Série Como ser Competitivo

“PLANEJAMENTO E CRESCIMENTO: A IMPORTÂNCIA DAS

ESTRATÉGIAS NA EMPRESA”

Prefácio

O Conselho Empresarial de Gestão Estratégica para Competitividade do

Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em
especial, as pequenas e médias, promove a troca de conhecimento por meio
de estudos de casos empresariais. Todos os estudos são oriundos de
Seminários, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o
Conselho desenvolve ao longo do ano.

I. Introdução
Existem duas estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar para
competir e conseguir se perpetuar nos mercados: liderança em custos e
diferenciação.

O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua

capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua. Planejar
adequadamente um posicionamento que leve em conta as 5 forças
competitivas de Michael Porter pode ser a diferença entre aquelas empresas
que crescem e/ou se perpetuam no mercado e aquelas que perecem.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias

Vivemos numa época em que as empresas são cada vez mais produtivas e
eficazes. Uma época em que se dão grandes passos para aumentar a
qualidade dos produtos e serviços. Uma época em que há imensas
oportunidades e grandes desafios para as organizações. A mudança é a única
certeza e saber lidar com ela é uma grande virtude que deve ser desenvolvida.
Nesse cenário, o planejamento estratégico se mostra como um método capaz
de garantir a perpetuação das organizações.

Contudo, poucas empresas possuem uma estratégia e quando possui, em

muitos casos, a sua principal meta é o retorno elevado, ou seja, retorno acima
da média do seu setor. O que já deve ser visto como um grande avanço na
prática da gestão, mas é preciso entender que este é um foco restrito, que
pode ser bom em curto prazo e uma sentença de morte em longo prazo; isso
porque não se busca prever as dificuldades que podem surgir num futuro e as
formas de lidar com ela e muito menos se tem nitidamente a idéia de qual
caminho tomar.

Uma boa estratégia é muito importante para a perpetuação da Organização.

Um bom posicionamento estratégico contribui para um desempenho coerente
durante longos períodos. Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado
competitivo sem uma definição clara de como se posicionar no seu setor, ou
seja, sem ter uma estratégia.

O planejamento serve, antes de tudo, para nortear decisões. Para se definir a

estratégia empresarial é importante a compreensão do gap entre as pretensões
dos dirigentes e as reais possibilidades da empresa. É necessário também ter
um profundo conhecimento da estrutura empresarial, de sua flexibilidade e de
mercado, compreendido como concorrência, potenciais entrantes,
consumidores e potenciais substitutos e, por último, mas não menos
importante, uma boa dose de criatividade, que é o elemento aglutinador que vai
procurar encontrar os melhores caminhos de venda e as melhores margens.
Mas o que é um planejamento estratégico? Uma boa idéia é pensar nas micro
e pequenas empresas que surgem do empreendedorismo empresarial. Quando
falamos de empreendedorismo, falamos de um sonho, de algo em que o
empreendedor acredita e quer realizar e que por isso mesmo é idealizado e
planejado. Quando sonhamos, sempre pensamos em um caminho que
desejamos trilhar. Pensamos em alternativas e escolhemos o que queremos
fazer e onde chegar. O planejamento estratégico, resumidamente, é assim,
como um sonho mais elaborado, no qual imaginamos onde e como queremos
ser e estar daqui a 10 anos, por exemplo.

O ponto de partida para refletir sobre estratégia é saber exatamente como a

sua empresa é, quais são as suas forças e fraquezas. Comece pelo setor em
que a Organização atua. Identifique seus recursos, sua capacidade de
investimento, seus produtos e serviços, sua agilidade, sua capacidade de
logística e comunicação, sua posição geográfica, enfim, identifique tudo que
possa servir como vantagem ou desvantagem, pois é sempre importante,
principalmente para uma Organização, estar ciente das suas forças e
fraquezas. Somente assim poderemos planejar como utilizar melhor todo nosso
potencial e como esconder ou proteger nossos pontos fracos.

