REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO
PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA

SISTEMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD PARA

LOS EQUIPOS DE LA FLOTA PESADA DE PDVSA OCCIDENTE

Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Ingeniera Mecánica

Autora
Br. Marín Sasha

Tutor Académico
Ing. Alexis Cabrera

Tutor Industrial
Ing. Guillermo Lugo

Cabimas, julio de 2008

SISTEMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD PARA
LOS EQUIPOS DE LA FLOTA PESADA DE PDVSA OCCIDENTE
SISTEMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD PARA
LOS EQUIPOS DE LA FLOTA PESADA DE PDVSA OCCIDENTE

_______________________
SASHA MARÍN
C.I.: 18.259.813
Dirección: Av. 34 con Calle Vargas. Urb. Eleazar López
Contreras. Apto 0104. Ciudad Ojeda. Estado Zulia.
Teléfono: 0414-1689476
e-mail: sashavmr@hotmail.com

____________________________
Prof. ALEXIS CABRERA
Tutor Académico

_____________________________
Ing. GUILLERMO LUGO
Tutor Industrial

Cabimas, julio de 2008

 VEREDICTO

Nosotros, profesores, Alexis Cabrera, como Jurado Examinador del Trabajo

Especial de Grado Titulado: “SISTEMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN
CONFIABILIDAD PARA LOS EQUIPOS DE LA FLOTA PESADA DE
PDVSA OCCIDENTE”, que presenta Br. Marín Sasha, nos hemos reunido para
revisar dicho trabajo y después del interrogatorio correspondiente, lo hemos
aprobado, calificándolo como ______________________ de acuerdo con las
normas vigentes aprobadas por el Consejo del Programa de Ingeniería de la
Universidad del Zulia para la Evaluación del Trabajo Especial de Grado. En fe de
lo cual firmamos, en Cabimas días del mes de junio del dos mil ocho.

______________________
Prof. ALEXIS CABRERA
Tutor Académico

____________________ ________________________
Prof. DENISSE SILVA Prof. JENITZA PEROZO
Jurado Principal Jurado Principal

Cabimas, Julio de 2008

 DEDICATORIA

A Dios primeramente, por iluminarme y darme la fortalezas para afrontar

todas las adversidades.
A mis padres, por ser antes que todo mis amigos, por su amor, por creer en
mí y por sus buenos consejos. Los Amo!
A mis abuelos por su amor y apoyo. Que a pesar que tu no estés se que
estarías muy orgulloso de mi.
A mis hermanos, Manuel, Aris y Moi, por su amor y apoyo. Recuerden que
el triunfo de uno es el triunfo de todos y que esto sea ejemplo de superación para
cada uno de ustedes.
A mi mejor amiga, Tiky, mi hermana querida, por sus consejos y por su amor
incondicional.
A mis sobrinos bellos, que con sus sonrisas alegran mis días.
A mi familia por su cariño y por apoyarme en todo momento.
A mis amigos, María, Sora, Tita, Graciela, Helen, Made, Raquel, Bianca,
Madeleyn, Maritza, Alfredo, Peter, Deivis, Roxana y Luis; por compartir conmigo
tanto alegrías como tristezas, por su confianza, porque en momentos donde estaba
desmotivada me dieron ánimos para seguir adelante. Los quiero mucho!
A Jesse por el apoyo brindado durante toda la carrera y por su amistad.
A la familia Fuenmayor, por acogerme como una hija más y abrirme las
puertas de su hogar. Gracias por todo.
Y a todos los que contribuyeron de alguna u otra forma, mil gracias…
Sasha Marin.
 AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso, por iluminarme el camino siempre.

A mis padres, por darme la vida, su amor, su apoyo y su compresión.

A mi tutor académico, Ing. Alexis Cabrera, por sus asesorías, su apoyo y por
dedicarme un poco de su tiempo para poder llevar a cabo esta investigación.

A la Ing. Melania de Álvarez, por brindarme toda su ayuda y conocimientos,

además de estar dispuesta a atenderme y orientarme para llevar a feliz termino el
presente trabajo.

A mi tutor industrial, Ing. Guillermo Lugo, por prestarme su colaboración.

A la Universidad del Zulia, por ser fuente del saber, por abrirme sus puertas
para cumplir una de mis metas.

A mis amigos, Raquel, Alfredo, Bianca, Joseusdam, Cesar y Javier, por estar
dispuestos a ayudarme en todo momento. Gracias!

A PDVSA Occidente, por toda la colaboración prestada.

A todos los profesores que a lo largo del camino me brindaron sus

conocimientos, amistad y apoyo.

A todos…mil gracias

Sasha Marín
 ÍNDICE GENERAL

Veredicto
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice General
Índice Figuras
Índice Cuadros
Índice Tablas
Índice Anexos
Resumen........................................... 13
Abstract............................................. 14
Introducción...................................................................... 15
CAPITULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del problema........................................... 18
Formulación del Problema.......................................... 22
Objetivos de la investigación............................................ 23
Objetivo General........................................................ 23
Objetivo Específico................................................... 23
Justificación de la investigación...................................... 24
Delimitación de la investigación...................................... 25
CAPITULO II: MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación....................................... 27
Bases Teóricas................................................................... 30
Sistema de Mantenimiento……………………………. 30
Componentes de un sistema de mantenimiento………… 31
Mantenimiento………………………………………... 42
 Plan de Mantenimiento………………………............... 42
Indicadores del Mantenimiento………………………….. 43
Criticidad…………………………………………………… 48
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)……… 52
Montacargas……………………………………. 82
Ambulancia………………………………………. 83
Definición de términos básicos……………………….. 83
Sistema de variables………………………………… 85
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación.................................................. 88
Diseño de Investigación.............................................. 89
Población de Estudio................................................. 91
Muestra de Estudio................................................... 91
Técnica de Recolección de Datos............................. 92
Metodología……………………............................ 98
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS
Análisis de los resultados……………......................... 100
CAPITULO IV: PROPUESTA
Presentación de la Propuesta...................................... 131
Conceptualización de la Propuesta.............................. 131
Alcance de la propuesta.............................................. 131
Objetivos de la propuesta………………………….. 131
Desarrollo de la propuesta…....................................... 132
Conclusiones............................................................. 157
Recomendaciones...................................................... 158
Referencias………………………………………… 160
Anexos……………………………………………….
Bibliográficas…………………………. 162
 ÍNDICE DE FIGURAS

Nº Titulo
1 Estrategias de mantenimiento……………………………….. 35
 ÍNDICE DE CUADROS

Nº Titulo

1 Operacionalización de la variable…………………………. 85
2 Distribución de la población………………………………. 91
3 Metodología……………………………………………….. 95
 ÍNDICE DE TABLAS

Nº Titulo

1 Distribución flota pesada…………………………. 97

2 Flota Pesada, modelo y marca vs. Año………………… 98
3 Total de la Flota Pesada…………………………………….. 101
4 Numero de fallas de los equipos......………………………... 103
5 Análisis de criticidad………………………………………... 103
6 Criticidad de Montacargas………………………………… 104
7 Criticidad de Ambulancias………………………………… 104
8 Equipo Natural de trabajo………………………………… 106
9 AMEF de Montacargas………………………………… 107
10 AMEF de Ambulancias………………………………… 123
11 Equipos a inspeccionar en pre- operación……………… 136
12 Puntos de la inspección semanal. Equipo: Montacargas… 137
Reposición periódica de los fluidos y algunas piezas. Equipo: 138
13
Montacargas…………………………………………………
14 Mantenimiento Periódico………………………………….. 139
15 Indicadores a inspeccionar en el tablero. Equipo: Ambulancia 150
16 Partes del motor a inspeccionar. Equipo: Ambulancia………. 151
17 Interruptores a inspeccionar. Equipo: Ambulancia………… 151
18 Pedales y palancas a inspeccionar. Equipo: Ambulancia…… 152
19 Señales auditivas y luces a inspeccionar. Equipo: Ambulancia... 152
Partes a inspeccionar en el sistema de frenos. Equipo: 152
20
Ambulancia…………………………………………….
Partes a inspeccionar en el sistema de dirección. Equipo: 152
21 Ambulancia…………………………………………….
22 Actividades de revisión. Equipo: Ambulancias…………… 154
23 Actividades correctivas. Equipo: Ambulancia……………... 155
24 Intervalos de mantenimiento………………………………. 156
 ÍNDICE DE ANEXOS

Titulo

Anexo 1 Formato de Criticidad

Anexo 2 Formato para la inspección y mantenimiento de montacargas.

Anexo 3 Formatos para la inspección y mantenimiento de ambulancias.

Marín, Sasha. “SISTEMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN
CONFIABILIDAD PARA LOS EQUIPOS DE LA FLOTA PESADA DE
PDVSA OCCIDENTE”. Trabajo Especial de Grado para optar al Título de
Ingeniero Mecánico. Universidad del Zulia. Núcleo Costa Oriental del Lago.
Programa de Ingeniería Mecánica. Cabimas-Zulia. Venezuela. Julio 2008. p. 120

RESUMEN

El propósito de este estudio fue proponer un sistema de mantenimiento basado en

confiabilidad para los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente. El tipo de
investigación fue descriptiva y proyecto factible. El diseño no experimental, de
campo y transeccional descriptiva. La población estuvo representada por 37
montacargas y 31 ambulancias de la flota pesada de PDVSA Occidente. Las
técnicas utilizadas fueron la observación directa, la revisión documental y la
entrevista no estructurada. Las principales conclusiones fueron: En relación con el
objetivo de caracterizar los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente según
su criticidad, PDVSA Occidente posee 37 montacargas y 31 ambulancias. El
sistema hidráulico resultó ser el más crítico del montacargas, seguido del sistema
de frenos y sus fallas causarían la paralización total del equipo por un tiempo
prolongado. El sistema de freno seguido del sistema de combustible resultaron ser
los más críticos de la ambulancia y sus fallas causarían la paralización total de la
ambulancia por un tiempo prolongado. Se realizó el análisis funcional de fallas
mediante el AMEF de los equipos (montacargas y ambulancias), a través de
entrevistas no estructuradas al personal de mantenimiento y la revisión documental
de manuales del fabricante, indicando las fallas funcionales, modos de fallas y
efectos de fallas. Se establecieron las tareas de mantenimiento para los equipos de
la flota pesada de PDVSA Occidente, destacando actividades de inspección,
reposición periódica de los fluidos y algunas piezas, entre otros. Se desarrolló el
plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los equipos de la flota
pesada de PDVSA Occidente, tanto para el montacargas como para la ambulancia.

Palabras clave: Mantenimiento, Confiabilidad, flota pesada

Correo electrónico: sashavmr@hotmail.com
Marin, Sasha. “Maintenance System based on reliability for PDVSA OCCIDENTE
heavy fleet equipments”. Undergraduate thesis in order to opt for the Mechanical
Engineering Degree. Universidad del Zulia. Núcleo Costa Oriental del Lago.
Mechanical Engineering Program. Cabimas-Zulia. Venezuela. July 2008. p. 120

ABSTRACT

The purpose of this investigation was to propose a maintenance system based on

reliability for PDVSA OCCIDENTE heavy fleet equipments. The type of
investigation was descriptive, and feasible project. Non experimental, transectional
descriptive and on-field design. The population was represented by 37 lift trucks
and 31 ambulances which belong to PDVSA OCCIDENTE heavy fleet. The
techniques used were direct observation, documentary revision, and non-structured
interviews. The main conclusions were: In order to characterizing PDVSA
OCCIDENTE heavy fleet equipments according to their critical nature, PDVSA
OCCIDENTE owns 37 lift trucks and 31 ambulances. Hydraulic system turned out
to be the most critical one on the lift trucks, followed by the breaking system and
failures on any of these two would cause a complete stop on the equipment
functions for a great deal of time. Breaking system followed by fueling system
turned out to be the most critical ones on the ambulances, and failures on any of
these would cause a complete stop on the equipment functions for a great deal of
time. Functional analysis of the failures using equipments’ AMEF (lift trucks and
ambulances) was performed, using non-structured interviews to the maintenance
staff, and the documentary revision of manufacturer manuals, indicating the
functional failures, modes of failures, and the efects of these failures. Maintenance
tasks were established for PDVSA OCCIDENTE heavy fleet equipments,
highlighting inspection activities, periodical replacement of fluids, and some parts,
among others. A maintenance plan centered on reliability for PDVSA
OCCIDENTE heavy fleet equipments was developed, as for the lift trucks, as to the
ambulances.

Keywords: Maintenance, Reliability, Heavy fleet.

E-mail address: sashavmr@hotmail.com
INTRODUCCIÓN

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada,

mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de
cambio sobrepasa en mucho la capacidad de respuesta. En este panorama se está
inmerso y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado
pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de
redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que
merecen ser valorados.

En este sentido, el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad constituye una

política de mantenimiento basada en la fiabilidad de las funciones del ingenio,
planta o equipo que, recurriendo a un programa de mantenimiento preventivo,
busca mejorar la fiabilidad funcional de los sistemas aseguradores de la seguridad y
disponibilidad, pero a la vez minimizando el costo de mantenimiento implicado.

El objetivo general de este trabajo consiste en proponer un sistema de

mantenimiento basado en confiabilidad para los equipos de la flota pesada de
PDVSA Occidente. El estudio está estructurado en cinco capítulos que se detallan a
continuación:

El primer capítulo contempla el problema, en él se explica el planteamiento

del problema, los objetivos tanto general como específicos, la justificación y la
delimitación. En el segundo capítulo se exponen los aspectos del marco teórico,
como son los antecedentes, las bases teóricas y el sistema de variables.

El tercer capítulo muestra el marco metodológico de la investigación

conformado por el tipo, el diseño de investigación, la población, muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos y el procedimiento aplicado.
 En el cuarto capítulo se presentan el análisis de los resultados de la
investigación. Finalmente en el quinto capítulo se presenta la propuesta Proponer
un sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los equipos de la flota
pesada de PDVSA Occidente, conclusiones y recomendaciones.
 Capítulo I
Planteamiento del Problema
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En la actualidad, debido a la globalización de los mercados, el fomento de la

competencia internacional ha generado en el ámbito industrial una alta
preocupación por el aumento de la misma. Asimismo, en medio de la crisis
económica, muchas empresas han tenido que apresurar el paso para adecuarse a las
exigencias de estos mercados. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad
entre los cuadros directivos así como los mandos técnicos, y adoptar aquellos
recursos y filosofías que han proliferado en las industrias de todo el mundo, que
parecen tener por denominador común un rotundo no a la improvisación y un
entusiasta sí a la competitividad.

Muchas veces se mira el mantenimiento como una operación que tiene por
finalidad orientar los esfuerzos a evitar fallas en los equipos de producción, sin
embargo no se ve que esta actividad es realmente estratégica, sobre todo en la
industrias en donde los procesos han ido migrando de lo manual a lo automatizado
buscando la optimización y la eficiencia, en donde la capacidad productiva debe
maximizarse; el mantenimiento debe ser función directa de la confiabilidad de
operación de las líneas de producción, debe buscar que éstas operen no sólo con
una elevada confiabilidad sino también dentro de sus parámetros de diseño con el
fin de disponer de procesos productivos óptimos.

Así, para afrontar la situación de crisis, las empresas deben considerar el

enfoque del mantenimiento como un elemento de sus estrategias para inscribirse en
 19

los criterios gerenciales de vanguardia. El mantenimiento consiste en prevenir

fallas en un proceso continuo, considerado desde la etapa inicial de todo proyecto y
asegurando la disponibilidad planificada a un nivel de calidad dado, al menor costo
dentro de las recomendaciones de garantía y uso de las normas de seguridad y
medio ambiente aplicables.

A nivel mundial siguen siendo muy pocas las organizaciones que presentan
una programación y planificación de la función de mantenimiento debido al
desconocimiento de las numerosas ventajas que está ofrece. La idea que
erróneamente se asocia con el mantenimiento preventivo, es la de los aumentos de
los costos sin saber que las actividades bien orientadas en los sistemas de
producción o servicios establecen un balance óptimo entre el nivel de
mantenimiento previsto y el efecto de falla.

Aunque el mantenimiento ha venido adquiriendo importancia ya que permite

alargar la vida de los activos físicos como por su incidencia significativa sobre la
productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y
mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas,
optimizando la competitividad de las organizaciones que lo implementan dentro del
contexto de la excelencia gerencial y empresarial.

En Venezuela el mantenimiento se ha convertido en una necesidad evidente de

los sistemas de producción, ya que tiene como fin conservar, mantener y asegurar
que todos los elementos físicos continúen desempeñando las funciones deseadas
dentro de las condiciones necesarias para sus operaciones, por ser de gran
importancia y representa uno de los elementos claves para la continuidad
operacional.
 20

El mantenimiento preventivo es un servicio que agrupa una serie de

actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos, maquinas, construcciones civiles e instalaciones. Este tipo de
mantenimiento surge de la necesidad de minimizar el correctivo y todo lo que
representa, pretendiendo reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones
periódicas y la renovación elementos dañados.

Indudablemente las técnicas de mantenimiento cada día adquieren una

posición más relevante en el plano internacional, tal coyuntura matiza los esfuerzos
en la búsqueda de mecanismos capaces de sortear las actuales contingencias
económicas. Por ello, muy a pesar del tiempo y de lo que para algunos resulta una
vuelta a esfuerzos anteriores que nunca debieron soslayarse, la necesidad de nuevas
técnicas, como herramienta indispensable de la disciplina tecnológica, adquiere, un
lugar importante en el qué hacer económico.

En este contexto, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC),

como herramienta estructurada de análisis a partir de la información específica de
los equipos y la experiencia de los usuarios, trata de determinar qué tareas de
mantenimiento son las más efectivas, así mejorando la fiabilidad funcional de los
sistemas relacionados con la seguridad y disponibilidad, previniendo sus fallas y
minimizando el costo de mantenimiento.

Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA) es una empresa estatal

que se dedica a la explotación, producción, refinación, petroquímica, mercadeo y
transporte del petróleo venezolano. Creada el 1 de enero de 1976, es la segunda
empresa más grande de América Latina, catalogada en 2005 como la tercera
empresa petrolera a nivel mundial; cuenta con las mayores reservas de
hidrocarburos en el continente americano, 78 millardos de barriles de crudo, que
 21

representan aproximadamente la mitad de las reservas de la región. Al sumar las

reservas de la Faja del Orinoco, posee la mayor acumulación de combustibles
líquidos del planeta, 300 millardos de barriles. Con respecto al gas natural, tiene
aproximadamente el 30% de las reservas del continente americano, lo que la coloca
en el sexto lugar en el ámbito mundial.

Además, se encuentra entre las primeras compañías energéticas en capacidad

de refinación con un sistema que le permite procesar crudo en Venezuela, el
Caribe, Estados Unidos y Europa. La capacidad de procesamiento de petróleo
obtenida se logra gracias a la presencia de seis complejos en Venezuela y a la
participación en una refinería en el Caribe, ocho en los Estados Unidos y nueve en
Europa. Parte de las refinerías incorporan procesos petroquímicos. Ello, sumado a
las 15.000 estaciones de servicios en el exterior (13.000 abanderadas con la marca
CITGO) permite asegurar competitivamente la colocación de sus crudos y
productos.

Por otra parte la Gerencia de Transporte Terrestre es un departamento de

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), que ofrece servicios de movilización de
personal, equipos, materiales, manejo de líquidos y mudanzas de taladros de
perforación a otros departamentos de PDVSA Occidente. Además es la encargada
de realizar la distribución y mantenimiento de la flota pesada tales como grúas,
camiones, vacum, Carry Lift, ambulancias, montacargas y otros. Tiene como fin
dar cumplimiento a los requerimientos realizados por los clientes, en lo que
respecta a la flota liviana como camionetas y automóviles encargándose a su vez de
su asignación y mantenimiento.

La Gerencia cuenta con 300 equipos de la flota pesada divididos en tres tipos:
pesados, semipesados e izamiento, los cuales son de gran importancia por su
 22

impacto en la producción. Actualmente estos equipos presentan problemas tales

como fallas recurrentes, se les realiza en su mayoría mantenimiento correctivo,
presentan deficiencias en su base de datos, altos costos de mantenimiento y
ausencia de un eficiente sistema de mantenimiento preventivo. (PDVSA, 2007).

