La diffrence entre la mthode OVAR, GIMSI et Nortan and kaplan pour la conception des tableaux de bord :

Avant de comparer les diffrentes mthodes, on va voir leurs dfinitions : LA METHODE OVAR : En effet, la mthode franaise OVAR (Objectifs- Variables d Actions- Responsabilits) permet de structurer les objectifs oprationnels court terme dclins partir de la vision stratgique, de les lier aux variables d action ou leviers d actions permettant d atteindre ces objectifs et de faire correspondre ces leviers aux responsables de ces actions au niveau organisationnel. Et ce moyennant des grilles de correspondance regroupant les lments prcits ainsi que les indicateurs de performance permettant de suivre la ralisation des objectifs fixs. La mthode OVAR permet donc de piloter la performance, de faire converger les objectifs et d aider les managers la dcision.

LA METHODE GIMSI : Les 5 tapes de la mthode : 1. Slectionner les axes de progrs 2. Dterminer les points d'intervention 3. Choisir les objectifs 4. Choisir et construire les indicateurs 5. Btir et maintenir le tableau de bord 1. Slectionner les axes de progrs Comment orienter la dmarche projet en tenant compte du march en termes de contexte concurrentiel et de potentialit client, des spcificits de l'entreprise et des moyens disponibles.

2. Dterminer les points d'intervention Identifier les activits et processus critiques au sens des axes de progrs slectionns lors de l'tape prcdente

3. Choisir les objectifs Slectionner les meilleurs objectifs "tactiques" pour et par tous les acteurs et groupes d'acteurs concerns au premier plan par la dmarche de progrs.

4. Choisir et construire les indicateurs Comment identifier et btir les indicateurs pertinents les mieux adapts pour chaque responsable ou groupe de responsables en fonction des objectifs slectionns l'tape

prcdente, du contexte spcifique, des besoins propres et habitudes de chacun et de la dmarche adopte.

5. Btir et maintenir le tableau de bord Structurer le tableau de bord afin qu'il soit utilisable et utilis. Pour cela on adoptera les rgles ergonomiques fondamentales pour btir le tableau de bord "d'un seul coup d'oeil".

LA METHODE KAPLAN & NORTAN : Balanced Scorecard

Mthode de pilotage d'entreprise dveloppe au dbut des annes 1990 par Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School). Balanced Scorecard repose sur quatre axes d analyse au sein desquels on dfinira des objectifs, on effectuera des mesures, et l on dclenchera des actions. - Perspective Finances : retour sur investissement, marge brute, cash-flows dgags, etc. On essaiera en particulier de mesurer la prise de risque. Le traitement devrait tre aussi centralis et automatis que possible. - Perspective Mtier et processus internes. Il s agit ici de mesurer l efficacit de la machine interne satisfaire sa clientle : matrise des dlais, productivit, etc. On essaiera galement de mesurer la bonne marche des processus de support. Comme il faut une connaissance intime du fonctionnement de l entreprise, la dfinition de ces indicateurs devrait tre confie des responsables internes et non des consultants extrieurs l organisation. - Perspective Clients. Cet axe d analyse correspond la tendance selon laquelle toute l activit de l entreprise doit tre oriente vers la satisfaction du client. On mesurera donc ici la satisfaction de la clientle en termes de produits et de services associs, et galement la rentabilit dgage pour chaque segment de clientle. - Perspective Apprentissage et dveloppement. C est sans doute l axe d analyse qui diffrencie le plus le Balanced Scorecard des autres mthodes de gestion. On y valuera la capacit de l organisation s auto amliorer en mesurant : turnover, volution des comptences, progrs des systmes de Knowledge Management, prsence d un intranet efficace et frquent, etc. Dfinition du gudget : Un budget est dfini comme l expression quantitative et financire d un programme d action envisag pour une priode donne. Le budget est tabli en vue de planifier l exploitation future et de contrler a posteriori les rsultats obtenus ; une prvision chiffre cours terme de tous les lm ents correspondants un programme dtermin. Dfinition d une provision : Une prvision est, d'une faon gnrale, la science de la description de l'avenir. Le calcul du ratio de la croissance organique du chiffre d affaire :

Alors, la croissance organique ou encore croissance interne est mesure en gnral par la variation du chiffre d'affaires qui est due la conqute et l'obtention de nouveaux clients et non aux investissements qui ont augment la part du march de l'entreprise.

Pour le calcul c'est simple : 1. d'abord lister les nouveaux clients par ex : 2010 par rapport 2009. 2. trier les clients selon les services ou produits raliss en deux familles : ceux qui ont venus suite l'introduction de nouveaux investissements et ceux qui viennent juste de connatre votre activit c.--d. qui n'taient pas attirs par les nouvelles acquisitions ou nouveaux investissements.
Caractristiques du tableau de bord :

Le tableau de bord de gestion est un outil d'valuation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitu de plusieurs indicateurs de sa performance des moments donns ou sur des priodes donnes.

Un tableau de bord de gestion est un chantillon rduit d'indicateurs permettant un gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par rapport des valeurs de rfrence (objectifs fixs, normes interne ou externes, rfrences statistiques), etc., le plus possible en temps rel, en se concentrant sur ceux qu'il considre comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramtre ou une combinaison de paramtres qui reprsente l'tat ou l'volution d'un systme, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utiliss pour prendre d'ventuelles mesures correctives et donc en fonction de dcisions prendre dans le futur. Les donnes sont gnralement issues d'un systme d'information de gestion (SIG). Un cas rel d'un tableau de bord, le genre d'indicateurs qui peuvent tre traits ce niveau et dans quelles situations on est dans la ncessit de l'utiliser.

Le contrle de gestion rgule le comportement des individus au sein de lorganisation, la fois dans son rle de contrle sanction, mais aussi en tant quinstrument de motivation. Comment est il est peru au niveau des entreprises marocaines. Dans la plupart du temps, le contrle de gestion est peru par les diffrentes catgories socioprofessionnelles comme un service dinspection ou despionnage, ce qui les rend susceptibles toute raction et douteux quand aux leurs comportements. Via cette vision, le contrle de gestion rencontre des difficults pour la collecte des informations et par la suite assurer sa fonction comme il faut.

Selon ton message j'interviens pour claircir certaines notions : d'abord il faut bien dfinir le contrle de gestion et le rle du contrleur de gestion , sa place dans l'organisation , ses aspects de contrle ( budgtaire, dpenses, performance). par la suite il faut tudier des cas pratiques dans de divers secteurs : de service, d'industrie(production) ou les deux processus ensemble. Ltude prendra la forme d'enqute dans ton cas, la problmatique sera : Quelle la place du contrle de gestion dans l'entreprise ou encore quelle est la perception du contrle de gestion par les autres fonctions de l'entreprise.

aprs tu peux juger et avoir un avis sur la fonction A propos des tableaux de bord c'est un outil de pilotage et ce n'est pas l'affaire du contrle de gestion seulement , c'est vrai en gnral c'est lui qui conoit l'aide des autres fonctions leurs tableaux de bord avec les indicateurs et ce en tenant compte de sa connaissance de l'entreprise dans les domaines tous les niveaux mais ca reste l'affaire de toutes les fonctions. Cordialement

Bonjour, Je vous remercie d'abord pour l'intret que vous accordez nos messages et j'avoue vous etes une rfrence non ngligeable dans la matire. Je salue fortement votre initiative de crer ce groupe qui nous fourni normment de valeur ajoute. Effectivement, l'objectif de l'enquete c'est de pouvoir arriver une conclusion bien fonde sur la prception des autres fonctions quant au controle de gestion. En outre, au cas ou la perception est ngative et afin d'viter toute situation qui peut entraver le role du controleur de gestion il est vident d'laborer un dispositif d'accompagnement qui doit etre instaur dans la mesure de sensibiliser le personnel du role du service du controle de gestion au sein de l'organisation.Sinon , est ce que vous voyez qu'un mmoire de recherche de ce genre se contente seulement sur la rponse la question de dpart savoir " quelle est la perception du contrle de gestion par les autres fonctions de l'entreprise?" ou sinon on peut largir notre tude . Aussi, je me demande sur la mthodologie que je peux suivre pour traiter cette thmatique.

Qu'est ce que vous voulez dire par tudier des cas pratiques dans divers secteurs? Est ce que cela va etre sous forme de questionnaires ?

Mais bien sur Manal , dans la partie pratique comment tu vas argumenter ton travail ?? Il te faut des faits ( management factuelle) , de ce fait il faut d'abord bien prparer ton questionnaire ou enqute et bien cibler tes secteurs ( services ou industrie). a sera tjrs un chantillonnage cd des probabilits mais comme mm ce travail est important pour te donner une ide relle de l'existant, sinon tu vas crire de la thorie ou encore des avis d'autres chercheurs. Bonne Continuation

Correction" management factuel "