Após identificar seus pontos fortes e fracos, identifique seus principais

concorrentes e questione-se sobre qual é o seu desempenho em relação a
eles. Analise se a sua abordagem ao mercado é diferente da concorrência,
qual o valor de seus produtos no mercado e se eles são elevados ou não.
Tente descobrir se seus custos são menores que os da concorrência.
Pergunte-se se realiza as atividades do seu negócio de forma diferente da
concorrência e analise do mesmo modo a sua cadeia de valor, isto é, se suas
atividades de marketing, vendas, produção e logística são semelhantes ou
diferentes das dos seus concorrentes. Entenda as eventuais semelhanças e
diferenças e pense no que a sua empresa pode inovar ou agregar valor para o
cliente de modo único. Pense e pesquise em entidades como universidades,
associações setoriais, conselhos, BNDES, FIRJAN, SEBRAE etc. O principal
nesse ponto é entender os pontos fortes e fracos da concorrência. Conhecer o
seu concorrente é muito importante para saber como lidar com ele. Saber como
enfrentá-lo.

Chegou a hora de conhecer os seus fornecedores. Quem são eles? O que eles
esperam da Organização? O que podem fazer por sua empresa? É possível
estabelecer parcerias? Quais as condições? Como costumam trabalhar? O que
eles costumam exigir? Que formas de financiamento eles podem lhe dar? Seus
fornecedores podem competir com você, entrando em seu mercado?
Eles podem te dar um bom suporte ou não possuem a qualificação necessária?
Você é muito ou pouco dependente dos seus fornecedores? Em suma: quais
são os riscos e as vantagens que seus principais fornecedores podem
representar para a sua Organização? Dimensionar adequadamente o papel de
seus principais fornecedores pode ser vital para a existência de sua empresa.
Há casos em que uma boa parceria pode alavancar o crescimento da
Organização, assim como uma parceria equivocada pode levá-la a ruína.

Considere, também, os produtos ou serviços substitutos. Quaisquer produtos

ou serviços que possam substituir os seus devem ser analisados com cautela.
É preciso entender quais são as suas vantagens em relação ao seu produto,
assim como as suas desvantagens e buscar meios de melhorar seu produto ou
serviço ou se posicionar no mercado de tal modo que a influência dos
substitutos em seus negócios seja minimizada.

Outro fator importante a ser considerado são os potenciais entrantes. Os

entrantes podem ser fornecedores ou revendedores que resolveram atuar no
seu mercado em específico. Normalmente são empresas que possuem alguma
sinergia com o seu mercado de atuação. São empresas que devido a sinergia
possuem facilidades para entrar no seu mercado. Entre os entrantes também
podemos destacar aqueles que não conhecendo o mercado entram e tentam
se manter no mesmo a qualquer custo, muitas vezes contribuindo para abalar a
imagem e reduzir as margens de lucro conquistadas pelo setor e fornecendo
produtos de baixa qualidade para os clientes.
Para crescer de modo sustentável, a Organização pode adotar duas medidas-
chave basicamente:
• A eficiência operacional, que pode lhe garantir menores custos e melhores
margens de lucro; e
• A diferenciação, que poderá lhe render preços mais elevados, também com
grandes margens de lucro.
Na primeira alternativa, a da eficiência operacional, a empresa deve focar seus
esforços em melhorar seus processos internos, buscando melhorá-los
continuamente. Programas de qualidade e benchmarking são ideais para isso,
mas não são estratégias. Fazer bem as coisas que são boas para todos é
somente um pressuposto. Tente aperfeiçoar as práticas do mercado.

Na segunda abordagem, a da diferenciação, precisamos criar uma posição

única para o nosso negócio, uma maneira singular de competir pela qual nos
diferenciamos. Isto é que é estratégia.

O problema é que muitas empresas param na primeira abordagem e as coisas

não funcionam como deveriam. Um grupo de pessoas responsabiliza a nova
economia, mas isso se deve, sim, ao fracasso estratégico.

A estratégia pode ser entendida como escolha, um caminho a se trilhar, então

lembre-se: só é possível seguir um caminho de cada vez. Em outras palavras,
se você tentar competir em todos os negócios é porque não tem estratégia.
Estratégia implica em estabelecimento de limites. Ter uma atuação clara e
linhas de produto e serviços bem-definidos traduzindo o posicionamento da
empresa garante uma transparência e respeito pelo que sua empresa opta por
oferecer.