Debido a esta situación, se realizaron entrevistas no estructuradas al personal

de mantenimiento de la gerencia para determinar los equipos más afectados de la
flota por tales circunstancias, arrojando que las ambulancias y montacargas
presentaban este problema en mayor grado de criticidad, por consiguiente estas
fueron las unidades sometidas a estudio.
La carencia de un eficiente sistema de mantenimiento de los equipos de la
flota pesada afecta las operaciones. Además, trae como consecuencia que las
máquinas puedan presentar fallas a corto y a largo plazo, las cuales
progresivamente van a afectar la entrada de capital a la empresa hasta generar
problemas económicos, perdida credibilidad ante los clientes y posicionamiento del
mercado.
Por esta razón, se diseño un sistema de mantenimiento que incluye el
diagnostico actual de los equipos, características técnicas, criticidad, AMEF, tareas
de mantenimiento y el plan de mantenimiento preventivo basado en confiabilidad,
cuya ejecución permita alargar la vida útil de los equipos, mejorar el proceso y la
óptima utilización de los sistemas disponibles.

Formulación del problema

Basado en el planteamiento anterior y conociendo que uno de los principales

objetivos de la industria petrolera es obtener, el mejor y mayor rendimiento posible
 23

de los equipos que impactan la producción como lo es la flota pesada, se hace

necesario formular la siguiente interrogante:

¿Cómo será el sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente?

Objetivos de la investigación

Para dar respuesta a esta interrogante, se presentan a continuación los

objetivos tanto general como específicos, que permitirán el desarrollo de esta
investigación:

Objetivo general

Proponer un sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Objetivos específicos

• Caracterizar los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente según su

criticidad.

• Realizar el análisis funcional de las fallas de los equipos de la flota pesada

mediante la técnica de fiabilidad AMEF

• Establecer las tareas de mantenimiento para los equipos de la flota pesada de

PDVSA Occidente.
 24

• Desarrollar el plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Justificación de la investigación

El mantenimiento preventivo consta de todas aquellas acciones realizadas en

forma lógica y sistemática sobre un equipo o sistema con la finalidad de mantenerlo
trabajando en condiciones específicas de funcionamiento y para reducir las
posibilidades de ocurrencias de fallas; es decir, prolongar el tiempo de vida útil del
equipo o sistema

Los resultados obtenidos de la aplicación de un sistema de mantenimiento

basado en confiabilidad son reducir los costos por tiempo de ejecución; incrementar
los resultados y mejorar la eficiencia de ejecución como los márgenes de ganancia
a fin de ser más competitivos; ejecutar las actividades en función del desempeño o
degradación de los sistemas; mejor direccionamiento y optimización de los
recursos; garantizar la integridad mecánica y mayor sentido de pertenencia.

El objetivo final que se persigue con la implementación del mantenimiento es

lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo. Es por esto que el propósito principal de este estudio es
proponer un sistema de mantenimiento preventivo basado en confiabilidad para los
equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Socialmente, beneficiará al personal de PDVSA, proporcionándoles una

herramienta que les permita realizar mejores mantenimientos a los equipos,
garantizando su disponibilidad y evitando costos innecesarios. Teóricamente, la
 25

investigación propuesta busca la aplicación de la teoría y conceptos básicos

relacionados con sistemas de mantenimiento centrado en confiabilidad como
herramientas para la optimización de equipos y procesos. También sirve como base
para estudios posteriores.

Metodológicamente, se diseño un sistema de mantenimiento basado en

confiabilidad con la caracterización de los equipos, criticidad, AMEF, tareas de
mantenimiento y el plan de mantenimiento preventivo. Además se profundizo en la
utilización de instrumentos de recolección de datos. Desde el punto de vista
práctico, se espera que el sistema de mantenimiento preventivo basado en
confiabilidad para los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente permita a la
empresa contar con herramientas de planificación, reducción de costos de
mantenimiento y alargar la vida útil de las máquinas.

Delimitación de la investigación

La investigación se desarrolló en Petróleos de Venezuela S.A. Exploración y

Producción (PDVSA E y P) Occidente, en la Gerencia de Transporte Terrestre.,
ubicada geográficamente en Lagunillas, Estado Zulia, Venezuela. El estudio se
realizó en el lapso comprendido desde marzo de 2008 hasta junio de 2008. La
investigación trata sobre el desarrollo de un sistema de mantenimiento basado en
confiabilidad a los equipos pesados (montacargas y ambulancia).
 Capítulo II
Marco Teórico
 27

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico contiene el conjunto de aporte teórico sobre el tema objeto

de estudio, el cual conforma un cuerpo de conocimiento sobre el Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (MCC) y sus generalidades. Al mismo tiempo se
establecen aspectos inherentes a la variable en cuestión, esto con el fin de
proporcionarles a los investigadores y lectores una base teórica que facilite la
compresión del problema en estudio.
Para ello se incluyen los antecedentes de la investigación, así como las bases
teóricas, la definición de términos básicos y el sistema de variables.

Antecedentes de la investigación

Boscan, Sánchez y Troconis (2006), Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin

realizaron un trabajo titulado: “Sistema de mantenimiento basado en fiabilidad para
las plantas de agua desmineralizada de las plantas termoeléctricas”. La finalidad de
este trabajo especial, fue elaborar un sistema de mantenimiento para las plantas de
agua desmineralizada específicamente en una planta termoeléctrica. El diseño de la
investigación de este estudio fue de campo, las técnicas de recolección de datos
utilizadas en este trabajo de investigación fueron las observaciones directas, las
entrevistas y recolección de datos.

Para realizar este sistema de mantenimiento fue necesario elaborar un análisis

funcional de fallas, que es un estudio de cómo fallan las partes involucradas en el
proceso de producción; este sistema de mantenimiento, si bien se basa en estudios
 28

de criticidad, también permitió conocer las funciones vitales del equipo y predecir
cambios de componentes, que en otras épocas fueron consideraron inesperadas. Los
resultados permitirán corregir una serie de debilidades que pueda presentar una
planta de agua desmineralizada. En adición se describen las actividades de
mantenimiento según su frecuencia, su tarea y los intervalos de tiempo en los
cuales debe ejecutarse cada actividad.

El estudio anterior aporta información para el diseño de un sistema de

mantenimiento, dando a conocer métodos para desarrollarlo y así garantizar el buen
funcionamiento de los equipos, de igual forma se tomo en cuenta la metodología
utilizada y las bases teóricas.

González y Sánchez (2000), Instituto Universitario Politécnico “Santiago

Mariño”, desarrollaron una investigación denominada: “Diseño de un plan de
mantenimiento preventivo centrado en la confiabilidad para los equipos de la
empresa MEGA, C.A.” El propósito fundamental de esta investigación fue el de
diseñar un plan de mantenimiento preventivo para los equipos de producción de la
empresa MEGA, C.A. ubicada en la Costa Oriental del Lago de Maracaibo;
específicamente en el Municipio Lagunillas. El estudio se analizó bajo el enfoque
de las teorías Centradas en la Confiabilidad propuestas por Méndez, C (1998). Para
dar viabilidad metodológica a la investigación, se llevó a cabo un estudio de tipo
explicativo-descriptivo; ampliado mediante diseño mixto: bibliográfico y de campo
(Bavaresco, A. 1997:26).

El universo sobre el cual se llevó a cabo el estudio fueron los equipos de

producción de la empresa MEGA, C.A.; definiéndose la población como el
conjunto de individuos que llevan a cabo el mantenimiento preventivo de los
referidos equipos , es decir, el personal gerencial, administrativo y operarios de
 29

mantenimiento adscritos a la empresa observada y los cuales totalizan doce (12)

sujetos los datos se recopilaron mediante encuesta de tipo cuestionario,
caracterizado por preguntas abiertas, final cerrado, selección múltiple.

El aporte de este trabajo de investigación es la aplicación de la metodología de

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, lográndose la obtención de
información relacionada con el estudio.

García y Morles (2005), Universidad Nacional Experimental “Rafael María

Baralt”, realizaron un estudio titulado: "Plan de mantenimiento para las unidades
pesadas de la empresa AVENRUT, C. A", cuyo objetivo principal fue el presentar la
propuesta del un plan de mantenimiento para las unidades de transporte pesado de esta
empresa. Dicha investigación se caracterizó como descriptiva y prospectiva. La
población estuvo representada por ocho unidades MACK, 400 las cuales fueron
objeto de estudio. Dicha empresa al no poseer un plan de mantenimiento le generaba
altos costos, produciendo una pérdida de competitividad ante sus rivales de mercado.

Esta investigación con la finalidad de dar ideas de las condiciones del

departamento de mantenimiento, se realizo una breve descripción de cuáles son las
labores y las políticas de mantenimiento de la empresa, para luego dar paso al diseño
del plan de mantenimiento y realizar el formato para el registro histórico de las
unidades, con la intención de demostrar que el plan es económicamente viable y
técnicamente factible.

Como resultado lograron realizar análisis costo-beneficio, el cual indicó que

había un beneficio de 200 MM de Bs. lo cual ayuda a entender el valor agregado
que el mantenimiento tiene en la empresa, además en el plan se indico como se debe
realizar el trabajo de mantenimiento y los procesos de mantenimiento preventivo para
 30

los equipos, indicando el alcance, responsabilidades y procedimientos para el servicio

de las maquinas.

En esta investigación se manejaron términos como los tipos de mantenimiento,

así como los costos asociados a este dando ideas al departamento de los beneficios que
daría la implementación de un programa en cuanto a mantenimiento de las unidades. Al
igual que el diseño de la investigación y el tipo de recolección de datos, metodología
de gran aporte para el desarrollo de este estudio.

Bases teóricas

Sistema de Mantenimiento

Según Duffaa, Raouf y Dixon (2007), un sistema es un conjunto de

componentes que trabajan para un objetivo común. El mantenimiento puedo ser
considerado un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo
con los sistemas de producción. Los sistemas de producción generalmente se
ocupan de convertir entradas e insumos, como materias primas, mano de obra y
procesos, en productos que satisfacen las necesidades de los clientes.

La principal salida de un sistema de producción son los productos terminados;

una salida secundaria seria la fallas de un equipo. Esta salida secundaria genera una
demanda de mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como una
entrada y le agrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce
un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción.

La principal meta de un sistema de producción es elevar al máximo las

utilidades a partir de las oportunidades disponibles en el mercado, y la meta
secundaria tiene que ver con los aspectos económicos y técnicos del proceso de
 31

conversión. Los sistemas de mantenimiento también contribuyen con estas metas

incrementando las utilidades y la satisfacción del cliente. Éstas se logran
reduciendo al mínimo el tiempo muerto de la planta, mejorando la calidad,
incrementando la productividad y entregando oportunamente pedidos a los clientes.

Un sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de

entrada-salida. Las entradas de dicho modelo son mano de obra, administración,
herramienta, refacciones, equipo, entre otros., y la salida es el equipo funcionando,
confiable y bien configurado para lograr la operación planeada de la planta o
empresa. Esto permite optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas
de un sistema de mantenimiento. Las actividades para que un sistema sea funcional,
son planeación, organización y control.

Componentes de un sistema de mantenimiento

Actividades de planeación

Las actividades de planeación generalmente incluyen las siguientes:

1. Filosofía del mantenimiento

La filosofía del mantenimiento es básicamente la de tener un nivel máximo de

personal de mantenimiento que sea consistente con la optimización de la
producción y la disponibilidad de la planta o equipo sin que se comprometa la
seguridad. Para lograr esta filosofía, las siguientes estrategias pueden desempeñar
un papel eficaz si se aplican en la combinación y la forma correctas:
 32

1. Mantenimiento correctivo o por fallas

2. Mantenimiento preventivo.

a. Mantenimiento preventivo con base en el tiempo o en el uso.

b. Mantenimiento preventivo con base en las condiciones.

3. Mantenimiento de oportunidad.

4. Detección de fallas

5. Modificación del diseño.

6. Reparación general.

7. Reemplazo.

1. Mantenimiento correctivo

Este tipo de mantenimiento solo se realiza cuando el equipo es incapaz de

seguir operando. No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento.
Este es el caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de
mantenimiento no puede justificarse. Esta estrategia a veces se conoce como
estrategia de operación hasta que falle.

2. Mantenimiento preventivo

Según Nava (2001) es aquel que se le aplica a los equipos de una forma
planificada y programada, a fin de prever y corregir a tiempo las condiciones
 33

desfavorables, y de esta forma, se evitarán o disminuirán las fallas que pudieran

ocasionar daños mayores. Los equipos o componentes son sustituidos o reparados
periódicamente, aún cuando no hayan fallado o presenten una falla incipiente,
determinada por inspección.

Por otra parte, según Duffaa, Raouf y Dixon (2007), el mantenimiento

preventivo puede ser dividido en dos tipos:

a. Mantenimiento preventivo con base en el tiempo o en el uso

El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se

lleva a cabo para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el
uso o las condiciones del equipo. El mantenimiento preventivo con base en el uso o
en el tiempo se lleva a cabo de acuerdo a las horas de funcionamiento o un
calendario establecido. Requiere de un alto nivel de planeación y las rutinas
específicas que se realizan son conocidas, así como sus frecuencias. En la
determinación de la frecuencia generalmente se necesitan conocimientos acerca de
la distribución de las fallas o la confiabilidad del equipo.

b. Mantenimiento preventivo con base en las condiciones

Este mantenimiento preventivo se lleva acabo tomando en cuenta las

condiciones conocidas del equipo, la cual se determina vigilando los parámetros
claves del equipo cuyos valores se ven afectados por la condición de este. A esta
estrategia también se le conoce como mantenimiento predictivo.
 34

3. Mantenimiento de oportunidad

Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando

una oportunidad surge. Tales oportunidades pueden presentarse durante los
periodos de paros generales programados de un sistema en particular, y pueden
utilizarse para efectuar tareas conocidas de mantenimiento

4. Detección de fallas

La detección de fallas es un acto o inspección que se lleva a cabo para evaluar

el nivel de presencia inicial de fallas.

5. Modificación del diseño

La modificación del diseño se realiza para hacer que un equipo alcance una
condición que sea aceptable en ese momento. Esta estrategia implica mejoras y
ocasionalmente, expansión de fabricación y capacidad. La modificación del diseño
por lo general requiere una coordinación con la función de ingeniería y otros
departamentos dentro de la organización.
6. Reparación general

La reparación general es un examen completo y el restablecimiento de un

equipo o sus componentes principales a una condición aceptable. Esta es
generalmente una tarea de gran envergadura.

7. Reemplazo
 35

Esta estrategia implica reemplazar el equipo en vez de hacerle

mantenimiento. Puede ser un reemplazo planeado o un reemplazo ante falla. Cada
una de estas estrategias de mantenimiento tiene una función en la operación de una
planta. Es la mezcla óptima de estas estrategias la que da por resultado la filosofía
de mantenimiento más eficaz. La siguiente figura resume las estrategias de
mantenimiento antes desarrolladas.

E ST R AT E G I A S D E M A N T E N IM I E N T O

R ep aració n M an ten im ien to M o d ificación M antenim iento D etecció n d e M an ten im ient o

R eem plazo
G eneral P rev en tivo d e d iseño C orrectiv o f allas d e O portun id ad

C on b ase en las C o n base en la

con d icio nes est ad ística y la
co nf iabilid ad

F uera d e línea E n lín ea

C on base en C o n b ase en
el tiem p o el uso

Figura 1. Estrategias de Mantenimiento

Fuente: Duffaa, Raouf y Dixon (2007)

Pronóstico de la carga de mantenimiento

 36

Este pronóstico es el proceso mediante el cual se predice la carga de

mantenimiento. La carga de mantenimiento en una planta dada varia aleatoriamente
y, entre otros factores, puede ser función de la edad del equipo, el nivel de su uso,
la calidad del mantenimiento, factores climáticos y las destrezas de los trabajadores
de mantenimiento. El pronóstico de la carga de mantenimiento es esencial para
alcanzar un nivel deseado de eficacia y la utilización de los recursos, y sin éste
muchas de las funciones de mantenimiento no pueden realizarse.

Planeación de la capacidad de mantenimiento

La planeación de la capacidad de mantenimiento determina los recursos

necesarios para satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento. Estos recursos
incluyen: mano de obra, materiales, refacciones, equipo y herramientas. Entre los
aspectos fundamentales de la capacidad de mantenimiento se incluyen la cantidad
de trabajadores de mantenimiento y sus habilidades, las herramientas requeridas
para el mantenimiento, entre otros.

Para utilizar mejor sus recursos de mano de obra, las organizaciones tienden a
emplear una menor cantidad de técnicos de la que han anticipado, lo cual
probablemente dará por resultado una acumulación de trabajos de mantenimiento
pendientes. Estos pueden completarse haciendo que los trabajadores existentes
laboren tiempo extra o buscando ayuda exterior de contratistas. Los trabajos
pendientes también pueden desahogarse cuando la carga de mantenimiento es
menor que la capacidad .Ésta es realmente la principal razón de mantener una
reserva de trabajos pendientes. La estimación a largo plazo es una de las áreas
 37

críticas de la planeación de la capacidad de mantenimiento, pero que aun no ha sido

bien desarrollada.

Organización del mantenimiento

Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, las

destrezas de los trabajos, entre otros, el mantenimiento se puede organizar por
departamentos, por área o en forma centralizada. Cada tipo de organización tiene
sus pros y sus contras. En las organizaciones grandes, la descentralización de la
función del mantenimiento puede producir un tiempo de repuesta más rápido y
lograr que los trabajadores se familiaricen más con los problemas de una sección
particular de la planta. Sin embargo, la creación de un número de pequeñas
unidades tiende a reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento como un
todo.

La gama de habilidades disponibles se reduce y la utilización de la mano de

obra es generalmente menor que en una unidad de mantenimiento centralizada. En
algunos casos, puede implantarse una solución de compromiso, denominada
sistema en cascada, el cual permite que las unidades de mantenimiento del área de
producción se enlacen con la unidad de mantenimiento central.

Programación del mantenimiento

La programación del mantenimiento es el proceso de asignación de recursos y

personal para los trabajos que tienen que realizarse en ciertos momentos. Es
necesario asegurar que los trabajadores, las piezas y los materiales requeridos estén
disponibles antes de poder programar una tarea de mantenimiento.
 38

El trabajo de mantenimiento para los equipos críticos se maneja bajo

prioridades y es atendido antes de emprender cualquier otro trabajo. La ocurrencia
de tales trabajos no puede predecirse con certeza, de modo que los programas para
el mantenimiento planeado en estos casos tienen que ser revisados. En la eficacia
de un sistema de mantenimiento influye mucho el programa de mantenimiento que
se haya desarrollado y su capacidad para la adaptarse a los cambios.

Actividades de organización

La organización de un sistema de mantenimiento incluye lo siguiente:

1. Diseño del trabajo.

2. Estándares de tiempo.

3. Administración de proyectos.

Se sabe que los sistemas de mantenimiento se ponen en movimiento por las

órdenes de trabajo, que generalmente son emitidas por los departamentos de
producción, estas describen el trabajo, la ubicación, las habilidades requeridas y la
prioridad del mismo.

1. Diseño del trabajo

El diseño del trabajo, en lo que se refiere al mantenimiento, comprende el

contenido de trabajo de cada tarea y determina el método que se va a utilizar, las
herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados requeridos.
 39

2. Estándares de tiempo

Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de diseño, es

básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estándares de
tiempo realistas representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la
eficacia de los trabajos y, de esta forma, reducir al mínimo el tiempo muerto de la
planta. No es esencial tener estándares para todos los trabajos de mantenimiento.
Deben hacerse los esfuerzos necesarios para desarrollar estándares de tiempo para
los trabajos que consumen mucho tiempo.

3. Administración de proyectos

La administración de proyectos implica el desarrollo de redes de actividades

y luego el empleo de técnicas como el método de la ruta critica (CPM) o la técnica
de evaluación y revisión de programas (PERT). Una vez que se ha desarrollado la
red, que incluye una descomposición de trabajos, secuencia de los mismos,
estimaciones de tiempo para cada actividad, entre otros, puede utilizarse software
de computadora para programar las actividades y determinar la mejor utilización de
los recursos. La fase de control de un proyecto tal, incluye medir el avance en
forma regular, compararlo con el programa y analizar la varianza como un
porcentaje del trabajo total.

