Khen thưởng nhân viên: Không nhất thiết

phải bằng tiền bạc

Thời điểm cuối năm đang đến rất gần. Các doanh nghiệp
muốn thể hiện sự cảm kích của mình tới đội ngũ nhân
viên, nhưng mối lo lớn ở chỗ doanh nghiệp không có đủ
tiền mặt cho các khoản tiền thưởng, tiền vượt năng suất...

Cho dù nguồn lực tài chính có eo hẹp, không đủ cho những

khoản tiền thưởng nhân viên hay các buổi tiệc cuối năm
hoành tráng, vẫn không thiếu các cách thức tuyệt vời để
cảm ơn nhân viên mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp
dụng.

Là một chủ doanh nghiệp, bạn có hai tiêu chuẩn để đáp ứng:

• Bạn muốn tổ chức ăn mừng những ngày nghỉ lễ.

• Bạn muốn công nhận những nỗ lực và đóng góp của các nhân viên vào
thành công chung của công ty.

Nếu bạn không thể trang trải nổi các bữa tiệc lớn, đừng cảm thấy mình mắc lỗi.
Thông thường tại các sự kiện này, một vài nhân viên sẽ uống quá nhiều hay hành
động thiếu thích hợp. Điều đó có thể huỷ hoại các niềm vui cuối năm và tạo ra những
khúc mắc nơi công sở.

Tuy vậy, các nhân viên thường cho rằng hầu hết các công ty đều có một vài cách thức
ăn mừng nào đó nhân dịp cuối năm. Bên cạnh việc chào mừng những ngày lễ tết, đây
còn là cơ hội tuyệt vời để đánh giá cao các nỗ lực và sự hoàn thành công việc của các
nhân viên.

Tại sao không? Mọi người đều có lòng tự trọng công việc và vì thế họ cần được đánh
giá đúng. Họ trung thành với những công việc mang lại cho họ sự thoả mãn nhất, cho
dù là lương, tính chất công việc, địa vị, quyền hạn hay các nhân tố khác.

Và việc công nhận các hành động, nỗ lực và kết quả làm việc của nhân viên là một
cách thức quan trọng để động viên họ nâng cao hơn nữa chất lượng công việc. Khi
những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và
hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao
động lẫn người sử dụng lao động.

Tuy nhiên, bạn không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên. Bạn
nên làm điều này vào bất cứ thời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen
thưởng như vậy được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý. Vào cuối năm, bạn
có thể bổ sung cho những nỗ lực trước đó của mình bằng việc đánh giá công khai kết
quả công việc của nhân viên. Cơ bản những gì bạn muốn nói sẽ là: “Chúng tôi đánh
giá cao bạn và cảm ơn vì những nỗ lực công việc của bạn trong năm qua”.

Bên cạnh các bữa tiệc tập thể, những khoản tiền thưởng là một cách thức khá phổ biến
khác để công nhận kết quả công việc của nhân viên vào dịp cuối năm. Song các phần
thưởng tiền bạc chỉ là một trong số nhiều cách thức để nói lời cảm ơn. Nó có một vài
bất lợi nhất định.
Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ
quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc
không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành
điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ
ràng:

• 29% để thanh toán các hoá đơn

• 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì
• 11% mua quà tặng
• 11% mua các vật dụng gia đình
• 11% gửi tiết kiệm

David G. Javitch, phụ trách mục Employee Management (Quản lý nhân viên) của tạp
chí kinh doanh Entrepreneur và chủ tịch công ty tư vấn Javitch Associates, bang
Massachusetts, Mỹ cho rằng trao thưởng nhân viên có thể được thực hiện theo nhiều
cách thức khác với đôi chút sáng tạo chứ không nhất thiết là tiền mặt.

Với trên 20 năm kinh nghiệm làm việc cùng các nhà quản trị cấp cao tại nhiều ngành
công nghiệp khác nhau và được thế giới nhìn nhận là một tác giả, một nhà diễn thuyết
và nhà tư vấn uy tín về các vấn đề quản lý và lãnh đạo, David đã đưa ra cho các doanh
nghiệp một danh sách các lựa chọn thay thế những khoản tiền thưởng lớn hay các bữa
tiệc tốn kém vào dịp cuối năm. Một vài trong số đó thực sự có giá trị đối với các công
ty nhỏ không có tiềm lực tài chính đủ lớn.

• Đưa nhân viên ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng nhỏ nhưng lịch sự.
• Đưa nhân viên ra ngoài ăn trưa và cho phép họ nghỉ vào cả buổi chiều.
• Cho phép các nhân viên về nhà từ buổi trưa vào bốn ngày thứ sáu cuối
cùng của năm.
• Cho phép các nhân viên đi làm muộn vào bốn buổi sáng thứ hai cuối cùng
của năm.
• Cả công ty cùng đi xem phim.
• Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên.
• Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải
trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay
thư giãn cuối tuần tại một khách sạn xinh đẹp.
• Quyên góp từ thiện dưới tên của nhân viên.
• Mua một con gà quay thật to hay một giỏ trái cây.
• Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên.
• Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền
cụ thể trong đó.

Tham gia vào các sự kiện cộng đồng là cách thức khác để biểu lộ sự cam kết của
doanh nghiệp với láng giềng. Điều này không trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên, nó để mọi người biết rằng doanh nghiệp của bạn quan tâm
tới hạnh phúc của những người khác và muốn là một công dân tốt trong cộng đồng.
Và khi làm như thế, các nhân viên có thể tự hào về công ty của mình. Dưới đây là một
vài đề xuất cho các sự kiện cộng đồng:

• Tình nguyện làm việc trợ giúp những người vô gia cư, quyên góp thực
phẩm và các vật dụng thiết yếu.
• Chuẩn bị các bữa ăn cho người nghèo.
• Thu thập quần áo ấm để cấp cho những người vô gia cư.
• Tham gia vào các buổi vệ sinh công cộng tại địa phương.
 • Cung cấp quà tặng cho người dân địa phương tại các bệnh xá
hay các khu vực dưỡng lão.
• Tình nguyện đọc sách, ca hát hay ghé thăm các bệnh xá, các
trường trẻ em khuyết tật.
• Tình nguyện tại các câu lạc bộ từ thiện.
• Giúp đỡ xây dựng các căn nhà tình nghĩa.
• Hỏi các nhân viên xem họ có các quỹ từ thiện hay các việc gì họ muốn
giúp đỡ hay không.

Cho dù quyết định của bạn như thế nào, các nhân viên của bạn cần được đảm bảo rằng
họ sẽ cảm thấy bạn đánh giá cao sự tham gia và cống hiến cho doanh nghiệp. Hãy để
họ biết rằng doanh nghiệp đã có một năm thành công và đương nhiên là nhờ một phần
nỗ lực của các nhân viên.

Đánh giá thành tích nhân viên như thế nào?

Đánh giá nhân viên luôn được coi là hoạt động “chẳng đặng thì đừng” – các nhà
quản lý cảm thấy e ngại khi phải đưa ra những kết luận đánh giá...

...còn nhân viên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng. Vậy làm thế nào
để bạn vượt qua rào cản tâm lý này?

Dù ở bất cứ doanh nghiệp nào thì hoạt động đánh giá công việc của nhân viên
cũng nhằm ba mục tiêu chính sau đây:

- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên có
thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng công
xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc,
đồng thời tìm ra những nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ
lực hoàn thành nhiệm vụ được phân công.

- Dựa trên sự đánh giá của cấp quản lý, nhân viên có thể đặt ra cho mình những
mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc.
Đó cũng là dịp để các nhân viên kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt
động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.

- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp nhân viên theo kịp những yêu cầu của
một tổ chức năng động. Việc này nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực của một nhân
viên hiện tại, chứ không phải để nhân viên đó trở thành một người làm việc hiệu
quả trong tương lai. Hơn nữa, ngày càng nảy sinh nhiều yêu cầu mới đối với công
việc, do đó nhân viên phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công việc và
tổ chức.

Bằng việc tập trung vào 7 nhân tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động đánh
giá thành một trong những hoạt động quản lý quan trọng nhất ở công ty mình và
thay đổi cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó.

1. Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt

Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và nhân viên sắp xếp và đánh
giá lại các kết quả công việc chủ yếu, những gì mà mọi người phải chịu trách
nhiệm. Đối với một nhà quản lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất
lượng, chi phí, an toàn, nhân viên… Đối với một kỹ sư, có thể là: sữa chữa, bảo
dưỡng, lắp đặt, cải tiến…

Đánh giá công việc được xem như bước tiếp theo của cuộc phỏng vấn tuyển dụng.
Nếu cuộc phỏng vấn tuyển dụng bắt đầu bằng việc nhìn nhận các yếu tố then
chốt của công việc và các kỹ năng cá nhân, thì hoạt động đánh giá công việc sẽ
xem xét và xác định yếu tố then chốt nào cần phải thay đổi, đồng thời nhân viên
cần đến những kỹ năng gì để tiến hành sự thay đổi này.

2. Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên

Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời gian để xem xét lại hoạt động trước đây
của nhân viên là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định kế hoạch cho tương lai.
Việc này giúp chúng ta có thể suy nghĩ và đánh giá lại mọi việc, xem xét nên
chấm dứt hay cứ tiếp tục như trước đây. Như vậy, hoạt động đánh giá nên là một
phần của quy trình quản lý.

Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân
viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các phản hồi mà họ
nhận được, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất lượng
công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất,
niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ
thực thi. Có thể so sánh điều này với một vận động viên: một khi không thể đếm
được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ.

3. Trao đổi thông tin

Hoạt động đánh giá nên được lên kế hoạch thời gian một cách cẩn thận sao cho
phù hợp với quy trình kinh doanh của công ty. Bạn cũng có thể sử dụng cuộc
phỏng vấn đánh giá như một dịp để trao đổi thông tin giữa các cá nhân với nhau
về:

- Toàn cảnh bức tranh lớn: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian
qua và sẽ đạt được những gì trong tương lai.

- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể
công ty.

- Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường.

- Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân viên.

Việc trao đổi các thông tin này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ
làm việc của nhân viên.

4. Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả.

Đôi khi nhà quản lý dành ra quá nhiều thời gian để giải quyết mâu thuẫn nội bộ
và xử lý các nhân viên có vấn đề. Hoạt động đánh giá sẽ cho phép các nhà quản
lý khôi phục lại thế cân bằng và nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự trong tập
thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem:

- Ai là người ít nghỉ việc nhất?

- Ai là người không bao giờ nói “Không”?

- Ai là người chịu được sức ép công việc?

- Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn?

- Ai là người thể hiện tính tiết kiệm?

- Ai là người luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác?

- Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?

- Ai là người không từ chối bất kỳ công việc gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp?

- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể?

- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?

- Ai là người tránh xa sự nổi tiếng?

- Ai là người không bao giờ để mất lòng tin?

5. Xây dựng niềm tin.

Quy trình đánh giá là cơ hội đem lại cho mọi người những nhìn nhận thấu đáo về
chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Điều này sẽ chuyển thành sức mạnh
và xây dựng được lòng tin của các nhân viên. Để mọi người cùng suy nghĩ về
những điểm mạnh của họ, bạn hãy đưa ra một số câu hỏi dưới đây:

- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?

- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?

- Đâu là thời gian thoải mái nhất đối với bạn?

- Bạn cảm thấy thoả mãn nhất về điều gì?

- Bạn thực hiện công việc nào nhanh nhất?

- Bạn muốn dành thêm thời gian cho công việc gì?

- Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì?

6. Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng lao động và
người lao động.

Mối quan hệ chủ - thợ là mối quan hệ then chốt và có ảnh hưởng lớn đến chất
lượng công việc hoàn thành. Khi mối quan hệ này trở nên xấu đi, công việc sẽ có
chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh giá, vì vậy, là một cơ hội
quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ này.
7. Hoạch định cho tương lai.

Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế
hoạch đánh giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy
trình đánh giá, bao gồm:

- Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.

- Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối phó với
những lực cản của sự phát triển.

- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh.

- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện.

- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và
sự phát triển của nhân viên.

- Những kế hoạch suốt đời.

Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể.
Không ai biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc
chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc thảo luận thực sự, bạn có
thể biết được những thông tin hữu ích giúp các nhân viên hoàn tất công việc của
mình trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá
về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này
để đánh giá quá cao về mình, nhưng thực tế đã cho thấy nhân viên thường
nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà quản lý trong việc đánh giá này.

Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình
của nhân viên. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh
năng lực lãnh đạo của mình. Còn đối với nhân viên, mỗi lần đánh giá là một sự
kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các
nhân viên những ngày vui thực sự.

Các tiêu chí nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh

Hầu như bất kỳ nhà đầu tư nào cũng cần có thông tin
đánh giá một cách khách quan và chuyên nghiệp về
tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính cũng
như có một cái nhìn tổng quát về công ty trước khi đưa
ra quyết định đầu tư. Vì thế, việc đánh giá phân tích đặt
ra các yêu cầu nghiêm ngặt về tính công khai và trung
thực trong thông tin cũng như đòi hỏi trình độ chuyên
môn của nhà phân tích. Tuy nhiên, mỗi công ty lại đặt
ra những tiêu chí riêng để đánh giá về tình hình hoạt động kinh doanh của mình
dẫn đến việc các kết quả đánh giá về cùng một đối tượng có thể rất khác nhau.
Chính vì vậy,những phương pháp phân tích, đánh giá chung là rất cần thiết.

Từ thập niên 1980, nhiều phương thức đánh giá khác nhau đã ra đời như là câu
trả lời cho các công ty đang tìm kiếm phương thức đánh giá các hoạt động kinh
doanh của mình, qua đó thấy được những điểm mạnh, điểm yếu và đề ra các biện
pháp khắc phục.

Việc đánh giá hoạt động kinh doanh thường được tiến hành khi công ty khi chuẩn
bị tham gia liên doanh hay niêm yết trên thị trường chứng khoán. Cách đây
không lâu, Regal Entertainment Group, tập đoàn hiện đang quản lý nhiều rạp
chiếu bóng nhất trên thế giới, đã chuyển sang sử dụng phần mềm Red Hat Linux
như một công cụ để đánh giá hoạt động kinh doanh. Nhưng chỉ vài tháng sau, tập
đoàn này đã quyết định chuyển sang sử dụng phần mềm Microsoft không chỉ do
chi phí thấp hơn, hỗ trợ kỹ thuật cùng các dịch vụ đi kèm tốt hơn, độ tin cậy và
khả năng quản lý cao hơn, mà còn do đã nhận được từ Microsoft sự đảm bảo đầy
đủ và chắc chắn về quyền sở hữu trí tuệ. J.E. Henry, giám đốc công nghệ của tập
đoàn Regal Entertainment cho biết: “Rủi ro được giảm bớt là một nhân tố quyết
định trong việc lựa chọn Windows chứ không phải Linux. Qua đánh giá các hoạt
động kinh doanh, chúng tôi mong muốn giảm đến mức tối thiểu nguy cơ dính líu
vào các vụ kiện về vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và chúng tôi đã có đủ mã nguồn
mở. Với cách mà Microsoft đã làm để bảo vệ cho các sản phẩm của mình, tôi hoàn
toàn có lý do để yên tâm về vấn đề quyền sở hữu trí tuệ khi sử dụng các sản
phẩm của Microsoft”.

Phương thức đánh giá phổ biến hiện nay là đánh giá theo thang điểm gồm bốn
cấp: mạnh - trung bình - mạo hiểm - rủi ro cho từng yếu tố. Việc đánh giá như
vậy sẽ giúp các công ty, các nhà đầu tư dự đoán được tỷ lệ lợi nhuận cũng như dự
phòng được rủi ro.

Bạn cần đánh giá những gì?