Uma forma para definir sua estratégia é definir o seu target. Há duas
abordagens básicas: limitar os clientes com base nas necessidades deles,
focando claramente as expectativas e necessidades dos clientes, ou com base
na sua intenção de satisfazer só a alguns, isto é, focando somente as suas
possibilidades de atender ao cliente e não o contrário.
Em suma, é preciso analisar sua empresa com base no diagrama de forças de
Michael Porter. Quanto mais a sua empresa entender a influências das 5 forças
no seu dia-a-dia, mais adequados serão os seus planejamentos estratégicos e
maiores as possibilidades de perpetuação da Organização.

Avaliação da Atratividade da Indústria:

1. As Cinco Forças
2. Ameaça de Novos Produtos ou Serviços
3. Rivalidade entre Concorrentes
4. Poder dos Fornecedores
5. Poder dos Compradores
6. Ameaça de Novos Entrantes

Estudo de Caso 1: SPECTRUM Química Comercial Ltda.

A SPECTRUM Química Comercial Ltda. atua no mercado de importação e

distribuição de insumos farmacêuticos e matérias-primas para cosméticos. Este
mercado se caracteriza por ser extremamente técnico e competitivo e pelo fato
de que as empresas do setor possuem uma vida média entre 25 e 30 anos.
Para atuar dentro de sua realidade, a empresa buscou traçar um planejamento
para o futuro em três níveis: operacional, gerencial e estratégico.

Planejar o crescimento da micro ou pequena empresa é uma grande

dificuldade para seus empresários; é algo que realmente assusta, à primeira
vista, àqueles que precisam se libertar do nível operacional e do nível
gerencial, que garantem o seu dia-a-dia, para ocupar-se do nível estratégico.
Contudo, o planejamento estratégico é o caminho que deve ser trilhado pelas
empresas que desejam se perpetuar e crescer.

Fazendo seu planejamento estratégico de longo prazo, a SPECTRUM verificou

que estava muito dependente de um grande cliente que detinha cerca de 90%
do seu faturamento; sendo assim, a empresa planejou uma estratégia,
objetivando, em 2/3 anos, reduzir a dependência desse cliente.
Ano a ano a empresa perseguiu o seu objetivo e após três anos conseguiu
reduzir a sua dependência para 40%. Mais dois anos se passaram e a
Organização conseguiu reduzir a sua dependência para 15% dentro do prazo
de cinco anos.

Esta foi uma medida acertada, pois justamente no quinto ano, aquele que era o
seu maior cliente incorporou as atividades de importação e distribuição,
passando ela mesma a realizar as operações.
Se a SPECTRUM não tivesse se planejado estrategicamente, não teria
identificado sua dependência e não teria tomado medidas para se proteger.

Outro ponto que também afeta as pequenas empresas e foi importante para
SPECTRUM, foi a questão societária familiar. Uma dificuldade que, na
SPECTRUM, é muito grande, é que os sócios são três irmãos, todos jovens. A
questão societária familiar foi levada para o planejamento estratégico da
empresa, na tentativa de trazer aos sócios uma visão profissional do negócio.
Para manter a diferença entre pessoa física e pessoa jurídica é preciso
disciplina, pois, quando se lida com questão familiar, existe o fator emocional,
algo difícil de ser gerenciado. A SPECTRUM estabeleceu, por meio do seu
planejamento, três regras:
1. A Organização não deve depender de nenhum dos sócios.
2. A Organização tem que existir por si mesma, independente da vida dos
sócios, principalmente na questão financeira.
3. É preciso ter a visão mais profissional possível da empresa.

O fator externo é outro ponto importante. A SPECTRUM busca entender seu

papel dentro do segmento e os fatores externos que podem afetar a empresa,
o que deve ser também levado em consideração por um planejamento
estratégico. Na estratégia da empresa, verificou-se que o segmento deveria se
unir e buscar os órgãos governamentais, a fim de serem promovidas às
mudanças necessárias na legislação, de modo a regulamentar o setor. Esta
iniciativa busca coibir a entrada de empresas despreparadas no setor, o que
pode comprometer não só a imagem como também as margens de lucro;
podendo até gerar um processo de quebra entre as empresas estabelecidas,
devido à concorrência desleal.

A SPECTRUM planeja mensalmente onde deseja chegar num prazo de 10

anos, ou seja, planeja o futuro do seu negócio, pois dele dependem todas as
partes envolvidas assim como os seus sócios e seus funcionários. No
planejamento são discutidas as estratégias e estabelecidos objetivos, metas e
prazos. A cada mês são analisadas as realizações e feitas as correções
necessárias para a realização das estratégias.

A SPECTRUM entende claramente que os objetivos são estáticos, mas todo o

resto é dinâmico.

Estudo de Caso 2: PAPILLON Indústria e Comércio de Embalagens Ltda.

A PAPILLON, empresa do ramo de embalagem de papelão foi fundada em

1980 com 12 funcionários e trabalhava num galpão de 800 m2, transformando
35 toneladas/mês. Ao longo desses 23 anos, a empresa cresceu e hoje possui
95 funcionários, ocupa uma área de 5.000 m2 e transforma 420 toneladas/mês,
sendo considerada a maior cartonagem do estado do RJ.

A PAPILLON destaca-se pelo fato de que a sua estratégia principal, definida

pela alta direção, foi no sentido de que seria uma empresa de embalagens por
diferenciação com qualidade.

Em 1989, a PAPILLON foi um dos 5 fornecedores de um grande cliente

escolhidos para participar do Programa de Qualificação para fornecedores
mundiais. Em 1991, a empresa participou do Programa de Qualidade Total
para Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE entre maio e junho de 1995 e
elaborou o seu Planejamento Estratégico para Qualidade Total.

Em agosto de 1995, a Organização iniciou o treinamento para a implementação

da NBR ISO
9001:1994 e em 1996, fez o treinamento de auditores, encontrando, em 1997,
o sistema bastante evoluído, mas sem os resultados satisfatórios desejados.
Por meio do seu planejamento estratégico, foi identificado que o “chão de
fábrica” tinha um índice de analfabetismo muito grande e a Organização
decidiu, então, se dedicar à alfabetização de todos os seus empregados,
através do programa do SESI “Alfabetização na Indústria”.

No final de 1998, a PAPILLON desenvolveu um trabalho de implementação do

sistema e, em abril de 1999, foi a primeira cartonagem certificada, sendo a
única até hoje.

A estratégia da PAPILLON sempre foi pela diferenciação na área de produtos e

gestão com qualidade e que, ao mesmo tempo em que enfrentava esses
acontecimentos na área da qualidade, percebeu por meio do planejamento
estratégico, em 1997, que deveria haver um outro diferencial, partindo então
para a área de desenvolvimento de embalagens. Foi criado, um Departamento
de Embalagens e assinados vários convênios, tornando a PAPILLON a única
cartonagem do RJ capaz de efetivar todas as especificações de uma
embalagem.

No entanto, verificou também que 80% do seu faturamento girava em torno de

um único cliente, momento em que foi adotada uma decisão estratégica muito
importante, quando promoveu uma grande reestruturação, evitando as
hierarquias e verticalizando ao máximo a sua administração. Foi também
observado que a empresa precisava ter uma estratégia mais focada em
customização, precisando mapear melhor novos clientes. A PAPILLON, que
possui hoje apenas duas gerências, Comercial e Industrial, tornou-se uma
empresa muito mais ágil e menos burocrática. Na área de customização, foi
identificado que a PAPILLON não tinha a sua unidade produtiva programada, o
que passou a ser feito, a fim de serem identificados os seus “gargalos” e
promovidos alguns investimentos necessários.

Em outubro de 2002, pela primeira vez, o principal cliente da PAPILLON não

adquiriu produtos da empresa por estar mudando o foco do seu negócio, que
era de manufatura para o de serviços. Graças ao planejamento estratégico, a
empresa conseguiu se prevenir e manter o mesmo nível do seu faturamento.
Hoje, a empresa investe na inovação. O grande foco da PAPILLON para os
próximos anos é desenvolver um produto que substitua as matérias-primas
não-recicláveis.

A PAPILLON tem, hoje, um sistema social aberto, conseguindo identificar que o

fluxo de informações de cada departamento tem que ser constantemente
transformado com o objetivo de gerar a perpetuação da empresa, a maior
preocupação dos seus dirigentes.

Para transformar em ações um planejamento estratégico, a PAPILLON trabalha

muito o comprometimento a nível operacional, o que naturalmente gera um
feedback. Quanto à comunicação, ao seu ver, é realmente uma grande
dificuldade, daí as decisões da PAPILLON serem adotadas por um comitê, que
também se responsabiliza por sua divulgação.