Actividades de control

El control es una parte esencial de la administración científica. El control, tal

como se aplica a un sistema de mantenimiento, incluye lo siguiente:
 40

1. Control de Trabajos

El sistema de mantenimiento se pone en movimiento por la demanda de

trabajos de mantenimiento. En la carga de trabajo de este tipo, incluye sobre todo la
filosofía del mantenimiento. La administración y el control del trabajo de
mantenimiento son esenciales para lograr los planes establecidos. El sistema de
órdenes de trabajos es la herramienta que se utiliza para controlar el trabajo de
mantenimiento. Una orden de trabajo bien diseñada con un adecuado sistema de
informes es el corazón del sistema de mantenimiento.

2. Control de inventarios

Para la programación de los trabajos de mantenimiento es esencial asegurar

que se cuente con las refacciones y los materiales requeridos. Es físicamente
imposible y económicamente impráctico que cada refacción llegue de manera
exacta cuando y donde se necesita, para esto se mantienen inventarios. El control
de inventarios es la técnica de mantener refacciones y materiales en los niveles
deseados.

Es esencial conservar un nivel óptimo de refacciones que disminuya el costo

de tener el artículo en existencia así como también el costo en que se incurre si las
refacciones no están disponibles. También proporciona la información necesaria
para cerciorarse de la disponibilidad de las refacciones requeridas para el trabajo de
mantenimiento. Si no están disponibles las refacciones, se deben tomar las medidas
para lograr su abastecimiento e informar al departamento de programación acerca
de cuándo estará disponible.
 41

3. Control de costos

El costo de mantenimiento tiene muchos componentes, incluyendo el

mantenimiento directo, la producción perdida, la degradación del equipo, los
respaldos y los costos de mantenimiento excesivos. El control de los costos es una
función de la filosofía del mantenimiento, el patrón de operaciones, el tipo de
sistema y los procedimientos y las normas adoptadas por la organización. Es un
componente importante en el ciclo de vida de los equipos. El control del costo
optimiza todos los costos de mantenimiento, logrando al mismo tiempo los
objetivos que se ha fijado la organización, como disponibilidad, “porcentaje de
calidad” y otras medidas de eficiencia y eficacia. La reducción y el control de
costos se utilizan como ventaja competitiva en el suministro de productos y
servicios.

4. Control de calidad

En un proceso de producción, la calidad de las salidas puede ser considerada

como “aptitud para su uso” y “hacerlo bien desde la primera vez”. El control de
calidad se ejerce midiendo los atributos del producto o servicios y comparando
estos con las especificaciones del producto o servicios, respectivamente. El
mantenimiento también puede verse como un proceso y la calidad de sus salidas
debe ser controlada. La calidad puede evaluarse como el porcentaje de trabajos de
mantenimiento aceptados de acuerdo a la norma adoptada por la organización. La
alta calidad se asegura verificando los trabajos de mantenimiento crítico o mediante
la supervisión del mantenimiento.
 42

Mantenimiento

Según Nava (2001, p. 35), el mantenimiento:

es el conjunto de actividades y procesos estratégicos realizados para

conservar y/o restablecer infraestructuras, sistemas, equipos y dispositivos
a una condición que les permita cumplir con las funciones requeridas
dentro de un marco económico óptimo y de acuerdo a las técnicas y
procedimientos de seguridad establecidos.

El mantenimiento cobra relevancia al permitir maximizar la disponibilidad de

equipos y maquinaria para la producción, al ser un elemento indispensable para
garantizar la seguridad e higiene industrial, sobre todo con la aparición de nuevas
leyes más exigentes en torno a esta materia y al medio ambiente las cuales ya han
comenzado a regir, y al ser un factor determinante para la eficacia económica de
una empresa. Finalmente, el mantenimiento nace desde el mismo momento que
comienza el diseño del equipo, acompañando a éste durante toda su vida, para la
cual es necesario; generándole grandes ahorros y satisfacciones a las empresas que
han tomado real conciencia de la importancia del mismo y de su aplicación.

Plan de mantenimiento

Consiste en las diversas estrategias que se conciben para que el mantenimiento

preventivo de los equipos existentes se realice de la manera más conveniente;
estableciendo lo referente a: equipos a mantener, niveles, normas y ciclos de
mantenimiento, lubricación, análisis de fallas, acciones correctivas, entre otros.
Para establecer un plan de mantenimiento preventivo, debe existir previamente un
 43

sistema de mantenimiento por lo menos básico que le sirva de seguimiento; éste

debe contener:
•El inventario técnico de los equipos de la planta: Es el universo de equipos
con sus respectivos códigos de mantenimiento preventivo, seriales, modelos,
fabricantes, características operacionales y físicas (velocidad, temperatura de
operación, potencia, dimensiones, peso), entre otros.

•El sistema de codificación: Es el número de mantenimiento preventivo con el

cual está identificado y ubicado el mismo dentro de la empresa.

•Los niveles de prioridad: Es el orden decreciente de la importancia de los

sistemas, según sean: para procesos, de seguridad, auxiliares o de protección
contra incendios.

•El registro histórico de los equipos: Es toda la data de todos los trabajos
ejecutados en forma ordenada, problemas y fallas, desde su instalación hasta el
presente. Si no existe data, entonces debe comenzarse desde el mismo momento
que se establezca el sistema de mantenimiento. Luego de garantizar las bases del
plan, pueden iniciarse los estudios y pruebas, obteniendo recursos técnicos
(recomendaciones de fabricantes, de otros usuarios y mantenedores propios y,
análisis de ingeniería).

Indicadores del mantenimiento

Según Nava (2001), se puede decir, que los parámetros o indicadores del
mantenimiento son valores probabilísticos que se obtienen al aplicar distribuciones
estadísticas cuya variable caracteriza el efecto del mantenimiento aplicado al
equipo. Estos parámetros son presentados a continuación:
 44

•Confiabilidad

Para Nava (2001, p.7), la confiabilidad constituye la probabilidad de que un

equipo funcione, bajo condiciones de operación normal para las cuales fue
diseñado, en un período de tiempo determinado. Se dice que un equipo es confiable
cuando, en condiciones normales, opera sin presentar fallas al momento que se le
requiere.
La confiabilidad está muy relacionada al diseño y al mantenimiento del
equipo, pero principalmente, al diseño. Cuando se proyecta una nueva máquina o
cuando se rediseña alguna deben siempre buscarse lograr modelos que requieran la
menor atención del propietario al menor costo posible; pero sobre todo deben
buscarse modelos que cumplan a cabalidad la función para la cual fueron
concebidos, para mayor satisfacción del cliente. Esto se refiere a lograr equipos
confiables que fallen lo menos posible. Generalmente la mayoría de los diseños ya
están elaborados, así lo más acertado para disminuir los problemas de una futura
operación y gestión del mantenimiento, es hacer la selección del mejor equipo, el
que menos falle al costo más conveniente.

Seguidamente el mantenimiento, como ya se mencionó, influye en la

confiabilidad aunque en menor grado que el diseño; si a un equipo no se le realiza
mantenimiento la probabilidad de que éste falle aumenta y así se vuelve cada vez
más desconfiable. Naturalmente que si se hace una mala selección del diseño, por
mucho mantenimiento que se haga el equipo seguirá siendo desconfiable; entonces
el custodio tendrá que tomar la decisión de modificarlo, reemplazarlo, entre otras.
Los parámetros de la confiabilidad son: Tiempo Promedio entre fallas (TPEF),
probabilidad de Supervivencia (Ps (t)) y Rata de Fallas r(t).
 45

•Disponibilidad

Según Nava (2001, p.43), es la probabilidad que tiene un equipo de

estar en capacidad de cumplir con la misión para la cual fue diseñado, en
un período de tiempo dado, este parámetro se ve afectado por la
mantenibilidad y la confiabilidad; En la medida en que estos dos últimos mejoran
(tomando en cuenta los factores ya mencionados que afectan a estos), mejora la
disponibilidad. La disponibilidad se determina a través de la siguiente formula:

TPEF
D=
TPEF+TPFS

Donde:
D: Disponibilidad.
TPEF: Tiempo promedio entre falla.
TPFS: Tiempo promedio fuera de servicio.

•Mantenibilidad

La definición dada por Nava (2001, p.21), es la probabilidad de que un equipo

sea restaurado a sus condiciones normales de operación, luego de la aparición de la
falla, en un tiempo dado bajo condiciones normales y preestablecidas de
mantenimiento. Es decir, la mantenibilidad mide la facilidad y rapidez para
devolver a un equipo a sus condiciones operativas luego de presentarse la falla,
ejecutando el mantenimiento preestablecido.
 46

El parámetro de la mantenibilidad es el Tiempo Promedio Fuera de Servicio

(TPFS). La mantenibilidad está relacionada con diversos factores, los cuales
repercuten con la misma oportunidad en el valor de este parámetro de fiabilidad, a
través de un diagrama de causa-efecto, los factores que afectan principalmente a la
mantenibilidad se comentan a continuación:

• Personal: Se refiere al grupo humano

encargado de ejecutar y velar por el
mantenimiento de los equipos; es decir:
pericia, número adecuado de mecánicos y
supervisores, motivación, calidad de la
supervisión, entre otros.

• Métodos: Esto se relaciona con los planes y

programas de mantenimiento, la existencia y
calidad de los manuales y normas para
ejecutar el mantenimiento, modo de analizar
las fallas, técnicas y niveles de inventario,
formas de requisición de trabajo, entre otros.

• Materiales: Este aspecto es quizás uno de los

más críticos en las industrias venezolanas y
que influye en gran medida en el TPFS, pues
se refiere al flujo de partes y repuestos para
ejecutar las actividades de mantenimiento;
Aquí intervienen tanto los inventarios
iniciales básicos que deben suministrar los
fabricantes como los niveles de inventario
 47

mínimos y máximos que deben conservar los

departamentos de mantenimiento u
organizaciones de materiales de las
empresas.

• Diseño: Este aspecto tiene que ver con la

mayor o menor facilidad que brinda el diseño
de un equipo, a través de su configuración y
posibilidades, para ser restituido a sus
condiciones normales de operación en el
menor tiempo posible, siguiendo el
mantenimiento preestablecido. Para que un
diseño tenga buena mantenibilidad, debe
considerarse durante todas sus etapas los
siguientes factores:

- Accesibilidad y Visibilidad: Se refiere a la facilidad que brinda un diseño

para ubicar las fallas, así como para localizar y reemplazar partes del equipo (filtros
de aceites, bujías, sellos, empaques, entre otros).

- Configuración física: Este concepto tiene que ver con la facilidad que
le brinda la ubicación del equipo al mantenedor, para lograr en un
tiempo determinado, restituirlo a sus condiciones normales de operación
siguiendo el mantenimiento preestablecido.

- Reemplazabilidad: Esto se refiere a la capacidad que presentan los

diseños para reemplazarles partes y componentes, y que dichos reemplazos se
ejecuten con el menor esfuerzo y tiempo, Un ejemplo lo constituyen las válvulas
 48

diseñadas por partes, a las cuales para repararlas no hace falta trasladar toda la
pieza sino, que en sitio, se reemplaza el elemento que falló acrecentando la
mantenibilidad.

- Estandarización e intercambiabilidad: Es recomendable hacer diseños

con partes y repuestos compatibles a normas y estándares internacionales,
nacionales o industriales, a fin de brindar múltiples opciones al mantenedor al
momento de sustituir piezas, teniendo éstas la ventaja de ser intercambiables. Un
ejemplo muy popular de lo anterior son los tornillos y los bombillos entre
otros.

- Modulación: Consiste en hacer diseños por módulos de manera que en

estos las partes y componentes entre sí, encajen unos con otros y se haga fácil el
reemplazarlos. Con esto, solo es necesario ubicar el elemento defectuoso, retirarlo
y colocar el reemplazo.

•Criticidad

Según PDVSA (2005) el análisis de criticidad es una metodología que permite

establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una
estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el
esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la
confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la
confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componente,
está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana,
 49

confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del

mantenimiento.

Lamentablemente, difícilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto

económicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro
aspectos en todas las áreas de una empresa. ¿Cómo establecer que una planta,
proceso, sistema o equipo es más crítico que otro? ¿Que criterio se debe utilizar?
¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio? El análisis de
criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada
desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo
analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana
criticidad y baja criticidad.

Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia,
para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional,
iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó elementos que formen parte
de la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un análisis de criticidad
están asociados con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación y
mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparación principalmente.

Estos criterios se relacionan con una ecuación matemática, que genera

puntuación para cada elemento evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo
de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y
focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la rentabilidad.

Parámetros para la evaluación de la criticidad

 50

El estudio de criticidad para un sistema en particular está en función de la

probabilidad de ocurrencia de una falla y de las consecuencias que esta acarrea para
el cumplimiento de la función principal en dicho sistema. (Falcón y Molina, 2005)

Estas consecuencias serán evaluadas tomando en consideración ciertos

parámetros descritos a continuación:

Frecuencia de Falla

Indica cuan confiable es el sistema. Se debe seleccionar la puntuación más

cercana a la frecuencia de falla real del sistema, considerando todas las fallas
ocurridas en cualquier componente perteneciente al sistema capaz de producir la
pérdida parcial o total de las funciones del mismo, en un período de un año.

Impacto operacional asociado

Representa la contribución a la producción del proceso o sistema en estudio, y

está dado por los siguientes criterios:

1. Nivel de Producción (Del Sistema)

Representa la capacidad por vía de producción de la unidad de proceso, que

contiene al sistema en estudio, visto de otro modo, sería la cantidad de producción
perdida a causa de una falla en el sistema.

2. Impacto en Producción (Por Falla)

 51

Representa el impacto operacional (porcentual) del sistema en estudio

sobre la Unidad de Proceso, se refiere a la contribución del sistema en la función
principal de la instalación, tomando en cuenta su capacidad de respaldo o no de la
función.

3. Impacto en la Seguridad Personal

Representa la posibilidad de que sucedan eventos no deseados capaces de

ocasionar daño a equipos e instalaciones y pueda una persona resultar o no
lesionada.

4. Tiempo Promedio Fuera de Servicio (TPFS)

Es el tiempo promedio por día empleado para reparar la falla, se considera

desde que la instalación pierde su función hasta que esté disponible para cumplirla
nuevamente.

5. Costos de Reparación

Se considera el costo promedio por cada falla para restituir la función del
equipo o instalación; incluye la labor, el transporte, los materiales y/o repuestos.

6. Impacto Ambiental
 52

Representa la posibilidad de que sucedan eventos no deseados con la

propiedad de ocasionar daño a equipos e instalaciones produciendo la violación de
cualquier regulación ambiental. Luego de tener la puntuación de cada una de las
consideraciones, se utiliza la ecuación de criticidad, la cual viene expresada de la
siguiente forma:

Criticidad = (Frec. de Falla x Impacto Operacional x Flexibilidad O peracional) + (Costo M tto. + Impacto SHA)

De los resultados obtenidos, se dará a conocer el sistema o equipo más

crítico de la instalación en estudio. A través de los aspectos mencionados, se
observa claramente la gran utilidad del análisis de criticidad, de allí su importancia.
Este análisis permite obtener una jerarquización validada de todos los procesos /
sistemas lo cual permitirá:
 Utilización optima del recurso humano y económico dirigidos hacia
sistema claves de alto impacto.
 Potencializar adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal,
basado en la criticidad de sus procesos y sistemas.
 Priorizar la ejecución / detección de oportunidades perdidas, MCC y
análisis causa raíz.
 Facilitar / centralizar la implantación de un programa de inspección
basada en riesgos.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC)

Según Pérez (2000), el MCC es una metodología de análisis sistemático,

 53

objetivo y documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalación

industrial, útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de
mantenimiento. Desarrollada por la United Airline de Estados Unidos, analiza cada
sistema y cómo puede fallar funcionalmente. Los efectos de cada falla son
analizados y clasificados de acuerdo al impacto en la seguridad, operación y costo.
Estas fallas son estimadas para tener un impacto significativo en la revisión
posterior, para la determinación de las raíces de las causas.

La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser
dirigidos a mantener la función que realizan los equipos más que los equipos
mismos. Es la función desempeñada por una máquina lo que interesa desde
el punto de vista productivo. Esto implica que no se debe buscar tener los
equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar
bien su función. También implica que se deben conocer con gran detalle las
condiciones en que se realiza esta función y, sobre todo, las condiciones que
la interrumpen o dificultan, éstas últimas son las fallas.

El proceso de análisis global del MCC se resume como sigue:

•Análisis de fallos funcionales. Define el funcionamiento del componente en

un equipo, su fallo funcional, y sus efectos de fallo.

•Selección de ítems críticos. Determina y analiza que componentes, sistemas

se caracterizan como funcionalmente significativos.

•Decisión lógica del MCC. Incluye el análisis de los ítems funcionalmente

significativos (IS), para determinar la consecuencia del fallo.

•Análisis de inspección. La inspección determina qué datos son necesarios

para el apoyo del análisis MCC.
 54

•Resumen de los requisitos de mantenimiento. Determina la agrupación de los

requisitos óptimos del nivel de mantenimiento que se practica.

El MCC: Siete preguntas básicas

Según Moubray (2002), el MCC se centra en la relación entre la empresa y los

elementos físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relación
detalladamente, es necesario saber qué tipo de elementos físicos existen en la
empresa, y decidir cuáles son los que deben estar sujetos al proceso de revisión del
MCC. En la mayoría de los casos, esto significa que debe realizarse un registro de
equipos completo si no existe ya uno. Más adelante, MCC hace una serie de
preguntas acerca de cada uno de los elementos seleccionados, como sigue:

¿Cuáles son las funciones?

¿De qué forma puede fallar?

¿Qué causa que falle?

¿Qué sucede cuando falla?

¿Qué ocurre si falla?

¿Qué se puede hacer para prevenir las fallas?

¿Que sucede si no puede prevenirse la falla?

•Funciones y sus estándares de funcionamiento

 55

Según Moubray (2002), cada elemento de los equipos debe de haberse

adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una
función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones afecta
a la empresa en cierta manera. La influencia total sobre la empresa depende de:

- La función de los equipos en su contexto operacional.

- El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.

Como resultado de esto el proceso de MCC comienza definiendo las

funciones y los estándares de comportamiento funcional asociados a cada elemento
de los equipos en su contexto operacional.

Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el MCC

pone un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de
funcionamiento siempre que sea posible. Estos estándares se extienden a la
operación, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente,
costo operacional y seguridad.

•Fallas funcionales

Según Moubray (2002), una vez que las funciones y los estándares de
funcionamiento de cada equipo hayan sido definidos, el paso siguiente es
identificar cómo puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones. Esto
lleva al concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de un
elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento
deseado.
 56

•Modos de falla (Causas de falla)

Según Moubray (2002), el paso siguiente es tratar de identificar los modos de

falla que tienen más posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto permite
comprender exactamente qué es lo que puede que se esté tratando de prevenir. En
la realización de este paso, es importante identificar cuál es la causa origen de cada
falla. Esto asegura no malgastar el tiempo y el esfuerzo tratando los síntomas en
lugar de las causas. Al mismo tiempo, cada modo de falla debe ser considerado en
el nivel más apropiado, evitando malgastar demasiado tiempo en el análisis de falla
en sí mismo.

•Efectos de las fallas

Cuando se identifica cada modo de falla, los efectos de las fallas también
deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría sí ocurriera). Este paso permite
decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué nivel de mantenimiento (si
lo hubiera) sería necesario.

El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce

oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar errores. También mejora
enormemente los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento de
los equipos.

•Consecuencias de las fallas

 57

Según Moubray (2002), una vez sean determinadas las funciones, las fallas
funcionales, los modos de falla y los efectos de los mismos en cada elemento
significativo, el próximo paso en el proceso del MCC es preguntar cómo y cuánto
importa cada falla. La razón de esto es porque las consecuencias de cada falla dicen
si se necesita tratar de prevenirlos. Si la respuesta es positiva, también sugieren con
qué esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.

El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:

• Consecuencias de las fallas no evidentes: Las fallas que no son evidentes

no tienen impacto directo, pero exponen a la empresa a otras fallas con
consecuencias serias, a menudo catastróficas. Un punto fuerte del MCC es la forma
en que trata las fallas que no son evidentes, primero reconociéndolos como tales, en
segundo lugar otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un
acceso simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.

• Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: Una falla tiene

consecuencias sobre la seguridad si puede afectar físicamente a alguien. Tiene
consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normas gubernamentales
relacionadas con el medio ambiente. El MCC considera las repercusiones que cada
falla tiene sobre la seguridad y el medio ambiente, y lo hace antes de considerar la
cuestión del funcionamiento. Pone a las personas por encima de la problemática de
la producción.

• Consecuencias Operacionales: Una falla tiene consecuencias

operacionales si afecta la producción (capacidad, calidad del producto, servicio al
cliente o costos industriales en adición al costo directo de la reparación). Estas
 58

consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten sugiere cuanto se necesita gastar

en tratar de prevenirlas.

• Consecuencias no operacionales: Las fallas evidentes que caen dentro de

esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción, por lo que el único
gasto directo es el de la reparación.

Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de cualquiera

de estas categorías, es importante tratar de prevenirlas. Por otro lado, si las
consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer cualquier
tipo de mantenimiento sistemático que no sea el de las rutinas básicas de
lubricación y servicio.

Por eso en este punto del proceso del MCC, es necesario preguntar si cada
falla tiene consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal a falta de
ellas es un mantenimiento que no sea sistemático. Si por el contrario fuera así, el
paso siguiente sería preguntar qué tareas sistemáticas (si las hubiera) se deben de
realizar. Sin embargo, el proceso de selección de la tarea no puede ser revisado
significativamente sin considerar primero el modo de falla y su efecto sobre la
selección de los diferentes métodos de prevención.

•Tareas de mantenimiento

La mayoría de la gente cree que el mejor modo de mejorar al máximo la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento de forma rutinaria.
El conocimiento de la Segunda Generación sugiere que esta acción preventiva debe
de consistir en una reparación del equipo o cambio de componentes a intervalos
fijos.
 59

Supone que la mayoría de los elementos funcionan con precisión para un

período y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento tradicional sugiere que
un histórico extenso acerca de las fallas anteriores permitirá determinar la duración
de los elementos, de forma que se podrían hacer planes para llevar a cabo una
acción preventiva un poco antes de que fueran a fallar.

Eso es verdad todavía para cierto tipo de equipos sencillos, y para algunos
elementos complejos con modos de falla dominantes. En particular, las
características de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos entran en
contracto directo con el producto.

El reconocimiento de esos hechos ha persuadido a algunas organizaciones a

abandonar por completo la idea del mantenimiento sistemático. De hecho,
esto puede ser lo mejor que hacer para fallas que tengan consecuencias sin
importancia. Pero cuando las consecuencias son significativas, se debe de
hacer algo para prevenir las fallas, o por lo menos reducir las consecuencias.

El MCC reconoce cada una de las tres categorías más importantes de tareas
preventivas, como siguen:

•Tareas “A Condición”: La necesidad continua de prevenir ciertos tipos

de falla, y la incapacidad creciente de las técnicas tradicionales para hacerlo,
han creado los nuevos tipos de prevención de fallas. La mayoría de estas
técnicas nuevas se basan en el hecho de que la mayor parte de las fallas
dan alguna advertencia de que están a punto de ocurrir. Estas advertencias se
conocen como fallas potenciales, y se definen como las condiciones físicas
identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que está en el
proceso de ocurrir.
 60

Las nuevas técnicas son usadas para determinar cuando ocurren las fallas
potenciales de forma que pueda hacerse algo antes de que se conviertan en
verdaderos fallas funcionales. Estas técnicas se conocen como tareas a condición,
porque los elementos sigan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo
los estándares de funcionamiento deseado.

•Tareas de reacondicionamiento cíclico y de sustitución cíclica: Los equipos

son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas,
independientemente de su estado en ese momento.

Una gran ventaja del MCC es el modo en que provee criterios simples,
precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea
sistemática es técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así para
decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo. Estos criterios
forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del MCC. El MCC
también ordena las tareas en un orden descendiente de prioridad. Si las tareas no
son técnicamente factibles, entonces debe tomarse una acción apropiada.

Acciones “A falta de”

Además de preguntar si las tareas sistemáticas son técnicamente factibles, el

MCC pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta depende de cómo reaccione a
las consecuencias de las fallas que pretende prevenir. Al hacer esta pregunta, el
MCC combina la evaluación de la consecuencia con la selección de la tarea en un
proceso único de decisión, basado en los principios siguientes:

- Una acción que signifique prevenir la falla de una función no evidente sólo
valdrá la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla múltiple asociado con esa
función a un nivel bajo aceptable. Si no se puede encontrar una acción sistemática
apropiada, se debe llevar a cabo la tarea de búsqueda de fallas.
 61

Las tareas de búsqueda de fallas consisten en comprobar las funciones no

evidentes de forma periódica para determinar si ya han fallado. Si no puede
encontrarse una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el riesgo de falla a un nivel
bajo aceptable, entonces la acción “a falta de” secundaria sería que la pieza debe
rediseñarse.

- Una acción que signifique el prevenir una falla que tiene consecuencias en la
seguridad o el medio ambiente merecerá la pena hacerla si reduce el riesgo de esa
falla en sí mismo a un nivel realmente bajo, o si lo suprime por completo. Si no
puede encontrarse una tarea que reduzca el riesgo de falla a un nivel bajo aceptable,
el componente debe rediseñarse.

- Si la falla tiene consecuencias operacionales, sólo vale la pena realizar una

tarea sistemática si el costo total de hacerla durante cierto tiempo es menor que el
costo de las consecuencias operacionales y el costo de la reparación durante el
mismo período de tiempo. Si no es justificable, la decisión “a falta de” será el no-
mantenimiento sistemático. (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no
son aceptables todavía, entonces la decisión “a falta de” secundaria sería rediseñar
de nuevo).

- De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales, sólo vale

la pena realizar la tarea sistemática si el costo de la misma durante un período de
tiempo es menor que el de la reparación durante el mismo período. Si no son
justificables, la decisión inicial “a falta de” sería de nuevo el no-mantenimiento
sistemático, y si el costo de reparación es demasiado alto, la decisión “a falta de”
secundaria sería volver a diseñar de nuevo.

Este enfoque gradual de “arriba-abajo” significa que las tareas sistemáticas

sólo se especifican para elementos que las necesitan realmente. Esta característica
 62

del MCC normalmente lleva a una reducción significativa en los trabajos rutinarios.
También quiere decir que las tareas restantes son más probables que se hagan bien.
Esto combinado con unas tareas útiles equilibradas llevará a un mantenimiento más
efectivo.

El proceso del MCC considera los requisitos del mantenimiento de cada

elemento antes de preguntarse si es necesario volver a considerar el diseño. Esto es
porque el ingeniero de mantenimiento que está de servicio hoy tiene que mantener
los equipos como están funcionando hoy, y no como deberían de estar o pueden
que estén en el futuro.

•Procedimiento de implementación del MCC

Aspectos preliminares

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, como herramienta

estructurada de análisis a partir de la información específica de los equipos
y la experiencia de los usuarios, trata de determinar qué tareas de
mantenimiento son las más efectivas, así mejorando la fiabilidad funcional de
los sistemas relacionados con la seguridad y disponibilidad, previniendo
sus fallos y minimizar el costo de mantenimiento.

Para llevar a cabo la implantación del MCC, deben sostenerse según un plan
definido del MCC y los procedimientos adicionales que se muestran en este
trabajo.

Resumen de tareas
 63

Los requisitos de las tareas son el resultado del análisis del MCC que pueden
tener intervalos variantes. Las tareas deben ser resumidas en grupos, con el objetivo
de lograr varias tareas en el equipo, toda vez que el equipo se encuentra en un
programa de mantenimiento. Resumidas las tareas se consideran los niveles e
intervalos de mantenimiento en las áreas de trabajo.

Los procesos de las tareas

Lo primero es convertir los intervalos de tarea en una medida común base

(normalmente el tiempo). Todas las tareas se despliegan en función del tiempo
para ver si hay agrupaciones naturales. El ajuste de los intervalos de tareas de
mantenimiento se realiza con el objetivo de agrupar tareas de mantenimiento, estas
agrupaciones deben ser registradas para realizar comparaciones, rediseñar y
determinar los procesos más convenientes del mantenimiento fijado.

Consideraciones de las herramientas

Las siguientes consideraciones son requisitos para la realización de un

programa de mantenimiento:
Agrupar todos los requisitos de trabajo en un área específica, sobre todo si se
tiene pérdida de tiempo; sin embargo si se carga excesivamente un área de trabajo
con demasiado personal de mantenimiento es un procedimiento ineficaz, el
personal debe ser distribuido uniformemente en áreas de trabajo diferentes.

El resumen de tareas de un programa de mantenimiento, afecta tales

situaciones como las horas-hombre, la realización del mantenimiento, la
disponibilidad del equipo, y en algunos casos la estructura organizada del
 64

mantenimiento.

•Descripción general de la instalación

 Nombre de la instalación, haciendo una breve descripción de la

actividad.

 Planes de crecimiento a futuro, señalando la fecha estimada de

realización.

 Fecha de inicio de operaciones (únicamente para instalaciones en

operación).

 Fecha estimada de inicio de operaciones del proyecto.

 Ubicación de la instalación o proyecto. Calle, ciudad, localidad,

municipio, departamento, código postal, teléfono(s) y fax, u otra referencia.

 Coordenadas geográficas de la instalación o proyecto.

 Incluir planos de localización a escala, describiendo y señalando las

colindancias de la instalación o proyecto y los usos del suelo en un radio de 500
metros en su entorno, así como la ubicación de zonas vulnerables, tales como:
asentamientos humanos, áreas naturales protegidas, zonas de reserva ecológica,
cuerpos de agua, entre otros.; indicando claramente los distanciamientos de las
mismas.

 Superficie total de la instalación o proyecto y superficie requerida para

el desarrollo de la actividad (m2).
 65

 Descripción de accesos (marítimos, terrestres y/o aéreos)

 Infraestructura necesaria. Para el caso de ampliaciones, deberá indicar

en forma de lista la infraestructura actual y la proyectada.

 Actividades conexas (industriales, comerciales y/o de servicios) que

tengan vinculación con las actividades que se desarrollan o pretendan desarrollar.

 Número de personal en la operación de la instalación.

Descripción del proceso

• Mencionar los criterios de diseño de la instalación o proyecto con base a

las características del sitio y a la susceptibilidad de la zona o fenómenos naturales y
efectos meteorológicos adversos.

• Descripción detallada del proceso por líneas de producción, reacción

principal y secundaria en donde intervienen materiales considerados de alto riesgo
(debiendo anexar diagramas de bloques).

• Listar todas las materias primas, productos y subproductos manejados en

el proceso, señalando aquellas que se encuentren en los Listados de Actividades
Altamente Riesgosas, especificando sustancia, cantidad máxima de
almacenamiento en kg, flujo en m3/hr, concentración, capacidad máxima de
producción, tipo de almacenamiento y equipo de seguridad.

• Tipo de recipientes y/o envases de almacenamiento. Especificar:

características, código o estándares de construcción, dimensiones, cantidad o
volumen máximo de almacenamiento por recipiente, indicando la sustancia
contenida, así como los dispositivos de seguridad instalados en los mismos.
 66

• Describir equipos de proceso y auxiliares, especificando características,

tiempo estimado de uso y localización. Asimismo, anexar plano a escala del
arreglo general de la instalación o proyecto.

• Condiciones de operación. Anexar los diagramas de flujo, indicando la

siguiente información:

- Balance de materia

- Temperaturas y presiones de diseño y operación

- Estado físico de las diversas corrientes de proceso

- Características del régimen operativo de la instalación (continuo o por

lotes)

- Diagramas de tuberías e instrumentación con base en la ingeniería de

detalle y con la simbología correspondiente.

•Grupo de trabajo

Naturaleza

El grupo de trabajo es establecido y debe incluir una persona de la función de

mantenimiento y de operación y un facilitador especialista en MCC. El grupo de
proyecto MCC define y clasifica los objetivos y el alcance del análisis,
requerimientos y políticas de criterio de aceptación con respecto a la seguridad y
protección del medio ambiente. Tal como se resume a continuación.

El equipo de trabajo debe ser multidisciplinario altamente proactivo,

conformado por personas de los departamentos de mantenimiento, operaciones y
especialistas. Estas personas deberán estar altamente familiarizadas con los temas
 67

que les competan.

El grupo será dirigido por un facilitador que podrá o no provenir de los

departamentos nombrados anteriormente. El mejoramiento del desempeño implica
contribuciones en actitudes, organización, conocimiento, patrones culturales y
resultados.

Funciones del grupo de trabajo

Las funciones del grupo de trabajo están enmarcadas en realizar actividades

de mejoramiento continuo en las operaciones de la empresa. Estas pueden ser
agrupadas en dos frentes de trabajo.

- Actividades reactivas: Análisis Causa Raíz (ACR), solución de

problemas.

- Actividades preactivas: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad con

el análisis funcional y análisis de criticidad de equipos.

- Actividades previas: Estos análisis nos permiten conocer el orden de

implantación de las técnicas a usar, de manera de garantizar un impacto
significativo en los sistemas estudiados.

Actividades a realizar

Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal de perfil acorde a la

naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro del
grupo, la mejor manera de lograr esto es tener redundancia, es decir dos operadores
(por ejemplo), pudiendo estar en cada reunión uno o ambos, garantizando entre
ellos mantenerse siempre informados del avance de las actividades. Tener
 68

reemplazos que trabajen sólo en caso de emergencia, tiene asociados diversos

problemas de índole práctico.
- Preparar un inventario de sistemas a analizar u oportunidades de mejora.

- Realizar el análisis funcional y de criticidad o el análisis de oportunidades

de mejora.

- Preparar un orden de implantación del MCC, estimando el impacto

positivo para la empresa que pudiera representar una mejoría en los mismos.

- Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible y de mayor

probabilidad de éxito.

- Definir claramente las funciones de los sistemas o la naturaleza de los

problemas.

- Establecer una misión precisa y clara en consenso, definir los objetivos

del grupo de trabajo.

- Preparar los cronogramas de actividades, la naturaleza de dicho

cronograma dependerá del grupo de trabajo, de sus necesidades y limitaciones,
pudiendo ser desde una reunión semanal, a reuniones diarias, quinquenales o
jornadas de trabajo continuas (por semanas o proyecto).

- El cronograma de trabajo deberá llegar hasta la implantación de

actividades y su seguimiento.

- Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo debido a

problemas previsibles, como permisos, vacaciones de algún integrante del
grupo.
 69

- Lograr consenso con la gerencia de la planta sobre los puntos anteriores.

- Comenzar el análisis, partiendo de una sencilla pero concisa

documentación de los pasos anteriores.

- Completar el análisis.

- Sugerir soluciones.

- Evaluar la factibilidad económica de las soluciones, recordar que

muchas posibles soluciones no son viables desde el punto de vista
económico.

- Documentar todo el proceso anterior, realizando pequeños resúmenes a

presentar a la gerencia.

- Presentar los resultados a la gerencia de planta, los resultados deberán

estar con un completo juicio económico que soporte su implantación.

- Convertir en realidad las sugerencias propuestas y justificadas por el

equipo de trabajo.

- Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados, tomar medidas

de ser requerido, recordar que se trata de un mejoramiento continuo y no de una
mejora por salto al más alto nivel de desempeño.

- Verificar si las actividades son aplicables en otras áreas de la

organización e implantarlas de ser necesario.

• Del facilitador
 70

El facilitador es el líder del equipo de trabajo, deberá facilitar la implantación

de las filosofías o técnicas a usar aprovechando las diferentes destrezas del personal
que forma el equipo de trabajo, el facilitador deberá ser absolutamente competente
en las siguientes áreas:

• Técnicas a implantar

• Gerencia del análisis

• Dirección de reuniones

• Administración del tiempo

• Administración, logística y gerencia ascendente

• Las funciona típicas del facilitador incluyen:

- Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.

- Planificación, programación y dirección de reuniones. Garantizar la

ejecución de reuniones en cualquier caso, por lo tanto debería manejar alternativas
para solventar cualquier inconveniente con los miembros del equipo.

- Seleccionar el nivel de análisis, definir fronteras y alcance, además de

estimar el impacto, la duración y los recursos requeridos para el mismo.

- Asegurar que cada plazo sea plenamente comprendido antes de su

ejecución.
 71

- Asegurar el correcto orden de implantación, evitando dar saltos

metodológicos que afecten la integridad del proceso.

- Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado con un

margen de error aceptable.

- Coordinar todo el material de apoyo para el trabajo del equipo (planos,

diagramas, entre otros), así como, mantener al día toda la documentación del
proyecto (expedientes, avances, entre otros) y compartirla en línea con el grupo.

- Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la

información relacionada al tema de trabajo. Mantener a la gerencia informada
sobre todos los planes y el progreso de actividades, debe generar constantes
informes de calidad.

- Ser la voz técnica que aclare cualquier duda (metodológica) presentada

por los miembros de los equipos durante cualquier etapa del proceso.

- En la mayoría de los casos deberá fungir como el transcriptor de la

información generada.

- Investigar profundamente sobre temas tratados y no conformarse con

información superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la
información generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el suficiente
juicio para saber cuando la participación de un especialista es requerida.

- Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo de trabajo,
superen el nivel de informe técnico, es decir sean implantadas realmente.
 72

- Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (técnico o

metodológico) de los integrantes del grupo y prestarlo cuando sea requerido y esté
a su nivel.

- Asegurar el consenso de las decisiones tomadas.

- Motivar el grupo.

- Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones, entre otros.

• De las reuniones

- Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga objetivos comunes y

conozca (“grosso modo”) la metodología y el plan de acción. Tener especial
cuidado con invitados ocasionales (darles suficiente información).

- Serán programadas con sesiones de trabajo de no más de 90 minutos, con

periodos de descanso de 15 minutos entre sesiones (si se programan jornadas de
trabajo de más de 90 minutos). Sesión ideal 50 minutos de trabajo + 10 minutos de
descanso (refrigerio).

- Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debería hacer todo lo
posible por convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a veces duran años).

- La reunión debería ser confirmada por el punto focal en la planta, quien

deberá asegurar la participación del grupo y localizar los suplentes de ser
requeridos.
 73

- De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario, se pueden

hacer sesiones de trabajo por especialidad, garantizando la participación de un
miembro de operaciones en cada reunión.

- El facilitador preparará una agenda con objetivos a cumplir en la reunión

y deberán ser verificados al final de la misma.

- Los resultados de la reunión anterior deberán darse a conocer en la

reunión actual.

- Nunca suspender una reunión sin fijar en consenso la fecha y la hora de la

próxima reunión.

- El ambiente de la reunión deberá ser libre de culpa. “La búsqueda de

soluciones no deberá ser una búsqueda de culpables destinados a la hoguera”.

- No se deben cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes.

Los problemas internos deberán ser resueltos por el grupo y quedarse entre ellos.

- Los objetivos del análisis y el diagrama de procesos deberán estar

siempre visibles en el salón de reuniones.

- El facilitador deberá animar la participación de todos los integrantes de

una manera entusiasta.

- El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y

eficaz.

- Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada

reunión (manuales, planos, refrigerios, entre otros.)
 74

- Deben ser realizadas en lugares cómodos y accesibles por todos los

integrantes.

- Se puede hacer uso de las técnicas de análisis, como tormenta de ideas,

diagramas de espina de pescado, entre otros.

- La información clave deberá ser validada antes de continuar trabajando en

base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a opiniones.

- Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.

- El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del equipo

para la siguiente reunión, resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto focal
deberán garantizar los medios a los integrantes de los equipos para cumplir dichas
actividades.

Entonces en todo este trance las comunicaciones juegan un papel importante,

siendo canalizadas por el facilitador y el punto focal, deberán ser en sentido vertical
(arriba/abajo) y horizontal.

• Tareas principales del análisis MCC

Los principales elementos del análisis MCC se resumen en doce pasos como
sigue:

Estudios y preparación

Definir claramente los objetivos que se persiguen con el análisis que se

va a realizar, ya que su definición condicionará el alcance del estudio. Se
selecciona los sistemas objeto de evaluación y se establece el monograma del
 75

proyecto, identificándose los recursos necesarios.