1. Công nghệ (Technology): Đây là yếu tố quan trọng nhất. Việc nhanh chóng
đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào nhằm tự động hoá toàn bộ hay từng phân
đoạn trong quá trình sản xuất kinh doanh luôn được quan tâm, bởi lẽ công nghệ
thông tin có vai trò rất lớn trong các hoạt động kinh doanh, sản xuất, bán hàng,
xúc tiến thương mại, quản trị doanh nghiệp…. Câu hỏi đặt ra là công ty có áp
dụng công nghệ tiên tiến hay không? Tình hình thay đổi công nghệ có nhanh
chóng và kịp thời không? Có áp dụng một công nghệ thích hợp với tầm vóc và vị
thế của mình để đảm bảo hiệu quả và chất lượng cao không?

2. Thị trường (Market): Thị trường ở đây là tiềm năng và xu hướng phát triển của
công ty cũng như khách hàng trong tương lai... bao gồm cả thị trường trong nước
cũng như việc xuất khẩu và các cơ hội bán hàng tiềm năng khác. Phát triển được
trong một thị trường tiềm năng và ổn định luôn là một trong những yếu tố quyết
định thành công. Ở châu Âu, khi tiến hành đánh giá yếu tố thị trường, các tập
đoàn lớn thường sử dụng biện pháp điều tra, phỏng vấn để thăm dò phản ứng của
thị trường khi sản phẩm mới được tung ra. Hãng Apple luôn có một bộ phận riêng
chuyên về điều tra thị trường. Bộ phận này hàng quý phải đưa ra các chiến lược
điều tra mới, cũng như luôn bổ sung danh sách khách hàng sẽ được điều tra. Việc
làm này đang tỏ ra rất hiệu quả tại nhiều tập đoàn lớn khác ở châu Âu.

3. Đầu vào (Input): Bao gồm con người, nguyên vật liệu, vốn được quy định do
quy mô và mức độ ảnh hưởng của công ty (phản ánh qua các báo cáo và tỷ số tài
chính, tình trạng lao động...) đối với nền kinh tế nói chung.

4. Nhà lãnh đạo (Leader): Đây phải là người có kiến thức, có trình độ, có mối
quan hệ rộng rãi và minh bạch... Vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng trong
việc nhận biết các cơ hội kinh doanh cũng như dự phòng các nguy cơ. Ở đây
chúng ta thấy mối quan hệ khăng khít giữa công nghệ - thị trường - lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo giỏi là người thấy được tiềm năng của thị trường rồi từ đó chọn công
nghệ phù hợp để phát triển một sản phẩm nào đó. Ngược lại, từ nền công nghệ
hiện đại và tại các thị trường khổng lồ, những nhà lãnh đạo kinh doanh lớn sẽ
xuất hiện.

5. Cạnh tranh (Competitive): Thể hiện mức độ cạnh tranh của các công ty khác
(cả ở thị trường trong nước và quốc tế).

6. Môi trường kinh tế, chính trị xã hội (Environment of social, economy, political)
và các luật lệ, chính sách quản lý vĩ mô có phù hợp với việc khai thác và phát
triển sức mạnh của công ty hay không? Môi trường này còn là cơ sở tạo ra các
luật chơi, đạo đức cũng như triết lý kinh doanh có tính lâu dài, vững chắc hay
thiên về tính cơ hội, thực dụng...

Bạn cần đánh giá trên thang điểm nào?

- Mạnh: Hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá là mạnh khi phát triển
ổn định và vững chắc kể cả khi gặp những biến động về điều kiện kinh tế, chính
trị, xã hội... Có sức cạnh trạnh mạnh mẽ so với các đối thủ khác. Có khả năng
bảo toàn vốn và có lợi nhuận rõ ràng, chắc chắn.

- Trung bình: Hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá là trung bình khi
công ty đạt được những tiêu chuẩn thấp hơn và sức mạnh có thể bị yếu đi khi các
điều kiện về kinh tế, chính trị thay đổi. Tuy nhiên, công ty vẫn phải có khả năng
bảo toàn vốn và có lợi nhuận nhất định.

- Mạo hiểm: Hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá là mạo hiểm khi
phát triển nhanh nhưng không chắc chắn, khả năng bảo toàn vốn và kinh doanh
có lãi trong một thời gian lâu dài là rất yếu.

- Rủi ro: Hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá là yếu khi các tiêu
chuẩn rất yếu kém, có thể dẫn tới tình trạng kiệt quệ hoặc phá sản.

Sau khi tổng hợp 6 yếu tố theo thang điểm đánh giá trên đây, bạn sẽ khái quát
được về tình hình và xu hướng phát triển sản xuất, kinh doanh của công ty, từ đó
rút ra các quyết định đầu tư đúng đắn và sáng suốt. Một trong những ưu điểm nổi
bật của phương pháp đánh giá này là tính toàn diện và khái quát cao, đánh giá
được công ty trên cơ sở tiềm lực nội tại và độ thích nghi, thân thiện của công ty
đối với môi trường kinh doanh bên ngoài.

Việc sử dụng 4 cấp hệ số (mạnh - trung bình - mạo hiểm - rủi ro) làm cho việc
tính toán được đơn giản hoá, kết hợp được các ưu điểm của phương pháp phân
tích cơ bản (fundamental anlysis) và phân tích kỹ thuật (technical analysis) làm
cho việc phân tích nhanh chóng và tiện lợi, giàu tính thuyết phục hơn là sử dụng
đơn lẻ từng phương pháp một.

Sau cùng, để đạt được mức điểm mạnh trong thang điểm đánh giá, các công ty
phải trải qua một thời gian dài thiết lập, vận hành và duy trì các hoạt động kinh
doanh của mình. Theo những số liệu thống kê của hãng tư vấn quản trị doanh
nghiệp Rubermaid thì khoảng thời gian này có thể kéo dài từ 6 tháng đến 3 năm.
Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng thành công trong việc đưa công ty lên
đúng thang điểm mạnh như mong muốn. Có những công ty xây dựng

Phương pháp đánh giá nhân viên

 Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải biết quản lý quá
trình làm việc của họ. Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất trong các hoạt động của bạn.
Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi.

Thông thường, quy trình đánh giá nhân viên kéo dài từ 6 tháng tới 1
năm. Nên đánh giá công việc với hai mục đích cơ bản là đưa ra nhận
xét và ước lượng công việc.

Phân loại nhân viên để đánh giá đúng

Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên. Nó quyết định
thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc
đều nằm trong quy trình đánh giá này. Tuy nhiên, hiện nay cũng có
một xu hướng là các công ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương
ra khỏi đánh giá công việc. Ðiều này khiến các nhân viên phải chú
trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương.

Có hai hình thức đánh giá nhân viên là đánh giá một cách tương đối
và đánh giá tuyệt đối. Trong hình thức đánh giá tương đối, công
việc của các nhân viên có liên quan đến nhau. Phương pháp này liên
quan đến hệ thống chức vụ và phân bố quyền hạn. Có thể phân loại
một số nhân viên thành các nhóm khác nhau. Ví như nhóm làm việc
xuất sắc, nhóm làm việc khá, nhóm làm việc trung bình, nhóm làm
việc yếu. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này không cung cấp cho các
nhân viên nhiều thông tin về công việc của họ. Họ biết được vị trí
của mình so với các đồng nghiệp cấp dưới. Nhưng để thực sự điều
chỉnh công việc của mình thì họ cần phải biết những cái đúng và
những cái cần chỉnh sửa.

Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn. Theo
đó, nhà quản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa
trên một vài tiêu chí. Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này. Ví dụ như
một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tại sao anh ta lại ở hạng thứ 5 và
khác với người thứ 10 về khả năng hoàn thành công việc đúng thời
hạn như thế nào. Có thể trình bày một kế hoạch làm việc mỗi ngày
trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể.

Tuy nhiên, bạn cũng cần biết rằng trong việc đánh giá công việc,
hình thức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa.
Quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có
quan hệ với nhân viên bao gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng
sự, tự thân các nhân viên.

Khả năng phân tích và đánh giá của nhà quản lý

Phải thừa nhận rằng, việc đánh giá quá trình làm việc của một nhân
viên không hề dễ dàng. Nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp
tốt, có thể giao tiếp bằng văn bản, đồng thời cần kiên trì để theo dõi
cách cư xử của các nhân viên. Ðể đánh giá có hiệu quả, bạn cũng
cần dự tính trước và xác định được giới hạn. Thậm chí bạn cũng cần
tự nghĩ ra môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh
giá. Phải quen với hình thức đánh giá của công ty mình. Hãy sử
dụng các lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá. Ðây
cũng là kỹ xảo để bạn thay đổi hình thức đánh giá, tùy loại công
việc cụ thể của nhân viên vì tất cả các công ty đều sử dụng một
hình thức đánh giá cho tất cả mọi loại công việc.

Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế
phải được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ. Phải
ghi chú các việc nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm
sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải
nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung
chung. Vì những điều này không thể làm thay đổi một thái độ cư xử
do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên. Cũng cần
nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra.

Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy
vào cá tính riêng. Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý
hướng vào hình vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên. Các cuộc
nói chuyện để đánh giá nhân viên của nên xảy ra trong một môi
trường yên tĩnh và riêng tư. Nên bố trí cho cuộc trò chuyện này có
một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt câu hỏi và
trao đổi với bạn về bản đánh giá.

Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi
trò chuyện này. Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi
điều kiện làm việc được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp bạn
có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân
viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa
tốt công việc. Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt
mục tiêu công việc. Ðiều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất
quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ
không đơn độc, bạn đang hợp tác với họ.

Trong khi các giám đốc đều sợ sự đánh giá công việc, thì họ cần
phải hiểu rằng đây là một công việc mang tính xây dựng. Bởi lẽ nhà
quản lý sẽ hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hình thành
cho họ một tác phong làm việc tốt nếu làm tốt công việc đánh giá.

Nhà quản lý cần tránh những sai lầm gì?

Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong
quá trình đánh giá. Khi bạn đánh giá nhân viên ở phương diện này
thì cũng cần xem xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở
cùng mức độ cho dù có chính xác hay không. Chỉ nhìn ở một khía
cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá.

Nên nhớ rằng các nhân viên cũng khá tinh khôn. Thường thì một
hay hai tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải
thiện cung cách làm việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong
bảng đánh giá. Nhưng bạn cần chú ý tới điều này trong bảng đánh
giá thường niên và nên đánh giá cả quá trình cho đúng. Bởi với
những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hoàn thành , tác
phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu. Nó sẽ được thay đổi
trước khi lần đánh giá kế tiếp bắt đầu. Vì thế bạn không nên dựa
vào những lần thực hiện công việc gần nhất để đánh giá mà cần
phải dựa vào cả quá trình làm việc trong suốt thời gian diễn ra việc
đánh giá.

Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên
không phải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền
toái hơn. Việc nhân nhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả
đánh giá cao một công việc tầm thường và nhân viên này sẽ được
khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự sẽ tiếp diễn trong
công việc của họ vì nó không được đánh giá đúng, không được
khuyến khích cải tiến.

Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rới về tinh thần.
Các nhân viên khá hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy
có sự khác biệt giữa phần thưởng của họ và những người làm tồi
hơn. Thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc nhân nhượng. Bạn nên xếp
loại nhân viên một cách nghiêm khắc. Khi đã duy trì một chuẩn cao,
bản đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm việc của nhân viên.
Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của
nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù họ có làm gì
đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng.

Việc củng cố thái độ của nhân viên tập trung vào hệ quả của tác
phong lao động. Nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc củng cố
các thái độ làm việc hiện thời của nhân viên và phát huy các động
thái làm việc mới. Có 4 chiến lược cũng cố. Ðó là củng cố một cách
tích cực, củng cố tiêu cực, kỷ luật và sa thải. Những hành vi có hiệu
quả tốt sẽ được củng cố tích cực và cần trao ngay một phần thưởng
khi hành động tích cực của nhân viên xảy ra để thấy rằng nó là
giành cho hành động tốt đó. Củng cố một cách tiêu cực, kỷ luật và
sa thải là những chiến lược tiếp theo để làm lành mạnh hóa tìmh
hình.

Tuy nhiên, nên nhớ rằng điều chỉnh thái độ làm việc là một chương
trình dùng các nguyên tắc về điều kiện làm việc để thay đổi thái độ
nơi làm việc. Phương pháp này dựa trên việc khen thưởng các hành
vi mà nhà quản lý muốn nhân viên lặp lại và kỷ luật các hành vi mà
họ không muốn nhân viên lặp lại./.
Thu hút nhân tài – một sự ưu tiên chiến lược
Cuộc chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc,
thế nên các nhà quản lý phải liên tục xem lại cách
mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút,
thúc đẩy và giữ lại được người lao động.

Các công ty đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những

người lao động là nguồn lợi thế cạnh tranh lớn nhất
của họ. Tuy nhiên, thực tế lạ lùng lại là hầu hết các
công ty đó đều chưa chuẩn bị cho thử thách tìm
kiếm, thúc đẩy và giữ lại được những người làm việc có năng lực hệt như một
thập kỷ trước.

Cũng đã mười năm sau khi học viện McKinsey đưa ra bản nghiên cứu về cuộc
chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hướng thiếu
hụt các nhà quản lý trong thời gian tới, vấn đề còn khá nghiêm trọng – và đồng
thời cũng chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hơn không. Các công ty đều
phải đối mặt với một hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất hiện
sự rời bỏ công việc của những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế giới đã
phát triển, cũng như bởi một sự khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia vào
nguồn lao động ở Đông Âu. Còn trong khi đó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm cả
sự phù hợp về nhân tài trong nhiều thị trường mới nổi.

Và theo như đánh giá từ hai cuộc nghiên cứu toàn cầu của học viện McKinsey thì
chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sự quan tâm nhiều nhất. Bởi thứ
nhất, trong năm 2006, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người tham gia hết
sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, điều đó đã trở thành một mối bận
tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của thập kỷ
này. Và thứ hai, theo như bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, đã cho thấy rằng
gần một nửa những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về
nhân tài – cũng chính là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có
một ảnh hưởng quan trọng tới các công ty của họ trong vòng năm năm tới, và
không hề có một xu hướng toàn cầu nào được đánh giá quan trọng hơn điều này.

Sự tin tưởng lan rộng đó thể hiện sự cố gắng hết mình để giải quyết được những
khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong một thập kỷ
qua, các tổ chức đã đầu tư rất nhiều vào việc thực hiện các quy trình và hệ thống
nguồn nhân sự, cũng như các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi
được đang được triển khai tại những cuộc họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù
những tiến triển này đều cần thiết và đáng được khen ngợi, nhưng chúng vẫn
luôn thiếu nếu mọi cái trở nên tốt hơn cũng như sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí
nếu mọi cái trở nên xấu đi. Có quá nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài
như một vấn đề sách lược ngắn hạn hơn là một phần không thể thiếu của cả một
chiến lược kinh doanh lâu dài, việc đòi hỏi phải có sự quan tâm của quản lý cấp
cao nhất cùng với những nguồn lực quan trọng. Bởi gần đây một giám đốc điều
hành ở Châu Âu đã phải thốt lên rằng: “Ai cũng đều dùng thời gian vào hoạt động
kinh doanh trước mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm việc khác thì thu được giá
trị ít hơn nhiều. Thế nhưng việc quản lý nhân tài có thể giúp cho bạn bớt căng
thẳng bởi điều đó khiến cho bạn không còn phải tiếp tục làm việc quá sức."
Theo nghiên cứu của chúng tôi thì những nhà quản lý cấp cao thường vẫn phải
thừa nhận sự thất bại của mình (và của cả những nhà quản lý sản xuất) đối việc
quan tâm tới những vấn đề phát sinh này chưa cao. Nghiên cứu của chúng tôi về
rất nhiều các tập đoàn toàn cầu vừa cho thấy được những trở ngại mà các nhà
lãnh đạo gặp phải, chúng bao gồm những suy nghĩ thực dụng ngắn hạn, quá ít sự
cộng tác và chia sẻ nhân tài giữa các đơn vị kinh doanh, việc quản lý sản xuất
thiếu hiệu quả, và cả sự nhầm lẫn về vai trò của những nhà quản lý nhân sự.

Các thách thức phát triển

Có ba nhân tố bên ngoài, đó là: sự thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa,
và cả việc gia tăng về người lao động có tri thức đang đẩy các tổ chức cần có
nhân tài một cách trầm trọng hơn. Nhưng những nguy cơ đó không chỉ đơn độc
đến từ bên ngoài bởi chính bản thân các công ty còn khiến cho những vấn đề tồi
tệ hơn.

Các tác động bên ngoài

Trong khi những cuộc đấu tranh về việc giảm tỷ lệ sinh và tăng tỷ lệ về hưu ở thế
giới đã phát triển đang trở nên gay gắt thì những thị trường mới nổi lại đang tạo
ra một sự dư thừa nhân tài trẻ; và trên thực tế, những nhân tài đó thường tốt
nghiệp ở các trường đại học có uy tín mà những người ở thế giới đã phát triển
từng học nhiều gấp hai lần. Nhiều tổ chức đang tập trung vào nguồn nhân tài này
một cách hăng hái, nhưng như vậy thì việc chạy theo xu hướng nhân khẩu học
mới mẻ này sẽ gây ra rắc rối. Các nhà quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia
tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia vừa nói
với những nhà nghiên cứu của học viện McKinsey rằng các ứng cử viên cho những
vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho thấy những mức độ phù hợp đa dạng khác
nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất lượng giáo dục không rõ ràng và cả
những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn như sự thiếu kinh nghiệm làm việc nhóm
hay sự bất đắc dĩ tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo, là tất
cả những vấn đề luôn được trích dẫn nhất.

Ngoài ra, sự thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những người
được sinh sau năm 1980 – những người mà quan điểm của họ hoàn toàn được
định hướng bởi những thứ khác, Internet, sự quá tải thông tin và cả những bậc
phụ huynh thái quá. Những nhà quản lý nhân sự cho rằng những người lao động
này luôn đòi hỏi sự linh hoạt hơn, những công việc thật sự có ý nghĩa, tự do
chuyên môn, lương phải cao hơn và cả một sự cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống
và công việc hơn những người lao động thế hệ trước. Những người thuộc thế hệ
này luôn coi sự nghiệp chuyên môn của họ như một chuỗi những công việc chỉ từ
hai đến ba năm và sau đó sẵn sàng chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải
rủi ro tiêu hao nội lực cao nếu như những mong đợi của họ không được đền đáp.
Còn đội quân thế hệ Y, thực sự đang chiếm tới 12% nguồn lao động ở Mỹ, nên về
thực chất luôn được đánh giá là khó quản lý hơn so với những thế hệ trước đó. Vì
vậy mà một giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ đã lý giải rằng: “Thế hệ sau một nghìn
năm không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ một tuần. Những đứa trẻ này
muốn một thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ mình làm việc thì
tất cả cuộc đời của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau đó mong được nhận sự
khuyến khích. Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tự vùi mình vào công
việc.”

Một thách thức khác đó là khi các công ty mở rộng thành những thị trường quốc
tế mới xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc gia
như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản lý
sẵn sàng và đủ khả năng làm việc ở nước ngoài. Họ cũng cần phải có những nhân
tài bản địa, với một suy nghĩ thực dụng về quốc tế và hiểu rõ được những cách
thức tiến hành hoạt động kinh doanh ở địa phương cũng như những người tiêu
dùng bản địa – đặc biệt là những nhu cầu của một tầng lớp trung lưu đang phát
triển.

Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, đây chính là nguồn nhân
tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu cầu và
những nét khác biệt của riêng mình. Theo như một đánh giá thì có tới 48 tỷ trong
số 137 tỷ công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ riêng
một công ty đơn là có thể thuê tới 100.000 công nhân như vậy. Những người
công nhân có tri thức thực sự khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn
những người lao động phổ thông – tới ba lần, theo như nghiên cứu của chúng tôi
– và bởi vì công việc của họ yêu cầu sự sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thực
hiện của những công ty đòi hỏi có kiến thức chuyên sâu trong cùng một ngành
kinh doanh thì lại hoàn toàn khác nhau, và điều này cho thấy rằng chỉ một số
trong những công ty đó mới cố gắng để thu được giá trị từ kiểu nguồn lao động
mở rộng hết sức mới mẻ này. Hơn nữa, công nghệ cũng đang hỗ trợ cho công
việc tạo ra nhiều cách nhanh hơn và tốt hơn để chia sẻ thông tin, và hơn nữa còn
định hướng được nhu cầu của chính những công nhân đó cũng như ảnh hưởng
tiềm năng của họ.

Kẻ thù ở bên trong

Đối với một quy mô lớn, các nhà quản lý phải tự có trách nhiệm đối với vấn nạn
nhân tài hiện tại của mình. Giả dụ như các nhà phân tích đầu tư và chứng khoán
thì phải có trách nhiệm chính đối với nỗi ám ảnh theo sự thực hiện ngắn hạn.
Nhưng những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài như một cỗ máy hoạt động
độc lập thì cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi
những sản phẩm mới bị hạ giá. “Chủ nghĩa ngắn hạn”, theo như nhận xét gần đây
của một vị giám đốc nhân sự ở Châu Âu, đã làm chệch hướng xu thế quản lý
những vấn đề lâu dài, chẳng hạn như việc phát triển sự nghiệp và khơi nguồn
nhân tài. Từ khi những đầu tư vào nhân tài vô tình làm tăng chi phí hơn cả rót
vốn đã khiến cho các nhà quản lý buộc phải cố gắng hết sức để có được những
khoản thu ngắn hạn bằng cách cắt giảm bớt những chi phí không cần thiết về sự
phát triển con người. Và chính xu hướng này đã khiến cho họ lâm vào một cái
vòng luẩn quẩn: đó là sự thiếu hụt nhân tài đã cản lại sự phát triển chung, việc
thực hiện bổ sung thì lại gây ra áp lực càng làm cho sự làm chệch hướng tập
trung xa hơn, cũng như việc suy nghĩ của những nhà quản lý đối với nó chỉ như
sự ngắn hạn.

Khi các công ty đưa cho nhân tài một sự ưu tiên thì họ thường bị rơi vào một tình
huống không lối thoát khác, đó chính là việc quá chú trọng vào các quy trình và
hệ thống nguồn nhân sự, và điều làm chệch hướng tập trung khỏi nơi mà hầu hết
các chướng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính một nhà
quản lý các dịch vụ tài chính đã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghĩ chính là
những rào cản lớn nhất đối với việc quản lý nhân tài”.

Việc làm giảm ảnh hưởng của phòng nhân sự cùng với sự khan hiếm nhân tài,
những người luôn được trọng dụng thực sự, hiện nay vẫn chưa thể giúp được
thêm điều gì. Theo như cơ sở dữ liệu về cấu trúc tổ chức của học viện McKinsey
và qua nghiên cứu của viện Saratoga hoàn toàn tách biệt cho thấy rằng dưới hai
phần ba các giám đốc nhân sự đều báo cáo trực tiếp lên các giám đốc điều hành.
Các nghiên cứu về mức lương ở Anh gần đây cho thấy rằng những người bán
hàng, tài chính, tiếp thị và cả những nhà quản lý công nghệ thông tin lâu năm
kiếm được nhiều hơn tới 50% so với những người cùng thâm niên với họ về nhân
sự. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rõ một điều rằng tác động của nhân sự
đang dần bị giảm sút. Các nhà quản lý mà chúng tôi tiến hành phỏng vấn đều chỉ
trích rằng các nhà quản lý nhân sự về việc thiếu kiến thức về kinh doanh, họ cũng
cùng nhận xét rằng nhiều người trong số các nhà quản lý nhân sự toàn làm việc
theo kiểu hành chính hạn hẹp hơn là xác định rõ những vấn đề lâu dài như kiểu
lập kế hoạch nguồn lao động và chiến lược nhân tài. Và theo như một giám đốc
nhân sự giải thích thì các nhà quản lý có thâm niên thì “đều coi chúng tôi là không
có kiến thức về kinh doanh để đưa ra được những hiểu biết thấu đáo có giá trị.
Trong khi đó chúng tôi lại phải luôn làm nhiều việc dựa theo đúng các yêu cầu và
họ lại không coi nhân sự như một nghề rõ ràng.”

Suy nghĩ rõ hơn về việc quản lý nhân tài

Nhiều chuyện xảy ra trong mười năm trở lại đây nhằm đánh giá lại các vấn đề
phát sinh về nhân tài vẫn gặp phải ở các công ty. Một số công ty đã thành công
khi đương đầu với các thách thức trong khi những công ty khác lại đang cố gắng
hết sức để có thể bắt đầu theo kịp với những thách thức đó. Và theo một nghiên
cứu gần đây do Hội Quản Lý Nhân Sự tiến hành cho thấy tới một phần ba các
công ty ở Mỹ vẫn chẳng làm gì với việc đang lão hóa nguồn lao động.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài vẫn cho thấy suy nghĩ của chúng tôi
là đúng. Các quy trình và hệ thống nhân tài thực sự đối với việc tuyển dụng, phát
triển và giữ được người lao động – những cái mà chúng tôi đã nhấn mạnh từ mười
năm trước – giờ đây đã trở thành cốt lõi của bất kỳ chiến lược nhân tài thành
công nào. Thế nhưng kinh nghiệm của chúng tôi trong suốt cả một thập kỷ qua
cho thấy rằng các công ty ngày càng phải làm nhiều hơn nữa nhằm khẳng định
được cơ hội của họ đối với một nguồn có khả năng cung cấp các nhân tài. Các
thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa và cả những đặc tính về tri thức làm
việc hiện nay đều thể hiện những thách thức lâu dài, củng cố cho mục đích đối với
việc lên kế hoạch nguồn lao động, và quản lý nhân tài trở thành cốt lõi của chiến
lược kinh doanh cũng như những phát sinh đó đòi hỏi phải có một sự chia sẻ thời
gian nhiều hơn nữa của việc quản lý cấp cao. Chúng tôi cũng xin trình bày thêm
suy nghĩ của mình về cuộc chiến giành nhân tài theo ba lĩnh vực quan trọng mà
chúng tôi tin rằng các chiến lược nhân tài có thể có được một ảnh hưởng lớn hơn.

Đặt mục tiêu nhân tài ở mọi mức độ

Một thập kỷ trước, bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài đã hình thành
nên một tình thế rõ ràng về việc nhấn mạnh sự tuyển dụng và sự duy trì những
nhân viên mức A của một công ty – những người chỉ chiếm có 20% và chủ yếu là
các nhà quản lý. Nghiên cứu của chúng tôi lúc đó chỉ ra rằng những người làm
việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu
bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy
mà chúng tôi đã có lý khi nói rằng những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao
hơn so với những người bình thường cùng ngành với họ tới 40%.

Ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể không hề bị thu nhỏ
mà còn đang được mở rộng và rõ ràng hơn nhiều trong ngày nay, và kết quả của
việc mở rộng về kiến thức, theo như bản nghiên cứu, thì đó là các tổ chức không
thể còn sao nhãng với những đóng góp của những người lao động khác. Một số
tác giả trong những năm gần đây vừa thực sự nhấn mạnh rằng những đóng góp
giá trị của những nhân tài mức B, những người có khả năng và vững vàng trong
công việc cũng tạo nên một sự quan trọng cho bất kỳ nguồn lao động nào. Công
ty bảo hiểm Aviva, với chiến lược quản lý “nhiều năng lượng” hơn là rủi ro từ việc
bỏ qua khối lượng lớn nguồn lao động bằng việc chỉ chăm chăm tập trung vào
những người giỏi thực sự, là một công ty trung thành với nguyên tắc này. Nghiên
cứu về vốn xã hội cũng vừa chỉ ra được tầm quan trọng của sự bao trùm, đó là:
nhân tài thực sự thì sẽ tạo ra hiệu quả hơn khi nó điều hành trong những mạng
nội bộ có sức sống cùng với một lượng người nhất định. Còn việc thực hiện sẽ
kém đi ngay khi những mạng đó không có hoặc thiếu sức sống. Và kinh nghiệm
của chúng tôi cũng vừa chỉ ra rằng những mạng mạnh thì đều có thể giữ được
những người giỏi trẻ tuổi không kiên định như thế hệ Y.

Hơn nữa, các công ty cũng phải xác định được các nhu cầu về nhân tài ở tất cả
các mức độ của tổ chức. Những phân khúc không được thừa nhận – đội ngũ nhân
viên làm việc trực tiếp, các chuyên gia kỹ thuật, thậm chí cả nguồn lao động gián
tiếp, chẳng hạn như những người làm việc cho các nhà cung cấp, các nhà thầu,
và cả những đối tác liên doanh – vẫn luôn được coi như bộ phận cốt yếu với toàn
bộ sự thành công như những người giỏi mức A. Kinh nghiệm cũng cho thấy rằng
một sự tập trung chủ lực chỉ vào những người giỏi có thể sẽ gây hại đến tinh thần
của cả tổ chức và dĩ nhiên là tới toàn bộ việc thực hiện.
Một phương pháp bao trùm hơn có liên quan tới việc suy nghĩ và nguồn lao động
như một tập hợp các phân khúc nhân tài được tạo ra một cách tích cực hoặc để
được áp dụng sự hiểu biết. Có một công ty mà chúng tôi biết đã mời những người
lao động của các đối tác liên doanh mà họ tin tưởng để hướng dẫn các thao tác
hoạt động giống như những chương trình đào tạo và phát triển cho những người
lao động của công ty mình. Và theo cách đó, công ty này khẳng định được rằng
toàn bộ nguồn lao động của mình đã đạt được kỹ năng làm việc như mong đợi.

Phát triển một số công việc có giá trị

Mười năm trước, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và
truyền thông công việc có giá trị với người lao động có năng lực, mà theo như sự
giải thích của việc quản lý cấp cao thì một người thông minh, mạnh mẽ và có
tham vọng có thể muốn làm việc cho một công ty có sự tương phản với công ty
khác. Trong khi nhiều tổ chức ngày nay sử dụng có độc một công việc, hầu hết
chỉ có một công việc – một phương pháp mà đang ngày càng trở nên lỗi thời, và
theo nhìn nhận về những xu hướng về nhân khẩu học cũng như những xu hướng
khác, thì những doanh nghiệp thành công đều đang cố thích ứng theo những
nhãn hiệu được ưa chuộng của mình để nhằm mục đích tạo ra những phân khúc
với những giá trị, tham vọng và cả sự mong đợi khác nhau: chẳng hạn như cho
các thế hệ X và Y, những phụ nữ ở tuổi trung niên, những người lao động có thâm
niên và tất cả mọi người từ những nền tảng văn hóa riêng biệt. Đôi khi sự phân
khúc vẫn đòi hỏi phải có sự tinh tế hơn: chẳng hạn mục đích lối sống của thế hệ Y
đều tương đồng ở Châu Âu và Bắc Mỹ nhưng lại không phải như vậy khi ở Châu Á
hoặc Nam Mỹ.

Những người bán lẻ ở Anh là những người chủ nhanh nhạy nhất trong việc thu hút
cả người già lẫn người trẻ. Như Tesco đã phân chia một cách rõ ràng đội ngũ
nhân viên làm việc trực tiếp đầy tiềm năng của mình thành những nguồn lao
động kết nối liên tục với nhau từ trường học, sinh viên tìm việc làm thêm, và
những người đã tốt nghiệp. Công ty này đã dành hẳn một phần riêng trên trang
Web của mình để nói về sự nghiệp lâu dài đối với từng nhóm và xác định rõ cho
mỗi nhóm những yêu cầu tuyển dụng nhân sự cơ bản. Còn ASDA, đối thủ cạnh
tranh của Tesco, là ông chủ lớn nhất ở Anh trong lĩnh vực bán lẻ chiếm hơn 50%
thị phần – một sự phân khúc phổ biến bởi công ty này đã đánh giá việc phục vụ
khách hàng tốt hơn, tinh thần làm việc nhóm được nâng cao và cả việc xoay vòng
lao động giảm là ngang nhau. Các đội tuyển dụng đặt mục tiêu vào các nhóm xã
hội, các sòng bạc, những nơi mà mọi người thường quyên góp tiền trợ cấp của
mình và cả những nơi khác mà các chuyên viên cao cấp hay hội họp.
Ở Trung Quốc, các công ty đa quốc gia kể cả như Citigroup, GE, và HSBC đều
phải cạnh tranh hết sức khốc liệt với những doanh nghiệp địa phương để giành
nhân tài, họ cố gắng đưa ra những công việc có giá trị với nhân viên của mình
nhằm nêu bật được những cơ hội đối với việc ra quyết định thực tế, phát triển sự
nghiệp, nơi ăn ở, và cả những đãi ngộ về đào tạo và học tập. Với nhiều người, các
đường hướng tự trị và phát triển không chỉ có sức thuyết phục trong tuyển dụng
mà còn chính là những lý do khiến họ gắn bó lâu dài với một công ty.
Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sự nghiệp để tìm nhân tài mới
càng nhiều. Chẳng hạn như nhóm các dịch vụ dầu lửa Schlumberger vừa giới
thiệu một đường hướng đã chứng tỏ được là một sự thúc đẩy mạnh mẽ trong
cộng đồng công nghệ, đó là những người mới được hứa về những cơ hội thăng
tiến, địa vị, và cả mức lương có thể so sánh được với mức lương của những nhà
quản lý cấp cao, cũng như các cơ hội nhằm định hướng những lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển sản phẩm, bởi các nhà quản lý kỹ thuật cao cấp khác các nhà
quản lý sản xuất đó là luôn xem xét việc thực hiện theo con mắt chuyên gia. Hơn
nữa, Schlumberger vừa trở thành một trong những nhà tuyển dụng dẫn đầu về
các kỹ sư nữ của ngành kinh doanh khai thác và sản xuất bằng cách giới thiệu
những hoạt động công việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cho tính hay thay đổi và những
nhu cầu phát sinh khác trong cuộc sống.
Giúp đỡ nguồn nhân sự

Mười năm trước, các chuyên gia nhân sự thực sự lo lắng về việc xác định rõ và
quản lý các quy trình chuẩn – đặc biệt là việc tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và
quản lý thực hiện. Sau đó chúng tôi đã tin tưởng, cũng như bây giờ cũng vậy,
rằng các nguồn nhân sự nên khẳng định được ảnh hưởng của mình qua chiến lược
kinh doanh và tạo được lòng tin cùng với kế hoạch ban đầu, cũng như hỗ trợ các
chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý sản xuất của những đơn vị kinh doanh cá
thể. Chỉ có nguồn nhân sự mới có thể chuyển một chiến lược kinh doanh thành
một chiến lược nhân tài cụ thể. Lấy ví dụ như công ty cần có bao nhiêu người
theo đúng vị trí tham gia thực hiện chiến lược kinh doanh của nó, cần ở đâu, và
những kỹ năng nào họ nên có?

Thật đáng tiếc, niềm tin và ảnh hưởng của những nhà quản lý nhân sự đã bị giảm
dần qua mười năm qua và chức năng đó cũng bị bỏ quên để phát triển nhiều khả
năng quan trọng khác. Và theo như nghiên cứu của chúng tôi, 58% các nhà quản
lý sản xuất tin rằng chức năng nhân sự thiếu kinh phí để phát triển các chiến lược
nhân tài phù hợp theo các mục tiêu kinh doanh của một công ty, dẫu vậy cũng
chỉ có 25% các nhà quản lý nhân sự trong các buổi phỏng vấn của chúng tôi đồng
ý với điều đó.

Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải mở rộng trọng tâm của họ vượt ra khỏi sự
quản lý cao cấp và xác định tốt hơn những nhu cầu chiến lược. Và theo như lời
một giám đốc nhân sự toàn cầu trình bày gần đây thì: “Nguồn nhân sự đáp ứng
chỉ cho những tầng lớp cao. Chẳng hạn như giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ thì chỉ
làm việc với giám đốc điều hành – trong khi không một ai biết cô ấy và cô ấy
cũng chẳng biết nơi nào trong kinh doanh đang thiếu nhân tài.”

Theo tinh thần đó, các phòng ban nhân sự cần phải có một cảm nhận tốt hơn đối
với sự phân khúc và tiếp thị nội bộ để theo đó tạo ra và xác định được một số các
công việc giá trị với người lao động khác nhau. Chẳng hạn như các nhà quản lý
nhân sự tại các hãng hàng không Southwest Airline đã sử dụng những kỹ năng
nhằm đánh giá các nhân viên liên hệ trực tiếp như những khách hàng nội bộ bằng
việc nghiên cứu các nhu cầu và sở thích của họ một cách mạnh mẽ nhằm khuyến
khích các nhà tiếp thị của công ty đầu tư vào những điều đó đối với các khách
hàng thực tế bên ngoài của mình.

Cuối cùng, các giám đốc nhân sự nên trang bị kiến thức kinh doanh sâu hơn nữa.
Lấy ví dụ như ở Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng được đòi
hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng với một
nhà quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để đạt
được sự tin cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola, việc
luân phiên chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí
nhân sự trong hai hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các
 nhà quản lý nhân sự của hãng và cũng để làm cho chức năng này trở
nên đáng tin hơn đối với những đơn vị kinh doanh khác.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài của học viện McKinsey
đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thể hiện một sự cam kết sâu sắc đối với
nhân tài trong suốt cả tổ chức, bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất cho tới những cấp
quản lý thấp nhất. Bản nghiên cứu gần đây của chúng tôi lại càng thể hiện rõ
được niềm tin của chúng tôi vào tầm quan trọng của việc có quyền được cái “mặt
mềm” đó, mặt khác, chúng tôi thường thấy rằng các nhà quản lý đều bị thua một
cách dễ dàng trước những áp lực ngắn hạn và thất bại khi đem gắn một chiến
lược nhân tài vào trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Vậy cái cần phải có là một sự thuyết phục đầy căn bản đối với cả những nhà lãnh
đạo các đơn vị kinh doanh lẫn những nhà lãnh đạo sản xuất, đó thực sự là vấn đề
về con người – nghĩa là những nhà lãnh đạo đó phải phát triển được các khả năng
của những người lao động, nuôi dưỡng được sự nghiệp của họ và phải quản lý
được việc thực hiện của các cá nhân cũng như của các nhóm. Còn các nhà quản lý
nhân sự trong lúc đó cần phải cải thiện được khả năng của họ nhằm chuyển được
các nhu cầu hoạt động kinh doanh thành những chiến lược nhân tài. Chúng tôi
thấy rõ ràng rằng các công ty thực hiện hàng đầu vẫn thể hiện được suy nghĩ
thực tế và văn hóa cần thiết để quản lý được nhân tài một cách hiệu quả. Văn hóa
của những người mạnh mẽ thực sự đóng một vai trò quan trọng cho những công
việc có giá trị với người lao động của một công ty

Ngày nay, việc gia tăng những thay đổi về nhân khẩu học, kinh tế vĩ mô và cả công
nghệ đang dần tạo thêm áp lực, các công ty cần phải xem quản lý nhân tài như một sự
ưu tiên kinh doanh và các nhà quản lý cấp cao phải đầu tư những lượng lớn thời gian
trong việc tạo ra các chiến lược nhằm thu hút, thúc đẩy và giữ được nhân tài. Ngay cả
một chiến lược cũng sẽ chỉ thành công khi nó nuôi dưỡng được nhân tài ở tất cả các
mức độ, phát triển được một số những công việc có giá trị đối với người lao động
nhằm thu hút và giữ được những nhóm người lao động khác nhau, cũng như đẩy
mạnh được vai trò và những khả năng của nguồn nhân sự.

“Nhức đầu” vì mất người tài

Doanh nghiệp nào cũng biết, để đào tạo hay tìm được một người giỏi là rất khó,
việc giữ được họ lại càng khó hơn. Đây là hiện tượng đã làm biết bao nhiêu vị
tổng giám đốc, giám đốc nhân sự “nhức đầu” mà vẫn không tìm ra được một sách
lược hoàn hảo.

Có phải vì “người có tài thường hay có tật” như cách nhận định lâu nay ta
thường nghe?

Một người giỏi được đãi ngộ với mức lương cao nhưng vẫn xin thôi việc. Lý do chỉ
vì môi trường làm việc của công ty hiện tại không thân thiện. Người này tìm đến
một công ty có không khí làm việc dễ chịu, môi trường văn hóa phù hợp dù mức
lương có thấp hơn.

Một giám đốc giỏi, rất giỏi được đề bạt lên vị trí lãnh đạo rất sớm và đã thành
công. Nhưng bất ngờ, một sớm mai tổng giám đốc nhận được tin vị giám đốc này
xin từ chức. Để làm gì? Đi học lại và đi chơi. Thỉnh thoảng làm “freelance” để có
đủ tiền làm điều mình thích. Có phải vị giám đốc này đang rớt vào trạng thái tâm
lý của cỡ tuổi 40-45 với những câu hỏi tự vấn đại loại như: “Cuộc đời ta có một ý
nghĩa hay không ý nghĩa?”.
 Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp đôi khi cũng còn bởi hấp
lực của đồng tiền. Công ty đối thủ qua những tay “săn đầu người” đã
đề nghị tăng 50%, 100%... thu nhập hiện tại cùng với đãi ngộ hấp
dẫn hơn như tặng cổ phiếu.

Để liệt kê những lý do khách quan và chủ quan khiến một nhân tài rời doanh
nghiệp, dù đó là một doanh nghiệp đang rất phát đạt, phải cần rất nhiều trang
sách, cuốn sách… Đã có nhiều nghiên cứu về sách lược đào tạo người giỏi, tìm
được người giỏi. Và để thực hiện sách lược này thường cần một số tiền không nhỏ
trong ngân sách chung về tổng chi nhân sự: lương/thuế thu nhập, bảo hiểm xã
hội, phí đào tạo, phí tái đào tạo…

Trớ trêu thay, dù có sách lược, một số người giỏi trong công ty vẫn cứ ra đi. Bởi
đây là vấn đề con người. Các sách lược thường có một xác suất chính xác khá cao
cho một số đông người, trong khi đó những người giỏi, thật giỏi tại một doanh
nghiệp thường khá ít, vì thế rất khó có một sách lược thật phù hợp.

Liệu có tìm được câu trả lời cho thách thức này không? Có lẽ tùy vào đặc thù của
mình mà doanh nghiệp có thể tìm ra các đáp án phù hợp theo thời gian. Tuy vậy,
các nhà lãnh đạo cũng đừng nên trầm trọng hóa chuyện mất người. Vì người “có
tài thì có tật”, có thể hóa giải bởi “đất lành chim đậu”, “minh chủ thì có trung
quân”, hay những điều khác nữa.

Một vài kinh nghiệm xin được chia sẻ dưới đây:

Tính hệ thống về nhân sự: Doanh nghiệp cần phân cấp về nhân sự của mình -
thật giỏi, giỏi, khá, trung bình, kém - đồng thời có đối sách để đưa kém thành
trung bình, trung bình thành khá, khá thành giỏi và giỏi thành thật giỏi.

Nhân sự cho quản lý hay chuyên gia cao cấp: Đừng nghĩ rằng những người giỏi về
lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ có thể không phù hợp cho công việc quản lý. Và
cũng đừng quên xây dựng một chính sách đãi ngộ xứng đáng cho ngạch chuyên
gia. Trước đây, một chuyên gia làm việc dưới quyền điều hành trực tiếp của tôi có
mức thu nhập cao hơn tôi đến 30%. Tại sao? Vì cung không đáp ứng được cầu và
đây là một chuyên gia mà tôi không thể thiếu.

Nơi làm việc chính là nơi mỗi người tự thể hiện mình nhất: Chúng ta mỗi ngày có
24 giờ. Bình quân ngủ bảy giờ, thời gian dành cho di chuyển khoảng 1-2 giờ, ăn
sáng - ăn trưa - ăn tối mất hết hai giờ, đọc báo - xem truyền hình là một giờ, làm
việc tại doanh nghiệp từ 8-10 giờ (nhất là những người giữ vị trí chủ chốt).

Như thế, họ chỉ còn có nhiều lắm là hai hay ba giờ cho những người thân nhất.
Điều này cho thấy công ty chính là nơi mà mỗi người thể hiện mình nhiều nhất. Vì
thế để giữ được người giỏi, doanh nghiệp phải tạo điều kiện để họ có thể tự thể
hiện và thấy tự hào về bản thân.

Thật ra bệnh “nhức đầu” vì mất người là điều bình thường của một tổng giám đốc,
giám đốc nhân sự. Và vì biết mình bị “bệnh” nên cần phải tìm được thuốc chữa.
Vấn đề là có những người không biết là mình có “bệnh” mới đáng lo hơn

Tuyển dụng nhân tài!

Đầu năm là thời điểm thích hợp để tuyển dụng những nhân viên tài năng đang
không hài lòng với vị trí hiện tại của họ. Thích hợp nhất có lẽ là vào tháng Một.
Sau khi tiệc tùng đã qua và lời hứa hẹn về những khoản tiền thưởng hậu hĩnh bị
rơi vào quên lãng, các nhân viên bắt đầu suy nghĩ lại về vị trí hiện tại của họ và
mơ tưởng tới những cơ hội mới.
Dưới đây là các bước tuyển dụng các nhân viên triển vọng này:

1. Hãy hiểu tâm trạng của ứng viên: vào thời điểm này, niềm tin của ứng viên
với công ty mà họ làm việc đang bị lung lay. Những lời hứa hẹn suông về tiền
thưởng và cơ hội tăng lương đã tan vào mây khói. Nhưng, khi liên lạc với anh ta,
bạn đừng nói “Tôi đã bảo anh trước rồi” mà hãy mời anh ta đi uống cà-phê, và
lắng nghe anh ta nói.

2. Hãy hiểu những mong muốn của ứng viên: Hãy trao đổi với ứng viên về
những mong muốn của anh ta, cả những mong muốn về tài chính cũng như về
định hướng về nghề nghiệp. Bạn cần chắc rằng ứng viên có những mong muốn
thực tế, không viển vông trước khi đưa ra đề nghị mời anh ta làm việc cho bạn.
Hãy nói chuyện với anh ta về trách nhiệm trong công việc hiện tại, quan điểm của
công ty, những đồng nghiệp và người quản lý ở đó. Đây là thời điểm thu thập
thông tin. Bạn hãy cố gắng tìm hiểu mục tiêu của ứng viên là gì.

Có ba lý do thường gặp khiến ứng viên muốn tiếp tục với công việc hiện
tại:

Để phát triển bản thân: Ứng viên thích các đồng nghiệp, môi trường làm việc và
không khí của công ty.

Để phát triển trong nghề nghiệp: Ứng viên có cơ hội phát triển các kỹ năng, cảm
thấy hứng khởi và muốn tiếp tục mở rộng vai trò trong công việc.

Vì những điều kiện tài chính: Ứng viên cảm thấy anh ta được trả mức lưong xứng
đáng.

Có thể bạn chỉ có một cơ hội duy nhất để tiếp cận với ứng viên nên bạn phải tìm
hiểu càng nhiều càng tốt những mong muốn về mặt cá nhân cũng như công việc
của anh ta và nhờ đó xây dựng một chiến lược tuyển dụng phù hợp.

3. Xây dựng chiến lược: sau khi đã có những thông tin cần thiết, bạn phải xây
dựng một chiến lược. Hãy nêu bật những mặt mạnh của công ty bạn và khớp nối
những mong muốn của ứng viên với các điều kiện tốt nhất mà công ty của bạn có
thể tạo cho anh ta.

Văn hóa doanh nghiệp và văn hoá cộng đồng trong công ty thường là những điểm
nhấn mạnh nhất. Tại sao ứng viên nên làm việc cho công ty bạn? Điều gì khiến
công ty bạn trở thành nơi làm việc lý tưởng? Công ty bạn khác công ty mà ứng
viên đang làm việc ở điểm nào? Mọi người thường tìm những công ty có thể giúp
họ phát triển cả về kỹ năng cá nhân và chuyên môn, đồng thời là nơi họ có thể
khẳng định mình và xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
Khi tìm việc, nhiều người đặt ra các tiêu chí sau:

- An toàn và ổn định;

- Được đào tạo chuyên ngành;

- Có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống;

- Có cơ hội đóng góp;

- Có cơ hội phát triển trong công việc;

- Chế độ khen và thưởng xứng đáng.

Vậy công ty bạn đáp ứng được những điều nào?

4. Hãy nhớ rằng anh ta không hoàn toàn tin bạn: Ứng viên đã từng nghe
những lời hứa suông của sếp hiện tại cho nên anh ta chỉ tin một phần những gì
bạn nói. Vì vậy, hãy để những nhân viên khác trong công ty quảng bá về công ty
của bạn. Hãy để ứng viên gặp gỡ những người có thể sẽ làm việc với anh ta sau
này, những nhà quản lý và những nhân viên trong công ty của bạn. Đối với những
ứng viên đã cao tuổi, hãy mời anh ta và vợ hoặc người có ảnh hưởng tới anh ta đi
ăn tối với bạn và những giám đốc của công ty cùng vợ con hoặc ai đó có uy tín với
họ. Đây là một kỹ thuật hoàn hảo để gây dựng niềm tin của ứng viên.

Nên có một đội ngũ phỏng vấn gồm từ hai đến ba người. Điều này sẽ cho bạn
những đánh giá đa dạng hơn và tạo cơ hội cho ứng viên được tiếp xúc với nhiều
người, nhiều cá tính khác nhau. Mỗi nhà phỏng vấn sẽ tập trung vào một khía
cạnh mà vị trí đòi hỏi. Ví dụ, giám đốc nhân sự sẽ phỏng vấn để tìm hiểu khả
năng thích ứng về tính cách và văn hoá của ứng viên, yếu tố quan trọng nhất đối
với một vị trí mới. Về kinh nghiệm và trình độ học vấn sẽ giao cho người có kinh
nghiệp trong vị trí đó. Người còn lại sẽ hỗ trợ phỏng vấn các kỹ năng và kiến thức
khác của ứng viên.

Hãy chắc rằng bạn phải là người đứng đầu nhóm phỏng vấn và cung cấp trước
cho các thành viên những thông tin bạn đã thu thập được. Đội ngũ phỏng vấn có
thể cũng cần phải đưa ra những lời khen ngợi ứng viên.

5. Công bố quyết định: Bước cuối cùng nên tập trung vào những thế mạnh của
công ty bạn so với công ty ứng viên đang làm việc và các triển vọng nghề nghiệp
của ứng viên trong môi trường mới. Bạn phải đưa ra được những khác biệt của
công ty bạn tương ứng với những mong muốn và mục tiêu làm việc của ứng viên
như đã nói ở trên. Bạn hãy hỏi ứng viên những câu hỏi dưới đây sau khi hoàn
thành việc phỏng vấn:

- Anh có thấy rất hào hứng và thích thú với công việc mới này không?

- Anh có nghĩ rằng sẽ phát triển được bản thân mình với công việc mới không?

- Anh có thích những người trong công ty đã gặp và cảm thấy mình sẽ hợp với họ
không?

Nếu ứng viên trả lời không với tất cả các câu hỏi, thì bạn vẫn còn cơ hội để khắc
phục tình thế. Và bạn phải giải quyết từng điểm vướng mắc trước khi đưa ra lời
đề nghị.

Nên để giám đốc tuyển dụng đưa ra lời đề nghị đối với ứng viên. Trước tiên, hãy
đề nghị bằng lời và nếu nhận được sự đồng tình của ứng viên, thì tiếp theo là
bằng văn bản chính thức. Qua động thái này, giám đốc nhân sự sẽ tạo được lòng
tin và sự hứng khởi cho ứng viên.

Những nhân viên không hài lòng với công việc hiện tại luôn muốn tìm kiếm các cơ
hội mới. Vì vậy, hãy tiến hành các bước trên đây, bạn sẽ tuyển dụng được những
nhân viên tuyệt vời vào những vị trí mà bạn đang rất thiếu.
Thu hút nhân tài – một sự ưu tiên chiến lược
Cuộc chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc,
thế nên các nhà quản lý phải liên tục xem lại cách
mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút,
thúc đẩy và giữ lại được người lao động.
Các công ty đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những người lao động là nguồn lợi
thế cạnh tranh lớn nhất của họ. Tuy nhiên, thực tế lạ lùng lại là hầu hết các công
ty đó đều chưa chuẩn bị cho thử thách tìm kiếm, thúc đẩy và giữ lại được những
người làm việc có năng lực hệt như một thập kỷ trước.

Cũng đã mười năm sau khi học viện McKinsey đưa ra bản nghiên cứu về cuộc
chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hướng thiếu
hụt các nhà quản lý trong thời gian tới, vấn đề còn khá nghiêm trọng – và đồng
thời cũng chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hơn không. Các công ty đều
phải đối mặt với một hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất hiện
sự rời bỏ công việc của những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế giới đã
phát triển, cũng như bởi một sự khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia vào
nguồn lao động ở Đông Âu. Còn trong khi đó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm cả
sự phù hợp về nhân tài trong nhiều thị trường mới nổi.

Và theo như đánh giá từ hai cuộc nghiên cứu toàn cầu của học viện McKinsey thì
chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sự quan tâm nhiều nhất. Bởi thứ
nhất, trong năm 2006, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người tham gia hết
sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, điều đó đã trở thành một mối bận
tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của thập kỷ
này. Và thứ hai, theo như bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, đã cho thấy rằng
gần một nửa những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về
nhân tài – cũng chính là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có
một ảnh hưởng quan trọng tới các công ty của họ trong vòng năm năm tới, và
không hề có một xu hướng toàn cầu nào được đánh giá quan trọng hơn điều này.

Sự tin tưởng lan rộng đó thể hiện sự cố gắng hết mình để giải quyết được những
khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong một thập kỷ
qua, các tổ chức đã đầu tư rất nhiều vào việc thực hiện các quy trình và hệ thống
nguồn nhân sự, cũng như các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi
được đang được triển khai tại những cuộc họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù
những tiến triển này đều cần thiết và đáng được khen ngợi, nhưng chúng vẫn
luôn thiếu nếu mọi cái trở nên tốt hơn cũng như sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí
nếu mọi cái trở nên xấu đi. Có quá nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài
như một vấn đề sách lược ngắn hạn hơn là một phần không thể thiếu của cả một
chiến lược kinh doanh lâu dài, việc đòi hỏi phải có sự quan tâm của quản lý cấp
cao nhất cùng với những nguồn lực quan trọng. Bởi gần đây một giám đốc điều
hành ở Châu Âu đã phải thốt lên rằng: “Ai cũng đều dùng thời gian vào hoạt động
kinh doanh trước mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm việc khác thì thu được giá
trị ít hơn nhiều. Thế nhưng việc quản lý nhân tài có thể giúp cho bạn bớt căng
thẳng bởi điều đó khiến cho bạn không còn phải tiếp tục làm việc quá sức."

Theo nghiên cứu của chúng tôi thì những nhà quản lý cấp cao thường vẫn phải
thừa nhận sự thất bại của mình (và của cả những nhà quản lý sản xuất) đối việc
quan tâm tới những vấn đề phát sinh này chưa cao. Nghiên cứu của chúng tôi về
rất nhiều các tập đoàn toàn cầu vừa cho thấy được những trở ngại mà các nhà
lãnh đạo gặp phải, chúng bao gồm những suy nghĩ thực dụng ngắn hạn, quá ít sự
cộng tác và chia sẻ nhân tài giữa các đơn vị kinh doanh, việc quản lý sản xuất
thiếu hiệu quả, và cả sự nhầm lẫn về vai trò của những nhà quản lý nhân sự.

Các thách thức phát triển

Có ba nhân tố bên ngoài, đó là: sự thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa,
và cả việc gia tăng về người lao động có tri thức đang đẩy các tổ chức cần có
nhân tài một cách trầm trọng hơn. Nhưng những nguy cơ đó không chỉ đơn độc
đến từ bên ngoài bởi chính bản thân các công ty còn khiến cho những vấn đề tồi
tệ hơn.

Các tác động bên ngoài

Trong khi những cuộc đấu tranh về việc giảm tỷ lệ sinh và tăng tỷ lệ về hưu ở thế
giới đã phát triển đang trở nên gay gắt thì những thị trường mới nổi lại đang tạo
ra một sự dư thừa nhân tài trẻ; và trên thực tế, những nhân tài đó thường tốt
nghiệp ở các trường đại học có uy tín mà những người ở thế giới đã phát triển
từng học nhiều gấp hai lần. Nhiều tổ chức đang tập trung vào nguồn nhân tài này
một cách hăng hái, nhưng như vậy thì việc chạy theo xu hướng nhân khẩu học
mới mẻ này sẽ gây ra rắc rối. Các nhà quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia
tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia vừa nói
với những nhà nghiên cứu của học viện McKinsey rằng các ứng cử viên cho những
vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho thấy những mức độ phù hợp đa dạng khác
nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất lượng giáo dục không rõ ràng và cả
những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn như sự thiếu kinh nghiệm làm việc nhóm
hay sự bất đắc dĩ tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo, là tất
cả những vấn đề luôn được trích dẫn nhất.

Ngoài ra, sự thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những người
được sinh sau năm 1980 – những người mà quan điểm của họ hoàn toàn được
định hướng bởi những thứ khác, Internet, sự quá tải thông tin và cả những bậc
phụ huynh thái quá. Những nhà quản lý nhân sự cho rằng những người lao động
này luôn đòi hỏi sự linh hoạt hơn, những công việc thật sự có ý nghĩa, tự do
chuyên môn, lương phải cao hơn và cả một sự cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống
và công việc hơn những người lao động thế hệ trước. Những người thuộc thế hệ
này luôn coi sự nghiệp chuyên môn của họ như một chuỗi những công việc chỉ từ
hai đến ba năm và sau đó sẵn sàng chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải
rủi ro tiêu hao nội lực cao nếu như những mong đợi của họ không được đền đáp.
Còn đội quân thế hệ Y, thực sự đang chiếm tới 12% nguồn lao động ở Mỹ, nên về
thực chất luôn được đánh giá là khó quản lý hơn so với những thế hệ trước đó. Vì
vậy mà một giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ đã lý giải rằng: “Thế hệ sau một nghìn
năm không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ một tuần. Những đứa trẻ này
muốn một thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ mình làm việc thì
tất cả cuộc đời của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau đó mong được nhận sự
khuyến khích. Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tự vùi mình vào công
việc.”

Một thách thức khác đó là khi các công ty mở rộng thành những thị trường quốc
tế mới xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc gia
như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản lý
sẵn sàng và đủ khả năng làm việc ở nước ngoài. Họ cũng cần phải có những nhân
tài bản địa, với một suy nghĩ thực dụng về quốc tế và hiểu rõ được những cách
thức tiến hành hoạt động kinh doanh ở địa phương cũng như những người tiêu
dùng bản địa – đặc biệt là những nhu cầu của một tầng lớp trung lưu đang phát
triển.

Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, đây chính là nguồn nhân
tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu cầu và
những nét khác biệt của riêng mình. Theo như một đánh giá thì có tới 48 tỷ trong
số 137 tỷ công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ riêng
một công ty đơn là có thể thuê tới 100.000 công nhân như vậy. Những người
công nhân có tri thức thực sự khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn
những người lao động phổ thông – tới ba lần, theo như nghiên cứu của chúng tôi
– và bởi vì công việc của họ yêu cầu sự sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thực
hiện của những công ty đòi hỏi có kiến thức chuyên sâu trong cùng một ngành
kinh doanh thì lại hoàn toàn khác nhau, và điều này cho thấy rằng chỉ một số
trong những công ty đó mới cố gắng để thu được giá trị từ kiểu nguồn lao động
mở rộng hết sức mới mẻ này. Hơn nữa, công nghệ cũng đang hỗ trợ cho công
việc tạo ra nhiều cách nhanh hơn và tốt hơn để chia sẻ thông tin, và hơn nữa còn
định hướng được nhu cầu của chính những công nhân đó cũng như ảnh hưởng
tiềm năng của họ.

Kẻ thù ở bên trong

Đối với một quy mô lớn, các nhà quản lý phải tự có trách nhiệm đối với vấn nạn
nhân tài hiện tại của mình. Giả dụ như các nhà phân tích đầu tư và chứng khoán
thì phải có trách nhiệm chính đối với nỗi ám ảnh theo sự thực hiện ngắn hạn.
Nhưng những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài như một cỗ máy hoạt động
độc lập thì cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi
những sản phẩm mới bị hạ giá. “Chủ nghĩa ngắn hạn”, theo như nhận xét gần đây
của một vị giám đốc nhân sự ở Châu Âu, đã làm chệch hướng xu thế quản lý
những vấn đề lâu dài, chẳng hạn như việc phát triển sự nghiệp và khơi nguồn
nhân tài. Từ khi những đầu tư vào nhân tài vô tình làm tăng chi phí hơn cả rót
vốn đã khiến cho các nhà quản lý buộc phải cố gắng hết sức để có được những
khoản thu ngắn hạn bằng cách cắt giảm bớt những chi phí không cần thiết về sự
phát triển con người. Và chính xu hướng này đã khiến cho họ lâm vào một cái
vòng luẩn quẩn: đó là sự thiếu hụt nhân tài đã cản lại sự phát triển chung, việc
thực hiện bổ sung thì lại gây ra áp lực càng làm cho sự làm chệch hướng tập
trung xa hơn, cũng như việc suy nghĩ của những nhà quản lý đối với nó chỉ như
sự ngắn hạn.

Khi các công ty đưa cho nhân tài một sự ưu tiên thì họ thường bị rơi vào một tình
huống không lối thoát khác, đó chính là việc quá chú trọng vào các quy trình và
hệ thống nguồn nhân sự, và điều làm chệch hướng tập trung khỏi nơi mà hầu hết
các chướng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính một nhà
quản lý các dịch vụ tài chính đã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghĩ chính là
những rào cản lớn nhất đối với việc quản lý nhân tài”.

Việc làm giảm ảnh hưởng của phòng nhân sự cùng với sự khan hiếm nhân tài,
những người luôn được trọng dụng thực sự, hiện nay vẫn chưa thể giúp được
thêm điều gì. Theo như cơ sở dữ liệu về cấu trúc tổ chức của học viện McKinsey
và qua nghiên cứu của viện Saratoga hoàn toàn tách biệt cho thấy rằng dưới hai
phần ba các giám đốc nhân sự đều báo cáo trực tiếp lên các giám đốc điều hành.
Các nghiên cứu về mức lương ở Anh gần đây cho thấy rằng những người bán
hàng, tài chính, tiếp thị và cả những nhà quản lý công nghệ thông tin lâu năm
kiếm được nhiều hơn tới 50% so với những người cùng thâm niên với họ về nhân
sự. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rõ một điều rằng tác động của nhân sự
đang dần bị giảm sút. Các nhà quản lý mà chúng tôi tiến hành phỏng vấn đều chỉ
trích rằng các nhà quản lý nhân sự về việc thiếu kiến thức về kinh doanh, họ cũng
cùng nhận xét rằng nhiều người trong số các nhà quản lý nhân sự toàn làm việc
theo kiểu hành chính hạn hẹp hơn là xác định rõ những vấn đề lâu dài như kiểu
lập kế hoạch nguồn lao động và chiến lược nhân tài. Và theo như một giám đốc
nhân sự giải thích thì các nhà quản lý có thâm niên thì “đều coi chúng tôi là không
có kiến thức về kinh doanh để đưa ra được những hiểu biết thấu đáo có giá trị.
Trong khi đó chúng tôi lại phải luôn làm nhiều việc dựa theo đúng các yêu cầu và
họ lại không coi nhân sự như một nghề rõ ràng.”

Suy nghĩ rõ hơn về việc quản lý nhân tài

Nhiều chuyện xảy ra trong mười năm trở lại đây nhằm đánh giá lại các vấn đề
phát sinh về nhân tài vẫn gặp phải ở các công ty. Một số công ty đã thành công
khi đương đầu với các thách thức trong khi những công ty khác lại đang cố gắng
hết sức để có thể bắt đầu theo kịp với những thách thức đó. Và theo một nghiên
cứu gần đây do Hội Quản Lý Nhân Sự tiến hành cho thấy tới một phần ba các
công ty ở Mỹ vẫn chẳng làm gì với việc đang lão hóa nguồn lao động.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài vẫn cho thấy suy nghĩ của chúng tôi
là đúng. Các quy trình và hệ thống nhân tài thực sự đối với việc tuyển dụng, phát
triển và giữ được người lao động – những cái mà chúng tôi đã nhấn mạnh từ mười
năm trước – giờ đây đã trở thành cốt lõi của bất kỳ chiến lược nhân tài thành
công nào. Thế nhưng kinh nghiệm của chúng tôi trong suốt cả một thập kỷ qua
cho thấy rằng các công ty ngày càng phải làm nhiều hơn nữa nhằm khẳng định
được cơ hội của họ đối với một nguồn có khả năng cung cấp các nhân tài. Các
thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa và cả những đặc tính về tri thức làm
việc hiện nay đều thể hiện những thách thức lâu dài, củng cố cho mục đích đối với
việc lên kế hoạch nguồn lao động, và quản lý nhân tài trở thành cốt lõi của chiến
lược kinh doanh cũng như những phát sinh đó đòi hỏi phải có một sự chia sẻ thời
gian nhiều hơn nữa của việc quản lý cấp cao. Chúng tôi cũng xin trình bày thêm
suy nghĩ của mình về cuộc chiến giành nhân tài theo ba lĩnh vực quan trọng mà
chúng tôi tin rằng các chiến lược nhân tài có thể có được một ảnh hưởng lớn hơn.

Đặt mục tiêu nhân tài ở mọi mức độ

Một thập kỷ trước, bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài đã hình thành
nên một tình thế rõ ràng về việc nhấn mạnh sự tuyển dụng và sự duy trì những
nhân viên mức A của một công ty – những người chỉ chiếm có 20% và chủ yếu là
các nhà quản lý. Nghiên cứu của chúng tôi lúc đó chỉ ra rằng những người làm
việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu
bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy
mà chúng tôi đã có lý khi nói rằng những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao
hơn so với những người bình thường cùng ngành với họ tới 40%.

Ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể không hề bị thu nhỏ
mà còn đang được mở rộng và rõ ràng hơn nhiều trong ngày nay, và kết quả của
việc mở rộng về kiến thức, theo như bản nghiên cứu, thì đó là các tổ chức không
thể còn sao nhãng với những đóng góp của những người lao động khác. Một số
tác giả trong những năm gần đây vừa thực sự nhấn mạnh rằng những đóng góp
giá trị của những nhân tài mức B, những người có khả năng và vững vàng trong
công việc cũng tạo nên một sự quan trọng cho bất kỳ nguồn lao động nào. Công
ty bảo hiểm Aviva, với chiến lược quản lý “nhiều năng lượng” hơn là rủi ro từ việc
bỏ qua khối lượng lớn nguồn lao động bằng việc chỉ chăm chăm tập trung vào
những người giỏi thực sự, là một công ty trung thành với nguyên tắc này. Nghiên
cứu về vốn xã hội cũng vừa chỉ ra được tầm quan trọng của sự bao trùm, đó là:
nhân tài thực sự thì sẽ tạo ra hiệu quả hơn khi nó điều hành trong những mạng
nội bộ có sức sống cùng với một lượng người nhất định. Còn việc thực hiện sẽ
kém đi ngay khi những mạng đó không có hoặc thiếu sức sống. Và kinh nghiệm
của chúng tôi cũng vừa chỉ ra rằng những mạng mạnh thì đều có thể giữ được
những người giỏi trẻ tuổi không kiên định như thế hệ Y.

Hơn nữa, các công ty cũng phải xác định được các nhu cầu về nhân tài ở tất cả
các mức độ của tổ chức. Những phân khúc không được thừa nhận – đội ngũ nhân
viên làm việc trực tiếp, các chuyên gia kỹ thuật, thậm chí cả nguồn lao động gián
tiếp, chẳng hạn như những người làm việc cho các nhà cung cấp, các nhà thầu,
và cả những đối tác liên doanh – vẫn luôn được coi như bộ phận cốt yếu với toàn
bộ sự thành công như những người giỏi mức A. Kinh nghiệm cũng cho thấy rằng
một sự tập trung chủ lực chỉ vào những người giỏi có thể sẽ gây hại đến tinh thần
của cả tổ chức và dĩ nhiên là tới toàn bộ việc thực hiện.
Một phương pháp bao trùm hơn có liên quan tới việc suy nghĩ và nguồn lao động
như một tập hợp các phân khúc nhân tài được tạo ra một cách tích cực hoặc để
được áp dụng sự hiểu biết. Có một công ty mà chúng tôi biết đã mời những người
lao động của các đối tác liên doanh mà họ tin tưởng để hướng dẫn các thao tác
hoạt động giống như những chương trình đào tạo và phát triển cho những người
lao động của công ty mình. Và theo cách đó, công ty này khẳng định được rằng
toàn bộ nguồn lao động của mình đã đạt được kỹ năng làm việc như mong đợi.

Phát triển một số công việc có giá trị

Mười năm trước, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và
truyền thông công việc có giá trị với người lao động có năng lực, mà theo như sự
giải thích của việc quản lý cấp cao thì một người thông minh, mạnh mẽ và có
tham vọng có thể muốn làm việc cho một công ty có sự tương phản với công ty
khác. Trong khi nhiều tổ chức ngày nay sử dụng có độc một công việc, hầu hết
chỉ có một công việc – một phương pháp mà đang ngày càng trở nên lỗi thời, và
theo nhìn nhận về những xu hướng về nhân khẩu học cũng như những xu hướng
khác, thì những doanh nghiệp thành công đều đang cố thích ứng theo những
nhãn hiệu được ưa chuộng của mình để nhằm mục đích tạo ra những phân khúc
với những giá trị, tham vọng và cả sự mong đợi khác nhau: chẳng hạn như cho
các thế hệ X và Y, những phụ nữ ở tuổi trung niên, những người lao động có thâm
niên và tất cả mọi người từ những nền tảng văn hóa riêng biệt. Đôi khi sự phân
khúc vẫn đòi hỏi phải có sự tinh tế hơn: chẳng hạn mục đích lối sống của thế hệ Y
đều tương đồng ở Châu Âu và Bắc Mỹ nhưng lại không phải như vậy khi ở Châu Á
hoặc Nam Mỹ.

Những người bán lẻ ở Anh là những người chủ nhanh nhạy nhất trong việc thu hút
cả người già lẫn người trẻ. Như Tesco đã phân chia một cách rõ ràng đội ngũ
nhân viên làm việc trực tiếp đầy tiềm năng của mình thành những nguồn lao
động kết nối liên tục với nhau từ trường học, sinh viên tìm việc làm thêm, và
những người đã tốt nghiệp. Công ty này đã dành hẳn một phần riêng trên trang
Web của mình để nói về sự nghiệp lâu dài đối với từng nhóm và xác định rõ cho
mỗi nhóm những yêu cầu tuyển dụng nhân sự cơ bản. Còn ASDA, đối thủ cạnh
tranh của Tesco, là ông chủ lớn nhất ở Anh trong lĩnh vực bán lẻ chiếm hơn 50%
thị phần – một sự phân khúc phổ biến bởi công ty này đã đánh giá việc phục vụ
khách hàng tốt hơn, tinh thần làm việc nhóm được nâng cao và cả việc xoay vòng
lao động giảm là ngang nhau. Các đội tuyển dụng đặt mục tiêu vào các nhóm xã
hội, các sòng bạc, những nơi mà mọi người thường quyên góp tiền trợ cấp của
mình và cả những nơi khác mà các chuyên viên cao cấp hay hội họp.
Ở Trung Quốc, các công ty đa quốc gia kể cả như Citigroup, GE, và HSBC đều
phải cạnh tranh hết sức khốc liệt với những doanh nghiệp địa phương để giành
nhân tài, họ cố gắng đưa ra những công việc có giá trị với nhân viên của mình
nhằm nêu bật được những cơ hội đối với việc ra quyết định thực tế, phát triển sự
nghiệp, nơi ăn ở, và cả những đãi ngộ về đào tạo và học tập. Với nhiều người, các
đường hướng tự trị và phát triển không chỉ có sức thuyết phục trong tuyển dụng
mà còn chính là những lý do khiến họ gắn bó lâu dài với một công ty.

Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sự nghiệp để tìm nhân tài mới
càng nhiều. Chẳng hạn như nhóm các dịch vụ dầu lửa Schlumberger vừa giới
thiệu một đường hướng đã chứng tỏ được là một sự thúc đẩy mạnh mẽ trong
cộng đồng công nghệ, đó là những người mới được hứa về những cơ hội thăng
tiến, địa vị, và cả mức lương có thể so sánh được với mức lương của những nhà
quản lý cấp cao, cũng như các cơ hội nhằm định hướng những lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển sản phẩm, bởi các nhà quản lý kỹ thuật cao cấp khác các nhà
quản lý sản xuất đó là luôn xem xét việc thực hiện theo con mắt chuyên gia. Hơn
nữa, Schlumberger vừa trở thành một trong những nhà tuyển dụng dẫn đầu về
các kỹ sư nữ của ngành kinh doanh khai thác và sản xuất bằng cách giới thiệu
những hoạt động công việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cho tính hay thay đổi và những
nhu cầu phát sinh khác trong cuộc sống.
Giúp đỡ nguồn nhân sự

Mười năm trước, các chuyên gia nhân sự thực sự lo lắng về việc xác định rõ và
quản lý các quy trình chuẩn – đặc biệt là việc tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và
quản lý thực hiện. Sau đó chúng tôi đã tin tưởng, cũng như bây giờ cũng vậy,
rằng các nguồn nhân sự nên khẳng định được ảnh hưởng của mình qua chiến lược
kinh doanh và tạo được lòng tin cùng với kế hoạch ban đầu, cũng như hỗ trợ các
chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý sản xuất của những đơn vị kinh doanh cá
thể. Chỉ có nguồn nhân sự mới có thể chuyển một chiến lược kinh doanh thành
một chiến lược nhân tài cụ thể. Lấy ví dụ như công ty cần có bao nhiêu người
theo đúng vị trí tham gia thực hiện chiến lược kinh doanh của nó, cần ở đâu, và
những kỹ năng nào họ nên có?

Thật đáng tiếc, niềm tin và ảnh hưởng của những nhà quản lý nhân sự đã bị giảm
dần qua mười năm qua và chức năng đó cũng bị bỏ quên để phát triển nhiều khả
năng quan trọng khác. Và theo như nghiên cứu của chúng tôi, 58% các nhà quản
lý sản xuất tin rằng chức năng nhân sự thiếu kinh phí để phát triển các chiến lược
nhân tài phù hợp theo các mục tiêu kinh doanh của một công ty, dẫu vậy cũng
chỉ có 25% các nhà quản lý nhân sự trong các buổi phỏng vấn của chúng tôi đồng
ý với điều đó.

Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải mở rộng trọng tâm của họ vượt ra khỏi sự
quản lý cao cấp và xác định tốt hơn những nhu cầu chiến lược. Và theo như lời
một giám đốc nhân sự toàn cầu trình bày gần đây thì: “Nguồn nhân sự đáp ứng
chỉ cho những tầng lớp cao. Chẳng hạn như giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ thì chỉ
làm việc với giám đốc điều hành – trong khi không một ai biết cô ấy và cô ấy
cũng chẳng biết nơi nào trong kinh doanh đang thiếu nhân tài.”

Theo tinh thần đó, các phòng ban nhân sự cần phải có một cảm nhận tốt hơn đối
với sự phân khúc và tiếp thị nội bộ để theo đó tạo ra và xác định được một số các
công việc giá trị với người lao động khác nhau. Chẳng hạn như các nhà quản lý
nhân sự tại các hãng hàng không Southwest Airline đã sử dụng những kỹ năng
nhằm đánh giá các nhân viên liên hệ trực tiếp như những khách hàng nội bộ bằng
việc nghiên cứu các nhu cầu và sở thích của họ một cách mạnh mẽ nhằm khuyến
khích các nhà tiếp thị của công ty đầu tư vào những điều đó đối với các khách
hàng thực tế bên ngoài của mình.

Cuối cùng, các giám đốc nhân sự nên trang bị kiến thức kinh doanh sâu hơn nữa.
Lấy ví dụ như ở Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng được đòi
hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng với một
nhà quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để đạt
được sự tin cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola, việc
luân phiên chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí
nhân sự trong hai hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các
nhà quản lý nhân sự của hãng và cũng để làm cho chức năng này trở nên đáng
tin hơn đối với những đơn vị kinh doanh khác.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài của học viện McKinsey đã nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc thể hiện một sự cam kết sâu sắc đối với nhân tài
trong suốt cả tổ chức, bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất cho tới những cấp quản lý
thấp nhất. Bản nghiên cứu gần đây của chúng tôi lại càng thể hiện rõ được niềm
tin của chúng tôi vào tầm quan trọng của việc có quyền được cái “mặt mềm” đó,
mặt khác, chúng tôi thường thấy rằng các nhà quản lý đều bị thua một cách dễ
dàng trước những áp lực ngắn hạn và thất bại khi đem gắn một chiến lược nhân
tài vào trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
 Vậy cái cần phải có là một sự thuyết phục đầy căn bản đối với cả những
nhà lãnh đạo các đơn vị kinh doanh lẫn những nhà lãnh đạo sản xuất, đó
thực sự là vấn đề về con người – nghĩa là những nhà lãnh đạo đó phải phát triển
được các khả năng của những người lao động, nuôi dưỡng được sự nghiệp của họ
và phải quản lý được việc thực hiện của các cá nhân cũng như của các nhóm. Còn
các nhà quản lý nhân sự trong lúc đó cần phải cải thiện được khả năng của họ
nhằm chuyển được các nhu cầu hoạt động kinh doanh thành những chiến lược
nhân tài. Chúng tôi thấy rõ ràng rằng các công ty thực hiện hàng đầu vẫn thể
hiện được suy nghĩ thực tế và văn hóa cần thiết để quản lý được nhân tài một
cách hiệu quả. Văn hóa của những người mạnh mẽ thực sự đóng một vai trò quan
trọng cho những công việc có giá trị với người lao động của một công ty

Ngày nay, việc gia tăng những thay đổi về nhân khẩu học, kinh tế vĩ mô và cả công
nghệ đang dần tạo thêm áp lực, các công ty cần phải xem quản lý nhân tài như một sự
ưu tiên kinh doanh và các nhà quản lý cấp cao phải đầu tư những lượng lớn thời gian
trong việc tạo ra các chiến lược nhằm thu hút, thúc đẩy và giữ được nhân tài. Ngay cả
một chiến lược cũng sẽ chỉ thành công khi nó nuôi dưỡng được nhân tài ở tất cả các
mức độ, phát triển được một số những công việc có giá trị đối với người lao động
nhằm thu hút và giữ được những nhóm người lao động khác nhau, cũng như đẩy
mạnh được vai trò và những khả năng của nguồn nhân sự.

Mô hình quản trị trong công ty đại chúng

Trong bối cảnh của ta, khi bàn về đề tài trên thì có câu hỏi là: quản trị nào? Sở dĩ
vậy là vì danh từ quản trị dùng ở ta. Các văn bản chính thức quy định “Quản trị
công ty” là “corporate governance” và dành cho các công ty niêm yết; trong khi
“management” - dẫu không được dịch chính thức - cũng là “quản trị”. Xin cùng
tìm hiểu.

Quản trị công ty tại các nước phát triển

Tại các nước này, khi nói đến việc điều khiển công ty thì có ba lĩnh vực:

1. Luật công ty ấn định cơ cấu quyền lực trong công ty. Đó là trách nhiệm và quyền
hạn của đại hội cổ đông, hội đồng quản trị, giám đốc và ban kiểm soát. Dựa theo đó
các công ty lập ra bản điều lệ cho công ty mình.

2. Quản trị công ty (management) hay quản trị kinh doanh, là việc ấn định tổ chức chi
tiết của công ty (phòng ban), các vị trí nhân sự khác nhau dành cho người lao động;
mối tương quan về công việc giữa các phòng ban và nhân viên để thực hiện các quyết
định của các trung tâm quyền lực. Quản trị công ty gồm có: lập kế hoạch, tổ chức, tìm
tài nguyên, lãnh đạo, chỉ huy cùng kiểm soát công ty. Tìm tài nguyên bao gồm việc bố
trí và điều khiển nguồn nhân lực, tài chính, tài nguyên về kỹ thuật và thiên nhiên.

Quản trị theo nghĩa trên liên quan đến nội bộ công ty. Người ta ấn định các cấp quản
trị viên khác nhau: cao cấp, trung cấp và sơ cấp. Mỗi cấp có quyền hạn khác nhau.

Trong quá trình phát triển, quản trị công ty có bốn cấp độ:

- Thuận tiện: có từ khi một doanh nghiệp đầu tiên xuất hiện cho đến bây giờ;
- Khoa học: bắt đầu khoảng năm 1910 trở đi và hoàn tất vào cuối những năm 1960.
Nó có thể như thế mãi hay đi lên cấp độ cao hơn;

- Tiên tiến: có từ năm 1987 đến nay, thường gọi là ISO, hoặc quản lý chất lượng;

- Hiện đại: bắt đầu năm 1990 đến nay.

Các cấp độ này sống chung với nhau tùy theo doanh nghiệp sử dụng. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp có hàng trăm, hàng ngàn nhân viên thì không thể áp dụng thuận tiện mà
bắt buộc phải là khoa học và cao hơn.

Quản trị thuận tiện dựa trên sự tin tưởng từng người, không có thể thức điều hành
chung nên không có văn bản gọi là cẩm nang. Quản trị khoa học dựa trên các thủ tục,
thể thức điều hành và được viết ra thành cẩm nang; nhờ đó có thể đem sang dùng tại
các cơ sở khác.

3. Corporate governance: mới có từ khoảng 1985 đến nay. Nó là một quá trình
(process) hay thủ tục về giám sát (supervision) và kiểm soát (control) được thực hiện
để bảo đảm cho việc thực thi quản trị công ty (management) phù hợp với lợi ích của
các cổ đông (Parkinson 1994).

Ở Mỹ người ta nghiên cứu về quy chế này và thấy các khuôn mẫu (model) của
“corporate governance’’ ở các nước không khác nhau nhiều; không có một khuôn
mẫu của Mỹ so với khuôn mẫu của một nước châu Á, hay châu Âu; mà phần lớn
được quyết định theo cơ cấu sở hữu của công ty, bất kể đến vị trí địa lý của chúng trên
thế giới.

Luật công ty của mỗi nước sẽ làm cho các điểm đặc thù về “corporate governance’’
khác nhau; nhưng tất cả có một khuynh hướng là quy tập về những tiêu chuẩn chung
dựa trên các nguyên tắc tổng quát sau:

- Sự độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và việc giám sát hữu hiệu của họ;

- Chịu trách nhiệm với các cổ đông;

- Minh bạch và công bố thông tin; và

- Bảo vệ quyền lợi của cổ đông nắm vốn ít.

Tình hình ở Việt Nam

Luật Doanh nghiệp cũng ấn định các trung tâm quyền lực của công ty và gọi là quản
lý và điều hành.

Trường đại học ở ta có dạy quản trị kinh doanh nhưng chưa có văn bản chính thức và
ở các công ty danh từ đó không phổ biến lắm. Sở dĩ vậy là vì công ty ở ta bắt đầu
bằng các doanh nghiệp nhà nước. Chủ nhân của nó cấp tiền và ra lệnh cho người dưới
chứ không bao giờ điều khiển một doanh nghiệp. Ông ta ban hành kế hoạch, tiêu
chuẩn, chế độ chính sách... để quy định công việc thực hiện. Còn người thực hiện
chính là công nhân - mà cũng là chủ luôn - và có cả một bộ luật công đoàn chi phối
tinh thần làm việc, chế độ làm việc và bảo vệ công việc. Cả chủ lẫn thợ không bao giờ
có một quan niệm về quản trị kinh doanh, hiểu theo nội dung của các nước phát triển,
mà chỉ đến “quản lý”, chế độ, chính sách. Như thế là các doanh nghiệp nhà nước quản
trị theo sự thuận tiện.

Khi các công ty tư nhân được thành lập thì ông chủ đi theo nếp của doanh nghiệp nhà
nước có thêm thắt sáng kiến của mình; nhưng cũng không nhận ra trình độ quản trị
của mình là thuận tiện.

Sau năm 1995, các học giả, sinh viên (chưa làm doanh nhân bao giờ) đi học quản trị
kinh doanh ở các nước phát triển; lúc đó họ đang dạy quản trị tiên tiến. Các vị kia và
cả các công ty tư vấn nước ngoài nữa, bèn đem ISO về áp dụng cho các doanh nghiệp
muốn “quản lý” tốt hơn. Họ ghép ISO vào quản trị thuận tiện và cả hai đều loay hoay
vì không biết cái gốc. Phải lên khoa học đã! Do vậy đã có nhận xét chỉ khoảng 10%
công ty có chứng chỉ ISO là làm đúng và còn theo đuổi.

Trong khi còn đang thiếu một nền tảng quản trị khoa học thì do nhu cầu hội nhập, rồi
khuyến cáo của các chuyên gia nước ngoài; năm 2002, Ủy ban Chứng khoán du nhập
các điều khoản trong corporate governance vào bản điều lệ mẫu dành cho các công ty
niêm yết. Họ không đặt tên rõ ràng. Năm 2003, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ương dịch bản báo cáo về corporate governance của tổ chức OECD là “quản trị
công ty”. Đến năm 2007, trong Quyết định số 12 ngày 13-3, Bộ Tài chính cũng gọi là
“quản trị công ty” và định nghĩa: là hệ thống các quy tắc để đảm bảo cho công ty
được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của
cổ đông và những người liên quan đến công ty.

Các nguyên tắc quản trị công ty ở ta có, thí dụ, trình tự, thủ tục về triệu tập và biểu
quyết tại đại hội đồng cổ đông; ứng cử, bầu cử, bổ nhiệm và bãi nhiệm thành viên hội
đồng quản trị; trình tự, thủ tục tổ chức họp hội đồng quản trị; quy trình, thủ tục phối
hợp hoạt động giữa hội đồng quản trị, ban kiểm soát và ban giám đốc; quy định về
đánh giá hoạt động, khen thưởng và kỷ luật đối với thành viên hội đồng quản trị, ban
kiểm soát, ban giám đốc và các cán bộ quản lý; những vấn đề liên quan đến cổ đông
lớn. Như thế, “quản trị công ty” ở ta có nội dung khác với “mangagement” của thế
giới.

Khi chạy, chiếc xe phải di chuyển theo sự điều khiển của tài xế (đó là quản lý và điều
hành) nhưng nó có thể bị hỏng giữa đường (do management). Quản trị công ty
(corporate governance) yêu cầu chiếc xe chạy tốc độ nọ kia, cách thay tài xế nhưng nó
không nổ máy (vì management). Khi dùng “quản trị công ty” để dịch cho “corporate
governance” ta đã bỏ “quản trị” (management); cái mà chúng ta đang còn yếu! Vậy
mô quản trị cho công ty đại chúng là “management” hay “corporate governance”?
Phải nói ngay làm cái sau không khó.

Luật công ty của mỗi nước sẽ làm cho các điểm đặc thù về “corporate governance”
khác nhau; nhưng có chung các nguyên tắc tổng quát sau: Sự độc lập của các thành
viên hội đồng quản trị và việc giám sát hữu hiệu của họ; chịu trách nhiệm với các cổ
đông ; minh bạch và công bố thông tin; và bảo vệ quyền lợi của cổ đông nắm vốn ít.
Bài học từ những CEO mất việc
 Trong mấy tháng qua, cuộc khủng hoảng trên thị trường cho vay tín
chấp “dưới chuẩn” và sự đóng băng của thị trường địa ốc Mỹ đã khiến
nền kinh tế nước này phải hứng chịu hàng loạt tác động tiêu cực.

Hầu hết các tập đoàn tài chính lớn ở Phố Wall phải “ngậm ngùi” chứng kiến cảnh
cổ phiếu của mình rớt giá thảm bại và liên tục công bố những khoản thua lỗ
khổng lồ.

Cùng với đó, nhiều giám đốc điều hành (CEO) của các “đại gia” tài chính này cũng
đã mất việc. Nhưng nhiều ý kiến cho rằng, cuộc khủng hoảng tín dụng chỉ đóng
vai trò “cú hích cuối cùng” dẫn tới sự ra đi của họ.

Đằng sau đó, là cả những câu chuyện dài.

Cựu CEO của Merrill Lynch: Người tài cô độc

Khoản thâm hụt tài sản kỷ lục 8,4 tỷ USD chưa từng có trong suốt lịch sử 93 năm
của Merrill Lynch được coi là “giọt nước làm tràn ly”, đẩy CEO E.Stanley O’Neal ra
khỏi tập đoàn tài chính này hôm 30/10 năm ngoái. Tuy nhiên, trong suốt khoảng
thời gian 6 năm O’Neal ở “ngôi cao” trong Merrill Lynch, đã có không ít những dấu
hiệu báo trước sự ra đi “không kèn trống” này của ông.

Mặc dù đã làm việc trong ngành tài chính - một lĩnh vực rất cần đến các mối quan
hệ - được 20 năm, O’Neal vẫn nổi tiếng là một người có ít “chiến hữu” làm ăn.
Những người từng làm việc với
cựu CEO này đều có nhận xét
chung rằng, ông là một người
lạnh lùng và tính toán.

Có biệt tài về quản trị rủi ro,

O’Neal đã đưa Merrill Lynch
vào nhiều phi vụ làm ăn mạo
hiểm và gặt hái được không ít
thành công. Năm 2006, Merrill
Lynch đã thu được khoản lợi
nhuận lên tới 7 tỷ USD, so với
con số 2,2 tỷ USD vào năm
2002, khi O’Neal mới “lên
ngôi”. Quý 2 năm ngoái, ngay
trước khi bóng đen khủng
hoảng tín dụng bao phủ nước
Mỹ, doanh thu của Merrill
Lynch tiếp tục gây ấn tượng
mạnh với mức tăng 201% so Cựu CEO Stanley O’Neal
với cùng kỳ năm trước. của Merrill Lynch.

Tuy nhiên, với tính cách cứng và lạnh của mình, lại ở trong một doanh nghiệp vốn
đề cao văn hóa tập thể, O’Neal dường như bị cô lập. Bởi thế, trong những cuộc
đấu đá quyền lực không khoan nhượng giữa nội bộ ban lãnh đạo tập đoàn, ông
hoàn toàn bị yếu thế.

“Kết cục buồn của O’Neal một phần do thất bại của ông trong việc xây dựng một
đội ngũ nhân viên thân thiết, những người đứng về phía ông, bảo vệ ông. Đây
chính là hậu quả của việc O’Neal từng “mạnh tay” sa thải một số lượng lớn nhân
viên, trong đó có nhiều người ủng hộ ông. Nhờ đó, những kẻ không cùng vây
cánh càng có cơ hội truy kích ông”, một nhà quan sát nhận định.
Hoạt động truyền thống của Merrill Lynch là môi giới chứng khoán nhưng O’Neal
đã liều lĩnh đưa tập đoàn này tiến vào hàng loạt lĩnh vực mới, đặc biệt là cho vay
tín dụng với số tiền khổng lồ. Khi cơn bão tín dụng ập tới, số lượng khách hàng vỡ
nợ và không có khả năng chi trả tăng vùn vụt, Merill Lynch phải đối mặt với một
cú sốc lớn.

Trong nỗ lực cứu vãn tập đoàn khỏi tình cảnh thua lỗ trầm trọng, O’Neal đề xuất
việc sáp nhập Merrill Lynch với Wachovia, ngân hàng lớn thứ 4 của Mỹ. Tuy nhiên,
ý tưởng này không thành công, khiến O’Neal càng thêm mất điểm trước ban lãnh
đạo. Lúc này, nhược điểm trong tính cách của O’Neal ngay lập tức trở thành điểm
yếu “chết người”.

Một mình đối mặt với hoạn nạn, không có ai trợ giúp, sự ra đi của O’Neal là tất
yếu. Điều “an ủi” cho cựu CEO này may chăng là gói bồi thường thôi việc trị giá
161 triệu USD.

Cựu CEO của Citigroup: Khi không còn “cái ô”

“Xách vali” ra khỏi Citigroup hôm 4/11 năm ngoái, tức là chỉ sau sự từ chức của
O’Neal chưa đầy một tuần, chính là CEO của tập đoàn này - Charles Prince.

Việc Prince bị “bật” ra khỏi tập đoàn ngân hàng lớn nhất thế giới này cũng có
nguyên nhân trực tiếp từ tình hình làm ăn thua lỗ do tác động từ cuộc khủng
hoảng tín dụng. Báo cáo tài chính của Citigroup cho thấy, tập đoàn này phải gánh
một khoản thâm hụt tài sản 6,5 tỷ USD trong quý 3 năm ngoái và khoản thâm
hụt đáng sợ này còn được bổ sung thêm những 18 tỷ USD nữa trong quý 4.

Tuy nhiên, giống như O’Neal, nguyên nhân sâu xa khiến Prince phải ra đi cũng
không phải là những khoản nợ khó đòi mà xuất phát ở chính cách xây dựng quan
hệ trong doanh nghiệp của cựu CEO này.

Làm việc tại Citigroup gần 30 năm, Prince đã nắm giữ vị trí lãnh đạo cao nhất của
tập đoàn này từ năm 2003 và trong khoảng thời gian này, các cổ đông của
Citigroup luôn phàn nàn về lối lãnh đạo kiểu phe cánh, ô dù của ông. Trong đó,
không thể không kể đến hai “cái ô lớn” là Hoàng tử Walid bin Talal của Saudi
Arabia, cổ đông lớn nhất của Citigroup và Sanford Weill, một cổ đông khác, người
cũng từng giữ chức CEO và có đóng góp rất lớn trong việc xây dựng tập đoàn.

Trước đây, Prince từng là luật sư và một người bạn thân thiết của Weill và Weill
đã chọn Prince làm người kế nhiệm. Theo nhận xét của nhiều người, Prince luôn là
cái bóng của Weill và vì thế, không xây dựng được quan hệ tốt với những đồng sự
khác.

Tuy nhiên, trong 1 năm trở lại đây mối quan hệ giữa Prince và Weill đã ngày càng
nguội lạnh. Weill cho rằng, Prince đã đổ lỗi cho mình gây ra quá nhiều vấn đề của
Citigroup. Việc Prince đuổi việc nhiều nhân vật thân tín của Weill cũng khiến Weill
nổi giận.

Tuy nhiên, tình hình tài chính tồi tệ của tập đoàn dưới sự lãnh đạo của Prince mới
là yếu tố khiến Weill bất bình hơn cả. Nhiệm kỳ của Prince tại Citigroup được ghi
nhớ bởi kết quả kinh doanh đáng buồn, chi phí tăng vọt và những khoản lỗ không
ngừng leo thang do cựu CEO này cũng đẩy mạnh hoạt động cho vay cầm cố
nhưng lại tỏ ra rất yếu kém trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Tính ra, trong thời kỳ
Prince cầm quyền, cổ phiếu của tập đoàn không hề tăng giá mà tệ hơn, còn mất
giá tới 1/5.
 Cầu nối giữa Prince và Hoàng tử Walid bin Talal cũng chính là Weill vì từ
lâu, Weill đã có mối quan hệ hết sức mật thiết với vị Hoàng tử này, người
đã cứu Citigroup khỏi tình cảnh nguy khốn vào đầu thập niên 1990 và sau
đó nắm giữ 3,6% cổ phần của tập đoàn. Với sự hậu thuẫn của hai nhân
vật này, Prince dường như chẳng cần cố công tạo dựng quan hệ tốt với ai
nữa.

Tuy nhiên, năm ngoái, mối quan hệ giữa Prince và Hoàng tử Walid cũng có dấu
hiệu đi xuống khi Hoàng tử này công khai chỉ trích Prince vì để cho chi phí tăng
mạnh, khiến sau đó Citigroup phải sa thải 17.000 nhân viên. Và Prince đã không
thể cứu vãn được mối quan hệ này khi những con số về thua lỗ chồng chất của
tập đoàn được công bố như đã nói ở trên.

Không còn “ô”, không còn ai ủng hộ, việc Prince phải rời Citiroup là đương nhiên.
Nhưng dù sao, ông cũng được hưởng gói trợ cấp thôi việc hơn 40 triệu USD.

12 bước để lấy lại danh tiếng của tổ chức

Công ty của bạn lâm vào một cuộc khủng hoảng. Danh tiếng của công ty và của
lãnh đạo bị tổn hại nặng nề. Phải làm gì để vượt qua khủng hoảng và hồi phục
danh tiếng mà mọi người dày công xây đắp bấy lâu?

Bước 1: Lãnh đạo = người phát ngôn chính thức

Nhà lãnh đạo phải phải là người phát ngôn chính thức của tổ chức trong thời kỳ tổ chức gặp
khủng hoảng. Danh tiếng của vị lãnh đạo và danh tiếng của công ty có liên hệ rất chặt chẽ.
Lãnh đạo được nhiều người xem như bộ mặt của tổ chức. Nếu khi mọi chuyện trở nên tốt
đẹp, lãnh đạo nhận được nhiều lợi ích nhất thì họ cũng phải chấp nhận chịu nhiều lời chỉ trích
nhất khi mọi chuyện không như ý muốn.

Bước 2: Truyền thông không mệt mỏi

Truyền thông một cách hiệu quả trong suốt thời kỳ khủng hoảng là việc làm cần thiết. Ông
Rick Wagoner -CEO của General Motors giải thích: "Mọi người luôn luôn đói khát thông tin
trong thời kỳ thử thách".

Bước 3: Đừng đánh giá thấp khủng hoảng và các đối thủ cạnh tranh

Có những điều về khủng hoảng mà nhà lãnh đạo không muốn nghe, nhưng cần phải nghe.
Khủng hoảng của tổ chức bạn có thể trở thành cơ hội của nhiều đối thủ cạnh tranh.

Bước 4: Tập trung vào những việc cần làm tiếp theo
Rơi vào tình huống khẩn cấp đòi hỏi nhóm điều hành tập trung nhiều vào điều xảy ra tiếp
theo và bớt tập trung vào những điều đã xảy ra.

Bước 5: Phân tích điều gì đúng và sai

Ngay khi nhà lãnh đạo cảm thấy rằng họ đã tạm thời ổn định hoặc cứu nguy được danh tiếng
của công ty sau thời kỳ khủng hoảng, họ nên lùi lại và nghiên cứu sai lầm riêng của mình và
của những người khác. Bằng cách này, công ty có thể tránh lặp lại sai lầm và có thể tìm ra
các vấn đề lớn hơn vẫn nằm sâu bên dưới.

Bước 6: Đo lường
Để theo dõi quá trình hồi phục danh tiếng, việc đo lường là cần thiết. Các công ty và các nhà
lãnh đạo cần có thời gian, có bằng chứng chứng tỏ công ty đang đi đúng định hướng.

Bước 7: Duy trì văn hóa tổ chức

Gây dựng hoặc phục hồi nền văn hóa tổ chức, trong đó lãnh đạo gắn kết nhân viên và gợi ý
những điều nên làm, với mong muốn giúp đỡ. Hầu hết việc phục hồi danh tiếng có liên quan
đến việc tuyển dụng những nhân viên giỏi.

Bước 8: Nắm bắt thay đổi

Khi khủng hoảng tấn công và quá trình hồi phục bắt đầu, các doanh nghiệp thường có nhiều
thay đổi. Rất nhiều khủng hoảng đã xảy ra chỉ bởi các nhà lãnh đạo không thấy, phớt lờ hoặc
không nhìn nhận các thay đổi một cách nghiêm túc.

Bước 9: Đương đầu với giới truyền thông

Các công ty có nhiều kênh để thu thập thông tin mà không chỉ dựa vào một kênh duy nhất
như trước đây. Cùng với truyền thông truyền thống, các công ty có kênh riêng như website,
blog, quảng cáo trực tuyến...Tuy nhiên, các phương tiện này có thể phát đi những thông tin
không mong muốn làm tổn hại đến danh tiếng của công ty.

Bước 10: Tăng lực cho nhân viên

Nếu quá trình phục hồi danh tiếng được tiến hành và nhân viên được truyền cảm hứng, các
công ty sẽ có thời gian làm tăng đà cần thiết để đẩy về phía trước.

Bước 11: Cam kết rằng quá trình phục hồi danh tiếng giống như cuộc chạy marathon

Điều này nghĩa là nó được duy trì bền bỉ và vững chắc, không phải là một cuộc chạy nước
rút. Nhưng nhà lãnh đạo nên thừa nhận việc phục hồi thường xuyên, liên tục, không có ngày
nghỉ.

Bước 12: Giảm bớt việc mạo hiểm danh tiếng của tổ chức
Khi quá trình hồi phục đi vào quy củ, và công ty đã "khỏe mạnh" trở lại, mạo hiểm về danh
tiếng nên được kiểm soát chặt chẽ.

Châu Giang
Khéo lại đốn nhầm rừng!
Một hãng nọ chuyên nghề đốn rừng. Mấy chục công nhân gồm những người lực
lưỡng đốn cây thiện nghệ, ngày ngày chăm chỉ mài rì, chăm sóc lưỡi cưa thật bén
để sẵn sàng "đốn nhanh, đốn đẹp" bất cứ loại cây nào, ở bất cứ đâu. Một hôm
nhận được một đơn hàng lớn, vị giám đốc kéo cả đoàn đi đốn cây trong một khu
rừng nọ và chỉ sau vài ngày hăng hái ra tay thì công việc xong xuôi. Đang khi
công nhân xếp rìu, cất cưa ngồi nghỉ ngơi, người giám đốc trèo lên một ngọn đồi
cao để nhìn toàn cảnh công trình thì mới phát hiện ra rằng họ đã... đốn nhầm
rừng! Lỗi tại ai? Không thể trách những người thợ rừng chuyên nghiệp đã làm việc
một cách tận tâm, mà trách nhiệm chính là ở cấp lãnh đạo công ty đã đưa tất cả
đi sai đường.

Trong thời gian chuyên vực dậy các công ty gặp khó khăn ở Singapore, tôi đã có
dịp được thấy nhiều công ty mà nhà máy còn mới, bộ phận sản xuất, nhân viên,
sổ sách, tất cả đều đầy đủ và chạy có vẻ "ngon lành" cả. Vậy mà những công ty
ấy đã ngắc ngoải, làm ăn lỗ lã, không trả nợ được và gần như phải đóng cửa.
Thảm trạng này đều bắt đầu từ những quyết định của ban giám đốc, đã đẩy công
ty vào những dự án "không lối thoát" để rồi tất cả phải chịu... "vong mạng sa
trường"! Một trong những nguyên nhân chính là vì ban giám đốc quá lún sâu vào
những vấn đề cấp bách thường nhật của công ty mà không thấy rõ bức tranh toàn
cảnh.

Vào đầu thế kỷ trước, có một công ty ở New York chuyên sản xuất các cỗ xe ngựa
rất thành công. Có lẽ vì quá bận với công việc sản xuất, họ đã không màng để ý
đến những công ty nhỏ mới ra đời đang chập chững chế tạo xe hơi. Đối với họ thì
đây không phải là những đối thủ cạnh tranh đáng ngại vì không nằm cùng ngành
"đóng xe ngựa". Nếu biết... "leo lên đồi cao mà nhìn lại" để thấy rằng công ty
mình thuộc ngành "vận chuyển" thì họ đã có thể kịp thời thay đổi chiến thuật để
may ra không đến nỗi phải phá sản!

Tương tự như vậy, khi chiếc máy truyền hình vừa ra đời thì các hãng làm phim
chiếu bóng đều coi thường và cho là lũ "nhóc tì" này không dính dáng gì đến
ngành "làm phim nhựa chiếu bóng" của họ. Nếu biết nhìn xa hơn để thấy rằng
mình ở trong kỹ nghệ "giải trí" thì các hãng phim lớn đã không mất cơ hội bành
trướng và nắm thế chủ động ngay từ đầu vào một ngành kỹ nghệ giải trí mới mẻ
và đầy triển vọng này.

Chung quanh chúng ta có đầy rẫy những thí dụ tương tự mà chỉ khi nào sự việc
xảy ra xong rồi thì mọi người mới nhìn thấy. Ngay chính tập đoàn IBM ban đầu
cũng coi thường các máy vi tính cá nhân do công ty Apple tung ra, và cũng đã
suýt bị hụt chân! Ngày nay các tập đoàn, công ty lớn ở Âu Mỹ thường có thêm
những bộ phận đặc biệt với những chuyên gia mang những chức vụ như chuyên
gia kinh tế chính (Chief Economist) hoặc giám đốc chiến lược (Strategist
Manager)... Nhiệm vụ của họ là theo dõi và phân tích những diễn biến toàn cảnh,
khuyến cáo công ty về những biến chuyển lớn có ảnh hưởng đến sự sống còn của
công ty và cố vấn cho ban giám đốc về chiến thuật phát triển tốt nhất.

Các tập đoàn lớn lại còn hay đổ tiền thuê những công ty cố vấn lừng danh vào
nghiên cứu và góp ý kiến về mọi vấn đề từ quản lý nội bộ đến chiến lược dài hạn
cho công ty. Hàng năm họ cũng thường hay tổ chức những dịp họp mặt cho các
cấp quản lý tại một nơi nghỉ mát xa thành phố. Suốt mấy ngày "ẩn dật" để "tĩnh
tâm" này, mọi người từ cấp trưởng phòng đến tổng giám đốc có dịp nhìn lại toàn
cảnh của công ty mình. Ngoài dịp để mọi người cảm thấy "gắn bó" với nhau và
tăng tình đồng đội, chương trình đòi hỏi mọi người đặt lại những câu hỏi căn bản
về mọi hoạt động và chiến lược phát triển của công ty để xem là mình đi có đúng
đường không và nói chung là nên làm thế nào để công ty... làm ra nhiều tiền hơn!

Đối với các công ty trong nước thì hiện tại việc thuê kinh tế gia, chiến lược gia
hầu như là những thứ... xa xỉ. Gánh nặng quản lý từ chi tiết cho đến việc đại sự
đều nằm trên vai của ban giám đốc và nhất là vị tổng giám đốc công ty. Làm thế
nào để vừa có thể nắm vững được cái "vi mô" mà không mất đi tầm nhìn "vĩ mô"
ở mỗi giai đoạn, đó là một đòi hỏi không dễ thực hiện.

Không khác gì một nhà điêu khắc đục núi để tạc một bức tượng lớn, người quản lý
thỉnh thoảng cũng cần phải lui thật xa để nhìn lại tác phẩm của mình trong một
bối cảnh rộng lớn hơn. Đối với một nhà quản lý công ty thì càng lên cao, công
việc và trách nhiệm đòi hỏi phải bỏ thói quen xắn tay áo làm công việc cũ của
mình để dành nhiều thời giờ hơn vào mặt chiến lược và quản lý nhân sự. Muốn
vậy thì trước hết cần phải biết chọn người cộng tác giỏi và "giao việc" (delegate)
cho họ. Cần đào tạo một nhóm người phụ tá có khả năng quyết định thay thế
mình, như vậy người giám đốc mới có thời giờ suy nghĩ đến chuyện đường dài cho
công ty.

Để có thêm ý kiến mới, người giám đốc nên dành thời giờ để học hỏi và theo dõi
những biến chuyển lớn có liên quan đến ngành của mình qua sách vở, báo chí và
tạp chí chuyên ngành. Cần tập thói quen đặt câu hỏi và lắng nghe những ý kiến
mới từ mọi cấp nhiều hơn, thay vì luôn thích "chỉ giáo" mọi người. Nếu có dịp thì
nên tìm cách dự các buổi hội thảo trao đổi ý kiến và tin tức với các bạn trong và
ngoài ngành của mình.

Một đề nghị nhỏ nghe rất tầm thường là mỗi năm nên cố gắng viếng thăm ít nhất
năm công ty hoàn toàn không liên quan đến ngành của mình. Chỉ cần có dịp thấy
cái khác biệt với khung cảnh thường nhật cũng đủ để khơi động nhiều ý tưởng
mới giúp cho công ty mình hoạt động tốt hơn. Riêng về mặt cá nhân thì mỗi năm
những người quản lý mọi cấp nên nghỉ hai tuần liên tục. Kinh nghiệm cho thấy là
đầu óc con người sau một thời gian "quẫn trí" với công việc, cần phải mất hơn
một tuần lễ thì mới bắt đầu thư giãn và sang đến tuần thứ hai thì thực sự gọi là
được xả hơi để có thể "nạp điện" thêm vào bình!

Vai trò của người giám đốc công ty thời nay không phải là dễ dàng. Sau khi đạt
được thành công hôm nay, không phải cứ "bổn cũ soạn lại" vì chỉ cần sang ngày
hôm sau là bối cảnh hoạt động đã đổi khác. Do đó, thỉnh thoảng cũng nên tìm
cách bỏ thời giờ... trèo lên một ngọn đồi cao nhìn lại mảnh đất của mình để có
thể có được một bức tranh toàn cảnh. Có như vậy mới không rơi vào cái lỗi... đốn
nhầm rừng!

Theo DDDN