком-
муникации. Чем выше человек поднимается по карьерной
Карьера 211
Заключение
Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю
гораздо выше, чем функцию простого администрирова-
ния. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как
неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не
нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который
бы вдохновлял их на труд. Лидер, который вызывал бы у
них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер,
который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер,
который заразил бы их светлой идеей, прекрасной сказкой,
а они поверили бы в нее.
Будьте лидером для своих сотрудников!
Денис Горинов, РГ «Оникс».
Карьера 227
Типы кризиса
Парадоксальный эффект демотивированности при дости-
жении человеком своих целей, как ни странно, встречается
достаточно часто. Драматический характер ситуация при-
обретает, если этот человек — топ-менеджер.
С одной стороны, «топ» — человек, достигший очень
многого и имеющий еще большие профессиональные пер-
спективы. С другой — спектр возможностей и вариантов
развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так
уж и обширен. Проще говоря, в силу тех или иных причин и
обстоятельств менеджер достигает некоторого профессио-
нального и карьерного «потолка», и перед ним встает задача
заново выстроить программу своего развития.
Как часто встречается подобная ситуация? Какие страте-
гии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситу-
ации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов
профессионального и карьерного роста?
Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что лю-
бая личная кризисная ситуация может рассматриваться как
предельная. Вопрос «Как ведет себя человек в крайних ситу-
ациях?» или «Что происходит, когда топ-менеджер достига-
ет поставленных целей?» — не столько проявление челове-
ческого любопытства, сколько попытка выработки личных
и корпоративных стратегий выживания и развития.
Карьера 229
Исходная ситуация
Психологический фон, сопровождающий ситуацию демо-
тивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в
Брайсхед»): «В возрасте тридцати девяти лет я почувство-
вал себя стариком», — говорит герой романа. И далее: «Я по-
знал до конца весь унылый ход супружеского разочарова-
ния. Мы прошли, армия и я, через все стадии — от первых
жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас
связывало, остались только хладные узы закона, долга и
привычки». То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг
друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа»
или «бизнес», и вы получите более или менее точное опи-
сание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации
менеджера.
Несмотря на большой «запас прочности» мотивирующих
факторов и на то, что профессиональные занятия в боль-
шой степени определяют всю социальную жизнь человека,
даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен по-
добный «кризис смысла». «В США довольно распростране-
на ситуация, когда социально очень успешные люди, с вы-
соким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности
к определенному социальному слою — маркой машины,
яхтой, членством в престижном клубе — начинают испы-
тывать внутреннюю неудовлетворенность, психологичес-
кую усталость. На одной чаше весов оказывается социаль-
ная успешность, на другой — депрессия, болезни, кризис,
неустроенность в семейной жизни», — говорит Александр
Гальчин, бизнес-тренер, консультант.
Возникновению подобных ситуаций кроме известных
эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации
экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад
прошел через серию масштабных увольнений, когда в чис-
ле прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом
от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».
230 Путь менеджера от новичка до гуру
Контрактный кризис
«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мо-
тивации, когда покушаются на некоторые его права и полно-
мочия. Например, когда изначально ему были предоставлены
определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда
ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может
вызвать потерю мотивации», — говорит директор по тренинго-
вым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.
«Частая ситуация — после года или двух работы появля-
ется некоторая усталость от недовыполненных обязательств
со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на
что шли, причем часто не в материальном, а в моральном
смысле», — комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх,
вице-президент, директор департамента по связям с обще-
ственностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ».
«Составной частью контракта является некоторый пакет:
машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный
телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты
компенсационного пакета исчезают — это тревожный зво-
нок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных
ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо,
Карьера 231
Испытание стабильностью
Особенно характерна ситуация снижения мотивации у ус-
пешных менеджеров, которые благополучно преодолели
кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя»,
стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную
ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство
неудовлетворенности.
«У нас был интересный период до кризиса — стремитель-
ный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок,
развитие, — говорит Валерий Перелетов, вице-президент по
продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. —
Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все
стало понятно. Более или менее определились игроки на
рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точ-
ки зрения маркетинга составляющие: понятны target group,
понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь
внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести
новый продукт, понятны технологии.
В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты
создал механизм, который работает четко, без сбоев, разви-
вается нормально, есть какие-то цифры, которые были за-
ложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом
ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть кон-
куренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее,
232 Путь менеджера от новичка до гуру
Запас прочности
Подобный же эффект снижения мотивации может быть спро-
воцирован восприятием компании как системы с большим
запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж
много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году
из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, за-
меститель генерального директора компании «Альфастрахо-
вание»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент
я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на
Украине — было очень интересно. Там был pioneering в чистом
Карьера 233
Адаптация к повторяемости
Для российского менеджера ситуация «потери смысла»
характерна на границе динамических слоев, когда вслед за
периодом бурного завоевания рынка наступает период ста-
билизации.
Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или
поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости.
Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стре-
мительном изменении масштабов и правил игры период ос-
воения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная
фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы
лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые прорабо-
тали на своей должности по тридцать лет, не обязатель-
но имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний
опыт, повторенный тридцать раз» — хорошая иллюстра-
ция к проблеме повторяемости и планового однообразия.
Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки
больше — два-три года. Разумеется, ситуация взрывного
роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризи-
са) увеличивает продолжительность цикла освоения круга
задач и времени, необходимого для приведения масштаба
личного профессионализма в соответствие с масштабом за-
дач компании.
234 Путь менеджера от новичка до гуру
Кризис масштаба
Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и
профессиональные инструменты топ-менеджера становятся
соразмерны масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуа-
ция, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».
Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не
видно новых профессиональных вершин, к которым можно
было бы стремиться.
Карьера 235
Объективные Субъективные
Необходимость постановки/оптимизации Специфический подход к компенсации
финансовых политик и процедур в ком- со стороны руководителя (собственника)
пании, в частности постановки контроля компании: готов ли собственник платить
движения денежных средств, бюджетиро- именно этому человеку оговариваемую
вания, планирования, учета, внедрения сумму компенсации
информационной системы
Необходимость организации привлечения Традиции формирования компенсацион-
денежных средств ного пакета в компании (возможно, собс-
твеннику кажется, что наемный менеджер
в принципе не может получать больше
определенной суммы)
ИГОРЬ МАНН,
издатель, издательство максимально полезной деловой
литературы «Манн, Иванов и Фербер», член Сообщества
менеджеров E-xecutive с 2001 года:
«Я всегда говорил и говорю своим подчиненным, коллегам и
ученикам: никогда не останавливайтесь в учении! И раздел
«Знания» всегда поможет вам в этом.
Изучите его внимательно. Подпишитесь на новости этого
раздела, и тогда вы будете в курсе самых свежих событий
образования, узнаете о новых книгах, тренингах и конфе-
ренциях. В вашем распоряжении будут самые разнообраз-
ные кейсы, тесты, публикации и аналитика...
Во многие знания — многие успехи».
Образование
ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ,
генеральный директор компании «Организация времени»,
автор книг «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» и
«Организация времени. От личной эффективности к раз-
витию фирмы», член Сообщества E-xecutive с 2001 года:
«Пятьдесят лет назад можно было жить по схеме: «15 лет
учиться, получить «корочку», потом 35 лет работать». Сейчас,
к счастью или к сожалению, такая схема уже недействи-
тельна. Учиться нужно непрерывно — даже если вы хотите
всего лишь идти в ногу со временем. Если вы хотите строить
карьеру, расти как менеджер и профессионал — учиться
придется еще больше.
К счастью, и учеба в наше время — занятие не столь су-
хое и формальное, как было несколько десятков лет назад.
Существует много разных возможностей, каждая из них
по-своему интересна.
Если вы сторонник интенсивного краткосрочного обуче-
ния — вам подойдет бизнес-тренинг. Если предпочитаете
длительную системно выстроенную программу — изучите
программы МВА и второго высшего образования. Хотите
повысить свою стоимость как профессионала в конкрет-
ной предметной области — подумайте о сертификатах РМР,
АССА и тому подобных.
При поддержке проекта E-xecutive вы можете выбрать про-
грамму обучения вдумчиво и системно. А дальше — получать
удовольствие от новых знаний и навыков, расширяющих
ваши возможности как личности и как профессионала!»
Знания 269
А стоит ли ехать?
http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_3313/
У выпускников западных школ MBA есть замечательный
выбор: остаться работать в той стране, где получено образо-
вание, или вернуться на родину. Так или иначе, неудачником
дипломник престижной школы MBA себя не почувствует.
Определенной статистики нет, но невооруженным глазом
видно, что сегодня число остающихся на Западе дипломников
бизнес-школ снижается. Причиной тому — в первую очередь
продолжающийся с 2001 года спад активности в индустриях
investment banking и consulting. Ранее они показывали наи-
больший спрос на выпускников MBA (в эти отрасли уходили
80%), сегодня же они более не являются активными работода-
телями. По этой причине большинство наших соотечествен-
ников возвращается работать домой. Остаются «на чужбине»
главным образом те, кто ехал учиться, поставив перед собой
задачу эмигрировать. Кроме того, для амбициозного делового
человека Россия сегодня интереснее, чем Запад, так как дает
больше возможностей для самореализации.
Сколько стоит?
Далеко не последняя цель, ради которой наши менеджеры
(а большинство из тех, кто едет учиться на Запад, — уже
взрослые, 28—30 лет, состоявшиеся в бизнесе люди) реша-
ются прервать свою практику, оставить работу и семью,
а также расстаться с немалой суммой денег за учебу, — это
повышение уровня своего благосостояния. Другими слова-
ми, проучившись в престижной западной бизнес-школе и
получив столь ценный диплом, менеджер ожидает, что его
зарплата вырастет, причем значительно. В этом мнении его
поддерживает сама alma mater, внушая ему сознание своей
исключительности и избранности.
Но оправдываются ли надежды на эксклюзивную оплату
труда управленца с престижным бизнес-образованием? Как
270 Путь менеджера от новичка до гуру
Опыт
Поскольку опыт — фактор, гораздо более ценимый нашим
работодателем, в отличие от западного, стоит остановить-
ся на этой теме подробнее. Под значимым опытом работы
подразумевается не только его продолжительность, но, что
никак не менее ценно, последовательность. К примеру, тот,
кто на курсе МВА переучился с юриста на финансиста или
с финансиста на маркетолога, на первых порах может пре-
тендовать на компенсацию в диапазоне $50—80 тыс. в год,
но не более, так как его прежний опыт для работодателя не
является значимым и практически аннулируется.
Если же, напротив, менеджер имеет серьезный опыт в
«компании-бренд» на высокой должности и в определенной
сфере (например, финансах), то работодатель может сделать
вывод об эффективном его развитии в выбранной им про-
фессиональной сфере. В этом случае реальный MBA повы-
шает шанс сразу после «студенческой скамьи» стать топ-ме-
неджером и повысить свой доход.
Конкуренция
«Фуллтаймеров» MBA иногда называют «амбициозными
неудачниками», так как до поступления в бизнес-школу в
силу своей энергии, выдающихся умственных способнос-
тей (которые тщательно оцениваются при поступлении) и
амбициозности они слишком часто меняли сферы примене-
ния своих талантов, отчего им не всегда удается составить
272 Путь менеджера от новичка до гуру
Куда податься?
Наверное, нельзя однозначно определить такую сферу рос-
сийского бизнеса, которая бы отличалась повышенным спро-
сом на выпускников MBA: если на западном рынке 80% их
трудоустройств происходит в финансовой и консалтинговой
сферах, то в российском бизнесе, где эти индустрии разви-
ты в гораздо меньшей степени, такого явного и массового
спроса с их стороны не существует. И все же говорить о
полной невостребованности обладателей дипломов западного
образца с их уникальным знанием было бы преувеличением.
Независимо от отрасли в первую очередь в выпускниках
западных MBA заинтересованы те компании, которые очень
активно выстраивают отношения с западным бизнес-ми-
ром и готовятся к выходу на рынки западного капитала.
Таким корпорациям требуются либо иностранцы, либо как
раз выпускники западных MBA, которые будут играть роль
«иностранцев» — людей, непосредственно знакомых с загра-
ничной средой, способных на достойном уровне общаться с
представителями западного бизнес-сообщества, обладающих
хорошими финансовыми, стратегическими и маркетинговыми
знаниями, умеющих взглянуть на ситуацию со стороны.
Если посмотреть на проблему с точки зрения востребо-
ванности у нас определенных специальностей MBA, то в на-
шей стране лидируют финансовые специалисты (западная
же статистика показывает, что пальму первенства завоева-
ли маркетологи, впрочем, по мнению экспертов, ненадолго).
В аспекте так называемых soft skills, то есть не «технических»
навыков и умений, российский работодатель от претенден-
та на пост генерального директора предприятия ждет в пер-
вую очередь таких качеств, как стратегическое мышление,
274 Путь менеджера от новичка до гуру
Дорогое удовольствие
http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2018/
Профессионалами не рождаются — профессионалов со-
здают знания. И не всегда для этого достаточно получить
одно высшее образование — зачастую его не хватает. Тогда
встает вопрос, где и как учиться, а вслед за ним, пожалуй,
самый сложный и малоприятный: сколько денег придется
на это потратить?
Как известно, обучение в хорошем вузе или школе стоит
дорого. Эти инвестиции в дальнейшем окупаются престиж-
ной высокооплачиваемой работой. Но что делать сейчас,
когда такой работы нет и собственных сбережений катаст-
рофически не хватает? Ведь, например, для получения дип-
лома MBA вам придется выложить от $6 тыс. до $70 тыс.,
а возможно, и больше. Причем это стоимость только обуче-
ния, то есть отдельно придется тратиться на проживание и
питание, а это немаленькая сумма, особенно если вы реши-
ли обучаться в Европе или Америке. Из этой ситуации есть
три выхода. Разберем их все.
Самым легким на первый взгляд может показаться по-
лучение кредита в банке. Казалось бы, ничего сложного:
собери документы, найди двоих поручителей (кстати, они
нужны не всегда) и получи свои денежки. Правда, кредит
нужно будет отдавать и платить по нему проценты. И все же
не стоит отвергать этот способ финансирования образова-
ния. Большинство американских бизнес-школ гарантируют
своим студентам предоставление кредита на срок от 8 до
12 лет и больше. Но здесь вы можете столкнуться с некото-
рыми трудностями: во-первых, как правило, иностранные
студенты могут получить кредит только на оплату обуче-
ния, то есть проживание и прочие расходы придется опла-
чивать из собственного кармана. Во-вторых, поручители
могут просто отказаться взять на себя такие обязательства.
Их отпугивают риски, а также баланс, который повлияет на
Знания 283