Definición y selección de sistemas

Después de la definición para la ejecución del análisis MCC en la planta, se

consideran dos preguntas:
¿Para cuál de los sistemas el análisis es beneficioso, comparado con la
planificación tradicional?

¿A qué nivel de instalación (planta, sistema, subsistemas, entre otros.) debe

ser conducido la ejecución del MCC?

La descripción de la instalación del proceso jerárquico (registros, flujogramas)

es una buena herramienta para el sistema.

• Análisis funcional de la falla

Finalizado el anterior paso, el siguiente es definir e identificar las funciones

de los equipos y componentes de los equipos en estudio. Para el sistema
seleccionado en el subtítulo anterior en análisis, deben considerarse los siguientes
aspectos:

- Identificar y describir las funciones de los sistemas y el criterio de

ejecución.

- Describir los requerimientos de operación del sistema.

- Identificar las formas cómo pueden fallar las funciones de los equipos
seleccionados.
 76

La aplicación de los Modos de Fallo y Análisis del Efecto es recomendada

para este análisis.

• Selección de ítems críticos

El objetivo fundamental de esta tarea es la identificación de los componentes

que se consideran críticos para el adecuado funcionamiento del sistema en cuestión.
La catalogación de un componente como crítico supondrá la exigencia de
establecer alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo o predictivo que
permita impedir sus posibles causas de falla.

Para la determinación de la criticidad del fallo de un equipo deben

considerarse dos aspectos: su probabilidad de aparición y su severidad. La
probabilidad de aparición mide la frecuencia estimada de ocurrencia del fallo
considerado, mientras que la severidad mide la gravedad que el impacto que ese
fallo puede provocar sobre la instalación.

Si no se dispone de una base de datos fiable y eficiente para el cálculo de las

probabilidades mencionadas, se puede considerar como criterio único para
catalogar la criticidad de los fallos de los equipos su impacto sobre la función o
funciones definidas para el sistema objeto de análisis, si bien conviene establecer
las medidas adecuadas para que, en un futuro, se pudiera disponer de la
información relativa al término de probabilidad. En algunos casos, puede resultar
conveniente subdividir el sistema objeto de evaluación en varios subsistemas
claramente delimitados para facilitar su análisis. Estos subsistemas que se analizan
como si se tratase de sistemas principales, se caracterizan por desarrollar una
función específica en el sistema considerado y están constituidos por uso
determinados componentes o equipos.
 77

Las interfases del sistema en cuestión constituirán sus fronteras con otros
sistemas de la planta y en su interior están, normalmente, todos los componentes
cuya criticidad se va a analizar. En los procedimientos técnicos del proyecto MCC,
normalmente se establece una lista de tipos de componentes que, con criterio
general, se excluyen del análisis (por ejemplo: válvulas manuales menores de dos
pulgadas, soportes rígidos, termopares, entre otros.)

El análisis de criticidad es, en esencia, un análisis de fiabilidad del sistema

considerado y suele consumir un importante nivel de recursos. El método clásico
de evaluación de la criticidad de los componentes de un sistema consiste en la
determinación, en primer lugar, de las funciones que debe realizar el sistema
considerado dentro del conjunto de la instalación, así como de sus fallos
funcionales asociados. Para cada uno de estos fallos funcionales, se identifican
aquellos componentes cuyo fallo da lugar al fallo funcional en estudio, provocando
efectos negativos en la instalación. A estos componentes se les denomina
“componentes críticos”. Esta evaluación se realiza normalmente mediante la
conocida técnica de fiabilidad denominada AMEF.

Para determinados sistemas, se suele plantear la optimización de los recursos

dedicados al análisis de la criticidad de sus componentes, reduciendo el nivel
sistemático del proceso de análisis que supone el desarrollo de un AMEF y el
notable volumen de documentación que se genera. En tales casos, se suele usar un
método simplificado de análisis, siendo la “Lista de Criticidad” uno de los más
utilizados. Este método, basado en la identificación de las consecuencias negativas
que pueden producir los fallos potenciales de los diferentes componentes sobre el
sistema bajo estudio, consiste en la aplicación de una lista o batería de preguntas a
cada componente del sistema considerado, en función de sus respuestas, catalogarlo
como crítico o no crítico. Dichas preguntas tienen que ver, entre otros aspectos,
 78

con la pérdida de producción, de seguridad, de las condiciones adecuadas de

operación o el incremento de contaminación ambiental.

• Tratamiento de los ítems no críticos

En el paso anterior los ítems críticos se seleccionan para el análisis extenso

del MCC. Pero ocurre que en el sistema existen ítems que no son analizados, en
este caso las plantas tienen un programa de mantenimiento para estos ítems no
críticos, o realizar el mantenimiento según las especificaciones técnicas del
proveedor.
Aunque la teoría del MCC admite que a los componentes considerados como
no críticos se les deje operar hasta su fallo sin aplicarles ningún tipo de
mantenimiento preventivo, se recomienda efectuar una evaluación de estos
componentes no críticos antes de tomar esta decisión.

• Colección y análisis de los datos

Los datos necesarios para el análisis MCC, pueden ser categorizados en los
siguientes tres grupos: datos de diseño, datos operacionales y datos de
confiabilidad.

Para el análisis de los datos, se aplican las técnicas estadísticas y la

probabilidad, con el ajuste apropiado a una ley de distribución de probabilidades,
que proporcionan, una solución gráfica del análisis de las curvas trazadas; el tipo de
análisis que relaciona los posibles modos de fallo que puede ser extendido con la
revisión de las curvas anteriores.

•Análisis de los modos y efectos de fallas

 79

El AMEF es un proceso sistemático para la identificación de las fallas

potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran,
con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico

estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total,
cuyos objetivos principales son:

- Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas

asociadas con el diseño y manufactura de un producto

- Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del

sistema

- Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de

que ocurra la falla potencial

- Analizar la confiabilidad del sistema

- Documentar el proceso

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las

industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas
de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, y así
como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

• Selección de las tareas de mantenimiento

 80

El resultado de la tarea de selección de ítems críticos, es la lista de

componentes (críticos y no críticos seleccionados) a los que convendrá identificar
una tarea eficiente de mantenimiento preventivo o predictivo. El objetivo de la
presente tarea es efectuar dicha asignación de actividades de mantenimiento. De
forma genérica, el proceso de selección de tareas de mantenimiento se inicia con la
identificación de las causas más probables asociadas a los distintos modos de fallo
de los componentes considerados.

La aplicación de un Árbol Lógico de Decisión (ALD) es un proceso

sistemático y homogéneo para la selección de la estrategia de mantenimiento más
adecuada para impedir la causa que provoca la aparición de un determinado modo
de fallo correspondiente a un componente del sistema objeto del análisis. Para la
construcción de este ALD, se deberán definir previamente los criterios a considerar
y sus prioridades correspondientes.

Así por ejemplo, se podrá dar prioridad a la prevención del fallo frente a su
corrección, a la aplicación de técnicas de mantenimiento basadas en la condición
operativa del equipo frente a actividades periódicas de mantenimiento o considerar
aspectos tales como la evidencia de los fallos para los operadores cuando dichos
fallos ocurren.

El resultado de esta tarea será el conjunto de actividades de mantenimiento

recomendados para cada equipo. Se definirá el contenido concreto de las
actividades específicas que deben realizarse y sus frecuencias de ejecución
correspondientes. A este respecto, puede resultar de utilidad la elaboración de
“plantillas” en las que se recoja el conocimiento disponible sobre el mantenimiento
de los distintos tipos de equipos, con el fin de establecer las apropiadas tareas y
frecuencias de ejecución de forma sistemática y homogénea, en función de aspectos
 81

tales como la criticidad del equipo, su frecuencia de uso o las específicas

condiciones ambientales de su entorno operativo, entre otros.
.
• Determinación de los intervalos de mantenimiento

Para determinar los intervalos óptimos de mantenimiento, es necesaria la

información acerca de las fallas, es decir la función de razón de fallos, las
consecuencias y los costos de las fallas, entre otros.

• Análisis y comparación de las estrategias de mantenimiento

El criterio de la selección de las tareas de mantenimiento usadas en el MCC,

tiene dos, los cuales, se presentan en la siguiente página.

- La aplicabilidad: un programa de mantenimiento es aplicable, cuando este

puede eliminar la falla, o reducir la probabilidad de ocurrencia hasta un nivel
aceptable, reduciendo el impacto de las fallas.

- La efectividad: significa que el costo de las tareas de mantenimiento

es menor que los costos de las fallas. Las tareas del programa de mantenimiento
definidas.

• Implantación de recomendaciones

Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento consideradas más

eficientes para los diferentes componentes analizados, se establecen las
recomendaciones finales del estudio MCC y se lleva a cabo su implantación. En
primer lugar, se efectúa la comparación de las tareas de mantenimiento vigentes en
 82

la instalación con las recomendaciones del análisis MCC. El resultado de esta

actividad es el conjunto final de tareas de mantenimiento que se propone aplicar a
cada componente. Dichas tareas finales de mantenimiento habrán surgido de
aplicar los siguientes criterios:

- Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta no ha sido

recomendada por el estudio MCC, se propondrá su anulación.

- Si una tarea de mantenimiento recomendada por el estudio MCC no se

está aplicando en la actualidad, se propondrá su incorporación al plan de
mantenimiento.

- Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta coincide con una tarea

recomendada por el estudio MCC, se propondrá su retención.

- Si la frecuencia de una tarea vigente de mantenimiento en la planta no

coincide con la de una tarea recomendada por el estudio MCC con el mismo
contenido, se propondrá su modificación.

A partir de dichas recomendaciones finales, se deberá proceder a la redacción

del nuevo plan de mantenimiento que se propone para la instalación. Para ello, es
imprescindible la aprobación de las recomendaciones propuestas por parte de la
gerencia, quien además fijará los criterios de aplicación y asignará los recursos
necesarios.

La elaboración del nuevo plan de mantenimiento, además de las bases

técnicas de mantenimiento obtenidas con el análisis MCC, requerirá considerar
otros aspectos tales como los compromisos existentes, ajenos al mantenimiento,
que implican la realización de determinadas tareas y el grado de eficacia que se
 83

consigue en la agrupación de diferentes actividades de mantenimiento. En

algunos casos, será preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y
realizar adaptaciones de los procesos informáticos existentes que pudieran
estar relacionados con el tema.

• Seguimiento de resultados

El seguimiento y el análisis de los resultados que se van obteniendo en la

planta con la implantación del nuevo programa de mantenimiento son tareas que
resultan de capital importancia para la evaluación de su eficacia. Este proceso
requerirá por una parte, la definición de los parámetros e índices de seguimiento, la
implantación de los pertinentes procesos de captación de la información básica
necesaria, el establecimiento del adecuado procedimiento de actuación y la
correspondiente asignación de recursos.

La necesidad de considerar nuevas técnicas de mantenimiento, añadir algún

posible modo de fallo o componente no analizado inicialmente o revisar las
hipótesis de estudio, sus conclusiones entre otras, harán conveniente la
actualización global de estudio del MCC, cada cierto tiempo con el fin de
minimizar la obsolescencia de las recomendaciones aportadas con el paso del
tiempo.

Montacargas

Se denominan montacargas o carretillas automotoras de manutención o

elevadoras, a todas las maquinas que se desplazan por el suelo, de tracción
motorizada, destinadas fundamentalmente a transformar, empujar, tirar o levantar
 84

cargas. Para cumplir esta función es necesaria una adecuación entre el aparejo de
trabajo de la carretilla (Implemento) y el tipo de carga. A su vez es considerado un
aparato autónomo acto para llevar cargas en voladizo, el cual se asienta sobre dos
ejes: motriz, el delantero y directriz, el trasero. Pueden ser eléctricos o con motor
interno.

Ambulancia

Es un vehículo que los servicios médicos utilizan para trasladar pacientes

(heridos o enfermos) a un servicio de atención de salud, así como en algunos casos
dar primeros auxilios o ayuda médica o responder las llamadas, o situaciones de
emergencia. Además están equipadas de tecnologías médicas para la supervisión
del estado del paciente, el diagnóstico y el tratamiento. Existen diferentes tipos de
ambulancias desde helicópteros hasta camionetas, todo depende de cual sea la
necesidad. En el caso de la empresa PDVSA Occidente poseen equipos tipo
camión.

Definición de términos básicos

Cojinetes: Son elementos que sirven de apoyo a los ejes. Se dividen en dos
grandes grupos: Cojinetes de deslizamientos (bujes) y rodamientos.

Eficiencia: es la relación que existe entre el resultado alcanzado y los

recursos utilizados.
 85

Eficacia: es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Efectividad: cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados.

Equipo: conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza

materialmente una actividad de una instalación.

Sello: Es un elemento de goma el cual posee un resorte ubicado entre el

cojinete y el elemento cuya función es mantener el cojinete lubricado impidiendo
que la grasa salga y a su vez evitar la entrada de agentes contaminantes.

Zapata: Pieza del freno que actúa por fricción sobre el eje o contra las ruedas
para moderar o impedir su movimiento.

Sistema de variables
Variable: Sistema de mantenimiento centrado en confiabilidad
Operacionalización de variable (Cuadro 1)
 86

Cuadro 1. Operacionalización de la variable

OBJETIVO GENE

OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Fuente: Marín (2008)

Caracterizar los equ

 Capítulo III
Marco Metodológico
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En toda investigación científica, se hace necesario, que los hechos estudiados,

así como las relaciones que se establecen entre estos, los resultados obtenidos y las
evidencias significativas encontradas en relación con el problema investigado,
además de los nuevos conocimientos que es posible situar, reúnan las condiciones
de fiabilidad; para lo cual se requiere delimitar los procedimientos de orden
metodológico a través de los cuales se intenta dar respuesta a las interrogantes
objeto de investigación.

En consecuencia, el marco metodológico, de la presente investigación donde

se propone un sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los equipos
de la flota pesada de PDVSA Occidente, es la instancia que alude a un estudio
científico-técnico presente en todo proceso de investigación; donde es
necesario situar al detalle el conjunto de métodos técnicos que se
emplearán en el proceso de recolección de los datos requeridos.

En tal sentido se desarrollaron importantes aspectos relacionado al tipo de

estudio y a su diseño de investigación, incorporados en relación a los objetivos
establecidos, el universo o población estudiada, la muestra que se utilizó y como
fue seleccionada: las técnicas e instrumentos que se emplearon en la obtención de
los datos y las características esenciales de los mismos; la forma de codificación y
la presentación de los datos y el análisis e interpretación de los resultados.
 89

Tipo de Investigación

Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy conveniente

tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se
pueden seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la elección
del método adecuado para un procedimiento específico. Los tipos de investigación
difícilmente se presentan puros; generalmente se combinan entre sí y obedecen
sistemáticamente a la aplicación de la investigación. La metodología empleada en
el desarrollo de este trabajo según la naturaleza de los objetivos en cuanto al nivel
de conocimiento que se desea alcanzar, se puede calificar de tipo descriptiva y
proyecto factible.

Al respecto, Tamayo y Tamayo (1999, p. 36), señala que la investigación es

descriptiva “mediante este tipo de investigación, que utiliza el método de análisis,
se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus
características y sus propiedades”.

Por otra parte, según Hernández, Fernández y Baptista (2003, p. 60) “los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. Así
mismo, Arias (1999, p. 428) señala que estas investigaciones “consisten en
caracterizar un hecho, fenómeno o grupo, con el objeto de establecer su estructura o
comportamiento”. La investigación se orientó a caracterizar los equipos de la flota
pesada de PDVSA Occidente según su criticidad.

Desde el punto de vista práctico, es un proyecto factible, ya que consiste en

realizar el análisis funcional de las fallas de los equipos de la flota pesada mediante
la técnica de fiabilidad AMEF, establecer las tareas de mantenimiento para los
 90

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente y desarrollar el plan de

mantenimiento centrado en la confiabilidad para los equipos de la flota pesada de
PDVSA Occidente.

Según Arias (1999), el proyecto factible plantea un problema de tipo práctico,

generalmente determinado por una necesidad. Formula propuestas de acción y/o
modelos operativos como alternativa de solución.

Diseño de la investigación

Una vez definido el tipo de estudio a realizar y establecidos los lineamientos,

el investigador debe concebir la manera práctica y concreta de responder a las
preguntas de investigación. Esto implica seleccionar o desarrollar un diseño de
investigación y aplicarlo al contexto particular de su estudio. El término “diseño”
se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de
investigación.

El diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos
de estudio y contestar las interrogantes que se ha planteado; si el diseño esta bien
concebido, el producto último de un estudio (sus resultados) tendrá mayores
posibilidades de ser valido. El diseño de este estudio es no experimental, de campo
y transeccional descriptivo.

La investigación se circunscribe en un diseño no experimental, puesto que la

misma fue realizada sin manipular deliberadamente la variable plan de
mantenimiento y a su vez, tampoco se efectuaron experimentos en situación de
control sino que los datos fueron recolectados en un tiempo único y en la empresa
PDVSA Occidente.
 91

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003 p. 191):

la investigación no experimental es sistemática y empírica en la que

las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido.
Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y
como se han dado en su contexto natural.

Por otra parte, también obedece a los parámetros de un diseño de campo, la

que para Sabino (1999, p. 81), el innegable valor de este tipo de diseño reside en
que “permite cerciorar a los investigadores, las verdaderas condiciones en las
cuales se han conseguido los datos, posibilitando su revisión o modificación, en el
caso del surgimiento de dudas respecto a su calidad”. Lo cual garantiza un mayor
nivel de confianza para el conjunto de la información obtenida.

Desde esta perspectiva, los diseños de campo exigen de la aplicación de

métodos que permitan recolectar datos de interés en forma directa de la realidad,
mediante el trabajo concreto del investigador; estos datos, obtenidos directamente
de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación referida al hecho
de datos obtenidos de primera mano, originales, producto de la investigación en
curso sin intermediación de ninguna naturaleza.

También, es de tipo transeccional descriptiva, ya que la investigación se

realizó sobre la base de la observación de los datos en un único momento, para
llevar a cabo la evaluación de la variable. Debe señalarse, que los estudios
transeccionales descriptivos para Hernández y otros (2003 p. 193):

los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la

incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. Los
estudios transeccionales descriptivos nos presentan un panorama del
estado de una o mas variables en uno o mas grupos de personas, objetos o
indicadores en determinado momento”.
 92

Población de estudio

La búsqueda de los datos apropiados para resolver ciertos problemas de

conocimiento, obtenidos a través de un conjunto de unidades que constituyen la
población o universo dentro de la cual operó o se contextualizó el estudio. Según
Chávez (2001, p.162), la población “es el universo de la investigación, sobre el cual
se pretende generalizar los resultados, constituyéndose por características o estratos
que les permite distinguir a los sujetos unos de otros”.

Por lo tanto, la población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las

unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación. La distribución de la población se muestra a
continuación:
Cuadro 2. Distribución de la población

TIPO DE
Fuente: PDVSA Occidente (2008)

Monta
Muestra de estudio

Según Sabino (2002) “La muestra es una parte representativa de la población.

Es un subconjunto de elementos que pertenecen a un conjunto definido en sus

Ambu
características llamado población”. Por otra parte, cuando la población a estudiar
esta compuesta por una cantidad medible de individuos, se procede a tomar como
muestra el total de la misma. Para Tamayo y Tamayo (1999, p.114), este
procedimiento se conoce como censo poblacional, ya que es posible medir a cada

To
 93

miembro. En este sentido, en la investigación se seleccionaron 37 montacargas y

31 ambulancias.

Técnicas de recolección de datos

Una vez seleccionado el diseño de investigación apropiado y el sistema en que

el mismo fue llevado a cabo, se procedió de acuerdo con el problema de estudio a
la etapa de recolección de datos pertinentes sobre las variables involucradas en la
investigación. Cada tipo de investigación determinó las técnicas a utilizar y cada
técnica estableció sus herramientas, instrumentos o medios empleados.

Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en la presente

investigación, se aplicó como técnica e instrumento de recolección de información
la observación directa, la entrevista no estructurada.

Observación directa

Según Bussot (1999, p. 66), “La observación directa permite un contacto

visual con la realidad del problema que se presenta en el lugar de investigación”. Se
consideró la observación directa puesto que la misma se basa en hechos concretos y
en la observación de situaciones y fenómenos particulares que sobresalen dentro de
la problemática.

Revisión Documental

Según Tamayo y Tamayo (1997, p.76), “la consulta documental se realiza a

través de documentos con los cuales se respalda y acredita el escrito, siendo estas
 94

fuentes, necesarias para el investigador”. Para esta investigación se utilizó esta

técnica porque se efectuaron consultas a los reportes de falla, manuales de
mantenimiento y procedimientos de operación y reparación de equipos.

Entrevista no estructurada

Según Tamayo y Tamayo (2001), esta consiste en "la recolecta de

información a través de un proceso de comunicación, en el transcurso del cual el
entrevistado responde a cuestiones, previamente no diseñadas en función de las
dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador".

Procedimiento a seguir en la investigación

A fin de cumplir con los objetivos planteados en esta investigación, se

presenta el procedimiento seguido en el desarrollo de la misma.

• Caracterizar los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente según su

criticidad.

Se visitó la Gerencia de Transporte de PDVSA Occidente para tomar las

características técnicas y operacionales de los montacargas y ambulancias. Se
realizó un análisis de criticidad para cada tipo de equipo, el cual determinó desde
las partes más críticas hasta las menos críticas. (Formato del anexo 1)

• Realizar el análisis funcional de las fallas de los equipos de la flota pesada

mediante la técnica de fiabilidad AMEF.
 95

Se realizó el análisis funcional de fallas mediante el AMEF, mediante

entrevistas no estructuradas al personal de mantenimiento y la revisión documental
de manuales del fabricante este análisis fue plasmado en un formato diseñado para
tal fin.

• Establecer las tareas de mantenimiento para los equipos de la flota pesada de

PDVSA Occidente.

De los datos arrojados del análisis de criticidad de cada una de las partes de los
equipos y de las recomendaciones del fabricante suministradas en los manuales
disponibles, así como de las entrevistas no estructuradas al personal de
mantenimiento de la empresa se establecieron las tareas de mantenimiento.

• Desarrollar el plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Se elaboró el plan de mantenimiento preventivo centrado en la confiabilidad

para los montacargas y las ambulancias, basado en las condiciones técnicas y
operacionales de los equipos y el análisis funcional de las fallas mediante la técnica
de fiabilidad AMEF.
 96

Cuadro 3. Metodología

Objetivo 1: Caracte
FASES

Visita de campo
Fuente: Marín (2008)

Criticidad
 Capítulo IV
Resultados de la Investigación
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis de la información recabada en el

estudio cuyo objetivo es proponer un sistema de mantenimiento basado en
confiabilidad para los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente. Además,
se agrega la interpretación que la investigadora hace de dichos resultados. A
continuación se muestran los resultados para cada uno de los objetivos específicos:

Caracterización de los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente

según su criticidad, los resultados son:

Se revisó, actualizó y analizó la base de datos de la flota pesada de PDVSA

Occidente, cuyo resumen se muestra a continuación:

Tabla 1. Distribución flota pesada

TIPO DE E
Fuente: Marín (2008)

En la tabla 1 se visualiza que PDVSA Occidente posee 37 montacargas y 31

ambulancias.
 99

El detalle de toda la flota pesada de PDVSA Occidente se muestra en las tablas 2.

Tabla 2. Flota Pesada, modelo y marca vs. Año

MARCA MODELOS

Cisterna (Vacuum)
Carroceria
Chama Vagón
Low Boy
Fuente: PDVSA (2008)

Century Grua Telescopica

 100

Tabla 2. Continuación. Flota Pesada, modelo y marca vs. Año

MARCA MODELOS

Encava Minibus
Fab. Nacional Cisterna
Fiat Minibus
Freightliner Brazo Articulado
Fuente: PDVSA (2008)
 101

Tabla 2. Continuación. Flota Pesada, modelo y marca vs. Año

MARCA MODELOS
Fuente: PDVSA (2008)
Agamar Low Boy
Montacarga
Caterpillar
Retroexcavadora
Clark Montacarga
 102

Tabla 3. Total de la Flota Pesada.

MODELO
Ambulancia
Camión (Aseo
Barreno

Fuente: PDVSA (2008)

Batea
 103

Tabla 3. Continuación. Total de la Flota Pesada.

MODELO

Low Boy

Fuente: PDVSA (2008)

En la tabla 3 se totalizo la flota dando como resultado 310 equipos de

diferentes modelos y marcas.

Análisis de criticidad

Minibus
Para identificar el equipo más crítico, se recurrió a la data histórica de cada
uno, donde se pudo evidenciar las fallas y sus frecuencias correspondientes al
periodo de un año. Estos datos también permitieron jerarquizar cada sistema, de
 104

acuerdo a su nivel de criticidad, un análisis de la frecuencia de cada falla, el

impacto operacional asociado a cada falla, flexibilidad operacional, el costo
asociado, impacto a la seguridad personal y al medio ambiente

Primeramente se realizó el análisis de criticidad a los montacargas y las

ambulancias, lo cual sirvió para reconocer el equipo más crítico y realizarle el
posterior análisis. Luego se le realizó a cada sub – sistema, resultando ser el
montacargas el que presentaba mayor criticidad, según los valores obtenidos.

A continuación se muestran las fallas registradas en el periodo 2007-2008 para

cada uno de los equipos:

Tabla 4. Numero de Fallas de los equipos

EQUIPO Fuente: Marín (2008)

Una vez empleada esta técnica se obtuvieron los siguientes resultados, que

Montacarg
serán presentados a través de la siguiente tabla:

Tabla 5. Análisis de criticidad

PARAMETRO
Ambulanc
Fuente: Marín (2008)

Frecuencia de F
Total
 105

La tabla 5 demuestra que el equipo con mayor criticidad es la ambulancia.

Aplicando esta técnica a los sistemas más críticos de la ambulancia y el

montacargas se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 6. Criticidad de Montacargas

PARAMETROS DE EV
Fuente: Marín (2008)

Tabla 6(cont). Criticidad de Montacargas

Frecuencia de Fallas
Impacto Operacional
P AR AM E T R O S D E Fuente: Marín (2008)

El sistema hidráulico resultó ser el más crítico, seguido del sistema de frenos y

Flexibilidad Operaciona
sus fallas causarían la paralización total del montacarga por un tiempo prolongado.

Tabla 7. Criticidad de Ambulancias

FCostos
recuencia
de de F allas
Mantenimien
PARAMETROS DE EVA
Im pacto O peracional Fuente: Marín (2008)

Impacto SHA
FFrecuencia
lexibilidad de
O peraciona
Fallas
 106

Tabla 7. Continuación. Criticidad de Ambulancias

PARAM ETRO
Fuente: Marín (2008)

El sistema de freno seguido del sistema de combustible resultaron ser los más
críticos, y sus fallas causarían la paralización total de la ambulancia por un tiempo

Frecuencia de Fa
prolongado.

Realización del análisis funcional de las fallas de los equipos de la flota

Im pacto Operacio
pesada mediante la técnica de fiabilidad AMEF

Se realizó el análisis funcional de fallas mediante el AMEF de los equipos

(montacargas y ambulancias), a través de entrevistas no estructuradas al personal

Flexibilidad Opera
de mantenimiento y la revisión documental de manuales del fabricante.

Equipo Natural de Trabajo

Costos de Manten
Se conformó el siguiente equipo natural de trabajo, con el objeto de elaborar
los AMEF:

Im pacto SHA
 107

Tabla 8. Equipo Natural de trabajo

Gerente de Ma Fuente: Marín (2008)

En las tablas 9 y 10 se mostrará los análisis de modos y efectos de fallas de

Supervisor Tall
las unidades de PDVSA Occidente específicamente montacargas y ambulancias:

Supervisor Tall
Supervisor de P
Capataz de Flo
Analista de Pro
 108

Tabla 9. AMEF de Montacargas

FECHA DE EMISION

Fuente: Marín (2008)

Función
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas
 109

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 110

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

 111

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

 112

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 113

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 114

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 115

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas
 116

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 117

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 118

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas
 119

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas
 120

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

 121

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 122

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 9. Continuación. AMEF de Montacargas

Función
 123

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Tabla 10. AMEF de Ambulancias

 124

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Función
Tabla 10. Continuación. AMEF de Ambulancias.

1 SISTEMA DE ESCAPE:
 125

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Función
Tabla 10. Continuación. AMEF de Ambulancias.
 126

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)
Tabla 10. Continuación. AMEF de Ambulancias.

Función
 127

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008)

Función
Tabla 10. Continuación. AMEF de Ambulancias.
 128

FECHA DE EMISION
Fuente: Marín (2008).

Función
Tabla 10. Continuación. AMEF de Ambulancias.

6
 129

FECHA DE EMISIO
Fuente: Marín (2008)

Función
 130

El cumplimiento de los objetivos de establecer las tareas de mantenimiento

para los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente y desarrollar el plan de
mantenimiento centrado en la confiabilidad para los equipos de la flota pesada de
PDVSA Occidente se muestra en el Capítulo V de esta investigación.
Capítulo V
Propuesta
 CAPÍTULO V

PROPUESTA

Presentación de la propuesta

A continuación se presenta la propuesta de un sistema de mantenimiento

basado en confiabilidad para los equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente,
la cual consta de las fases de conceptualización, objetivos, alcance y desarrollo
(tareas de mantenimiento y el plan de mantenimiento).

Conceptualización de la propuesta

Se define como el sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Alcance de la propuesta

Esta propuesta es aplicable a los equipos de la flota pesada de PDVSA

Occidente (Ambulancia y montacargas), pudiendo ser adaptada a equipos similares
de otras empresas, siempre que se realicen los diagnósticos pertinentes.

Objetivos de la propuesta

• Establecer las tareas de mantenimiento para los equipos de la flota pesada de

PDVSA Occidente.
 133

• Desarrollar el plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente.

Desarrollo de la propuesta

Tareas de mantenimiento y Plan de Mantenimiento

Equipo: Montacargas
 134

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MONTACARGAS
 135

Índice
1. Objetivo
1.1. Alcance
1.2. Responsabilidades.
1.3. Referencias
2. Plan de Mantenimiento Preventivo Montacargas.
2.1. Inspección Pre- Operación.
2.2. Inspección Semanal.
1.1. Inspección Periódica.
 136

1. Objetivo.
Establecer las actividades de mantenimiento preventivo para los montacargas

1.1. Alcance.
Este plan aplica a todas las actividades de mantenimiento para el equipo:
Montacargas por horas y meses de operación, cubriendo aspectos tales como
inspección, revisión, ajuste, reemplazo, reparación, servicio, limpieza y
lubricación a fin de prevenir y corregir a tiempo las condiciones desfavorables y
así evitar o disminuir las fallas que pudieran causar daños mayores al equipo.

1.2 Responsabilidades.
• Es responsabilidad de los Supervisores de los Talleres internos y externos
establecer las tareas de mantenimiento preventivo de los equipos.
• Es responsabilidad del Programador de Mantenimiento programar los
mantenimientos preventivos en los periodos correctos.
• Es responsabilidad de los capataces de los talleres velar que se ejecuten las
actividades de mantenimiento preventivo correctamente

1.3 Referencias.
• Manuales de fabricante Toyota.
• Manuales de fabricante Clark.

2. Plan de Mantenimiento Preventivo Montacargas.

 137

2.1. Inspección Pre- Operación

La inspección pre- operación y las inspecciones semanales son la

responsabilidad del usuario de los montacargas. Estos deben asegurarse de realizar
dicha inspección antes de comenzar un trabajo con la finalidad de garantizar una
mayor seguridad.

Tabla 11. Equipos a inspeccionar en pre- operación.

Ítem

Exterior
2.2. Inspección Semanal

Ruedas
Inspeccionar los puntos mencionados a continuación en adición a los puntos
de la inspección pre-operación
 138

Tabla 12. Puntos de la inspección semanal. Equipo: montacargas.

PUNTOS
2.3.

Filtro de aire- l
Inspección Periódica

La inspección periódica y el mantenimiento son necesarios para mantener el

Correa del ven

montacargas en buen estado operando continuamente. El número de horas
designado en los ciclos de inspección son los siguientes:
• Diaria (Inspección Pre- Operación): cada 8 horas.

Nivel de aceite
• Semanal: cada 40 horas.

• Trimestral: cada 500 horas.

• Semestral: cada 1000 horas.

Nivel de electr
• Anual: cada 2000 horas.

Si el tiempo de operación excede las 170 horas en un mes, se debe usar el

número de horas como guía para realizarse la inspección periódica. Las

Pernos y tuerc
inspecciones pre-operación y las semanales deben realizarse preferiblemente por el
usuario.

Articulaciones
En la siguiente tabla se muestra el periodo de reposición de fluidos y algunas
piezas del equipo en horas y meses.
 139

Tabla 13. Reposición periódica de los fluidos y algunas piezas. Equipo:

montacargas.
REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses de MESES 1 3 6 12
operación, el que sea más pronto) HORAS 170 500 1000 2000

Aceite del motor

Filtro de aceite del motor
Agua de enfriamiento (excepto LLC, LLC es cada 2 años)
Elemento del filtro de aire
Filtro de combustible
Aceite del convertidor de par
Filtro de aceite del convertidor de par
Aceite de la transmisión
Aceite de engranaje del diferencial
Aceite hidráulico
Filtro del aceite hidráulico
Grase de los cojinetes de las ruedas
Bujías
Cilindro principal, tapa y sellos del cilindro de las ruedas
Manguera de la dirección hidráulica (Cada 2 años)
Partes de goma de la dirección hidráulica (Cada 2 años)
Manguera hidráulica (Cada 2 años)
Manguera de combustible (Cada 2 años)
Manguera del convertidor de par (Cada 2 años)
Cadena (Cada 3 años)

Tabla 14. Mantenimiento Periódico.

Método de inspección:
I: Inspeccione, corrija y reemplace si es necesario
T: Apriete
C: Limpie
L: Lubrique
M: Mida, corrija y ajuste si es necesario.
 140

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

MOTOR
Componentes básicos
1. Condición de arranque y ruidos anormales I
2. Condición de rotación en mínima M
3. Condición de rotación durante la aceleración M
4. Condición de escape I
5. Elemento del filtro de aire C
6. Abertura de la válvula M *
7. Compresión M
8. Tornillo de culata de cilindro T *
9. Montura de goma de silenciador I

Soplado por dispositivo de reducción de gas

10. Obstrucción y deterioro de la válvula PCV y de la
I
tubería

Gobernador
11. Máxima velocidad de rotación estabilizada sin carga M
Sistema de lubricación
12. Fuga de aceite I
13. Nivel de aceite I
14. Obstrucción y daño del filtro de aceite I

Sistema de combustible
15. Fuga de combustible I
16. Operación del mecanismo de las articulaciones del
I
carburador
17. Deterioro del elemento del filtro de combustible I
18. Sincronización de la inyección M
19. Boquilla de inyección, presión y condición de inyección M
20. Drenaje del sedimentador I

Sistema de enfriamiento
21. Nivel y fuga del agua de enfriamiento en el radiador I
22. Deterioración de la manguera de caucho I
23. Condición de la tapa del radiador I
24. Tensión y avería de la correa del ventilador y correa en
I
V
25. Montura de goma del radiador I
26. Rejilla protectora de radiador C

SISTEMA DE LA TRANSMISIÓN DE POTENCIA

Embrague
1. Juego del pedal del embrague M
 141

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

2. Ruido y condición de operación anormal (engrane) I

3. Función del amplificador de potencia del embrague y
I
fuga de aceite
4. Función del embrague de aceite y fuga de aceite I

Transmisión
5. Fuga de aceite I
6. Nivel de aceite I
7. Operación de los engranajes y ruidos anormales I

Diferencial
8. Fuga de aceite I
9. Nivel de aceite I
10. Pernos flojos T

Convertidor de par y transmisión

11. Fuga de aceite I
12. Nivel de aceite I
13. Función del mecanismo de operación I
14. Función de la válvula de control y del embrague I
15. Función de la válvula de avance lento I
16. Prueba de ahogamiento y medida de la presión del aceite
M

Eje de rueda trasera

17. Eje de rueda trasera torcido y rajado I

EQUIPO DE MARCHA
Ruedas
1. Presión de aire de los neumáticos M
2. Cortes y deterioro de los neumáticos I
3. Llanta floja y tuerca de cubo flojas T
4. Profundidad de las estrías M
5. Fragmentos de metal, piedras u otros objetos extraños en
I
las estrías de los neumáticos
6. Deterioro de las llantas, anillo lateral y disco I
7. Ruido anormal en los cojinetes de las ruedas delanteras y
I
flojedad
8. Ruido anormal en los cojinetes de las ruedas traseras y
I
flojedad

Eje delantero
 142

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

9. Grietas, daño y deterioro de la caja de eje I

Eje trasero
10. Grietas, daño y deformación de las vigas I
11. Flojedad en la parte delantera y trasera de la viga eje M *

SISTEMA DE DIRECCIÓN
Volante de la dirección
1. Juego y flojedad I
2. Condición de operación I

Caja de velocidades
3. Fuga de aceite I
4. Flojedad en el montaje T
5. Obstrucción del filtro de la válvula de escape C

Varillas, articulaciones y brazos

6. Desgaste, flojedad y deterioro I
7. Desgaste de las articulaciones y condición de montaje I

Dirección hidráulica
8. Fuga de aceite I
9. Flojedad de la montura y las articulaciones I
10. Deterioro de la manguera de la dirección hidráulica I

Articulación
11. Flojedad del perno maestro I
12. Grietas y deformación I

Ejes del volante de la dirección

13. Alineamiento del volante M
14. Angulo de giro izquierdo y derecho M

SISTEMA DE FRENOS
Pedal del freno
1. Juego y reserva M
2. Efecto de frenado I

Freno de estacionamiento
3. Margen de halado I
4. Efecto de frenado I
5. Flojedad y deterioro de la varilla y el cable I
 143

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

Tubería y mangueras del sistema de freno

6. Fuga y condición de montaje I

Cilindro maestro o válvula del freno y cilindro de rueda

7. Función, desgaste, deterioro y flojedad del montaje I

Tambor del freno y zapatilla de freno

8. Gran espacio entre el tambor y la zapatilla M
9. Porción deslizante de la zapatillla y desgaste de ésta I
10. Desgaste y deterioro del tambor I
11. Condición de operación del pie I
12. Oxidación del pasador de seguro I
13. Deterioro del resorte de retorno M
14. Operación de función de ajuste automático I

Placa de refuerzo
15. Deformación, agrietamiento y deterioro I
16. Aflojamiento del montaje
T

SISTEMA DE MANEJO DE LA CARGA

Horquillas
1. Condición de las horquillas y de los pasadores I
2. Uniformidad de las horquillas izquierda y derecha I
3. Grietas en la base de las horquillas y en la porción
I*3
soldada

Mástil y brazo de elevación

4. Deformación, deterioro y grietas en la porción soldada I
5. Flojedad del mástil y de los brazos de elevación I
6. Desgaste y deterioro de la camisa de soporte del mástil I
7. Desgaste y deterioro del rodillo y condición de rotación I
8. Desgaste y deterioro del pasador del rodillo I
9. Desgaste y deterioro en la envoltura del mástil I

SISTEMA HIDRÁULICO
Cilindro
1. Flojedad y deterioro en la montura del cilindro T
2. Deformación y deterioro de la barra, rosca de la barra y
I
extremo de la barra
 144

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

3. Operación del cilindro I

4. Caída e inclinación natural hacia adelante M
5. Fuga de aceite y deterioro I
6. Desgaste y deterioro del soporte del eje del pivote y
I
cilindro
7. Velocidad de elevación M
8. Movimiento desigual I

Bomba de Aceite
8. Fuga de aceite y ruido anormal
I
9.

Tanque del aceite hidráulico

10. Nivel y contaminación del aceite I
11. Tanque y filtro del aceite C
12. Fuga de aceite I

Palanca de Control
13. Aflojamiento de las articulaciones I
14. Operación I

Válvula de control del aceite

15. Fuga de aceite I
16. Medida de la presión de escape M
17. Función de la válvula de escape y de la válvula de
I
seguro de basculación

Tubería de presión de aceite

18. Fuga de aceite I
19. Deformación y deterioro I
T
20. Aflojamiento de las articulaciones

SISTEMA ELÉCTRICO
Sistema de arranque
1. Grietas en la tapa del distribuidor I
2. Calibre y quemado de las bujías I
3. Quemado del terminal lateral del distribuidor I
4. Desgaste y deterioro de la pieza central de la tapa del
I
distribuidor
5. Desconexión interna de los cables de la bujías I
 145

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

6. Ajuste del encendido M

Arrancador
7. Engrane del engranaje del piñón I

Cargador
8. Efecto de carga I

Batería
9. Nivel del líquido de batería I
10. Peso específico M

Conexiones eléctricas
11. Deterioro del aislante de los cables I
12. Fusibles I

Precalentador
13. Circuito abierto en el calefactor de admisión I

Sistema de parada del motor

14. Función del dispositivo de parada del motor diesel I

DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD, ENTRE OTROS

Techo- protector
1. Grietas en la porción soldada I
2. Deformación y deterioro I

Respaldo
3. Flojedad del montaje T
4. Deformación, grietas y deterioro I

Sistema de luces
5. Operación y condición del montaje I

Bocina
6. Operación y condición del montaje I

Indicadores de dirección
7. Operación y condición del montaje I

Instrumentos
8. Operación I
 146

REPOSICIÓN PERIÓDICA (Basado en las horas o meses MESES 1 3 6 12

100
de operación , el que sea más pronto) HORAS 170 500 0 2000

Alarma de retroceso
9. Condición de operación y montaje I

Asiento
10. Flojedad del montaje y deterioro I

Carrocería
11. Deterioro y grietas en el bastidor, miembros, etc. I
12. Pernos flojos T

Otros
13. Lubricación L

* Para vehículos nuevos

*1 Jabón
*2 Fuga en el detector
*3 Detector con fisuras y grietas
 147

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

AMBULANCIAS
 148

Índice

1. Objetivo
1.1 . Alcance
1.2 . Responsabilidades.
1.3 . Referencias
2. Plan de Mantenimiento Preventivo Ambulancias.
2.1. Inspección con el equipo encendido
2.2. Inspección con el equipo apagado
2.3. Intervalos de Mantenimiento.
 149

1. Objetivo.
Establecer las actividades de mantenimiento preventivo para los montacargas

1.1. Alcance.
Este plan aplica a todas las actividades de mantenimiento para el equipo:
ambulancia por kilometraje de operacion, cubriendo aspectos tales como
inspección, revisión, ajuste, reemplazo, reparación, servicio, limpieza y
lubricación a fin de prevenir y corregir a tiempo las condiciones desfavorables y
así evitar o disminuir las fallas que pudieran causar daños mayores al equipo.

1.2. Responsabilidades.
• Es responsabilidad de los Supervisores de los Talleres internos y externos
establecer las tareas de mantenimiento preventivo de los equipos.
• Es responsabilidad del Programador de Mantenimiento programar los
mantenimientos preventivos en los periodos correctos.
• Es responsabilidad de los capataces de los talleres velar que se ejecuten las
actividades de mantenimiento preventivo correctamente

1.3. Referencias.
• Manuales de fabricante Chevrolet.
• Manuales de fabricante Ford.

2. Plan de Mantenimiento Preventivo Ambulancias.

 150

2.1. Inspección con el equipo encendido

Se solicita al chofer que ponga en funcionamiento la unidad. Luego se debe

anotar todas sus observaciones en el check list (ver anexo 3), para su posterior
corrección cuando el equipo este apagado. Verificar que todos los indicadores,
interruptores, palancas y pedales, señales auditivas, motor, frenos y dirección; estén
en buenas condiciones, de lo contrario, programe la reparación o reemplazo del
dispositivo o mecanismo averiado, de las partes que se muestran a continuación:

Tabla 15. Indicadores a inspeccionar en el tablero. Equipo: Ambulancia

Te
Pre
Vo
Am
Indicador
Ve
Ho
 151

Fuente: Marín (2008)

Tabla 16. Partes del motor a inspeccionar. Equipo: Ambulancia.

Empaque del m
Fuente: Marín (2008)

Tabla 17. Interruptores a inspeccionar. Equipo: Ambulancia

INTERRUPTO
Sistema
Luces de enfr
Cambio de luces
Bomba de inyec
Calentadores sis. inyección
Sobremarcha (overdrive)
Motor de arranq
Parlante
Radio comercial
Presion de acei
Lampara
Fuente: Marín (2008)

Tabla 18. Pedales y palancas a inspeccionar. Equipo: ambulancia.

Inyectores
Limpiaparabrisas
 152

PEDALES Y PALA
Freno
Fuente: Marín (2008) de estaciona
Apertura de ca
Tabla 19. Señales auditivas y luces a inspeccionar. Equipo: ambulancia.

Freno
SEÑALES
Fuente: Marín (2008)
Acelerador

Co
Tabla 20. Partes a inspeccionar en el sistema de frenos. Equipo: Ambulancia.

SISTE
Luces de s
Fuente: Marín (2008)

Tabla 21. Partes a inspeccionar en el sistema de dirección. Equipo: Ambulancia.

FrenoLuces
de SIS
esd
Fuente: Marín (2008)

Pedal de
Bomba S
fre
hidrau
2.2. Inspección con el equipo apagado.
 153

De acuerdo a las anomalías que se detecten en la primera inspección (equipo

encendido), se debe corregir todas las fallas encontradas, antes de continuar con las
siguientes actividades de mantenimiento, las cuales se deben realizar con el equipo
apagado.

La primera actividad que se debe realizar antes de comenzar a realizar el

mantenimiento es un servicio de limpieza a la unidad. Luego dependiendo del nivel
de mantenimiento (A, B y C) que corresponda aplicar, se procede a realizar
actividades de revisión y correctivas a los sistemas. En dichas actividades en caso
de encontrar alguna falla o anomalía dependiendo cual sea el caso, reparar o
reemplazar y en caso de fluidos completarlos.
 154

Tabla 22. Actividades de revisión. Equipo: Ambulancias.

PARTES/SIST

Motor
 155

Tabla 23. Actividades correctivas. Equipo: Ambulancia.

PAR T ES/SIST

Intervalos de mantenimiento.
 156

Los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo están basados en las

fallas presentadas en las unidades. Los check list están divididos en niveles, A,B y
C; los cuales se deberán realizar cada 70.000 kilómetros de recorrido, basado en
recomendaciones de fabricante y al análisis de las fallas.

Tabla 24. Intervalos de mantenimiento

Intervalos de se
Tabla 24. Continuación . Intervalos de mantenimiento

Intervalos de se
Niveles
Niveles
 CONCLUSIONES

Luego de haber culminado este estudio cuyo objetivo principal fue proponer
un sistema de mantenimiento basado en confiabilidad para los equipos de la flota
pesada de PDVSA Occidente, se formulan las siguientes conclusiones:

En relación con el objetivo de caracterizar los equipos de la flota pesada de

PDVSA Occidente según su criticidad, PDVSA Occidente posee 37 montacargas y
31 ambulancias.

El sistema hidráulico resultó ser el más crítico del montacargas, seguido del
sistema de frenos y sus fallas causarían la paralización total del equipo por un
tiempo prolongado.

El sistema de freno seguido del sistema de combustible resultaron ser los más
críticos de la ambulancia y sus fallas causarían la paralización total de la
ambulancia por un tiempo prolongado.

Se realizó el análisis funcional de fallas mediante el AMEF de los equipos

(montacargas y ambulancias), a través de entrevistas no estructuradas al personal
de mantenimiento y la revisión documental de manuales del fabricante, indicando
las fallas funcionales, modos de fallas y efectos de fallas.

Se establecieron las tareas de mantenimiento para los equipos de la flota

pesada de PDVSA Occidente, destacando actividades de inspección, reposición
periódica de los fluidos y algunas piezas, entre otros.

Se desarrolló el plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los

equipos de la flota pesada de PDVSA Occidente, tanto para el montacargas como
para la ambulancia.
 RECOMENDACIONES

Tomando en consideración los resultados obtenidos en la presente

investigación, se generan las siguientes recomendaciones:

• Mantener actualizada la data de los equipos críticos en el programa de la

empresa y el personal de mantenimiento debe informar las actividades y
cambios realizados.

• Ejecutar actividades de mantenimiento para aumentar confiabilidad en los

equipos.

• Realizar análisis de modos y efectos de fallas (AMEF) al resto de los equipos

utilizados por la empresa.

• Inspeccionar y mantener periódicamente los componentes de mayor

criticidad.

• Aplicar las tareas de mantenimiento para los equipos críticos establecidos en

este estudio.

• Utilizar el plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los

equipos críticos diseñado.

• Divulgar el contenido, importancia y beneficios del uso del plan al personal

encargado del mantenimiento preventivo de los equipos.

• Actualizar periódicamente el contenido del plan de mantenimiento con

cambios asociados a frecuencias y tareas de mantenimiento.
 159

• Llevar un registro de todas las actividades de mantenimiento realizadas a los

equipos a objeto de realizar análisis de fallas.

• Actualizar adiestramiento del personal encargado de realizar el mantenimiento

a los equipos.
 160

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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.Editorial TRILLAS

Avallone Eugene A., Baumeister III Theodore (1998). Manual del Ingeniero
Mecánico, Tomo II 9na Edición. Editorial McGraw-Hill.

Brito (2006). “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad aplicado a Grúas

Gantry”. Universidad del Zulia. Venezuela.

Bussot (1999). Investigación Educacional. LUZ – Maracaibo

Chávez (2001). Introducción a la investigación educativa. Maracaibo, Editorial

Universal. Primera Edición.

Durán José Bernardo (1999). Manual de Adiestramiento THE WOODHOUSE

PARTNERSHIP LIMITED. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Plus.

Hernández, Fernández, Baptista (2003). Metodología de la Investigación. México.

Editorial Mc. Graw Hill Interamericana.

Huerta (2001). Confiabilidad Operacional: Técnicas y Herramientas de

Aplicación. Seminario Customer Care, Datastream. Bogotá. Colombia.

Huggett (2000). The Wooddhouse Parttnership LT. Mantenimiento Centrado

en Confiabilidad Plus. Curso dictado en el Centro Internacional de
Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, Paraguaná. Venezuela.

Moubray, Jhon (2002). Reliability Centered Maintenance. New York. Estados

Unidos.

Nava, José (2001). Teoría del mantenimiento. Definición y organización.

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PDVSA (2006). Análisis de Criticidad. Disponible: www. pdvsa. com. Venezuela

Pérez (2000). Mantenimiento centrado en confiabilidad. Seminario Rellability
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Sabino, Carlos (1999). El Proceso de la Investigación. Caracas. Venezuela.

 161

Strategic Technologies INC en Asociación con ALADON LTD (1999). Reliability

– Centered Maintenance “RCM”. Curso de Formación CIED Maracaibo,

Tamayo y Tamayo (2001). El proceso de la Investigación Científica. Editorial

Limusa. México. 3ra. Edición.
Anexos
 Anexo 1

Formato de Criticidad
 PARAMETROS DE EVALUACION DE CRITICIDAD
Frecuencia de Fallas
Mayor a 4 fallas por año 4
De 2 a 4 fallas por año 3
De 1 a 2 fallas por año 2

Menos de 1 falla por año 1

Impacto Operacional
Parada inmediata por completo 10
Parada de planta y/o con repercusión en otras 6
Impacto en niveles de producción o calidad 4
Costos operacionales adicionales asociados a la indisponibilidad 2
No genera ningún efecto significativo sobre operaciones y
producción 1
Flexibilidad Operacional
No existe opción de respaldo para mantener la función 4
Hay opción de respaldo compartido 2
Función de respaldo disponible 1
Costo de Mantenimiento
Mayor o igual a Bs. 500,000 2
Inferior a Bs. 500,000 1
Impacto en SHA
Afecta la seguridad humana tanto externa como interna 8
Afecta el ambiente produciendo daños irreversibles 6
Afecta las instalaciones causando daños severos 4
Provoca daños menores (accidentes e incidentes) personal
propio 2
Provoca un impacto ambiental cuyo efecto no viola las normas 1
No provoca ningún daño a personas instalaciones o el ambiente 0
Fuente: PDVSA (2008).

Anexo 2

Formato para la Inspección de los

Montacargas
 INSPECCIÓN A MONTACARGAS
TALLER: SERIAL No: CAPACIDAD: TON
ROT: No. PM FECHA INICIO: / / FECHA COM: / /

TIEMPO ESTIMADO DEL MANT: TIEMPO REAL DEL MANT:

REALIZADO POR: REVISADO POR:

PRECAUCIONES

 Solicitar la presencia del operador.

 No realice reparaciones y/o ajustes con el equipo encendido.
 No realice mantenimiento con el cargado.
 Dejar el equipo limpio y funcionando luego del mantenimiento.

ACTIVIDADES

Ejecute todas las actividades. Para cada caso marque con una “X” las realizadas e
indique sus condiciones. Revise la data histórica del equipo, la cual indica el
comportamiento de la unidad antes de realizar el mantenimiento preventivo. Coloque
dentro del recuadro la anotación correspondiente a la situación encontrada.
 ¨BC: Buena Condición
¨MC: Malas Condiciones
¨RR: Requiere reemplazo o reparación

I. Equipo Encendido

Solicite al operador que ponga en funcionamiento el equipo (Maneje equipo sin

carga). Anote sus observaciones para su posterior corrección cuando el equipo se
encuentre apagado.

A) Verifique el correcto funcionamiento de los medidores del montacargas.

MEDIDOR Nº RANGO CONDICIÓN POSIBLES FALLAS

Presión de aceite 1 15-32 Psi ¨BC ¨RR Aceite sucio o bajo suministro, baja
del motor viscosidad, entre otras
Temperatura del 2 150-185 ºF ¨BC ¨RR Presión elevada, tapa dañada, bajo nivel
agua de agua, desgaste de la bomba.
Horometro 3 .......... ¨BC ¨RR Cable suelto, o mecanismo interno
dañado.
Combustible 4 213L ¨BC ¨RR Medidor o bomba dañados, resistencia
del medidor dañada.
Amperímetro 5 -60, +60 ¨BC ¨RR Batería o alternador dañados, correas
flojas
Presión de aire 6 90-105 Psi ¨BC ¨RR Fugas en tanques, mangueras o
(opcional) conexiones flojas, valv. venteo dañada.

B) Verifique el correcto funcionamiento de los controles del montacargas. Si detecta

anomalías tales como: Palancas y/o pedales rígidos o flojos, interruptores dañados, etc.
Anote sus observaciones para ser corregidas en la sección II punto B de equipo
apagado.

PALANCA O Nº CONDICIÓN PALANCA O Nº CONDICIÓN

PEDAL PEDAL
Freno de parada 7 ¨BC ¨RR Selector de 11 ¨BC ¨RR
velocidad
Palanca de 8 ¨BC ¨RR Corneta 12 ¨BC ¨RR
elevación
Palanca de 9 ¨BC ¨RR Pedal de acelerador 13 ¨BC ¨RR
Inclinación
Selector de la 10 ¨BC ¨RR Pedal del freno 14 ¨BC ¨RR
Dirección
 PALANCA O Nº CONDICIÓN PALANCA O Nº CONDICIÓN
PEDAL PEDAL
Pedal del 15 ¨BC ¨RR Alarma de retroceso 18 ¨BC ¨RR
embrague
Interruptor de 16 ¨BC ¨RR Botón de encendido 19 ¨BC ¨RR
luces
Interruptor de 17 ¨BC ¨RR Perilla de Apagado 20 ¨BC ¨RR
Encendido

C) Sistema de Izamiento:
21.- Torre del montacargas ¨BC ¨MC
(Inclinación y elevación y descenso)
22.- Cadenas ¨BC ¨MC

D) Dirección y Frenos:
23.- Columna de dirección ¨BC ¨MC
24.- Sector de la dirección ¨BC ¨MC
25.- Freno de estacionamiento ¨BC ¨MC

E) Sistema Hidráulico:
26.- Cilindros hidráulicos ¨BC ¨MC
27.- Mangueras ¨BC ¨MC
28.- Bomba hidráulica ¨BC ¨MC

II. Equipo Apagado

De acuerdo a las anomalías detectadas en la parte I, proceda a corregir todas las fallas
encontradas, antes de continuar con el mantenimiento para equipo apagado. Anote
todas sus observaciones.

A) Servicio de Limpieza:
Solicite al personal, que efectúe el lavado completo de la unidad, antes de iniciar el
programa de mantenimiento general utilice desgrasante biodegradable.

B) Reemplace o repare los medidores y controles de montacargas que requieran ser

reemplazados o reparados de acuerdo a la tabla que se encuentran en la sección I, punto
A de equipo encendido, proceda a tomar la acción pertinente al caso encontrado. _

C) Sistema de Potencia:
Actividades correctivas:
1.- Limpie el filtro depurador de aire con aire a alta presión. ___

Actividades de revisión:
1.-Nivel de aceite del motor ¨BC ¨MC
 2.- Nivel de agua de radiador ¨BC ¨MC

D) Sistema Eléctrico:
Actividades de revisión:
1.- Nivel de electrolito de la batería y ¨BC ¨MC
gravedad especifica de los grupos
2.- Cables y terminales de la batería ¨BC ¨MC
3.- Bornes de la batería. ¨BC ¨MC
4.- Luces delanteras ¨BC ¨MC
5.- Luces de señalización ¨BC ¨MC
6.- Corneta ¨BC ¨MC
7.- Alarma de retroceso ¨BC ¨MC
E) Caja de velocidad:
Actividades de revisión:
1.- Nivel de aceite de la transmisión ¨BC ¨MC

F) Sistema Hidráulico:
Actividades de revisión:
1.- Nivel de aceite hidráulico del ¨BC ¨MC
tanque

G) Sistema de Frenos:
Cubra este punto inspeccionando solamente el tipo de sistema de frenos que tenga
instalado el montacargas.

G.1) Frenos hidráulicos:

Actividades de revisión:
1.- Nivel de líquido para frenos ¨BC ¨MC

G.2) Frenos de aire:

Actividades correctivas:
1.- Drene las cámaras de aire. _

H) Lubricación:
Se realizará la lubricación con la ayuda de una engrasadora manual o neumática.
Verifique que las graseras se encuentren en buenas condiciones. Limpie los
excesos de grasas.

PUNTO COMPONENTE
 1 Pivotes de los ejes de la dirección
2 Araña de la dirección
3 Pasadores
4 Bujes de los ejes
5 Contramavinela
6 Cadena de elevación
7 Bujes y pivotes de los cilindros de levantamiento
8 Bujes y pivotes de los cilindros de inclinación
9 Juntas universales
10 Eje de los pedales
11 Controles hidráulicos
12 Rieles de la torre
13 Rodamientos de la torre
14 Barra deslizante de los cachos
III. Prueba del equipo

1.- Chequee el nivel del aceite de la caja de velocidad. Para medir debe encontrarse
en funcionamiento el motor con la transmisión en neutro y a temperatura normal. Si el
nivel no es el requerido, complete con aceite para transmisión automática.
2.- Verifique que las fallas detectadas en la parte II. Chequee que todos los puntos
que ameritaron RR (Requiere reparación o reemplazo) se han llevado a cabo.

Observaciones:
 Anexo 3

Formatos para la Inspección y Mantenimiento

de los Ambulancias
 GERENCIA TRANSPORTE TERRESTRE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO NIVEL A. EQUIPO: AMBULANCIA

Taller: Ubicación: LS ¨ TJ ¨ LL ¨ BQ ¨ SF ¨
Nº de la unidad: Fecha Inicio: / / Fecha Terminación: / /
Realizado por: Tiempo Real del Mantenimiento:
Revisado por: Tiempo estimado del mantenimiento:

PRECAUCIONES

• Solicitar la presencia del operador.

• No realice reparaciones y/o ajustes con el equipo encendido.
• No realice mantenimiento con el cargado.
• Dejar el equipo limpio y funcionando luego del mantenimiento.

ACTIVIDADES

Ejecute todas las actividades. Para cada caso marque con una “X” las realizadas e
indique sus condiciones. Revise la Tarjeta mayor de la unidad, la cual indica el
comportamiento de la unidad antes de realizar el mantenimiento preventivo. Coloque
dentro del recuadro la anotación correspondiente a la situación encontrada.
BC: Buenas Condiciones.
MC: Malas Condiciones.

I. Equipo Encendido
Solicite al chofer que ponga en funcionamiento el equipo (maneje el equipo sin carga).
Anote todas sus observaciones para su posterior corrección cuando el equipo este
apagado.

A) Verifique que todos los indicadores, interruptores, palancas y pedales estén en

buenas condiciones, de lo contrario, programe la reparación o reemplazo del dispositivo
o mecanismo averiado. Anote sus observaciones en las tablas siguientes:
B)
CONDICION
INDICADOR RANGO
BC MC
Temperatura agua enf. motor 73-93 ªC
Presión de aceite del motor 0-60 lbs
Voltímetro 0-18 volts
Amperímetro 0-200 amp
Velocímetro .................
Contador de kilómetros ................
Horometro ................
Combustible .................

CONDICION
INDICADOR LUMINOSO
BC MC
Cinturón de seguridad
Frenos ABS
Presión de aceite
Batería
Cruces
Freno de estacionamiento
Espera de encendido del motor
Indicador de advertencia de servicio al motor
Puertas abiertas
Luces de alta

CONDICION
INTERRUPTOR
BC MC
Luces
Cambio de luces
Calentadores sis. inyección
Sobremarcha (overdrive)
 Parlante
Radio comercial
Lampara
Limpiaparabrisas
Aire acondicionado trasero
Ventilador aire acondicionado
Sirena
Master
Luces laterales
Luces de la corona
Termostato aire acondicionado
Corneta-sirena
Aire acondicionado
Luces frontales de advertencia
Radio transmisor
Luces blancas izquierdas
CONDICION
PEDALES Y PALANCAS
BC MC
Freno de estacionamiento
Apertura de capo
Freno
Acelerador

B) Señales auditivas y luces:

1. Corneta ¨BC ¨MC
2. Luces delanteras ¨BC ¨MC
3. Luces de señalización ¨BC ¨MC
4. Sirena ¨BC ¨MC

II. Equipo Apagado

De acuerdo a las anomalías detectadas en la parte I, proceda a corregir todas las
fallas encontradas, antes de continuar con el mantenimiento para equipo apagado. Anote
todas sus observaciones.

A) Servicio de Limpieza:
Solicite al personal que realice el lavado completo de la unidad antes de iniciar el
programa de mantenimiento general. Utilice desengrasante biodegradable.

B) Motor:
Actividades correctivas:
 1. Reemplace el filtro depurador de aire del motor. _

Actividades de revisión:
1. Nivel de aceite del motor ¨BC ¨MC
2. Nivel de agua en el radiador ¨BC ¨MC

C) Sistema Eléctrico:
Actividades de revisión:
1. Alternador ¨BC ¨MC
2. Nivel electrolito batería ¨BC ¨MC
3. Cables y terminales batería ¨BC ¨MC

Actividades correctivas:
1. Limpie los bornes y terminales de la batería. _

D) Caja de Velocidad:
Actividades de revisión:
1. Nivel de aceite de la caja ¨BC ¨MC
(Complete si es necesario)

E) Tren trasero:

Actividades de revisión:
1. Nivel de lubricante diferencial ¨BC ¨MC

F) Tren delantero:
Actividades de revisión:
1. Nivel de aceite hidráulico de la ¨BC ¨MC
dirección.

G) Sistema de frenos:
Actividades de revisión:
1. Nivel de líquido de frenos ¨BC ¨MC
2. Calibración de frenos ¨BC ¨MC

I) Neumáticos:
Actividades de revisión:
1. Superficie de rodamiento ¨BC ¨MC
2. Presión de aire de los neumáticos (50 Psi) ¨BC ¨MC
3. Torque de tuercas de ruedas ¨BC ¨MC
 J) Lubricación:
Se realizara la lubricación con una engrasadora manual o neumática.
Verifique que la grasera esté en buen estado y limpie los excesos de grasa una vez
lubricado cada punto.

PUNTO COMPONENTE
1 Bisagras de capot y cabina
2 Pasador pedal de freno y acelerador
3 Muñones tren delantero (sup. e inf)
4 Terminales cortos (02)
5 Crucetas
6 Barras largas (02)

III. Prueba del equipo

1. Revise el nivel de aceite de la transmisión, para medir debe encontrarse en

funcionamiento el motor a 1000 RPM (verifique con el tacómetro), con la misma en
neutro y a temperatura normal de operación. Si el nivel no es el requerido complete.

2. Con la unidad encendida, verifique que las fallas detectadas en la parte I y

corregidas en la parte II, no persistan.

Observaciones:
 GERENCIA TRANSPORTE TERRESTRE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO NIVEL B. EQUIPO: AMBULANCIA

Taller: Ubicación: LS ¨ TJ ¨ LL ¨ BQ ¨ SF ¨
Nº de la unidad: Fecha Inicio: / / Fecha Terminación: / /
Realizado por: Tiempo Real del Mantenimiento:
Revisado por: Tiempo estimado del mantenimiento:

PRECAUCIONES

• Solicitar la presencia del operador.

• No realice reparaciones y/o ajustes con el equipo encendido.
• No realice mantenimiento con el cargado.
• Dejar el equipo limpio y funcionando luego del mantenimiento.

ACTIVIDADES

Ejecute todas las actividades. Para cada caso marque con una “X” las realizadas e
indique sus condiciones. Revise la Tarjeta mayor de la unidad, la cual indica el
comportamiento de la unidad antes de realizar el mantenimiento preventivo. Coloque
dentro del recuadro la anotación correspondiente a la situación encontrada.
BC: Buenas Condiciones.
MC: Malas Condiciones.

I. Equipo Encendido
Solicite al chofer que ponga en funcionamiento el equipo (maneje el equipo sin carga).
Anote todas sus observaciones para su posterior corrección cuando el equipo este
apagado.

A) Verifique que todos los indicadores, interruptores, palancas y pedales estén en

buenas condiciones, de lo contrario, programe la reparación o reemplazo del
dispositivo o mecanismo averiado. Anote sus observaciones en las tablas siguientes:

CONDICION
INDICADOR RANGO
BC MC
Temperatura agua enf. motor 73-93 ªC
Presión de aceite del motor 0-60 lbs
Voltímetro 0-18 volts
Amperímetro 0-200 amp
Velocímetro .................
Contador de kilómetros ................
Horometro ................
Combustible .................

CONDICION
INDICADOR LUMINOSO
BC MC
Cinturón de seguridad
Frenos ABS
Presión de aceite
Batería
Cruces
Freno de estacionamiento
Espera de encendido del motor
Indicador de advertencia de servicio al motor
Puertas abiertas
Luces de alta
 CONDICION
INTERRUPTOR
BC MC
Luces
Cambio de luces
Calentadores sis. inyección
Sobremarcha (overdrive)
Parlante
Radio comercial
Lampara
Limpiaparabrisas
Aire acondicionado trasero
Ventilador aire acondicionado
Sirena
Master
Luces laterales
Luces de la corona
Termostato aire acondicionado
Corneta-sirena
Aire acondicionado
Luces frontales de advertencia
Radio transmisor
Luces blancas izquierdas

CONDICION
PEDALES Y PALANCAS
BC MC
Freno de estacionamiento
Apertura de capo
Freno
Acelerador

B) Señales auditivas y luces:

1. Corneta ¨BC ¨MC
2. Luces delanteras ¨BC ¨MC
3. Luces de señalización ¨BC ¨MC
4. Sirena ¨BC ¨MC

C) Motor:
1. Empaque del motor (fugas) ¨BC ¨MC
2. Sistema de enfriamiento (mangueras, bomba de agua) ¨BC ¨MC
3. Presión de aceite ¨BC ¨MC
 4. Bomba de inyección ¨BC ¨MC
5. Inyectores (fugas) ¨BC ¨MC
6. Motor de arranque ¨BC ¨MC
7. Sistema de escape ¨BC ¨MC

D) Frenos:
1. Freno de estacionamiento ¨BC ¨MC
2. Pedal de frenos (recorrido) ¨BC ¨MC

E) Dirección:
1. Bomba hidráulica y mangueras ¨BC ¨MC
2. Tendencia de la dirección ¨BC ¨MC
(Unidad en marcha)

II. Equipo Apagado

De acuerdo a las anomalías detectadas en la parte I, proceda a corregir todas las
fallas encontradas, antes de continuar con el mantenimiento para equipo apagado. Anote
todas sus observaciones.

A) Servicio de Limpieza:
Solicite al personal que realice el lavado completo de la unidad antes de iniciar el
programa de mantenimiento general. Utilice desengrasante biodegradable.

B) Motor:
Actividades correctivas:
1. Cambie el aceite y el filtro del motor.
2. Reemplace el filtro de combustible. __
3. Reemplace el filtro depurador de aire del motor. _

Actividades de revisión:
1. Aspas del ventilador ¨BC ¨MC
2. Sistema de escape ¨BC ¨MC
3. Mangueras sistema enfriamiento ¨BC ¨MC
4. Radiador ¨BC ¨MC
5. Tensión de correas ¨BC ¨MC
6. Bomba de agua del motor ¨BC ¨MC
7. Nivel de aceite del motor ¨BC ¨MC

C) Sistema Eléctrico:
Actividades de revisión:
1. Alternador ¨BC ¨MC
2. Nivel electrolito batería ¨BC ¨MC
3. Cables y terminales batería ¨BC ¨MC

Actividades correctivas:
1. Limpie los bornes y terminales de la batería. _

D) Caja de Velocidad:
Actividades de revisión:
1. Nivel de aceite de la caja ¨BC ¨MC
(complete si es necesario)

E) Tren trasero:

Actividades de revisión:
1. Nivel de lubricante diferencial ¨BC ¨MC

F) Tren delantero:
Actividades de revisión:
1. Nivel de aceite hidráulico de la dirección. ¨BC ¨MC

G) Sistema de frenos:
Actividades de revisión:
1. Nivel de líquido de frenos ¨BC ¨MC
2. Tambores ¨BC ¨MC
3. Mangueras, conexiones y tuberías ¨BC ¨MC
4. Freno de estacionamiento (varilla de freno) ¨BC ¨MC
5. Discos de frenos ¨BC ¨MC

I) Neumáticos:
Actividades de revisión:
1. Superficie de rodamiento ¨BC ¨MC
2. Presión de aire de los neumáticos (50 Psi) ¨BC ¨MC
3. Torque de tuercas de ruedas ¨BC ¨MC

J) Lubricación:
 Se realizara la lubricación con una engrasadora manual o neumática.
Verifique que las graseras estén en buen estado y limpie los excesos de grasa una vez
lubricado cada punto.

PUNTO COMPONENTE
1 Bisagras de capo y cabina
2 Pasador pedal de freno y acelerador
3 Muñones tren delantero (sup. e inf)
4 Terminales cortos tren delantero (02)
5 Crucetas
6 Barras largas tren del. (02)

III. Prueba del equipo

1. Revise el nivel de aceite de la transmisión, para medir debe encontrarse en

funcionamiento el motor a 1000 RPM (verifique con el tacómetro), con la misma en
neutro y a temperatura normal de operación. Si el nivel no es el requerido complete.

2. Con la unidad encendida, verifique que las fallas detectadas en la parte I y

corregidas en la parte II, no persistan.

Observaciones:
 GERENCIA TRANSPORTE TERRESTRE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO NIVEL C. EQUIPO: AMBULANCIA

Taller: Ubicación: LS ¨ TJ ¨ LL ¨ BQ ¨ SF ¨
Nº de la unidad: Fecha Inicio: / / Fecha Terminación: / /
Realizado por: Tiempo Real del Mantenimiento:
Revisado por: Tiempo estimado del mantenimiento:
 PRECAUCIONES

• Solicitar la presencia del operador.

• No realice reparaciones y/o ajustes con el equipo encendido.
• No realice mantenimiento con el cargado.
• Dejar el equipo limpio y funcionando luego del mantenimiento.

ACTIVIDADES

Ejecute todas las actividades. Para cada caso marque con una “X” las realizadas e
indique sus condiciones. Revise la Tarjeta mayor de la unidad, la cual indica el
comportamiento de la unidad antes de realizar el mantenimiento preventivo. Coloque
dentro del recuadro la anotación correspondiente a la situación encontrada.
BC: Buenas Condiciones.
MC: Malas Condiciones.

I. Equipo Encendido
Solicite al chofer que ponga en funcionamiento el equipo (maneje el equipo sin carga).
Anote todas sus observaciones para su posterior corrección cuando el equipo este
apagado.

C) Verifique que todos los indicadores, interruptores, palancas y pedales estén en

buenas condiciones, de lo contrario, programe la reparación o reemplazo del dispositivo
o mecanismo averiado. Anote sus observaciones en las tablas siguientes:

CONDICION
INDICADOR RANGO
BC MC
Temperatura agua enf. motor 73-93 ªC
Presión de aceite del motor 0-60 lbs
Voltímetro 0-18 volts
Amperímetro 0-200 amp
Velocímetro .................
Contador de kilómetros ................
Horometro ................
Combustible .................

CONDICION
INDICADOR LUMINOSO
BC MC
Cinturón de seguridad
Frenos ABS
Presión de aceite
 Batería
Cruces
Freno de estacionamiento
Espera de encendido del motor
Indicador de advertencia de servicio al motor
Puertas abiertas
Luces de alta

CONDICION
INTERRUPTOR
BC MC
Luces
Cambio de luces
Calentadores sis. inyección
Sobremarcha (overdrive)
Parlante
Radio comercial
Lampara
Limpiaparabrisas
Aire acondicionado trasero
Ventilador aire acondicionado
Sirena
Master
Luces laterales
Luces de la corona
Termostato aire acondicionado
Corneta-sirena
Aire acondicionado
Luces frontales de advertencia
Radio transmisor
Luces blancas izquierdas

CONDICION
PEDALES Y PALANCAS
BC MC
Freno de estacionamiento
Apertura de capo
Freno
Acelerador

B) Señales auditivas y luces:

1. Corneta ¨BC ¨MC
2. Luces delanteras ¨BC ¨MC
3. Luces de señalización ¨BC ¨MC
4. Sirena ¨BC ¨MC
 C) Motor:
1. Empaque del motor (fugas) ¨BC ¨MC
2. Sistema de enfriamiento (mangueras, bomba de agua) ¨BC ¨MC
3. Presión de aceite ¨BC ¨MC
4. Bomba de inyección ¨BC ¨MC
5. Inyectores (fugas) ¨BC ¨MC
6. Motor de arranque ¨BC ¨MC
7. Sistema de escape ¨BC ¨MC

D) Frenos:
1. Freno de estacionamiento ¨BC ¨MC
2. Pedal de frenos (recorrido) ¨BC ¨MC

E) Dirección:
1. Bomba hidráulica y mangueras ¨BC ¨MC
2. Tendencia de la dirección ¨BC ¨MC
(Unidad en marcha)

II. Equipo Apagado

De acuerdo a las anomalías detectadas en la parte I, proceda a corregir todas las
fallas encontradas, antes de continuar con el mantenimiento para equipo apagado. Anote
todas sus observaciones.

A) Servicio de Limpieza:
Solicite al personal que realice el lavado completo de la unidad antes de iniciar el
programa de mantenimiento general. Utilice desengrasante biodegradable.

B) Motor:
Actividades correctivas:
1. Cambie el aceite y el filtro del motor. _
2. Reemplace el filtro de combustible. _
3. Drene y limpie el radiador. Reemplace el refrigerante del motor y verifique que
el nivel sea el adecuado. Verifique igualmente que el radiador no tenga agujeros u otro
tipo de fugas. _
4. Reemplace el filtro depurador de aire del motor. _
5. Reemplace la correa del motor. _

Actividades de revisión:
1. Aspas del ventilador ¨BC ¨MC
 2. Sistema de escape ¨BC ¨MC
3. Mangueras sistema enfriamiento ¨BC ¨MC
4. Radiador ¨BC ¨MC
5. Tensión de correas ¨BC ¨MC
6. Bomba de agua del motor ¨BC ¨MC
7. Nivel de aceite del motor ¨BC ¨MC

C) Sistema Eléctrico:
Actividades de revisión:
1. Alternador ¨BC ¨MC
2. Nivel electrolito batería ¨BC ¨MC
3. Cables y terminales batería ¨BC ¨MC

Actividades correctivas:
1. Limpie los bornes y terminales de la batería. _
2. Revise en un banco de prueba la condición del alternador. _

D) Caja de Velocidad:
Actividades correctivas:
1.- Cambie el aceite de la transmisión y su respectivo filtro. Use aceite y complete si
es necesario.
2.- Limpie el tapón de desagüe de la transmisión. _
3.- Lubrique el cable y los controles de la transmisión automática. _

Actividades de revisión:
1. Pernos de montaje de la caja ¨BC ¨MC
2. Mangueras, líneas y conexiones ¨BC ¨MC

E) Tren trasero:
Actividades correctivas:
1.- Cambie el aceite del diferencial.
2.- Limpie el tapón de llenado. _

Actividades de revisión:
1. Pernos del diferencial (ajuste y montaje) ¨BC ¨MC
2. Nivel de lubricante diferencial ¨BC ¨MC
3. Muelles (resortes) ¨BC ¨MC
4. Amortiguadores ¨BC ¨MC
5. Sello de puntas de ejes ¨BC ¨MC
6. Crucetas ¨BC ¨MC
 F) Tren delantero:
Actividades de revisión:
1. Muñones superiores ¨BC ¨MC
2. Ajuste de pernos, pasadores y cupillas ¨BC ¨MC
3. Nivel aceite Hidráulico de la dirección. ¨BC ¨MC
4. Muñones Inferiores ¨BC ¨MC
5. Barra estabilizadora ¨BC ¨MC
6. Barras tensoras ¨BC ¨MC
7. Terminales cortos ¨BC ¨MC
8. Terminales largos ¨BC ¨MC
9. Amortiguador estabilizador ¨BC ¨MC
10. Amortiguadores delanteros ¨BC ¨MC

G) Sistema de frenos:
Actividades de revisión:
1. Nivel de líquido de frenos ¨BC ¨MC
2. Tambores ¨BC ¨MC
3. Mangueras, conexiones y tuberías ¨BC ¨MC
4. Freno de estacionamiento (varilla de freno) ¨BC ¨MC
5. Discos de frenos ¨BC ¨MC

Actividades correctivas:
1. Reemplace las pastillas de frenos. _
2. Engrase las rolineras de las puntas de ejes. _
3. Revise las bandas de freno y reemplace si es necesario. De no ser necesario el
reemplazo gradúe el sistema de bandas. _
4. Engrase las rolineras delanteras.

I) Neumáticos:
Actividades de revisión:
1. Superficie de rodamiento ¨BC ¨MC
2. Alineación y balanceo ¨BC ¨MC
3. Torque de tuercas de ruedas ¨BC ¨MC
4. Presión de aire de los neumáticos (50 Psi) ¨BC ¨MC

J) Estructura del vehículo y accesorios:

Actividades de revisión:
1. Piso, techo y puertas ¨BC ¨MC
2. Espejos retrovisores laterales ¨BC ¨MC
3. Parabrisas y ventanas ¨BC ¨MC
 4. Espejo retrovisor de cabina ¨BC ¨MC
5. Escalones y pasamanos ¨BC ¨MC
6. Asientos del chofer y acompañante . ¨BC ¨MC
7. Cinturones de seguridad ¨BC ¨MC
8. Extintor de incendios ¨BC ¨MC

K) Lubricación:
Se realizara la lubricación con una engrasadora manual o neumática.
Verifique que la graseras estén en buen estado y limpie los excesos de grasa una vez
lubricado cada punto.

PUNTO COMPONENTE
1 Bisagras de capo y cabina
2 Pasador pedal de freno y acelerador
3 Muñones tren delantero (sup. e inf.)
4 Terminales cortos tren delantero (02)
5 Crucetas
6 Barras largas (02)

III. Prueba del equipo

1.- Revise el nivel de aceite de la transmisión, para medir debe encontrarse en

funcionamiento el motor a 1000 RPM (verifique con el tacómetro), con la misma en
neutro y a temperatura normal de operación. Si el nivel no es el requerido complete

2.- Con la unidad encendida, verifique que las fallas detectadas en la parte I
corregidas en la parte II, no persistan.

Observaciones: