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29,7 cm

Anhanguera Publicaes
Alameda Maria Tereza, 2.000
Valinhos - SP - CEP 13278-181

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ISBN 978-85-7969-069-3

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9 788579 690693

CONTRA-CAPA 21 cm

LOMBADA
1,2 cm

CAPA 21 cm

Universidade Anhanguera - Uniderp


Centro de Educao a Distncia

Caderno de Atividades

Curso Superior de
Tecnologia em Gesto de
Recursos Humanos
Coordenao do Curso
Jefferson Levy Espindola Dias

Autores
Barbara Monteiro Gomes de Campos
Elcio Batista de Morais
Irma Macrio
Luciano Gamez (org.)
Mrcia Aparecida Jacometo
Rosa Lucia Pugliese

Universidade Anhanguera - Uniderp


Centro de Educao a Distncia
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitor
Guilherme Marback Neto
Vice-Reitora
Heloisa Helena Gianotti Pereira
Pr-Reitores
Pr-Reitor Administrativo: Antonio Fonseca
de Carvalho
Pr-Reitor de Extenso, Cultura e
Desporto: Ivo Arcngelo Vendrsculo Busato
Pr-Reitor de Graduao: Eduardo de
Oliveira Elias
Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao:
Elizabeth Tereza Brunini Sbardelini

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA


Diretor-Geral
Jos Manuel Moran

Diretor-Adjunto
Luciano Sathler
Coordenao de Qualidade do Material
Didtico
Luciano Gamez: Coordenador e organizador
da publicao
Barbara Monteiro Gomes de Campos
Bruno Tonhetti Galasse
Fernanda Bocchi Balthazar
Helena Okada
Lucia Helena Paula do Canto
Waurie Rolo
Ilustraes
Carol Enguetsu Lefvre
Ednei Marx
Thinkstock

ANHANGUERA PUBLICAES
Gerente Editorial
Adauto Damsio

C129

Caderno de atividades: curso superior de tecnologia em gesto de


recursos humanos / Barbara Monteiro Gomes de Campos...
[et. al.].; Organizador Luciano Gamez; Coordenao do curso
Jefferson Levy Espindola Dias. Valinhos : Anhanguera Publicaes, 2011.
232 p.

ISBN: 978-85-7969-069-3
2011 Anhanguera
Publicaes - Proibida
a reproduo final ou
parcial por qualquer meio
de impresso, em forma
idntica, resumida ou
modificada em lngua
portuguesa ou qualquer
outro idioma. Impresso
no Brasil 2011

1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de pessoal. 3. Recrutamento e seleo. 4. Relaes sindicais. I. Campos, Barbara Monteiro
Gomes de. II. Gamez, Luciano. III. Dias, Jefferson Levy Espindola.
CDD 20.ed. : 658.3

Nossa Misso, Nossos Valores


Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do
seu crescimento.
Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, uma
Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfica e
extenso, que oferecemos.
Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em constante transformao.
Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente
e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientca (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de
pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado.

Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores
autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e nanceira aos
alunos.

Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos
o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia
o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho.
Adota inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do Pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera.
Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se em oferecer ensino superior de qualidade em todo o Territrio Nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite
a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica, com a mesma finalidade:
aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada
vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.
A todos, bons estudos!
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente - Anhanguera Educacional

Sobre o Caderno de Atividades


Caro(a) Aluno(a),
Voc est recebendo o Caderno de Atividades, preparado pelos professores do Curso de Graduao em que voc
est matriculado, com o objetivo de contribuir para a sua aprendizagem. Ele aprofunda os contedos disponveis
nas publicaes que fazem parte do Programa do Livro-Texto (PLT), trazendo orientaes de estudo, destaques,
propostas de atividades individuais e em grupo e desafios de aprendizagem a serem realizados.
As questes propostas foram elaboradas pelos docentes ou adaptadas de provas pblicas j realizadas, inclusive do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (ENADE), que tem o objetivo de aferir o rendimento dos
alunos dos cursos de graduao em relao a conhecimentos, habilidades e competncias, necessrios ao seu
futuro desempenho profissional. Essa incluso de perguntas, selecionadas a partir de avaliaes ocorridas fora
do mbito universitrio, colabora na sua preparao para o enfrentamento de situaes mais contextualizadas.
Voc tambm vai encontrar caminhos para vincular os textos e questes com as teleaulas do seu curso. Isso
permite planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, estudar os temas previamente e se preparar para
aproveitar ao mximo a interao com a equipe docente.
Desejamos que voc tenha um timo semestre letivo.

Jos Manuel Moran e Luciano Sathler


Diretoria do Centro de Educao a Distncia
Universidade Anhanguera - UNIDERP

Autores
Barbara Monteiro Gomes de Campos
Graduao: Direito - Universidade So Francisco (USF), 2008.
Especializao: Direito do Trabalho e Direito Processual do Trabalho - Centro Universitrio Salesiano
(UNISAL), 2010.
MBA: Gesto de Projetos - Anhanguera (UNIDERP - Rede LFG), em andamento.
Elcio Batista de Morais
Graduao: Direito - Faculdade Campo Limpo Paulista - (FACCAMP), 2007.
Especializao: Direito Material e Processual do Trabalho - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas
(PUCCamp), 2008.
Irma Macrio
Graduao: Psicologia - Faculdades de Filosofia, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1978.
Especializao: Psicologia Clnica - Faculdades de Filosofia, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1980.
Especializao: Psicologia - Pontifica Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC-MG), 1986.
MBA: Gesto Empresarial - Fundao Getlio Vargas (FGV-RJ), 2002.
Especializao: Ativao em Processos de Mudanas na Formao de Profissionais da rea da Sade - Fundao
Osvaldo Cruz (Fiocruz-RJ), 2006.
Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal (UNIDERP), 2004.
Luciano Gamez - Organizador da publicao
Graduao: Psicologia - Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao - Universidade de Lisboa (FPCE-UL) - 1992.
Mestrado: Engenharia Humana - Universidade do Minho (UMINHO) - 1998.
Doutorado: Engenharia de Produo - rea de concentrao: Ergonomia - Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) - 2004.
Mrcia Aparecida Jacometo
Graduao: Bacharel em Cincias Jurdicas e Sociais - Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo de
Presidente Prudente (UNITOLEDO) - 1984.
Especializao: Metodologia do Ensino Superior - Centro de Ensino Superior de Campo Grande (CESUP) - 1988.
Especializao: Direito - Sociedade Rio-Pretense de Ensino e Educao e Instituto Pimenta Bueno (USP) - 1991.
Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal (UNIDERP) - 2003.
Rosa Lucia Pugliese
Graduao: Bacharel em Direito - Universidade Ibirapuera (UNIB), 1999.
Especializao: Formao de Professores para Ensino Superior - Universidade Paulista (UNIP), 2009.
Mestrado: Administrao - Universidade Paulista (UNIP), em andamento.

Sumrio
Gesto de Pessoas
Tema 1 - Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas...................................................... 16
Tema 2 - Agregando Pessoas...................................................................................... 23
Tema 3 - Aplicando Pessoas........................................................................................ 31
Tema 4 - Recompensando Pessoas.............................................................................. 38
Tema 5 - Desenvolvendo Pessoas................................................................................ 44
Tema 6 - Mantendo Pessoas....................................................................................... 52
Tema 7 - Monitorando Pessoas................................................................................... 60
Tema 8 - O Futuro da Gesto de Pessoas.................................................................... 66

Tcnicas de Administrao de Pessoal


Tema 1 - Contrato de Trabalho................................................................................... 82
Tema 2 - Processo de Admisso.................................................................................. 87
Tema 3 - Salrio, Remunerao e Adicionais............................................................... 94
Tema 4 - Jornada de Trabalho................................................................................... 101
Tema 5 - Folha de Pagamento................................................................................... 106
Tema 6 - FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio........................................................ 113
Tema 7 - Obrigaes Trabalhistas.............................................................................. 120
Tema 8 - Rotinas de Desligamento............................................................................ 126

Tcnicas de Recrutamento e Seleo


Tema 1 - O Desafio de Atrair e Reter Talentos........................................................... 141
Tema 2 - Avaliao das Necessidades de Planejamento de Pessoal............................. 147
Tema 3 - A Importncia do Recrutamento Eficaz....................................................... 154
Tema 4 - Fontes de Recrutamento............................................................................. 159
Tema 5 - A Seleo de Pessoal.................................................................................. 166
Tema 6 - Os Testes de Seleo................................................................................... 173
Tema 7 - A Entrevista de Seleo.............................................................................. 181
Tema 8 - Processo de Integrao do Novo Funcionrio.............................................. 189

Relaes Sindicais e Negociaes Trabalhistas


Tema 1 - Relao Trabalhista - Princpios, Fontes, Fundamentos e Hermenutica....... 204
Tema 2 - Do Contrato Individual do Trabalho - Relao Trabalho x Emprego,

Tipos e Modalidades Contratuais................................................................ 210
Tema 3 - Do Contrato Individual do Trabalho - Obrigaes e Negociaes

Trabalhistas................................................................................................ 215
Tema 4 - Do Direito Coletivo do Trabalho - Relaes Sindicais................................... 221

Gesto de Pessoas

Autoras:
Irma Macrio
Mrcia Aparecida Jacometo

Gesto de Pessoas
Orientaes de estudo
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Administrao de Recursos Humanos I,
do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier e
Campus 2004, PLT 160.
Ele composto de oito temas:

Tema 1
Os Novos Desafios da Gesto de
Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 1, 2 e 3, pp.
4-95 do PLT. Neles, voc observar que falar de
Gesto de Pessoas tratar de como elas esto inseridas nas organizaes, como se comportam e so treinadas e mantidas para que possam alcanar objetivos tanto
pessoais como organizacionais.
A Gesto de Pessoas estuda as caractersticas e o novo perfil dessa atividade que vem se modificando ao longo
do tempo com as novas tendncias da administrao de Recursos Humanos, fazendo o diferencial na qualidade e
competitividade dessas organizaes.
Atualmente as pessoas so vistas como agentes pr-ativos e empreendedores, que geram, inovam, fortalecem,
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam-se, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas.

Tema 2
Agregando Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 4 e 5, pp. 101-158 do PLT. Neles, voc observar que o movimento da globalizao e seus efeitos impactaram as organizaes, trazendo como resultado a criao de novas estruturas
organizacionais. A transformao do trabalho vem exigindo consequentes mudanas na formao e na atitude
desses colaboradores, ocasionando, em muitas circunstncias, subemprego ou desemprego. Aos aspectos negativos, contrapem-se os aspectos positivos, colocando as pessoas como fator competitivo, assim como um agente
pr-ativo, eliminando fronteiras. Propicia, com isso, a busca de talentos com perfil para tal mundo globalizado.
Todos esses fenmenos influenciam na estrutura da empresa e so fundamentais na manuteno dos postos de
trabalho.
Nesse contexto, todas essas mudanas modificaram a forma das organizaes na busca do perfil dos seus colaboradores. As necessidades do mercado globalizado e do perfil do negcio, compreendendo a comunidade em que
est inserida, incorporando novos valores a sua cultura, so um desafio para os gestores. importante tambm
direcionar esforos para entender e utilizar, de forma produtiva, os talentos humanos disponveis no mercado.
Encontrar talentos, selecionar e capacitar torna-se fundamental e estratgico para o sucesso do negcio e tambm um desafio para os gestores de RH.

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Tema 3
Aplicando Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 6, 7 e 8, pp. 163-219 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes so
formadas por pessoas e s podem funcionar quando tais pessoas esto colocadas adequadamente. Essa alocao
deve ser feita em postos onde consigam exercer de forma correta e satisfatria as tarefas para as quais foram
designadas, aps seleo e contratao prvias, alm de serem integradas cultura organizacional.
Para que se concretize o objetivo de colocar pessoas nos postos de trabalho adequados, necessrio que as
organizaes tenham na sua estrutura a descrio de seus cargos bem como as atribuies de cada uma delas.
O sistema de aplicar pessoas consiste em integr-las, deixando claro quais so suas atribuies e avaliar seu desempenho dentro da organizao.
A avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel para o monitoramento da performance das pessoas
em suas atividades. Normalmente essa avaliao feita pela medio dos resultados, desempenho e sucesso obtidos pelo trabalhador e pela organizao.

Tema 4
Recompensando Pessoas
Aborda os contedos do captulo 11. Nesse tema, voc ver a aplicao da Vigilncia Epidemiolgica, desde a
dcada de 1950. Observar tambm a importncia do Sistema Nacional de Vigilncia Epidemiolgica (SNVE),
por meio da obrigatoriedade da notificao de doenas transmissveis, selecionadas de acordo com a Portaria do
Ministrio da Sade.
Os objetivos e funes da Vigilncia Epidemiolgica, a coleta de dados e informaes, a investigao epidemiolgica, a normatizao, a retroalimentao do sistema, a avaliao dos sistemas de vigilncia epidemiolgica e as
perspectivas perante o desenvolvimento cientfico e tecnolgico tambm sero discutidos.

Tema 5
Desenvolvendo Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 12 e 13, pp. 337-397 do PLT. Neles, voc observar que o treinamento um
dos recursos utilizados no desenvolvimento de pessoal. Tem como objetivo o aperfeioamento de desempenhos,
aumento da produtividade e das relaes interpessoais.
No contexto do desenvolvimento de pessoas, verifica-se que por meio do treinamento que se prepara o funcionrio para vencer e transcender as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho,
elevando-se, assim, a qualidade e a produtividade da organizao.
Neste tema h de ser destacado que, alm das novas aprendizagens, tambm sero atingidos objetivos como
aproveitamento da capacidade produtiva das pessoas. Isso ocorrer com atividades que provoquem mudanas
de comportamento e atitude, assim como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. A meta principal
maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e contribuindo
para a melhoria do clima organizacional.
Alm disso, ao investir no desenvolvimento de pessoas, a organizao estar investindo na qualidade de servios
oferecidos, uma vez que agrega valor aos negcios e tambm aos clientes.

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Tema 6
Mantendo Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 14 e 15, pp. 399-456 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes
slidas so aquelas que, alm de conseguir captar e reter bons talentos humanos, consegue tambm mant-los
satisfeitos na organizao por prazo indeterminado.
importante destacar que a satisfao do funcionrio advm de um conjunto de cuidados que ficam a cargo da
organizao, dentre os quais se destacam: as relaes com os empregados, os programas de higiene e segurana
do trabalho e, tambm, os estilos de gerncia. Os cuidados mencionados devem ser desenvolvidos de forma a se
manter um bom relacionamento com os funcionrios, motiv-los e garantir que tenham boas condies, fsicas,
psicolgicas e sociais.
Nesse sentido, ganham especial relevncia as relaes da organizao com o sistema sindical. Ganha tambm
importncia a aplicabilidade de programas de higiene e segurana do trabalho que, modernamente, so, dentre
outros, elementos utilizados como indicadores de compromisso e responsabilidade social das organizaes.

Tema 7
Monitorando Pessoas
Aborda os contedos do captulo 16, pp. 461-485 do PLT. Neles, voc observar que, na atualidade, o ser humano, com suas potencialidades e conhecimento, o capital intelectual da organizao. A monitorao proposta
pela moderna gesto de pessoas consiste em proporcionar ao trabalhador, dentre outros, autocontrole, flexibilidade, liberdade, autonomia e responsabilidade.
O sistema de comunicao deve priorizar as informaes pertinentes ao capital intelectual da empresa. Deve
lastrear-se em base que no privilegie o autoritarismo, mas sim a verdadeira troca de informaes entre todas as
hierarquias, de modo a fazer fluir a comunicao.
Assim, importante aproveitar os talentos dos trabalhadores de forma a valorizar suas potencialidades, agregar
valores aos conhecimentos. importante tambm pensar a organizao de uma forma sistmica - mais do que
visando ao dinheiro, materiais ou equipamentos - observando os maiores desperdcios das empresas, que so
aspectos intangveis.
Uma gesto de pessoas mal programada e a falta de monitoramento de um eficiente banco de dados levam ao
desperdcio no apenas de talentos, mas de experincias e conhecimentos.

Tema 8
O Futuro da Gesto de Pessoas
Aborda os contedos do captulo 17, pp. 487-523 do PLT. Neles, voc observar que os termos gesto de pessoas, gesto de talentos e gesto de capital humano apareceram no final do sculo XX. Trata-se do resultado da
mudana organizacional, que passou de uma gesto tradicional para uma gesto voltada para a participao dos
trabalhadores.
Gesto de pessoas uma funo iminentemente gerencial que tem como objetivo proporcionar a cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes, visando alcanar os objetivos organizacionais, assim como os objetivos
individuais. Nesse contexto, as aes da rea de gesto de pessoas precisam estar alinhadas com a realidade atual
e com o mundo contemporneo, para garantir o futuro das organizaes e da gesto de pessoas.
Como a gesto de pessoas integra os processos de agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar
o capital humano, essa se torna a rea mais importante da administrao. Ela perpassa toda a vida profissional do
trabalhador, considerado hoje como o maior ativo das organizaes modernas.

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O futuro da gesto de pessoas est no planejamento de RH alinhado com o planejamento estratgico da organizao. Isso garantir a motivao e a realizao pessoal dos trabalhadores, adequando as polticas de RH. Uma vez
que se atente para os clientes internos e externos, agrega-se valor ao negcio, de forma a promover a melhoria
contnua, tanto de produtos quanto de servios, que o que assegura a satisfao de todos os envolvidos no
processo.

ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.

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Tema 1
Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de gesto de pessoas, seus principais objetivos e as implicaes nos novos
modelos de gesto.

Entender os processos de gesto de pessoas, seu contexto e as principais caractersticas.

Conhecer as ferramentas de administrao de talentos e do capital intelectual nas organizaes


contemporneas.

Atentar-se para a importncia do planejamento estratgico de gesto de pessoas.

Analisar os diferentes modelos de planejamento de Recursos Humanos.

Para incio de conversa


Convido voc a iniciar uma discusso sobre como fazer gesto de pessoas em um mundo globalizado, que exige do profissional atual uma formao que atenda s exigncias desse
mercado e que esteja disponvel s constantes mudanas.
Abordar este tema fascinante, pois trata de pessoas que
esto buscando atingir seus objetivos pessoais e profissionais,
alm de confront-las com as normas e regras de gerenciamento das prprias organizaes, regras essas que podem
dificultar a adaptao das pessoas no mundo organizacional.
Conhecer o conceito moderno de gesto de pessoas, o perfil
do gestor, as ferramentas a serem utilizadas no planejamento
de recursos humanos numa viso contempornea ser um
desafio fascinante. Ser um desafio para voc, como profissional inserido em um sistema organizacional, assim como
representar o ensaio da sua futura funo de gestor de pessoas.
Voc se encontra preparado para esse desafio?

Por dentro do tema


As mudanas no mundo do trabalho tm levado para dentro das organizaes mudanas nas formas de gerenciamento. Isso visa ao atendimento dessas demandas,
que tiveram como ponto inicial o processo de industrializao iniciado no sculo
passado. O prprio conceito de gesto de pessoas sofreu essa influncia, pois pode
ser verificado a partir de trs significados: os recursos humanos como funo ou
departamento - como uma unidade prestadora de servio compondo o staff, prestando servios de recrutamento, seleo, remunerao, comunicao, higiene no

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trabalho, dentre outras; como uma organizao que realiza as atividades pertinentes rea de recursos humanos;
ou ainda como uma profisso, referindo-se aos profissionais que compem essa rea, com dedicao exclusiva
aos recursos humanos, selecionando, treinando, administrando salrios e benefcios, engenheiros de segurana,
mdicos do trabalho dentre outros profissionais que podero ser alocados.
Essa rea tem uma grande importncia para as organizaes, pois elas esto trabalhando com o maior capital,
que so as pessoas, as quais esto em busca de satisfazer seus objetivos pessoais, e, hoje, no podem ser desvinculados dos objetivos organizacionais. No possvel separar o homem das suas relaes com as instituies, pois
ele j nasce em uma e, medida que se desenvolve, amplia o seu crculo de relaes e participa de um nmero
maior de organizaes. Essa relao de mo dupla: as organizaes dependem das pessoas para poder existir e
o sucesso das pessoas est ligado a elas.
As pessoas devem ser tratadas pela sua importncia nessa cadeia, como parceiras desse processo, posto que na
sua participao so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e inteligncia. So elas que do
significado direo na qual a organizao deve caminhar rumo aos objetivos mais globais.
A gesto de pessoas, ento, abrange trs aspectos fundamentais, que so: 1. as pessoas como seres humanos na
sua individualidade e diversidade; 2. as pessoas como portadores inteligentes dos recursos organizacionais com
capacidade de aprendizagem, promovendo renovao e mudanas no sistema organizacional; e 3. as pessoas
como parceiras dessa organizao, depositando esforo, dedicao, comprometimento, aliando o seu sucesso ao
sucesso da organizao a que pertencem.
Os objetivos da administrao dos recursos humanos ajudar a organizao, por intermdio das pessoas, a alcanar os seus objetivos e a sua misso, levar a organizao a se tornar competitiva. Para isso, devem ser utilizadas as
habilidades e competncias de toda a fora de trabalho disponvel, proporcionando, organizao, que as pessoas sejam competentes para a realizao do trabalho e motivadas a realiz-lo e tambm mant-las atualizadas e
satisfeitas, impulsionadas a fazer as mudanas necessrias com tica e qualidade, sendo socialmente responsveis.
Para que as aes sejam realizadas, um conjunto de processos integrados e dinmicos necessrio:
1. Processo de agregar pessoas: tem como objetivo fazer a incluso das pessoas na organizao, por meio de
recrutamento e seleo.
2. Processo de aplicar pessoas: incluem-se nesse processo o desenho organizacional e o desenho dos cargos, anlise e descrio de cargos, orientao e avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar e acompanhar o
desempenho das pessoas na organizao.
3. Processo de recompensar pessoas: so recompensas, salrio, benefcios e servios sociais, garantindo a satisfao e a manuteno das pessoas.
4. Processo de desenvolver pessoas: utiliza todo o potencial das pessoas e as capacita, implementa o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de
competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao.
5. Processo de manter pessoas: tem como objetivo promover condies ambientais e psicolgicas que satisfaam
as pessoas. So elas: administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana, relaes
sindicais e qualidade de vida.
6. Processo de monitorar pessoas: tem a funo de acompanhar, controlar e avaliar os resultados das
pessoas, incluindo o banco de dados e o sistema de informaes gerenciais.
Todos esses processos so integrados, se correlacionam e se influenciam na sua realizao, sendo importante, na
sua conduo, o equilbrio entre eles.
Com o novo papel de gesto de pessoas, o gestor dispe de instrumento que o ajuda no seu papel estratgico e operacional. Esse papel leva-o ampliao da sua ao, fazendo com que tenha, como foco, agregar valor organizao
e criar vantagem competitiva. Cabe, ao gestor, a administrao de estratgias de recursos humanos, impulsionando a
estratgia organizacional; administrao da infraestrutura da organizao para que se torne eficiente e eficaz; administrao da participao dos trabalhadores. Promover, ainda, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores,
tornando-os empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao e tambm partcipes da administrao, da
transformao e da mudana, criando uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

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A estratgia organizacional deve estar consolidada com a gesto de pessoas, compondo o planejamento estratgico de recursos humanos, que est intrinsecamente ligado ao planejamento estratgico organizacional. Ele
condiz com a funo de o RH contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Por conseguinte, incentivar
e favorecer o alcance dos objetivos individuais dos trabalhadores.
Os modelos de planejamento estratgico de RH devem atender s necessidades da organizao, ao tipo e aos
objetivos que se quer alcanar. A sua abrangncia deve ser o suficiente para envolver todo o capital humano, presente com os seus conhecimentos, competncia e habilidades, para a organizao se tornar, afinal, competitiva
e com qualidade.

Anotaes
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Gesto de Pessoas

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo coloc-lo para refletir, questionar e propor solues
sobre os temas estudados nesta teleaula. Para
que possa atingir os objetivos de aprendizagem
importante que voc faa as leituras recomendadas e, tambm, socialize com os colegas os
conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes, observe se elas sero realizadas individualmente ou em grupo,
com ou sem consulta ao material estudado.
Veja quais sero as questes avaliativas a serem
postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo
professor EAD.

Ponto de partida
Para iniciar a sua aprendizagem, discuta em
grupo, com os seus colegas de sala, a importncia da gesto de pessoas hoje. Faa uma correlao com o perfil profissional desejado pelas
organizaes atualmente, as mudanas sociais
impostas pelo mundo do trabalho, o desenvolvimento tecnolgico, o evento do desemprego
e a formao profissional exigida para atender
s demandas das empresas.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

de Pessoas
Tema 1 - Gesto
Atividades

Questo 1
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Apesar de
podermos reconhecer, em cada organizao,
um modelo particular de gesto de pessoas,
um olhar mais cuidadoso perceber padres de
adoo de prticas que so, na verdade, compartilhadas por comunidades de organizaes.
Nesse sentido, empresas compartilham prticas
em diferentes demandas que, a princpio, exigiriam prticas especficas porque:
a) A cultura predominante recebe forte influncia do sistema patriarcal e aristocrtico,
que privilegia o trabalho coletivo.
b) As demandas no diferem nessas empresas,
pois os agentes tm os mesmos interesses, os
mesmos recursos e as mesmas estratgias.
c) As prticas correntes permitem a identificao e o mapeamento dos ativos de conhecimento e de informaes ligados a qualquer
organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos.
d) As prticas iguais do vida aos dados, tornando-os utilizveis e teis, transformandoos em informao essencial ao desenvolvimento pessoal e comunitrio.
e) Elas estariam submetidas a presses institucionais, as quais levariam difuso de prticas e tendncia de copiar, quando h
incerteza ambiental, usando frmulas adotadas por empresas de prestgio.

Questo 2
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). O Sr. Werner
Pereira proprietrio da Transportadora Asas,
empresa de mdio porte que possui caminhes
para prestao de servios de entrega e distribuio de mercadorias. A transportadora tem
uma rea de RH que se caracteriza pelo cumprimento regular da legislao e respeito aos
direitos dos trabalhadores. Atualmente em processo de expanso, o Sr. Werner contratou uma
consultoria que recomendou novos servios de
RH alinhados com a estratgia organizacional e
fundamentados em uma viso de processos integrados de Gesto de Pessoas.

19

Tema 1 - Atividades

Para concretizar a implementao da proposta,


o Sr. Werner deve adotar os seguintes princpios:
I. Reestruturar a rea criando consultorias internas de Recursos Humanos e terceirizar as
funes relacionadas ao Departamento de
Pessoal.
II. Definir polticas e programas de pessoas planejados em conjunto com os setores operacionais e a rea de RH.
III. Desenvolver as lideranas e transferir parte
das responsabilidades de gerenciamento do
pessoal para as chefias imediatas.
IV. Definir a distribuio equilibrada do oramento para subsidiar as diversas atividades
de recursos humanos.
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
a) I e III.
b) II e IV.
c) II e III.
d) I e IV.
e) I e II.

Questo 3
Individual e sem consulta.
As instituies de sade, tanto pblica quanto
privadas, esto cobrando cada vez mais de seus
profissionais habilidades e conhecimentos que
permitam a eles resolver bem os problemas existentes.
PORQUE,
Para que possam fazer a gesto de pessoas de
forma eficaz devem valorizar a inteligncia
emocional como uma dessas habilidades.
Considerando-se essas assertivas, CORRETO
afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

20

Gesto de Pessoas

Questo 4
Individual e sem consulta.
(Concurso SEBRAE - RN - Gesto de Pessoas). As
empresas que esto obtendo bons resultados
no Brasil, na gesto de pessoas, tm aplicado
os conceitos de competncia, complexidade
e espao ocupacional. Assim considerando, as
polticas e prticas de gesto de pessoas devem
observar algumas propriedades.
Marque a alternativa CORRETA.
a) fundamental que o conjunto de polticas e
prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso.
b) A formao das polticas deve ter como base
a administrao cientfica, na qual as pessoas so vistas como responsveis por funes previamente definidas.
c) Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas.
d) Controle do gestor e suas aes com um conjunto de normas burocrticas.
e) Nenhuma das anteriores.

Questo 5
Individual e sem consulta.
Para que as organizaes possam sobreviver
e serem competitivas no mercado, os sistemas
de gesto precisam ser revistos. Um dos maiores erros cometidos por elas copiar modelos
sem levar em considerao as especificidades e
a adequao realidade brasileira. Os resultados podem ser observados nos efeitos que elas
causam na gesto de pessoas.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Motivao nas pessoas.
b) Desarticulao com as pessoas.
c) Valorizao das pessoas.
d) Interposio ao planejamento estratgico.
e) Conflito com as pessoas.

Gesto de Pessoas

Questo 6
Individual e com consulta.
Muito se tem dito sobre as mudanas que esto ocorrendo dentro das organizaes, especialmente no que diz respeito forma como as
pessoas so tratadas. Com base na teleaula, na
discusso em sala de aula e nas leituras realizadas, responda qual a importncia das pessoas
para uma organizao.
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de Pessoas
Tema 1 - Gesto
Atividades

Este respondeu: Estou construindo uma Catedral!


Trs pedreiros, trs respostas diferentes para o
mesmo trabalho.
(Baseada na fbula de Charles Pguy, escritor francs,
1873-1914)

Responda em grupo: Por que as pessoas trabalham? Qual o significado do seu trabalho?
As respostas do grupo devem ser apresentadas
para a sala.
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Questo 8
Questo 7
Em grupo e com consulta.
Uma vez um viajante, percorrendo uma estrada, se
deparou com uma obra em incio de construo.
Trs pedreiros, com suas ferramentas, trabalhavam na fundao do que parecia ser um importante projeto.
O viajante se aproximou, curioso. Perguntou ao
primeiro deles o que estava fazendo.
Estou quebrando pedras, no v? Respondeu o
pedreiro. Expressava no semblante um misto de
dor e sofrimento. Eu estou morrendo de trabalhar; isto aqui um meio de morte, as minhas
costas doem, minhas mos esto esfoladas eu
no suporto mais este trabalho, concluiu.
Mal satisfeito, o viajante se dirigiu ao segundo
pedreiro e repetiu a pergunta.
Estou ganhando a vida, respondeu. No posso
reclamar, pois foi o emprego que consegui. Estou conformado porque levo o po de cada dia
para minha famlia.
O viajante queria saber o que seria aquela construo. Perguntou ento ao terceiro pedreiro: O
que est voc fazendo?

Individual e sem consulta.


Com o objetivo de fixar a aprendizagem, pesquise, no Livro-Texto, os processos envolvidos
na gesto de pessoas e as aes correspondentes, dando exemplos da prtica profissional.
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Questo 9
Individual e com consulta.
A administrao de recursos humanos uma
atividade que compe o planejamento estratgico da organizao e como tanto uma funo

21

Tema 1 - Atividades

de linha ligada ao staff. Pesquise no Livro-Texto


como se situam os recursos humanos.
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Questo 10
Individual e com consulta.
Para concluir o estudo deste tema pesquise, no
Livro-Texto, planejamento estratgico de RH,
analisando a orientao que mais se adapta ao
tipo de organizao da atualidade, de acordo
com as caractersticas.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo sobre Gerncia de recursos.
Disponvel
em:
<http://www.youtube.com/
watch?v=enrd_ndgwlw>. Acesso em: 17 ago.
2010. Vdeo do consultor de empresas Waldez
Ludwig sobre a importncia da Gerncia de
Recursos Humanos e o perfil do profissional
exigido pelas organizaes.
Leia a matria Coaching: uma ferramenta
para gerir equipes com eficcia, de Patrcia
Bispo. Disponvel em: . <http://www.rh.com.
br/Portal/Desenvolvimento/Materia/6287/
coaching-uma-ferramenta-para-gerir-equipes-

22

Gesto de Pessoas

com-eficacia.html>. Acesso em: 17 ago. 2010. O


texto fala de como as empresas esto utilizando
essa ferramenta no gerenciamento de recursos
humanos.
Acesse o site da Guia RH. Disponvel em: <http://
www.guiarh.com.br/>. Acesso em: 17 ago. 2010.
Navegue pelo site e encontre informaes sobre
o mercado de RH, artigos e agendas de eventos
e ferramentas de gerenciamento de recursos
humanos.
Acesse o site da Universidade Petrobras.
Disponvel em: <http://www2.petrobras.com.br
/Petrobras/portugues/empregos/emp_gestao_
index.htm>. Acesso em: 17 ago. 2010. A Petrobras uma das empresas que mais investem
em qualificao e mo de obra, em razo da
especificidade do trabalho.
Leia o artigo Novos desafios educacionais
para a formao de recursos humanos em
sade, de Jos Incio Jardim Motta, Paulo
Buss e Tnia Celeste Matos Nunes. Disponvel
em: <http://www.observatorio.nesc.ufrn.br/tex
to_forma09.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2010.
Nele, voc encontrar uma reflexo sobre a
construo de um novo modelo de ateno
sade e questes sobre recursos humanos.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que as organizaes no
existem por si s. Elas tm uma misso a cumprir, uma razo social, e para cumprir tal papel
as pessoas so o seu maior ativo. A gesto de
pessoas representada pela inter-relao entre
as pessoas e a organizao que variam intensamente, isso porque a organizao faz parte de
um sistema globalizado de mercado, e as pessoas apresentam os seus desejos e necessidades
que nem sempre esto de acordo com os objetivos organizacionais.
Atualmente, as organizaes compreenderam o
conceito de gesto de pessoas: de que os trabalhadores so parceiros e esto dispostos a investir
seus recursos pessoais na expectativa de retorno
por parte da organizao. Assim, as pessoas, ao
se tornarem parceiras, deixaram de ser simplesmente recursos a servio das empresas.
Com este estudo que voc acabou de fazer,
importante que tenha compreendido os desafios que esto postos no gerenciamento de pessoas.
Avalie se voc conseguiu atingir esse objetivo.

Tema 2
Agregando Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Compreender o mercado de trabalho, suas caractersticas e o mercado de recursos humanos disponvel.

Aprender o conceito de recrutamento de pessoas e as modalidades de recrutamento interno e externo.

Conhecer as tcnicas de recrutamento utilizadas e as suas caractersticas.

Denir o processo de seleo, suas caractersticas e as tcnicas utilizadas.

Analisar as tendncias do processo seletivo e os resultados apresentados.

Para incio de conversa


Voc j se deparou com um processo de seleo?
Talvez voc nem saiba que, para poder entrar na Universidade, teve de concorrer com outros candidatos, e esse foi um
processo de seleo.
Convido voc a compreender como se faz o processo de
agregar pessoas em uma organizao, como a entrada desses trabalhadores. Ele se inicia pelo recrutamento, que pode
ser feito de vrias formas, passando pela seleo, que a
busca da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, adequar o
que as organizaes desejam com o que o mercado oferece
em termos de profissionais qualificados. Esse processo de
mo dupla, porque no s a organizao que seleciona,
mas tambm as pessoas escolhem os locais onde elas querem trabalhar. Ento, voc tambm tomou a deciso de estar
nesta caminhada.
Reflita sobre essas questes.
Seja bem-vindo!

Por dentro do tema


Venha conhecer o mercado de trabalho, esse espao de trocas entre os que oferecem um determinado produto ou servio e aqueles que procuram tambm um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura compe o mercado de trabalho.
Toda organizao, ao disponibilizar uma oportunidade de trabalho, integra um mercado de trabalho.
O mercado dinmico e regulado pela oferta e procura, pois as exigncias de contratao dependem do nmero de pessoas procura de trabalho e do nmero de
ofertas disponveis pelas organizaes.

23

As tendncias globais econmicas e tecnolgicas interferem nesse mercado e ditam as regras nos momentos de
recrutamento e seleo de pessoas, influenciando o perfil desses trabalhadores. Esse mercado global vai formar o
mercado de recursos humanos.
O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a assumir um posto de trabalho
em um determinado perodo. Ele definido pela quantidade de pessoas qualificadas para o trabalho, ou, ainda,
a quantidade de pessoas que se encontram empregadas.
Esse mercado formado pelo conjunto de pessoas empregadas, chamado de mercado de RH, e pelo nmero de
pessoas desempregadas, chamado de mercado de RH disponvel, assim como as pessoas aptas ao trabalho.
Verifique que este mercado de RH constitudo por pessoas reais e potenciais em relao s oportunidades de
emprego disponveis, ou seja, aquelas que esto em formao e disponveis a assumir os espaos oferecidos pelo
mercado de trabalho.
O recrutamento de pessoal uma ferramenta disponvel que os profissionais de RH podem utilizar para atender
esse mercado.
De acordo com o autor do livro PLT que voc est utilizando (CHIAVENATO, 2004), recrutamento um conjunto
de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
Ele constitui um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece, ao mercado de RH,
oportunidade de vaga de emprego que pretende preencher, para que possa cumprir os objetivos organizacionais.
Ao mesmo tempo em que oferece as vagas que se encontram abertas, atrai profissionais para o processo de seleo.
Esse recrutamento pode ser feito de duas formas: pelo recrutamento interno e pelo recrutamento externo.
O recrutamento interno direcionado para os candidatos que se encontram trabalhando na organizao. Tem
como objetivo promover ou transferir para outras atividades que sejam mais complexas ou motivadoras os trabalhadores que fazem parte do quadro de pessoal da organizao. a oportunidade de fazer a movimentao
interna dos trabalhadores que j se encontram adaptados com a cultura organizacional e potencialmente preparados a assumir outra funo.
O recrutamento externo direcionado aos candidatos que se encontram fora da organizao, que esto no mercado de RH e que sero submetidos ao processo de seleo.
Enquanto o recrutamento interno atua sobre os trabalhadores conhecidos da organizao, o recrutamento externo busca um universo de candidatos, no mercado de RH, que esto procura de novas experincias e habilidades
no existentes, para compor o quadro de trabalhadores da organizao.
O recrutamento externo atua sobre uma quantidade muito grande de trabalhadores que compe o mercado de
RH, e em razo disso so utilizadas vrias tcnicas para atrair candidatos s vagas disponveis. Trata-se de selecionar os meios mais adequados para encontrar os candidatos e atra-los para a organizao.
Os RHs podem buscar esses candidatos por meio de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; na apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; nos
cartazes, panfletos ou anncios na portaria da empresa; nos contatos com sindicatos e associaes de classe;
nos contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao
empresa-escola; nas conferncias e palestras em universidades e escolas; nos contatos com outras empresas que
atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; nos anncios em jornais, revistas; nos anncios em
rdios; nas agncias de empregos ou ainda em viagens para recrutamento em outras localidades.
Esse tipo de recrutamento tem como vantagem atrair o chamado sangue novo e experincias novas para a
organizao. A organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo, podendo renovar e enriquecer os
recursos humanos e aproveitar os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas.
Essa forma tambm apresenta desvantagens, pois geralmente mais demorada do que o recrutamento interno,
mais cara e exige inverses e despesas imediatas com anncios. Em princpio, menos segura do que o recrutamento interno e pode afetar a poltica salarial da empresa.

24

O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao por intermdio das pessoas, e em razo disso
a avaliao dos resultados do recrutamento indispensvel para verificar a relao de custo e benefcio desse
processo.
O recrutamento um investimento de envolve tempo e dinheiro, que compensa, e o retorno ultrapassa qualquer
investimento.
Recrutar se tornou estratgico, pois o sucesso organizacional de curto ou de longo prazo depende dos talentos
atrados pelas organizaes. Essa ao constante, tendo como objetivo manter o banco de dados alimentado e
atualizado, pronto para que o RH o utilize na necessidade de um processo de seleo.
A seleo um processo que tem como objetivo a escolha do candidato que melhor se adapte aos objetivos
organizacionais.
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o lugar certo, ou o
homem certo para o cargo certo. A seleo visa a solucionar dois problemas bsicos, que so a adequao do
homem ao cargo e a eficincia do homem no cargo.
Os dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido so critrios de seleo. As exigncias de seleo
baseiam-se nas especificaes do cargo.
A diversidade das pessoas caracterstica que compe esse processo, que vai desde as diferenas individuais,
tanto fsicas como estatura, peso, sexo, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga
dentre outras, at psicolgicas, por meio da avaliao de temperamento, carter, aptido, inteligncia, que levam
as pessoas a se comportarem diferentemente.
A seleo um processo que trabalha basicamente com comparao e tomada de deciso. Ela faz a comparao
entre duas variveis: os requisitos do cargo e caractersticas dos candidatos que se apresentam para o processo.
A comparao feita pelos profissionais que compem o rgo responsvel pela seleo, que recomenda ao
requisitante os candidatos que possuem o melhor perfil para assumir o cargo.
A seleo como um processo de deciso faz a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas dos candidatos, podendo indicar vrios candidatos com perfil adequado. A deciso cabe ao rgo
requisitante, e, a cada chefia, a escolha final do candidato selecionado.
A tomada de deciso ocorre de trs formas ou modelos: a) modelo de colocao - h somente um candidato e
uma vaga; b) modelo de seleo - quando existem vrios candidatos e somente uma vaga para preencher, e este
deve ser alocado com o candidato que tem melhores caractersticas; c) modelo de classificao, em que existem
vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Para cada cargo a ser preenchido, h vrios
candidatos, e apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. A organizao considera o candidato que
atende os requisitos definidos pelo cargo e tem a possibilidade de melhor adaptao empresa.
Nesse processo podem ser utilizadas vrias tcnicas que permitem uma avaliao das caractersticas pessoais dos
candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Uma tcnica considerada adequada aquela que proporciona rapidez e confiabilidade. Eis algumas tcnicas utilizadas neste processo:
1. Entrevistas de Seleo
A entrevista exige tato e habilidade para que possa conduzir bons resultados. Ela o mtodo mais utilizado em
seleo, e os objetivos intangveis atribudos a ela so importantes para o seu resultado final satisfatrio, necessitando treinamento por parte do entrevistador.
A entrevista requer planejamento, preparao, execuo e avaliao. Ela deve abranger dois aspectos: as informaes prestadas pelo candidato (escolaridade, experincia profissional, aspiraes pessoais); e o comportamento
do candidato durante a entrevista (segurana, maneira de falar, objetividade, caractersticas de personalidade,
atitudes, motivao).
2. Provas de Conhecimento e Habilidades
As provas de conhecimento so instrumentos que avaliam o nvel de conhecimentos gerais e especficos exigidos
para o cargo.

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Elas avaliam o grau de conhecimento tcnico que o candidato possui para assumir o cargo, como: informtica,
lnguas, redao e outros. Podem ser realizadas de forma oral ou escritas, compreendendo aspectos gerais ou
especficos, dependendo das exigncias do cargo.
3. Testes Psicolgicos
Os testes psicolgicos so medidas objetivas utilizadas como medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatsticas de comparao. So aplicados em condies padronizadas.
Os testes oferecem resultados que servem de prognsticos sobre o desempenho do cargo, so precisos e com
validade testada cientificamente.
Dentre os testes psicolgicos, os de personalidade tm como objetivo analisar os traos determinados pelo carter,
como os adquiridos, e pelo temperamento, que so os traos inatos. So pesquisados aspectos de personalidade
como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel emocional, entre outros.
So utilizadas tambm tcnicas de simulao, por meio de dinmicas de grupo, que so tcnicas de simulao
muito usada nos processos de seleo, assim como o psicodrama, que uma tcnica que se fundamenta na teoria
de papis, em que cada pessoa representa um papel caracterstico do prprio comportamento, seja isolado ou em
integrao com as pessoas.
Nessa simulao se estabelecem vnculos, agindo no aqui e agora, como no dia a dia, permitindo a anlise e o
diagnstico do comportamento da pessoa.
A seleo pode se valer de uma variedade de procedimentos que podem ser combinados das mais diversas maneiras, dependendo da adequao de cada organizao. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, pois
demanda custos para a organizao.
fundamental que a seleo traga os melhores talentos disponveis no mercado de RH, de forma gil e flexvel
adaptados s necessidades da empresa, com a participao do gerente da equipe solicitante, visando agregar
talento humano organizao.
A estatstica, a partir de determinadas variveis e da forma como os dados so interpretados, fomenta as aes e
intervenes especficas para o cuidado com a Sade Pblica.
Deve haver uma lgica e fundamento na coleta de dados envolvidos na Epidemiologia. Os achados devem exibir
situaes reais de sade em populaes estudadas.
A elaborao de planilhas, tabelas e grficos e a interpretao destas ferramentas facilitam a exposio e o entendimento entre aspectos quantitativos reais, possveis causas e intervenes.

Anotaes
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Gesto de Pessoas

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
voc reflita, questione e proponha solues sobre os assuntos estudados neste tema. Para que
atinja os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os conhecimentos
que voc adquiriu.
Faa a leitura das questes e observe se elas sero realizadas individualmente, em grupo, se
com ou sem consulta ao material estudado, e
quais sero as questes avaliativas que sero
postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo
professor EAD.
Bom estudo!

Ponto de partida
Em grupo, discuta as experincias vivenciadas,
caso a caso, em um processo de recrutamento
e seleo, relatando os aspectos, facilidades e
dificuldades encontradas, apontando sugestes
de melhoria. Faa um relato nico e socialize
com todos os componentes do grupo.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
Individual e sem consulta.

de Pessoas
Tema 2 - Gesto
Atividades

O processo de seleo a busca adequada entre


o que a organizao deseja e o que o mercado
de recursos humanos oferece, em um processo
de dupla escolha.
PORQUE
A pessoa tambm faz a escolha; trata-se de uma
relao de mo dupla: a organizao escolhe a
pessoa que ela necessita e a pessoa tambm escolhe a empresa que quer trabalhar.
Considerando-se as frases acima, CORRETO
afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Questo 2
Individual e sem consulta.
Para preencher a vaga de Gerente de Recursos
Humanos, o Hospital So Leopoldo optou pelo
processo de seleo externo, ou seja, foi buscar
um profissional no mercado. Uma das vantagens desse tipo de processo de seleo a(o):
a) Reduo de custos operacionais.
b) Rapidez no processo seletivo.
c) Oxigenao do quadro funcional.
d) Motivao das pessoas da organizao.
e) Fortalecimento da cultura organizacional.

Questo 3
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e Seleo por diversos atores - a rea que
solicita a contratao, a equipe de RH e consultorias especializadas - de quem a responsabilidade da deciso de contratao?
a) A responsabilidade da deciso da rea de
RH, pois ela tem condies de conhecer o
perfil necessrio para o cargo e a cultura organizacional.

27

Tema 2 - Atividades

b) A responsabilidade da deciso da rea de


RH, pois ela pode trazer os melhores candidatos, ajustando a poltica de recrutamento
e seleo para atrair talentos.
c) A responsabilidade da deciso da rea que
solicita a contratao, pois o pessoal de RH
pode no conseguir atender a todas as reas
com a rapidez necessria.
d) A responsabilidade da deciso da rea que
solicita a contratao, pois a chefia imediata
conhece a funo e pode adequar os requisitos do cargo cultura organizacional.
e) A responsabilidade da deciso das consultorias especializadas, pois elas tm as condies necessrias para definir as tcnicas adequadas de acordo com o perfil solicitado.

Questo 4
Individual e sem consulta.
A ___________ vem logo aps o recrutamento,
nos processos de _________________. Ela um
processo de ______________ e de ___________.
uma responsabilidade de _______ e funo de
________.
a) Seleo, agregar pessoas, comparao, escolha, linha, staff.
b) Agregar pessoas, seleo, comparao, escolha, staff, linha.
c) Seleo, comparao, agregar pessoas, escolha, linha, staff.
d) Comparao, seleo, agregar pessoas, escolha, linha, staff.
e) Seleo, escolha, comparao, agregar pessoas, linha, staff.

Questo 5
Individual e sem consulta.
O recrutamento um conjunto de atividades
que tem como objetivo atrair o maior nmero
de candidatos qualificados para uma organizao.
PORQUE
O mercado de recursos humanos dinmico e
apresenta forte mobilidade.
Considerando-se as frases acima, CORRETO

28

Gesto de Pessoas

afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Questo 6
Individual e com consulta.
Faa uma leitura cuidadosa do texto Como as
Empresas Selecionam seus Talentos, contido no
Livro-Texto e verifique a forma utilizada pelas
empresas citadas. Faa uma sntese do texto,
avalie a forma utilizada e correlacione com o
mercado local disponvel.
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Questo 7
Individual e com consulta.
O currculo um instrumento importante para
o processo de recrutamento e seleo, j que
ele pode apresentar o candidato vaga. Justifique, contextualizando, como voc pode tornlo eficiente neste processo.
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Gesto de Pessoas

de Pessoas
Tema 2 - Gesto
Atividades

Questo 8

Questo 10

Individual e com consulta.


Pesquise em jornais, revistas, sites, a sesso de
ofertas de empregos, escolha um cargo gerencial e um cargo operacional e verifique quais os
requisitos exigidos por eles e se esto de acordo com o que voc aprendeu durante o estudo
deste tema.
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Individual e sem consulta.


Agora que voc j fez as leituras recomendadas
e pode compreender a importncia do recrutamento e seleo, faa o seu perfil profissional
respondendo s seguintes questes:
a) Quais so as qualificaes que eu apresento
no momento, cursos e treinamentos que j
realizei?
b) As minhas atividades so gerenciais ou operacionais?
c) Que competncias e habilidades eu disponho no momento?
d) O meu perfil atende ao mercado?
e) Relacione o que voc pode fazer para melhorar o seu perfil e ser um profissional mais
competitivo.

Questo 9
Em grupo e com consulta.
Pesquise no Livro-Texto e elabore uma entrevista de seleo. Faa a simulao com um colega
de sala. Aps vocs serem entrevistados, discutam como se sentiram ao se submeterem a uma
entrevista de seleo.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo O fim do emprego e o
empreendedorismo, de Waldez Ludwig.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch
-?v=BB1ZwCV>. Acesso em: 17 ago. 2010. O vdeo aborda a importncia do profissional de
hoje ser um empreendedor, ser um profissional
autogerido capaz de planejar a prpria carreira,
gerir seus prprios recursos, seja pelo emprego
formal ou ainda com o trabalho autnomo, e se
manter atualizado tecnicamente.
Acesse o site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso
em: 17 ago. 2010. Conhea as informaes
editadas mensalmente sobre gesto de pessoas.
Leia o artigo Recrutamento on-line: uma
realidade cada vez mais presente nas empresas,
de Leandro Correa Martins. Disponvel em:
<http://www.via6.com/topico.php?tid=2156>.
Acesso em: 17 ago. 2010. O artigo aborda a
forma nova que as organizaes esto utilizando
em recrutamento de pessoas. O autor diz que o
recrutamento on-line a forma mais inteligente
de se recrutarem candidatos no mundo de hoje,
em razo da tecnologia disponvel.

29

Tema 2 - Atividades

Leia a apostila Recrutamento e seleo de


pessoas, de Fabiano Andrade Caxito. Curitiba:
IESDE, 2007. Disponvel em: <http://www2.
videolivraria.com.br/pdfs/4848.pdf>.
Acesso
em: 17 ago. 2010. Nela, o autor apresenta,
em 10 aulas, temas referentes ao processo de
recrutamento de pessoas, mercado de trabalho e
de recursos humanos, o fluxograma do processo
de recrutamento e seleo, interno e externo,
bem como as diversas ferramentas para seleo
de pessoas.
Leia o livro Recursos humanos: o capital
humano das organizaes, de Idalberto
Chiavenato. Editora Campus, 2009. Nele, o autor
conclui que qualquer que seja a rea empresarial
escolhida, o futuro administrador precisa
necessariamente ganhar uma viso sobre como
lidar com assuntos relacionados com pessoas
e obter uma perspectiva de Administrao de
Recursos Humanos (ARH) para alcanar o seu
sucesso profissional e levar a sua organizao
rumo excelncia e competitividade. Vale a
pena conferir!

FINALIZANDO
Neste tema, voc teve a oportunidade de conhecer o recrutamento e a seleo como uma
ferramenta de suma importncia para a gesto
de pessoas nas organizaes, sinalizando as mudanas que ocorreram ao longo do tempo, os
efeitos para a prtica de RH hoje.
Teve contato com as tcnicas de recrutamento e
seleo e pode compar-las com o seu cotidiano, avaliar como foi a sua entrada no mercado
de trabalho, e se o processo de recrutamento
e seleo pelo qual voc passou condiz com as
tcnicas estudadas neste tema.
Ao final deste estudo, voc dever ser capaz
de contextualizar a importncia da ferramenta
para as organizaes, os limites e as possibilidades de aplicao na prtica, assim como as
tendncias em razo do processo globalizado
presente nas organizaes hoje.
Reflita sobre essas informaes e avalie se voc
conseguiu atingir este objetivo.

Anotaes
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Gesto de Pessoas

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Tema 3
Aplicando Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de cultura, os diferentes nveis, e como se d a socializao organizacional.

Conhecer o conceito de cargo, os desenhos de cargos e os modelos disponveis.

Aprender como se faz a descrio e a anlise de cargos e a importncia para a Gesto de Pessoas.

Entender o conceito de avaliao de desempenho, os objetivos e as potencialidades.

Conhecer o processo de avaliao de desempenho, os diversos mtodos, a aplicao e as tendncias no


processo de avaliao de desempenho.

Para incio de conversa


Voc sabia que o processo de aplicar pessoas uma das ferramentas mais importantes da administrao moderna? Isso
porque ela se incumbe da adaptao do trabalhador cultura
organizacional, reflete-se na execuo das tarefas e permite,
ainda, que se possa avaliar o desempenho desse trabalhador.
Este tema permitir que voc compreenda tambm o conceito de cargos, seus modelos, assim como so feitas as anlises. Voc compreender ainda a avaliao de desempenho
como uma ferramenta de gesto.
Convido-o a empreender essa rea do conhecimento.

Por dentro do tema


A palavra cultura tem mais de um significado. Falar em cultura organizacional se
referir a um conjunto de regras, costumes, crenas e valores que do uma identidade ou singularidade organizao. Identifica-se a cultura de uma empresa pela
observao da forma como ela trata sua clientela, seus funcionrios, como ela
reconhecida do ponto de vista das negociaes que realiza e, tambm, pelo grau
de lealdade e respeito que os funcionrios demonstram para com ela.
A cultura organizacional possui trs nveis: artefatos, valores compartilhados e
pressuposies bsicas. Os artefatos so, por exemplo, os produtos, servios, estilo
de comportamento dos integrantes da organizao, seus smbolos, histrias e lemas. Os valores compartilhados podem ser traduzidos nos motivos pelas quais as
empresas adotam determinadas prticas, ou seja, porque fazem o que fazem.
Os valores compartilhados podem ser observados no comportamento e atitudes das pessoas dentro das organizaes. Por ltimo, as pressuposies bsicas so as crenas, percepes, sentimentos nos quais os integrantes
da organizao acreditam. As pressuposies existem num grau muito profundo das organizaes e muitas vezes
no so escritas, tampouco faladas.

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A socializao organizacional a forma como a organizao recepciona os novos funcionrios e, tambm, o modo
como propicia sua adaptao ao seu contexto de forma que possam adequar-se s expectativas da organizao.
uma fase em que as partes procuram se ajustar uma outra. H muitas opes e mtodos para a socializao dos
funcionrios. O mtodo mais utilizado o programa de integrao do funcionrio, que consiste num treinamento
intensivo de aculturamento do novo, ou novos integrantes, s prticas correntes da organizao.
Cargo o conjunto de atividades que so desempenhadas pelo funcionrio. O cargo deve ter uma posio definida no organograma, pois define seu nvel hierrquico, a subordinao e tambm o departamento ou diviso onde
se enquadra. por esse motivo que, nos organogramas, os cargos so representados por retngulos que se ligam
a dois terminais: um que o liga ao cargo acima e define sua subordinao e o outro que o liga ao cargo abaixo,
onde se define quem so os subordinados.
O estudo de desenho de cargos determina a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho
e sua interface com os demais cargos. Cada cargo exige determinadas competncias da pessoa que vai ocuplo. Desenhar os cargos de uma organizao implica organizar o trabalho deixando claro quais so as tarefas
necessrias para o seu desempenho, definir o seu contedo, o perfil e qualificao do seu ocupante. O desenho
dos cargos tambm serve como informao para organizar e modificar cargos que no estejam adequadamente
estruturados, ou seja, subsdio de melhoria contnua, j que os cargos esto sempre em contnua evoluo.
Existem trs modelos de desenho de cargos que so: o clssico, o humanstico e o contingencial. No modelo clssico, que tambm chamado de tradicional, em que o gerente manda e o operrio obedece. Esse modelo considera a pessoa como um simples recurso produtivo; o homem um apndice da estrutura da empresa. Nele, h
uma fragmentao do trabalho e cada pessoa faz uma tarefa simples e repetitiva. No conjunto, porm, o trabalho
das pessoas feito de forma harmoniosa e coordenada. Destaca-se tambm a nfase na eficincia e o operrio
trabalha seguindo as regras e os procedimentos estabelecidos. O trabalho medido por estudos de tempo e movimentos. Outro aspecto do modelo clssico que ele tem a presuno de permanncia. Ele definitivo e feito
para durar para sempre. O desenho humanstico mais voltado para o contexto do cargo do que para o contedo
dele. O seu foco se desloca para as condies sociais sob as quais o cargo desempenhado; ele visa interao
dos funcionrios entre si e com os superiores. Nele, o trabalhador participa das decises que so tomadas. No
modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. Ele tem
como base: a variedade, a autonomia, o significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroao. O modelo
contingencial permite o enriquecimento de cargos lateral e horizontalmente, para manter o ajustamento do cargo
s demandas do crescimento pessoal do ocupante.
Descrever um cargo fazer um retrato do contedo e das principais responsabilidades pertinentes a ele. Na descrio se define e se relaciona o que o ocupante faz, quando faz, como, onde e por que faz. A descrio de cargo
inclui o ttulo do cargo, sumrio de atividades que sero desempenhadas, relaes com outros cargos, qualificaes exigidas para o cargo e as principais responsabilidades pertinentes e ele. A descrio de um cargo narrativa
e expositiva e se preocupa com o seu contedo.
Analisar um cargo detalhar o que ser exigido do seu ocupante no que tange aos seus conhecimentos, habilidades e capacidade de desempenh-lo adequadamente. A anlise procura estabelecer quais so os requisitos
fsicos e mentais que seu ocupante deve possuir, quais so as responsabilidades que lhe sero atribudas e em
que condies o trabalho dever ser executado. A anlise do cargo tem como preocupao as especificaes do
cargo em relao ao funcionrio que ir ocup-lo. Os mtodos de anlise de cargos so entrevistas, questionrios
e observao.
A descrio e anlise dos cargos servem de base para todas as atividades de Recursos Humanos. A descrio e a
anlise de cargos servem de subsdio ao recrutamento, seleo de pessoas, oferecem material de contedo aos
programas de treinamentos, servem de base avaliao e classificao de cargos, avaliao de desempenho, e
estabelecem os programas de higiene e segurana no trabalho alm de serem guia aos gerentes.
A avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva de uma pessoa, com a finalidade de
avaliar sua contribuio para alcanar objetivos. a apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em
funo das atividades por ela desempenhadas, das metas e dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. Serve para medir, estimar e julgar sua excelncia e suas qualidades. Serve, tambm, para saber qual
a contribuio desta pessoa para o negcio da organizao. A avaliao de desempenho , tambm, uma forma
de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.

32

O objetivo da avaliao de desempenho a reduo de incertezas e a busca da unidade. O maior interessado pelo
processo o prprio trabalhador, pois assim ele tem oportunidade de fazer melhorias em seu trabalho. Contribui
para o crescimento das pessoas dentro da organizao.
A avaliao de desempenho um mecanismo potencial utilizado para a melhoria dos resultados de todos os
integrantes da organizao. Ela permite medir a produtividade do funcionrio e possibilita que os trabalhadores
conheam a avaliao feita pela sua chefia. utilizada pelos gestores como base na conduo e aconselhamento
dos subordinados sobre seu desempenho. Verifica, alm do desempenho no cargo, o alcance de metas, enfatizando o indivduo no cargo.
Os sistemas de avaliao mais utilizados so os seguintes: Autoavaliao: pelo prprio trabalhador, sendo de sua
responsabilidade. Ela pode ser individual ou para as suas equipes; Gerente: o gerente como gestor da sua equipe
pode tambm realizar a avaliao; o indivduo e o gerente: o envolvimento do trabalhador e do gerente uma
tendncia atual. Ele funciona como um orientador do indivduo; a equipe de trabalho: a prpria equipe quem
avalia o trabalho de cada um dos elementos; Avaliao de Desempenho 360 feita de modo circular por todos
os elementos que mantm algum tipo de interao. Participam as chefias, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, todas as pessoas ao redor do indivduo; avaliao para cima: permite
que a equipe avalie a chefia; comisso de avaliao: a organizao pode repassar a responsabilidade da avaliao
para uma comisso especfica com esse fim.
Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. O mtodo de escalas grficas verifica o desempenho das pessoas
por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Quanto melhor a descrio, maior ser a
preciso do fator. O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho por meio de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O mtodo de pesquisa de campo um dos
mais completos instrumentos de avaliao e desempenho, pois tem como princpio a responsabilidade de linha
e da funo de staff no processo. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes
(linha) para, em conjunto, estimarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo de incidentes crticos
avalia as caractersticas extremas, que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Por
ltimo, o mtodo de listas de verificao baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados
a respeito de cada funcionrio. Ele se operacionaliza como um checklists. A tendncia moderna indica a adoo
do mtodo de avaliao participativa por objetivos em que se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de
viso pr-ativa.
A aplicao da avaliao do desempenho como elemento das prticas de RH permite localizar as pessoas com caractersticas adequadas aos negcios da organizao, indicando se elas esto integradas em seus cargos e tarefas.
Indica ainda se esto sendo recompensadas e remuneradas, adequadamente. Indica quais pontos fortes podem
ser ampliados e quais pontos fracos podem ser corrigidos. Indica o desempenho e resultado alcanados pelo funcionrio, alm de proporcionar s pessoas a retroao sobre seu desempenho e capacidade de desenvolvimento.

Anotaes
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Tema 3 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
voc reflita, questione e proponha solues
sobre os temas estudados nesta teleaula. Para
que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os
conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes e observe se elas
devero ser realizadas individualmente ou em
grupo, com ou sem consulta ao material estudado e quais as questes avaliativas, solicitadas
pelo professor EAD, que sero postadas no ambiente moodle.
Bom estudo!

Ponto de partida
Para o autor do Livro-Texto, as organizaes s
funcionam quando as pessoas esto em seus
postos de trabalho, so capazes de desempenhar de forma adequada os seus papis e as funes para as quais foram selecionadas e treinadas. Compreender a importncia da adaptao
do trabalhador cultura organizacional e como
ela reflete na execuo das tarefas e no resultado final da organizao um desafio que o
convido a discutir com o seu grupo de trabalho.
Ao final da discusso, produza uma sntese com
os aspectos mais importantes.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

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Gesto de Pessoas

Questo 1
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH).Na dcada
passada, os empregados precisavam de informaes precisas sobre seus papis na organizao. As avaliaes de desempenho, nessa poca,
destinavam-se, principalmente, a inform-los
sobre a qualidade da execuo de seus trabalhos, num determinado perodo, e o quanto de
aumento de salrios teriam em decorrncia disso. Era o mecanismo de feedback em ao. Esse
esquema pode ter servido bem a seus propsitos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem
ser tratados. Com base no texto acima, que ao
precisa ser adicionada a esses fatores?
a) Definir, com base em critrio indicado pelos
gestores, as metas e as medidas de desempenho do prximo ano.
b) Eliminar os aspectos legais de campanhas de
promoo de segurana da CIPA para o desempenho dos empregados.
c) Informar aos empregados quo bem esto
trabalhando nos padres e nas expectativas
estabelecidas.
d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de
desempenho nas quais o passado passa a ser
mais privilegiado.
e) Preocupar-se com aqueles aspectos organizacionais tayloristas e no comportamentais
adotados na produo.

Questo 2
Individual e sem consulta.
A Avaliao de Desempenho deve proporcionar
benefcios para a organizao e para as pessoas.
PORQUE
A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo, bem como seus hbitos pessoais observados
no trabalho.
Considerando-se as afirmaes acima, CORRETO afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.

Gesto de Pessoas

d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica


a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Questo 3
Individual e sem consulta.
O Hospital Santa Doroteia contratou um novo
gestor para o RH, e um dos projetos a serem
implementados a atualizao de cargos e salrios. Para agilizar o processo, ele iniciou pela
descrio de cargos, como recomendado.
Para implementar uma descrio eficiente de
cargos necessrio considerar:
a) Os requisitos mentais.
b) Os requisitos fsicos.
c) As faixas salariais.
d) As tarefas e atribuies.
e) As condies de trabalho.

Questo 4
Individual e sem consulta.
Assinale o item que NO faz parte dos objetivos
da Avaliao de Desempenho.
a) Melhorar o desempenho dos colaboradores
da empresa.
b) Identificar colaboradores que precisam ser
promovidos ou demitidos.
c) Recrutar pessoas.
d) Melhorar as relaes de trabalho na organizao.
e) Desenvolver habilidades tcnicas e comportamentais.

Questo 5
Individual e sem consulta.
O programa de integrao de novos empregados tem como objetivo sua introduo no local
de trabalho. Esto relacionadas a seguir algumas vantagens do programa.
Marque a alternativa INCORRETA.

de Pessoas
Tema 3 - Gesto
Atividades

a) A gerncia pode explicar ao empregado sua


posio na organizao.
b) O novo empregado instrudo levando-se
em conta os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar.
c) Reduo no nmero das demisses.
d) O novo empregado recebe apenas informaes gerais sobre a empresa, pois normas e
regulamentos so confidenciais.
e) Apresenta a cultura da organizao por
meio de normas e procedimentos.

Questo 6
Individual e com consulta.
A Cultura Organizacional tem como objetivo
criar a identidade da organizao e so necessrios alguns componentes para que possa consolid-la. Pesquise no Livro-Texto esses componentes e faa a contextualizao.
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Questo 7
Individual e com consulta.
Faa a leitura do Livro-Texto, de acordo com o
tema que estamos estudando, e responda quais
so os talentos que as organizaes desperdiam.
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Tema 3 - Atividades

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Questo 8
Individual e com consulta.
Por meio da leitura do Livro-Texto, diferencie
funo, cargo e tarefa, fazendo uma sntese dos
contedos.
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Questo 9
Individual e com consulta.
Muito se fala sobre a importncia da avaliao
do desempenho do trabalhador e tambm da
importncia do feedback.
Relate a importncia de o trabalhador receber o
resultado da sua avaliao.
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Gesto de Pessoas

Questo 10
Individual e com consulta.
A Avaliao de Desempenho 360 prev que
todas as pessoas que interagem com o funcionrio atuem como avaliadores, inclusive clientes e fornecedores, da a denominao de 360.
Apresente as vantagens de utilizao dessa metodologia.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo Avaliao de Desempenho
360. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=wPXk5sU3u7A>. Acesso em: 17 ago.
2010. Ele aborda os modelos de avaliao de
desempenho como uma metodologia que conta
com a participao de todos os envolvidos no
processo.
Acesse ao site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso
em: 17 ago. 2010. Conhea as informaes
editadas mensalmente sobre Gesto de Pessoas.
Leia a entrevista Avaliao 360 Graus: um
caminho para melhorar o desempenho, de
Patrcia Bispo. Disponvel em: <http://www.
rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3632/
avaliacao-360-graus--um-caminho-paramelhorar-o-desempenho.html>. Acesso em:
17 ago. 2010. No texto, a consultora Patrcia
Bispo utiliza uma metodologia que possibilita
otimizar a produtividade e prev a participao
de todas as pessoas que interagem com o
funcionrio avaliado. uma das metodologias
mais utilizadas pelas empresas.

Gesto de Pessoas

Leia o artigo Carreira sem prazo de validade,


de Jos Luis Amncio. Disponvel em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=0y5leokol>. Acesso em: 17 ago. 2010. Com
o desenvolvimento da tecnologia e uma maior
conscientizao das pessoas sobre a prpria
sade e bem-estar geral e social, verificou-se um
aumento substancial da expectativa de vida e
isto se tornou um desafio.
Leia o livro Recursos humanos: o capital
humano das organizaes, de Idalberto
Chiavenato. Editora Campus, 2009.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que o processo de aplicar
pessoas so os processos utilizados para desenhar as atividades que elas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem-se tambm nesse processo o desenho
organizacional e o desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos, planejamento e alocao
de recursos humanos, plano de carreiras, orientao s pessoas e avaliao do desempenho;
disseminao da cultura organizacional.
Com isso, voc observou que todos os processos
ou subsistemas se inter-relacionam. Cada processo tem o seu grau de importncia e compe
a cadeia de Gesto de RH.
Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de
compreender a cultura organizacional, a importncia dos cargos para a adaptao do trabalhador empresa, assim como a avaliao de desempenho como uma ferramenta de melhoria
contnua dos processos organizacionais.
Reflita sobre essas informaes e avalie se voc
conseguiu atingir tal objetivo.

Anotaes
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de Pessoas
Tema 3 - Gesto
Atividades

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Tema 4
Recompensando Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de remunerao.

Identicar os componentes de remunerao total.

Conhecer os mais recentes mtodos de remunerao.

Distinguir os vrios tipos de programas de incentivos ao pessoal e suas principais caractersticas.

Conhecer os benefcios, objetivos e servios que podem ser oferecidos aos funcionrios.

Para incio de conversa


muito importante que voc saiba que o processo de recompensar pessoas fundamental para a organizao por
constituir incentivo e motivao para os funcionrios.
A recompensa tem significado de retribuio, prmio, reconhecimento que o funcionrio recebe dentro da organizao
em contrapartida ao seu trabalho.
Modernamente, as pessoas so motivadas no apenas pelo
salrio em pecnia, mas tambm por um conjunto de fatores
que as levam a obter, igualmente, satisfao individual. Nesse contexto, as empresas oferecem aos seus colaboradores
planos de incentivos e benefcios que as tornam permanentemente dispostas a atingir metas e objetivos que so de interesse para a lucratividade da organizao.
importante, ainda, que voc compreenda que tais benefcios impactam a organizao, no que tange aos custos laborais.
Que tal aprender mais um pouco sobre tais assuntos?

Por dentro do tema


Os economistas pontuam trs fatores de produo - recursos naturais, capital e trabalho - e ensinam que a somatria desses fatores resulta em riqueza.
Os fornecedores oferecem a matria-prima, tecnologia ou bens. Os acionistas ou
investidores oferecem o capital. As pessoas que trabalham oferecem seu capital
intelectual. Os clientes adquirem, mediante pagamento, os bens ou servios que
so produzidos. Dessa forma, todos so parceiros na organizao e possuem uma
expectativa de retorno.

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As pessoas que trabalham nas empresas oferecem seu trabalho e buscam retribuio pelo seu esforo e dedicao.
A contrapartida, o pagamento, a recompensa, a retribuio e o reconhecimento que a organizao devolve ao seu
funcionrio so chamados de remunerao.
A remunerao de suma importncia para a reteno dos talentos de uma empresa.
No ensinamento do professor Idalberto Chiavenato, autor do Livro-Texto, a remunerao recebida pelo funcionrio pode ser chamada de remunerao total e composta pela remunerao bsica, pelos incentivos salariais e
pelos benefcios que so concedidos pela organizao.
A remunerao bsica popularmente chamada de salrio em dinheiro e seu pagamento pode ser mensal ou por
hora.
Por outro lado, os incentivos salariais concretizam-se com bnus, participao nos resultados e parcerias que a
organizao pode oferecer aos seus colaboradores.
O ltimo componente da remunerao total so os benefcios que a empresa concede. Exemplo de tais benefcios
so os planos de seguro de vida e seguro de sade, alm de outros.
Com o decorrer do tempo foi modificada a suposio de que as pessoas trabalhavam motivadas apenas pelos
incentivos financeiros ou materiais.
Hoje as pessoas so motivadas por um conjunto de incentivos que englobam salrio, metas que devem atingir,
satisfao pessoal com os cargos que ocupam, autorrealizao, e outros incentivos que esto sendo estudados
amide.
Os mtodos de remunerao utilizados, modernamente, esto baseados em metas, resultados a serem alcanados. Seguem esquemas flexveis e uma poltica de adequao s diferenas individuais.
Existem recompensas que so financeiras e se dividem em diretas e indiretas e outras, ainda, que no so financeiras. Exemplo de recompensa financeira direta o salrio; e de recompensa financeira indireta, o dcimo terceiro
salrio. Como recompensa no financeira importante destacar a qualidade de vida no trabalho.
As pessoas precisam de incentivo que as mantenham permanentemente motivadas. A superao do desempenho, a fixao de metas e resultados desenhados para o futuro so os desafios que as organizaes impem aos
seus colaboradores, contrapondo-se aos mtodos de rigidez e punies que existiam.
Os incentivos, que precisam ter um programa bem estruturado nas organizaes, consistem em remuneraes variveis, plano de bonificao anual, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncia, distribuio do lucro aos funcionrios, distribuio de aes da empresa aos funcionrios e opo de compra de aes.
Essas novas formas de remunerao incentivam a aceitao de riscos e de novas responsabilidades por parte do
funcionrio que busca vencer todos os desafios para alcanar melhores resultados salariais e sucesso profissional.
Ainda no estudo de recompensas de pessoas destacam-se benefcios que podem ser concedidos aos trabalhadores, como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, planos de penso,
planos de aposentadoria complementar, alm de outros que abrangem a famlia do colaborador, como o pagamento de mensalidade escolar para os filhos, fornecimento de automveis, de motorista particular, perodos de
frias com estadas pagas, cartes de crdito e outros diferenciais que visam captar talentos.
Com os benefcios concedidos, as organizaes pretendem obter a satisfao individual, econmica e social dos
seus colaboradores. O desenho de tais benefcios deve abranger trs importantes reas de suas vidas, como no
cargo, outros que so fora do cargo, porm dentro da organizao e, por ltimo, na comunidade, ou seja, fora
da organizao.
No que tange ainda remunerao total, ao plano de incentivos e aos benefcios oferecidos aos funcionrios,
tambm sero avaliados com muito critrio os seus desdobramentos nos encargos sociais, que iro onerar a organizao.

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Tema 4 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
reflita, questione e proponha solues sobre os
temas estudados nesta teleaula. Para atingir os
objetivos de aprendizagem importante que
voc faa as leituras recomendadas e tambm
socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes e observe se devero ser respondidas de forma individual ou em
grupo, se com ou sem consulta ao material estudado e quais sero as questes avaliativas, solicitadas pelo professor EAD, que sero postadas
no ambiente moodle.
Bom estudo!

Ponto de partida
Voc deve ter compreendido que, na atualidade, o simples salrio, representado por dinheiro, deixou de ser o atrativo para captar e reter
talentos em uma organizao. necessrio que
existam outros atrativos para recompensar os
colaboradores.
Dividam-se em grupos e coloquem-se na funo
de gestor de um hospital. Faam a escolha de
qual o tipo de remunerao vocs adotariam.
Elejam tambm, os incentivos e benefcios que
ofereceriam aos seus colaboradores, considerando a realidade do seu local de residncia.
Na reflexo do grupo tambm devem ser levados em considerao os encargos salariais decorrentes da remunerao total.
Redija um relato das decises do grupo e socialize com todos os componentes da sala.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir e confira o que aprendeu.

40

Gesto de Pessoas

Questo 1
Individual e sem consulta.
Um programa de remunerao varivel apresenta uma srie de vantagens, entre elas:
a) Facilita o equilbrio interno (coerncia dos
salrios dentro da organizao).
b) Facilita o equilbrio externo (coerncia dos
salrios da organizao com o mercado de
trabalho).
c) Facilita a administrao dos salrios e o seu
controle centralizado.
d) Ajusta a remunerao s diferenas individuais dos colaboradores e ao alcance de metas e resultados.

Questo 2
Individual e sem consulta.
Considerando-se hipoteticamente que a composio da remunerao se resuma em salrio fixo,
benefcios e participao nos lucros, as estratgias de remunerao apresentam caractersticas
bem definidas quando se comparam os anos de
1970, com 1980/1990 e depois com o ano 2000.
Assinale a alternativa que reflete a estratgia
de remunerao respectiva a um dos perodos
anteriormente mencionados.
a) Depois de 2000: maioria com salrio fixo,
com benefcios e sem participao nos lucros.
b) Anos de 1970: minoria com salrio fixo, com
benefcios e sem participao nos lucros.
c) Anos de 1980/1990: maioria com salrio fixo,
sem benefcios e com participao nos lucros.
d) Depois de 2000: minoria com salrio fixo,
com benefcios e com participao nos lucros.

Questo 3
Individual e sem consulta.
O uso de pesquisas salariais para tomada de
deciso auxilia as organizaes a adotar polticas de remunerao mais ou menos agressivas,
operando acima dos valores pagos pelo merca-

Gesto de Pessoas

do, na mdia do mercado ou abaixo dos valores


praticados em seu negcio. Alm da comparao
com o mercado, essas decises influenciam na
percepo de equidade interna pelos funcionrios, equilibrando a informao externa ao valor
do trabalho realizado. Quais aspectos devem ser
considerados para que a parcela fixa da remunerao propicie aos funcionrios a percepo de
equidade em relao aos demais cargos e ao valor do trabalho para o qual foram contratados?
a) Devem ser considerados prmios, comisses,
bnus e programas de incentivo na composio da remunerao total.
b) Devem ser observadas as necessidades especiais em cada rea funcional, incluindo os
cargos crticos e de difcil preenchimento.
c) Devem ser observadas: formao acadmica,
extenso universitria, certificaes obtidas
e caractersticas adicionais dos funcionrios.
d) Devem ser realizadas revises dos parmetros de classificao de nvel do cargo dentro
da empresa.
e) Devem ser utilizados a remunerao varivel
e os resultados da avaliao de desempenho
com reconhecimento por mrito.

Questo 4
Individual e sem consulta.
Um dos objetivos do sistema com enfoque estratgico transformar a remunerao de um
fator de custo para fator de aperfeioamento,
impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Isso conseguido
com maior sucesso quando se busca alinhar o
pagamento dos funcionrios viso de futuro,
que conduz definio de investimentos organizacionais e envolvimento do pessoal no seu
alcance. No entanto, h vantagens e desvantagens na utilizao de cada tipo de remunerao.
Com base no que dito no texto, analise as afirmativas a seguir:
I. A remunerao por competncia permite
reconhecer a variao das atribuies e responsabilidades nas funes.
II. O uso de sistemas com salrio fixo e baseados em cargos apresentam limitaes para
alavancar o desempenho.
III. A remunerao direta tem a finalidade principal de ampliar a percepo de valorizao
para os funcionrios.

de Pessoas
Tema 4 - Gesto
Atividades

IV. Existem vrios tipos de remunerao por


desempenho, entre os quais se pode citar a
participao nos lucros e as comisses.
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
a) I e III.
b) I, II e IV.
c) I e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.

Questo 5
Individual e sem consulta.
As novas polticas de pessoal, recentemente implantadas na Clnica Bem-Estar, trouxeram
insatisfao e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras.
A insatisfao e o estresse foram detectados a
partir dos seguintes indicadores:
I. Custos associados a doenas ocupacionais.
II. Violncia no trabalho.
III. Nvel de responsabilidade atribuda ao cargo.
IV. Inclinaes pessoais.
V. Absentesmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigao, esto
corretas, somente:
a) I, II e V.
b) I, III e V.
c) II, III e IV.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.

Questo 6
Individual e com consulta.
No Livro-Texto tambm abordada a questo de
aposentadoria. Ela um tema muito discutido por
todos e especialmente pelos jovens que tm conscincia da mutabilidade das regras, por informaes da mdia sobre a Reforma Previdenciria. A
questo de previdncia tambm pode constituir
um benefcio oferecido pela organizao. Na modalidade de Previdncia Privada, descreva o Plano
Gerador de Benefcios Livres (PGBL).

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Tema 4 - Atividades

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Questo 7
Individual e com consulta.
Com base na leitura do Livro-Texto, a definio
de salrio complexa e os fatores internos e
externos se inter-relacionam e impactam diferentemente os seus valores. Com base em tal
constatao, descreva quais os fatores internos/
organizacionais e externos/ambientais que elevam ou baixam os valores dos salrios.
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Questo 8
Individual e com consulta.
O autor do Livro-Texto, Idalberto Chiavenato,
conceitua administrao de salrios como conjunto de normas e procedimentos utilizados
para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativos e justos na organizao. Na
sequncia, o autor discorre sobre os objetivos
da administrao de salrios. Cite quais so os
objetivos mencionados.
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Gesto de Pessoas

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Questo 9
Individual e com consulta.
Uma das modernas formas de incentivo aos funcionrios a opo de compra de aes da companhia. Explique com mais detalhes como se d
essa forma de remunerao.
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Questo 10
Individual e com consulta.
Os planos de benefcios sociais podem ser classificados quanto exigibilidade legal, natureza
e quanto aos seus objetivos.
Considerando a sua natureza, descreva alguns
exemplos de benefcios monetrios que podem
ser concedidos ao funcionrio.
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Gesto de Pessoas

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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia a avaliao crtica Remunerao custo
ou investimento? p. 258 do Livro-Texto PLT 160.
Leia o texto Administrao de hoje, p. 295 do
Livro-Texto PLT 160.
Leia o texto O que so mordomias? p. 319 do
Livro-Texto PLT 160.
Leia o livro Gesto de pessoas, de Idalberto
Chiavenato. PLT: edio customizada. 2. edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Assista ao vdeo Tipos de remunerao,
de Adriana Lumy. Disponvel em: <http://
w w w. y o u t u b e . c o m / r e s u l t s ? s e a r c h _
query=remunera%C3%A7ao&search_type=>.
Acesso em: 27 ago. 2010. Aborda temas sobre
Gesto em Recursos Humanos.
Acesse o site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso
em: 25 ago. 2010. Conhea as informaes
editadas mensalmente sobre gesto de pessoas.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que atualmente tem-se o
modelo de homem complexo, que um modelo
antagnico de homem econmico conhecido no
sistema tradicional. Com tal mudana, as organizaes passaram por modificaes e no mais
adotam modelos rgidos, processos padronizados, dando lugar a esquemas que so flexveis
e que reconhecem a individualidade do colaborador. Houve, tambm, mudana na forma de
pagamento pelo trabalho desempenhado. Somente captam e retm talentos humanos aquelas empresas que se organizam e oferecem uma
remunerao que, alm do dinheiro, tambm
concedem incentivos e benefcios.
importante que voc, ao final deste estudo,
seja capaz de compreender a grande modificao que ocorreu em termos de recompensas de
pessoas.

de Pessoas
Tema 4 - Gesto
Atividades

Reflita sobre o novo aprendizado avaliando, inclusive, quais itens compem a sua remunerao.

Anotaes
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Tema 5
Desenvolvendo Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Conceituar treinamento e desenvolvimento de pessoas e compreender os tipos de mudanas


provocadas por ele.

Denir o processo de treinamento, como se constitui e suas principais etapas.

Conhecer como se faz o diagnstico das necessidades de treinamento, como se elabora um programa
de treinamento, a implementao e a avaliao.

Entender as etapas das mudanas organizacionais e como elas esto inseridas no desenvolvimento de pessoas e da organizao.

Compreender as etapas das mudanas organizacionais e como elas esto inseridas no desenvolvimento
de pessoas e da organizao.

Para incio de conversa


Voc j deve ter se perguntado, em algum momento da sua
vida, por que fazer treinamento, por que o conhecimento
adquirido na escola no suficiente para exercer o trabalho
pela vida toda?
O que voc talvez no tenha pensado que a educao est
inserida na vida de todas as pessoas desde o seu nascimento. Portanto, o desenvolver pessoas, que mant-las aptas a
realizar as suas funes, est ligado diretamente educao.
Dar a oportunidade s pessoas se desenvolverem e oportuniz-las a trazer de dentro para fora as suas potencialidades
internas, exteriorizar todo o seu potencial criador ir tornlas mais preparadas para o mundo do trabalho e deix-las
mais competitivas.

Por dentro do tema


Segundo o autor do Livro-Texto, desenvolver pessoas no dar apenas informao
para que aprendam novos conhecimentos e habilidades, para que fiquem melhores
no que fazem, ou ainda oferecer uma formao bsica para que aprendam novas
atitudes, novas solues. Desenvolver pessoas oferecer novas ideias, novos conceitos, e promover mudanas de hbitos e de comportamentos, tornando-as melhores
naquilo que fazem.
A capacidade de aprendizagem que as pessoas apresentam em suas vidas nem sempre so valorizadas em seus locais de trabalho. Aproveitar esse potencial, transformar em conhecimento e aplicar na prtica do trabalho um desafio encontrado

44

todos os dias nas organizaes. A educao um processo sem fim, e o gestor dever se utilizar desse conhecimento para elaborar os seus programas de treinamento e desenvolvimento organizacional.
O treinamento deve ser entendido como um processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Hoje ele considerado um meio para desenvolver competncias nas pessoas, visando torn-las mais produtivas, criativas e inovadoras, para que os objetivos
organizacionais se tornem cada vez mais valiosos.
Ainda pode ser um processo de ensinar aos novos trabalhadores as habilidades bsicas de que eles necessitam
para desempenhar seus cargos, de forma sistemtica, visando alterar seu comportamento na direo do alcance
dos objetivos organizacionais. O treinamento direcionado para o momento atual, com foco no cargo, com o
objetivo de treinar habilidades e capacidades para o desempenho imediato do cargo.
J o desenvolvimento de pessoas se preocupa com os cargos futuros que podem ser ocupados pelo indivduo na
organizao e as habilidades requeridas pelo novo cargo.
Tanto treinamento quanto desenvolvimento so processos de aprendizagem.
O treinamento um processo contnuo e cclico, que envolve quatro etapas:
Diagnstico: o levantamento da demanda de treinamento, e pode ser feito em qualquer momento, passado,
presente ou futuro.
As necessidades de treinamento nem sempre esto claras, necessitando ser diagnosticadas por meio de pesquisas
e levantamentos internos. E essas pesquisas levantam as necessidades de preparo das pessoas para desenvolver
as suas funes a contento.
O treinamento deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta, pois, mesmo quando as pessoas esto
desenvolvendo suas funes adequadamente, estas devem ocorrer no sentido de promover a melhoria contnua.
O levantamento de necessidades pode ser feito em quatro nveis: anlise organizacional a partir de toda a organizao, com verificao da misso, viso e objetivos estratgicos que o treinamento deve atender; pela anlise
dos recursos humanos de verificao do perfil das pessoas, com o estabelecimento de quais comportamentos,
atitudes, conhecimento e competncias so necessrios para que se alcancem os objetivos organizacionais; pela
anlise da estrutura do cargo a partir da verificao dos requisitos exigidos pelo cargo, em que so definidas quais
habilidades e competncias devero ser treinadas; e, ainda, pela anlise de treinamento partindo dos objetivos e
metas estabelecidas, criando-se os critrios para avaliao da eficcia e eficincia do programa de treinamento.
Desenho do treinamento: a elaborao do programa de treinamento feito a partir das necessidades diagnosticadas. o planejamento das aes de treinamento propriamente dito. Ele deve atender a critrios bsicos para
alcanar os objetivos propostos, respondendo as questes como: a quem deve ser treinado; como e em que deve
ser treinado; por quem dever ser treinado; onde e quando dever ser treinado.
O programa deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao para que possa garantir os resultados esperados.
Implementao do treinamento: como ser aplicado na prtica o programa de treinamento planejado. A
conduo do programa feita com tcnicas que ajudam na disseminao das informaes, por exemplo, leituras,
instruo programada, ou ainda pelo treinamento no prprio cargo, ou em sala de aula.
A escolha das tcnicas a serem utilizadas deve levar em considerao tempo para a realizao do treinamento, o
local em que ser realizado, utilizando sempre teorias de aprendizagem na sua realizao.
Avaliao do treinamento: a verificao dos resultados obtidos pelo treinamento. Ela deve ser baseada em
dados concretos, medidas de resultados, economia de custos e tempo, ou, ainda, melhoria da qualidade.
A avaliao pode ser feita nos nveis organizacional e de RH, no nvel dos cargos, respondendo sempre a questes
como: se os custos de trabalho por unidade diminuram, se as pessoas se tornaram mais eficientes e felizes, se
a organizao alcanou os seus objetivos estratgicos e tticos. O resultado das respostas ir indicar se o treinamento foi efetivo ou no.
A era da informao e da globalizao trouxe mudana no mundo dos negcios, com aumento da instabilidade
ambiental, colocando em avaliao o modelo de organizao at ento usado.

45

Com esse movimento, foi necessrio mudar as organizaes para que elas pudessem se manter no mercado,
tornando-se competitivas. As pessoas deixaram de ser recursos produtivos, ou um agente passivo, passando a ser
pessoas ativas e participantes do negcio da organizao.
Com essas mudanas as organizaes tambm mudaram os produtos e servios, mtodos e processos, tecnologias, estrutura organizacional e, especialmente, houve mudanas no comportamento das pessoas.
A criatividade se tornou imperativa para as mudanas, resultando em inovao. Ela significou a aplicao da engenhosidade e imaginao para criar novas ideias, novos produtos e servios, assim como novas respostas para
os problemas existentes. Estes requerem criatividade, pois inovao o processo de criar novas ideias e coloc-las
em prtica. A gesto da inovao, tanto nos processos como nos servios, inclui o ato de criar e o ato de aplicar.
Esse processo inovador passa pela criao de ideias por meio de novas formas de conhecimento e de descobertas,
pela experimentao inicial em que as ideias inicialmente so testadas. Tudo isso com a participao de clientes e
fornecedores, determinao de viabilidade da inovao, e aplicao final, quando o produto ou servio colocado
em prtica, sendo disponibilizado no mercado.
A organizao deve aproveitar todo esse potencial das pessoas, toda criatividade e aplic-lo no trabalho e no
cumprimento dos objetivos organizacionais.
O desenvolvimento de pessoas est relacionado com a educao e com a orientao para o futuro, focado no
crescimento pessoal do trabalhador, sempre com o olhar voltado carreira futura do indivduo, buscando desenvolver novos conhecimentos, novas habilidades.
A organizao dispe de muitos mtodos para promover o desenvolvimento das pessoas, como os indicados a
seguir:
Rotao de cargos: movimentao das pessoas em vrias posies na organizao com o objetivo de ampliar as
habilidades, conhecimentos e capacidades.
Posies de assessoria: oferecer a oportunidade de o trabalhador ocupar provisoriamente diferentes cargos sob
a superviso de uma gerncia.
Aprendizagem prtica: uma tcnica por meio da qual o treinando atua em projetos que necessitam ateno
na resoluo de problemas.
Atribuio de comisses: participar de comisses de tomada de deciso, podendo aprender pela observao.
Participao em cursos e seminrios: uma forma tradicional de aprendizagem, por meio de cursos, seminrios, leituras, entre outros.
Exerccios de simulao: esse mtodo inclui estudos de casos, jogos de empresa, simulao de papis etc.
Treinamento fora da organizao: geralmente oferecido por outra organizao, com o objetivo de treinar
habilidades, de como trabalhar em grupo.
Estudos de caso: trata sempre de um problema real que exige anlise e soluo e tem como objetivo desenvolver
habilidades de anlise, comunicao e persuaso.
Jogos de empresa: uma tcnica que utiliza a competio entre equipes, tomando decises via computador a
respeito de situaes reais ou simuladas.
Centros de desenvolvimento internos: so centros localizados na organizao para expor os trabalhadores a
exerccios reais, com o objetivo de desenvolver e melhorar as habilidades.
Coaching: o gestor pode representar vrios papis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador
para se transformar em coach.
Todos esses mtodos tm como objetivo fazer com que o trabalhador desenvolva sua carreira, preparando-se
para assumir novos cargos que exijam um maior nmero de competncias e habilidades.
Com a melhor performance do trabalhador, a organizao tambm se desenvolve promovendo desenvolvimento
organizacional, at porque ele quem determina a medida dessa mudana, para isso contando com assistncia
e consultoria interna ou externa.

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O desenvolvimento organizacional apresenta algumas caractersticas especficas para alcanar os seus objetivos,
como a pesquisa para o diagnstico da situao, para fazer a interveno e alterar a situao presente, isto ,
promove uma ao sobre a situao atual. Ela utiliza o conhecimento das cincias comportamentais para melhorar a eficcia da organizao, mudar atitudes, valores, crenas, ou seja, mudar a organizao para a direo que
produza melhor qualidade e produtividade.
Ele um processo dinmico composto de trs fases:
Diagnstico: uma percepo a respeito da necessidade de mudanas na organizao ou em alguma parte
especfica. Faz-se por meio de entrevistas com as pessoas ou com os grupos envolvidos.
Interveno: definida e planejada em grupo entre todos os envolvidos, com a deciso da direo e das aes
de forma coletiva.
Reforo: obtido por meio de reunies de avaliao peridicas que retroalimentam o processo.
Para que ele ocorra, utilizado um treinamento com funo de aumentar a sensibilidade quanto s habilidades
e dificuldades de relacionamento; de tcnica psicolgica que objetiva melhorar as relaes interpessoais e desenvolver o trabalho em equipes, melhorando as relaes grupais e o feedback.
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo proporcionar aos trabalhadores a possibilidade de tomada
de deciso de forma criativa, visando mudana da situao estabelecida, a agregar valor ao negcio, s pessoas
e aos clientes. Pretende, ainda, ser utilizado como uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e
tecnologias utilizadas, dos produtos e servios produzidos e o da cultura organizacional.
Apesar da importncia na otimizao da organizao, ele apresenta algumas limitaes sobre a avaliao da eficcia dos programas, de difcil avaliao, porque os programas demandam tempo, os objetivos podem ser vagos,
e os custos totais tambm so altos e difceis de serem avaliados.

Anotaes
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Tema 5 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
voc reflita, questione e proponha solues sobre os temas estudados nesta teleaula. Para que
voc possa atingir os objetivos de aprendizagem
importante que faa as leituras recomendadas
e, tambm, socialize com os colegas os conhecimentos que adquiriu.
Faa a leitura das questes e observe se as atividades so individuais ou em grupo, se com
ou sem consulta ao material estudado e quais
sero as questes avaliativas, solicitadas pelo
professor EAD, que sero postadas no ambiente
moodle.
Bom estudo!

Ponto de partida
A revista Voc S/A, de agosto de 2010, traz a
informao de que empresas como o Ita-Unibanco esto investindo 150 milhes de reais em
treinamento e desenvolvimento para poder suprir a falta de mo de obra qualificada. Isso visa
atender ao seu pblico interno. Diante dessa informao, discuta com o seu grupo de estudos
o investimento em treinamento feito pelos hospitais hoje, para preparar os seus trabalhadores,
visando a atender s demandas tecnolgicas e
humanas do trabalho.
Ao final da discusso faa uma sntese dos aspectos positivos e negativos levantados pelo
grupo.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

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Gesto de Pessoas

Questo 1
Individual e sem consulta.
Assinale a alternativa INCORRETA sobre treinamento.
a) Diagnstico, desenho e implementao so
fases do processo de Treinamento.
b) O Treinamento est voltado apenas para os
objetivos da empresa, pois no leva em conta as necessidades e os desejos do empregado.
c) O Treinamento focaliza o cargo atual e as
capacidades relativas ao desempenho desse
cargo.
d) O Treinamento tambm um mtodo de
desenvolvimento das pessoas.
e) Nenhuma alternativa incorreta.

Questo 2
Individual e sem consulta.
O processo de treinamento e desenvolvimento
da fora de trabalho composto de diversas
etapas, pois ele um processo cclico e contnuo.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Avaliao, implementao, diagnstico, estruturao.
b) Diagnstico, desenho, implementao, avaliao.
c) Planejamento, estruturao, diagnstico,
implementao.
d) Estruturao, educao, diagnstico, implementao.
e) Diagnose, estruturao, planejamento, avaliao.

Questo 3
Individual e sem consulta.
O desenvolvimento organizacional um conjunto de intervenes planejadas de mudana,
baseadas em valores humansticos e democrticos, visando eficcia organizacional e o bemestar dos trabalhadores.

Gesto de Pessoas

PORQUE
Ele capaz de mudar a organizao para uma
determinada direo, incrementando a qualidade do trabalho e a eficcia.
Considerando-se as frases acima, CORRETO
afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Questo 4
Individual e sem consulta.
(TJ - SC, 2008). Considerando as proposies
abaixo:
I. A descrio de cargos a base de todo sistema de administrao de cargos e salrios,
pois a partir da descrio que os cargos so
avaliados.
II. A rea de treinamento desenvolve seus programas com base na avaliao de necessidades, dispensando a descrio de cargos para
seus programas.
III. A descrio de cargos pode embasar a seleo de pessoal de funes especficas.
IV. O perfil profissiogrfico no interfere no recrutamento e seleo de pessoal, apenas no
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) As proposies I, II e IV esto corretas.
b) As proposies I e IV esto incorretas.
c) Todas as proposies esto corretas.
d) As proposies I e III esto corretas.

Questo 5

de Pessoas
Tema 5 - Gesto
Atividades

O melhor mtodo depende da combinao de


alguns fatores que precisam ser avaliados em
cada situao, entre os citados:
I. Efetividade em termos de custo.
II. Princpios de aprendizagem.
III. Medies subjetivas.
IV. Escalas de comportamento.
V. Adequao das instalaes.
VI. Contedo desejado do programa.
VII. Preferncias e capacidades do treinando e
do treinador.
Os fatores CORRETOS so:
a) I, IV, V e VI apenas.
b) II, III, IV e VII apenas.
c) II, III, VI e VII apenas.
d) I, II, III, VI e VII apenas.
e) I, II, V, VI e VII apenas.

Questo 6
Individual e com consulta.
Peter Drucker, um dos maiores especialistas em
administrao, acreditava que tornar o conhecimento produtivo responsabilidade dos gestores, assim como um desafio organizacional. Os
investimentos feitos pelas organizaes, hoje,
levam essa premissa como verdadeira.
Aps o estudo deste tema, como voc verifica
esta situao no seu cotidiano. Sintetize sua
anlise em dez linhas.
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Individual e sem consulta.


(Provo - Administrao, 2000). Voc responsvel pela execuo de um programa de treinamento de uma organizao e aprendeu que,
quanto s tcnicas a serem usadas neste treinamento, no existe uma que seja sempre a melhor.

49

Tema 5 - Atividades

Gesto de Pessoas

Questo 7

Questo 9

Individual e com consulta.


Continuando o estudo do tema, no Livro-Texto,
o autor apresenta o texto Operrios devem
voltar escola de Mrio de Almeida. Faa a
leitura do texto e correlacione com o seu papel
atual de aluno e de profissional que busca a escola para melhorar suas competncias para se
tornar mais competitivo no mercado. Apresente
as suas concluses.
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Individual e com consulta.


Com o objetivo de fixar o conhecimento, escreva quais as diferenas entre treinamento e
desenvolvimento de pessoal e seu impacto na
organizao.
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Questo 8
Individual e com consulta.
Todo processo de inovao requer criatividade,
ou seja, criar novas ideias e coloc-las em prtica. Pesquise no Livro-Texto como ter um ambiente de criatividade, aproveitando o potencial das pessoas e permitindo que elas possam
socializar com a organizao.
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50

Questo 10
Individual e com consulta.
Para concluir o estudo deste tema, faa um planejamento pessoal de treinamento e desenvolvimento, estabelecendo prazos e metas a serem
cumpridos. Com o planejamento em mos, voc
poder avaliar, a cada meta vencida, os progressos que realizou.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo Aprendizagem uma
atividade produtiva, do Psiclogo e Consultor
Waldez Ludwig. Disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>.

Gesto de Pessoas

Acesso em: 27 ago. 2010. Esse vdeo trata da


aprendizagem como uma forma de melhorar o
capital intelectual, podendo o trabalhador ter
a liberdade de aprender com outras atividades
que no as especficas do trabalho, como ler
jornal, assistir a um vdeo, dentre outras.
Leia o artigo A educao para alm do capital, de Dalila Andrade Oliveira. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010173302006000400016&script=sci_arttext>.
Acesso em: 27 ago. 2010. A professora faz
uma anlise do livro de Istvn Mszros, sobre
o papel da educao como contribuinte da
mudana social.
Leia o artigo Treinamento e desenvolvimento de pessoas, de N. B. de Sousa. Disponvel em:
<http://administrando.biz/2010/05/07/treina
mento-e-desenvolvimento-de-pessoas/>. Acesso
em: 27 ago. 2010. O autor discute a importncia
de tornar as organizaes mais competitivas
por meio do desenvolvimento pessoal e
organizacional, oferecendo condies de
crescimento igual para todos os trabalhadores.
Leia o artigo Inteligncia social e a prtica
do networking, de Fabio Azevedo, no site
da Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento. Disponvel em: <http://portal.
abtd.com.br/Conteudo/Artigo/detalheArtigo.
aspx?id=428>. Acesso em: 27 ago. 2010. O autor
relata que o pice do sucesso profissional ou
pessoal depende do estmulo, das escolhas,
e principalmente deste exerccio cotidiano
fantstico que a prtica incessante do
networking.
Leia o artigo O craque organizacional:
lies corporativas no mundo dos esportes.
Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/
blog/ricardo-nakai/2010/04/07/aprenda-comos-craques-como-melhorar-seu-desempenhoprofissional/>. Acesso em: 27 ago. 2010. O texto
trata de como podemos melhorar o desempenho
profissional por meio das lies dos atletas,
que relacionam treinamento, competio e
recuperao.
Leia o livro Gesto de pessoas, de Idalberto
Chiavenato. PLT: edio customizada. 2 edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Leia o livro Treinamento e desenvolvimento
de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa, de Idalberto Chiavenato.
Editora Manole, 2008.

de Pessoas
Tema 5 - Gesto
Atividades

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que o treinamento e o desenvolvimento so formas de melhorar o capital
intelectual das organizaes. Que o treinamento uma fonte de lucratividade, porque melhora a performance dos trabalhadores, torna-os
mais competitivos e mantm a sobrevivncia da
empresa. Aprendeu que o treinamento aprimora as habilidades nas tarefas do cargo e que o
desenvolvimento est com o olhar no futuro,
preparando o trabalhador para assumir funes
mais complexas.
Treinamento e desenvolvimento so processos
de aprendizagem e com consequncias educacionais, porque treinam habilidades, criam valores, preparam o trabalhador para o futuro,
mudando comportamentos e melhorando as
relaes.
O treinamento e o desenvolvimento compem
o planejamento estratgico de recursos humanos, pois esse processo exige mudanas e aes
que garantam o bem-estar do trabalhador e da
organizao.
Com este estudo que voc acabou de fazer,
importante que tenha compreendido os desafios que esto envolvidos em promover treinamento e fazer desenvolvimento organizacional.
Avalie se voc conseguiu atingir este objetivo.

Anotaes
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Tema 6
Mantendo Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Identicar como os estilos de administrao podem interferir nas relaes da organizao com
os trabalhadores.

Conhecer os programas de assistncia ao trabalhador e as formas de administrao de conitos.

Compreender a importncia da higiene e segurana no trabalho como processo para a preveno


de acidentes de trabalho.

Elencar os principais aspectos da sade ocupacional, assim como as causas e consequncias dos acidentes
de trabalho.

Entender a importncia dos programas de qualidade de vida como bem-estar do trabalhador


e da organizao.

Para incio de conversa


Qual a importncia do ambiente para uma organizao saudvel?
Talvez voc no tenha pensado em como os vrios ambientes, fsico, psicolgico, social, as relaes sindicais, so importantes para garantir um ambiente agradvel e seguro, reter
os talentos, manter a motivao e alcanar os objetivos organizacionais.
Neste tema, voc estudar sobre o processo de manuteno
das pessoas na organizao, os fundamentos das relaes
com os trabalhadores e as interferncias no desempenho
organizacional. Conhecer tambm os sistemas de higiene,
segurana e qualidade de vida, como forma de transformar o
ambiente o mais agradvel possvel.
Manter as pessoas exige o convvio com a diversidade, o respeito s diferenas individuais, dando nfase liberdade e
autonomia das pessoas, na flexibilidade e na motivao.
Voc e seus colegas devem discutir juntos a importncia da
gerncia em proporcionar ambientes saudveis e relaes positivas para a reteno dos talentos e o resultado otimizado
das organizaes.
Bom estudo!

52

Por dentro do tema


A natureza das pessoas influencia o estilo de administrao, a disciplina e a motivao. Cada organizao nica e possui o seu estilo de gesto.
McGregor, estudioso das organizaes, identificou dois estilos que ele denominou
de Teoria X e teoria Y.
Para ele a teoria X, tambm chamada de abordagem tradicional, tem como hiptese
de que a crena negativa a respeito das pessoas influencia o estilo de organizao,
tornando-a autoritria e impositiva. Essa teoria acredita que a presso, a coao e
o temor so a melhor forma de lidar com as pessoas, pois acredita que as pessoas
so preguiosas e indolentes, precisando ser dirigidas, coagidas e ameaadas para
trabalhar e produzir.
Essa uma viso distorcida, negativa, mope e estereotipada. Nessa abordagem, o trabalho imposto e precisa
de motivao para que as pessoas possam produzir e de medidas de controle, pois as pessoas devem ter uma monitorao rgida e superviso. O trabalho deve ser fragmentado e esquematizado para tornar simples as tarefas,
com rotinas para a tomada de deciso com posies claras de autoridade e comando hierrquico. As regras so
severas e a forma de controle por meio do temor punio. O estilo de liderana autocrtico e impositivo.
Na teoria Y, considerada a viso moderna, predomina o respeito s pessoas e s diferenas individuais. O gosto
pelo trabalho uma caracterstica presente, pois agradvel e propicia a oportunidade de as pessoas desenvolverem a criatividade, podendo assumir responsabilidade. Isso porque cada pessoa dotada de potencialidades que
podem ser exploradas por uma forma gerencial adequada. Tem-se uma viso positiva das pessoas e do trabalho.
A organizao estruturada para criar condies de autorrealizao e bem-estar para as pessoas, com reconhecimento das aes realizadas. Oferece liberdade e autonomia s pessoas com um estilo de liderana democrtico
e consultivo.
As relaes com os trabalhadores podem ser otimizadas por meio de atividades, com o objetivo de criar um clima
de confiana, respeito, na busca da eficcia organizacional, retirando, dessa forma, os empecilhos que possam
atrapalhar a participao dos trabalhadores e o cumprimento das polticas organizacionais. As relaes com os
trabalhadores devem fazer parte da filosofia da empresa, ou seja, ela deve tratar seus colaboradores com respeito
e procurar atender s necessidades pessoais e familiares dessas pessoas.
A organizao pode utilizar programas de relaes com os trabalhadores, com comunicao da sua filosofia, e
captar sugestes de melhoria. A cooperao e o comprometimento sero resultados desse processo, o local de
trabalho deve oferecer segurana, apoio e regras claras para lidar com disciplina e resoluo de possveis conflitos.
Esses programas devem atender aos objetivos da administrao de RH, dos gerentes e dos trabalhadores, requerendo, para tanto, uma poltica escrita e de conhecimento de todos e um gestor atuante para que possa oferecer
resultados satisfatrios.
Como as pessoas so indivduos diferentes, com diferentes objetivos e interesses pessoais, as diferenas podem
provocar alguma forma de conflito. Ele inerente natureza humana e constitui o lado contrrio da colaborao
e da cooperao.
O conflito pode, ainda, ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos e organizaes.
Como voc pode observar, h vrios tipos de conflitos, e, ainda, internos, da prpria pessoa, e externos, envolvendo vrios nveis, interpessoal, entre grupos, no prprio grupo, internamente na organizao e interorganizao.
Os motivos podem ser os mais variados, como a ambiguidade de papis, objetivos concorrentes, recursos escassos e que devem ser compartilhados, a interdependncia de atividades, ou seja, as pessoas dependem umas das
outras para desempenhar suas funes.
E importante ressaltar que a forma como as pessoas reagem aos conflitos e como eles so solucionados influenciam as percepes, os sentimentos e comportamentos, assim como a qualidade da comunicao entre pessoas,
grupos e organizaes.

53

O conflito pode trazer resultados positivos, como sentimento de identidade, pode gerar sinergia entre os membros de um grupo e tambm pode chamar ateno para problemas existentes e contribuir para solucionar e evitar
problemas mais srios. Ele tambm pode trazer efeitos negativos, como consequncias indesejveis para as pessoas e grupo, gasto de energia com o prprio conflito prejudicando a energia que poderia ser gasta com trabalho
produtivo e a cooperao deixa de existir, prejudicando o funcionamento do grupo.
Apesar desses resultados, que podem ser positivos ou negativos para as pessoas e grupos, ou ainda para a organizao, fundamental saber administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos do conflito e
minimizar os efeitos negativos. Essa tarefa cabe ao gestor, apesar de ele poder tambm estar envolvido, a busca
por uma soluo construtiva. Saber administrar e escolher a melhor estratgia de resoluo de conflito exige que
o lder utilize a sua habilidade de gerenciamento do conflito.
A higiene no trabalho est relacionada s condies ambientais de trabalho que asseguram sade fsica e mental,
alm das condies de bem-estar s pessoas.
Sobre o aspecto da sade fsica, o local de trabalho a rea de atuao da higiene no trabalho. Os aspectos fsicos
do local, como iluminao, ventilao, temperatura, rudos; no aspecto psicolgico, fatores como relacionamento
humano, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de gesto, fontes de estresse; no aspecto ergonmico,
mquinas e equipamentos, instalaes, ferramentas que reduzam o esforo fsico; e sade ocupacional so importantes fatores de bem-estar.
O controle desses agentes desagradveis pode melhorar o relacionamento entre as pessoas e a produtividade,
evitar acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, absentesmo e rotatividade de pessoal. Tornar o ambiente de
trabalho um local agradvel hoje a meta das organizaes.
A sade ocupacional est relacionada assistncia mdica preventiva. A Portaria 3.214 de 1978, do Ministrio do
Trabalho e a Norma Regulamentadora 7 implementaram o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional.
Essa exige os exames mdicos pr-admissional, o peridico, o de retorno ao trabalho em caso de afastamento por
mais de trinta dias, o de mudana de funo e o exame demissional.
O programa, alm dos exames mdicos exigidos por lei, deve executar programas de proteo da sade do
trabalhador, palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames
mdicos com avaliao clnica e exames complementares, para garantir a qualidade de vida dos trabalhadores e
maior produtividade da organizao.
O estresse no trabalho merece ateno especial em razo dos efeitos que ele provoca. Ele pode ser causado por
estressores ambientais, como o cargo, papel exercido, estrutura da organizao, cultura organizacional, relacionamentos, fatores externos ao trabalho, como a vida pessoal; por estressores individuais, como necessidades
pessoais, aspiraes, autoestima, comportamento.
A adoo de programas especficos importante para controle e eliminao do estresse, por exemplo, programas
de reduo de conflitos, assistncia mdica e psicolgica, grupos de apoio, atividades de lazer, entre outros.
A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno de roubos. Tem
sentido de profilaxia ao se anteciparem os riscos de acidentes, minimizando-os, promovendo a eliminao das
condies inseguras e reduo dos atos inseguros.
Os acidentes so classificados em: sem ou com afastamento, esse ltimo podendo ser com incapacidade temporria, parcial temporria ou permanente total e morte. As estatsticas de acidentes atentam para a frequncia e a
gravidade do acidente e as causas podem estar relacionadas com as condies inseguras do trabalho ou com atos
inseguros no trabalho.
A preveno acontece pela eliminao das condies inseguras e reduo dos atos inseguros. Os custos dos acidentes so elevados para a organizao, pois eles afastam o trabalhador do ambiente de trabalho.
A criao de um programa de segurana no trabalho requer uma pesquisa com indicadores e estatsticas de acidentes, o desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias, desenvolvimento de regras de segurana e
recompensas aos lderes pela administrao eficaz da funo de segurana.
A qualidade de vida referente ao bem-estar geral e sade do trabalhador no desempenho de suas tarefas.

54

Envolve todos os aspectos da sade do trabalhador, ou seja, os aspectos fsicos, psicolgicos, ambientais, no local
de trabalho.
Envolve ainda fatores como: satisfao com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organizao;
reconhecimento pelos resultados alcanados; salrio percebido; benefcios recebidos; relaes interpessoais; ambiente de trabalho; liberdade e responsabilidade de tomar deciso e as possibilidades de participao.
A qualidade de vida representa o quanto os trabalhadores so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais
por meio do trabalho, pois ela afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual e grupal, como motivao, adaptao s mudanas no ambiente de trabalho, criatividade, vontade de inovar
ou aceitar mudanas.
A escolha do modelo de programas de qualidade de vida vai depender do levantamento das necessidades, da
cultura organizacional e tambm do envolvimento da gerncia e dos trabalhadores.
Programas de bem-estar tm como objetivo a preveno de problemas de sade e com carter profiltico, contando com a participao dos colaboradores na mudana do estilo de vida fora do trabalho e na melhoria do padro
de sade. Esses programas reduzem os custos com sade, o que justifica sua adoo pelas organizaes.
Os programas tm como objetivo ajudar os trabalhadores a identificarem os riscos potenciais de sade, como
presso sangunea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Alm disso, visam a motivar os colaboradores
a mudarem seus estilos de vida com a adoo de exerccios fsicos, boa alimentao e monitoramento da sade.
A adoo de programas de qualidade de vida, alm de promover o bem-estar dos trabalhadores, um diferencial
nas organizaes.

Anotaes
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Tema 6 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo levar
voc a refletir, questionar e propor solues
sobre os temas estudados nesta teleaula. Para
que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os
conhecimentos que voc adquiriu.
Faa a leitura das questes, observe se elas
devero ser resolvidas individualmente ou em
grupo, se com ou sem consulta ao material estudado e quais as questes avaliativas, solicitadas pelo professor EAD, que sero postadas no
ambiente moodle.
Bom estudo!

Ponto de partida
O tema Mantendo pessoas trata de assuntos
que permeiam o cotidiano de todos os que trabalham.
Para que haja maior fixao do contedo feita
a proposio de um trabalho que dever envolver debate.
Em grupo, discuta os estilos de liderana vivenciados no ambiente de trabalho de cada um.
Questione se h adoo, por parte dos gestores, de estilos autoritrios/coercitivos ou democrticos/flexveis. Questione ainda se tais estilos
impactam o ambiente de trabalho, influenciando a sade e a qualidade de vida dos trabalhadores.
Faa um relato nico e socialize com todos os
componentes da sala.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

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Gesto de Pessoas

Questo 1
Individual e sem consulta.
(TJ - PA , 2009). A ergonomia aplicada no estudo das condies de trabalho, visando atingir
dois objetivos principais.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Aplicar a potencialidade fsica total do trabalhador e cuidar para que no ocorra distores funcionais de viso durante a execuo do trabalho.
b) Adequar a capacidade fsica das pessoas em
todos os aspectos para no comprometer as
potencialidades e intensificar o mapeamento das limitaes humanas.
c) O uso mais produtivo das potencialidades
humanas e a manuteno da sade e do
bem-estar.
d) Estudar as possibilidades da no ocorrncia
de disfunes ortopdicas do trabalhador e
incrementar a postura ereta na realizao
das atividades quando na posio sentado.
e) Estratificar as patologias originadas da anatomia humana e encaminhar aes de preveno e preservao dos riscos decorrentes
dos agentes fsicos.

Questo 2
(TJ - PA, 2009). Quando se aplica a ergonomia
de correo num posto de trabalho, pretendese com isso modificar elementos como:
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Eficcia, acessibilidade, diagnstico operacional e processo produtivo.
b) Postura, tempo de execuo da tarefa, equipamentos e EPIs.
c) Prioridades de operao, capacitao de
pessoas, layout dos produtos e ventilao.
d) Dimenses, iluminao, rudo e temperatura.
e) Esforo fsico, controle emocional, expectativa de vida e segurana.

Gesto de Pessoas

de Pessoas
Tema 6 - Gesto
Atividades

Questo 3

Questo 5

(TJ - PA, 2009). O Mapa de Riscos Ambientais


um instrumento que tem como um de seus objetivos:
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Fazer da preveno de acidentes e doenas
ocupacionais uma forma de eliminar ou minimizar os riscos para os trabalhadores e terceirizados, melhorando o desempenho dos
negcios e auxiliando as organizaes no
estabelecimento da imagem responsvel da
empresa perante o mercado.
b) Reunir informaes necessrias para estabelecer o diagnstico da situao de segurana
e sade no trabalho na empresa.
c) Determinar obrigatoriamente que todos os
empregadores ou instituies que tenham
trabalhadores como empregados regidos
pela CLT apresentem proposta de execuo
do mapa de riscos ambientais.
d) Estudar e auxiliar o mdico do trabalho contratado, para que se execute semestralmente o mapa de armazenamento de produtos
qumicos.
e) Estabelecer o grau de toxidade dos produtos e riscos no manuseio pelos trabalhadores
no desenvolvimento das etapas do processo
produtivo.

(TJ - PA, 2009). Consideram-se acidente do trabalho:


I. Doena profissional - produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho, peculiar a
determinada atividade constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio da
Previdncia Social.
II. Doena do trabalho - adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais
em que o trabalho realizado e, com ele, se
relacione diretamente.
III. Doena endmica - adquirida por segurado
habitante de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante
de exposio ou contato direto determinado pela natureza rural.
correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

Questo 4
(TJ - PA, 2009). Considerando-se os fatores que
contribuem para a ocorrncia de acidentes de
trabalho, as principais causas so:
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Atos inseguros e condies inseguras.
b) Inexistncia da CIPA, PCMSO e do PPRA.
c) Atos inseguros e inexistncia do Tcnico de
Segurana.
d) Mtodos inseguros e inexistncia do Engenheiro de Segurana.
e) Condies inseguras e inexistncia da CIPA e
PPRA.

Questo 6
Individual e sem consulta.
Por longo tempo, as empresas utilizaram a punio como forma de controle da disciplina dos
seus trabalhadores.
Contextualize como uma empresa pode utilizar
a disciplina de forma positiva.
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Tema 6 - Atividades

Gesto de Pessoas

Questo 7

Questo 9

Individual e sem consulta.


Nas relaes com os empregados fundamental que a organizao reconhea e recompense
seus trabalhadores. Pesquise em revistas especializadas, jornais, sites e outras fontes das quais
dispuser, um exemplo de reconhecimento e recompensa feito por alguma empresa.
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Individual e com consulta.


Tendo estudado o custo dos acidentes de trabalho para as organizaes, cite os elementos
mais comuns que esto presentes nos acidentes
de trabalho.
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Questo 10
Questo 8
Individual e sem consulta.
A sade pessoal e organizacional fundamental para a sobrevivncia das empresas no mundo
moderno. Em razo dos impactos fsicos, psicolgicos, financeiros e econmicos comum detectar vrios tipos de problemas de sade com
os trabalhadores. Cite os principais problemas
de sade enfrentados, hoje, pelas empresas.
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Em grupo e com consulta.


Considerando que a higiene e segurana no
trabalho reduzem a ocorrncia de acidentes e
doenas ocupacionais tornando-se um indicador de qualidade, pesquise no Livro-Texto como
se desenvolve um programa de higiene e segurana no trabalho.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Acesse ao site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso
em: 20 ago. 2010.

58

Gesto de Pessoas

Conhea as informaes editadas mensalmente


sobre gesto de pessoas.
Leia o texto Caso para discusso, p. 426
do Livro-Texto PLT, sobre As Melhores
Empresas para voc Trabalhar. Utilize os
seus conhecimentos prvios e compare com as
informaes da mdia sobre as organizaes que
oferecem melhores condies para se trabalhar,
troque informaes com colegas de sala de aula
e tambm do seu trabalho.
Assista ao vdeo Diferencial como recurso
competitivo, do Psiclogo e Consultor Waldez
Ludwig. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=dF6hEg2WxdQ>. Acesso em:
20 ago. 2010. Ele trata de aprendizagem.
Correlacione-o com o texto As Melhores
Empresas para voc Trabalhar, j lido por voc.
Leia o livro Recursos humanos: o capital
humano das organizaes, de Chiavenato.
Editora Campus, 2009.

FINALIZANDO
Neste tema, voc estudou que as relaes com
os empregados dependem do estilo de administrao que predomina na organizao. Pde
tambm avaliar os programas de relaes e assistncia, de sugestes e reconhecimento que
devem estar alinhados com os objetivos da administrao de recursos humanos dos gerentes
de linha e dos funcionrios.
Pde tambm compreender a importncia da
disciplina quanto aos vrios fatores, procedimentos e critrios presentes na organizao
para garantir que haja um ambiente harmonioso e produtivo, administrando conflitos que
porventura surjam.
Por ltimo, voc tomou cincia da dimenso e
da importncia da higiene e segurana do trabalho como ferramenta de preveno de doenas e acidentes relacionados a ele.
Compreendeu, tambm, que as condies ambientais de trabalho esto intrinsecamente relacionadas com as condies de insalubridade, de
reduo do estresse, com a ergonomia e a sade
ocupacional.
Todos os fatores esto diretamente vinculados
qualidade de vida no trabalho que gera, por
conseguinte, a satisfao e o bem-estar dos trabalhadores, que, motivados, garantem a qualidade e a produtividade da organizao.

de Pessoas
Tema 6 - Gesto
Atividades

Anotaes
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Tema 7
Monitorando Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Perceber a necessidade de informaes sobre RH.

Conhecer o formato adequado do banco de dados de RH.

Descrever os sistemas de informaes gerenciais sobre RH.

Denir os sistemas de monitorao de RH.

Descrever o balano social das organizaes.

Para incio de conversa


O programa de monitorar pessoas o ltimo processo de
gesto abordado no Livro-Texto.
Monitorar, acompanhar, orientar ou controlar pessoas.
A administrao moderna no utiliza mais a expresso controlar pessoas, em razo de seu cunho coercitivo.
O comportamento organizacional de uma empresa no pode
se apoiar em uma estrutura casual, mas, sim, em uma estrutura formal, deliberada.
Monitorar, nesse contexto, significa acompanhar as operaes e atividades da organizao para assegurar que no final
suas metas sejam alcanadas.
Os processos de acompanhamento ou monitorao de pessoas podem seguir um caminho tradicional, onde vigora a
desconfiana e o controle sobre as pessoas, ou seguir as tendncias modernas que privilegiam o autocontrole, a flexibilidade e a liberdade para as pessoas e as equipes decidirem,
adotando a disciplina pelo consenso.
Enfim, voc vai aprender como as empresas estabelecem
meios para fazer um acompanhamento e uma orientao
democrtica e participativa de seus colaboradores, como
funciona o Sistema de Informao Gerencial ou de RH e, por
ltimo, o balano social das organizaes.
Bom estudo!

60

Por dentro do tema


Vivendo na Era da Informao natural que as organizaes adotem bases de comunicao e informao que sejam adequadas para bem administrar a complexidade do ambiente de trabalho e para transformar seus colaboradores em parceiros e
agentes ativos nos constantes processos de mudana e inovao.
O autor do Livro-Texto ensina que uma das importantes estratgias para a Gesto de
Pessoas reside na intensa comunicao e retroao com os funcionrios.
As informaes em uma empresa moderna devem atingir todos os seus funcionrios, desde a alta diretoria at sua base. Todos devem ser responsveis pela disseminao das informaes.
O banco de dados de uma organizao a base de todo sistema informacional. Deve funcionar como um sistema
de acumulao, armazenamento de dados que so necessrios e devem estar disponveis a serem processados
quando for preciso.
Quando todos os dados so armazenados, classificados e relacionados entre si, eles permitem a obteno da
informao.
A organizao composta de vrias redes estruturadas de informaes que so separadas, no entanto se sobrepem e se interpenetram.
O banco de dados, segundo Chiavenato (2004), um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados, eliminando a redundncia.
A Gesto de Pessoas demanda o uso de vrios bancos de dados, por exemplo: cadastro de pessoal, de cargos, de
sees, de remunerao, de benefcios, treinamento, candidatos, cadastro sobre exames mdicos admissionais,
peridicos e demissionais, alm de outros que atendam s peculiaridades da organizao.
O sistema de informaes, modernamente, est vinculado tecnologia de informao que, utilizando os benefcios do computador, consegue processar todos os dados e informaes, desenvolvendo os programas especficos
que atendam peculiaridade da organizao.
O sistema de informaes gerenciais conhecido pela sigla SIG e constitui um processo de coleta, registro, armazenamento, anlise dos dados, que permitem a tomada de decises gerenciais pelos gerentes ou dirigentes de
uma organizao.
Para montar um sistema de informaes de gerenciamento preciso saber quais informaes os gerentes de linha
necessitam para orientar seus subordinados. preciso, ainda, que o sistema seja adequado s necessidades da
organizao.
Com o banco de dados tambm possvel desenvolver um sistema de informaes que atenda s necessidades
dos colaboradores sobre as informaes a seu respeito.
Quanto mais um sistema utilizado, mais ele demonstra que cumpriu seu objetivo. Um exemplo de utilizao de
um sistema o monitoramento da frequncia dos funcionrios.
O autor do Livro-Texto ensina que h duas medidas para avaliao do sistema de informao de RH. A primeira
est relacionada economia dos custos que decorrem da reduo das atividades administrativas. A segunda o
acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os tomadores de deciso.
O sistema de monitorao de RH deixou de ter um carter punitivo e passou a valorizar mais os seus talentos,
reconhecendo seu capital intelectual. Juntamente com isso, tambm, passou a conscientizar seus colaboradores
sobre a sua responsabilidade com o trabalho e pelo trabalho. Tal empoderamento que se d ao colaborador
chamado pela administrao de empowerment.
Para que voc possa sentir ainda mais o quanto importante o estudo de monitoramento de pessoas, tambm
preciso lembrar que ele aborda o balano social da empresa. Balano social o documento que retrata as informaes sobre salrios, incentivos e benefcios oferecidos aos funcionrios, alm de demonstrar a importncia das
aes sociais desenvolvidas pela empresa comunidade.

61

Tema 7 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo fazlo refletir, questionar e propor solues sobre
os temas estudados. Para que possa atingir os
objetivos de aprendizagem importante que
voc faa as leituras recomendadas e tambm
socialize com os colegas os conhecimentos
adquiridos.

Ponto de partida
Voc estudou, no Livro-Texto que o Sistema de
Informaes para a ARH deve constituir a fonte mais abrangente sobre a fora de trabalho
e servir para anlises e aes da rea de Gesto
de Pessoas. Com a finalidade de reforar esse
aprendizado, forme um grupo com mais quatro colegas e, juntos, discutam a matria, faam
uma lista daquilo que que geralmente o sistema de informaes deve abordar.
O resposta ou resultado do grupo deve ser exposto aos demais membros da sala.
Vamos ao trabalho, certo?
Bom estudo!
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Gesto de Pessoas

Questo 1
Individual e sem consulta.
(ENADE - TGRH, 2009). As empresas tm constantes problemas com os processos de comunicao organizacional, apesar dos inmeros canais de comunicao disponveis.
PORQUE
Entre o emissor e o receptor da mensagem h
diversas barreiras organizacionais, tecnolgicas
e individuais.
Considerando-se essas assertivas, CORRETO
afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Questo 2
Individual e com consulta.
(ENADE - TGRH, 2009). O atual contexto social
e econmico caracteriza-se por demandar de
grande parte das empresas uma crescente ateno com seus ativos intangveis. O que so o
Economic Value Added (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC), na mensurao dos resultados das
prticas de Qualidade de Vida no Trabalho?
a) Fatores de escores estratgicos do cargo.
b) Indicadores de retorno de monitoramento.
c) Mtodos de Avaliao de Cargos e Funes.
d) Mtodos de Tcnicas de Treinamento.
e) Sistema de Gerenciamento das Competncias.

Questo 3
Individual e sem consulta.
(Concurso DNPM, 2010 - Movens). As empresas
socialmente responsveis tm se preocupado
no s com a questo da tica nas organizaes,

62

Gesto de Pessoas

mas tambm com questes de responsabilidade


social interna e externa.
Acerca desse tema, assinale a opo que apresenta exclusivamente aes de gesto interna de responsabilidade social adotadas pelas organizaes.
a) No utilizao de mo de obra infantil;
transferncia de recursos para instituies
parceiras; liberdade dos funcionrios para a
associao e negociao coletiva.
b) Bem-estar dos empregados, qualificao
profissional, assistncia mdica.
c) Sade e segurana dos funcionrios; gerao de empregos; prestao de servios voluntrios, pelos funcionrios, comunidade.
d) Respeito pelo horrio de trabalho dos funcionrios; estmulo dos empregados prtica esportiva, cultural e humanstica; patrocnio de projetos sociais do governo.
e) No utilizao de trabalhos forados; preveno e tratamento dos funcionrios e de
seus familiares dependentes qumicos; preocupao com questes ambientais.

de Pessoas
Tema 7 - Gesto
Atividades

Questo 5
Individual e sem consulta.
(CESGRANRIO, 2010 - ELETROBRAS). Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades
que passam a valorizar cada vez mais a proteo
ambiental e respeito aos direitos humanos so
alguns fatores que incitaram as organizaes a
realizar investimentos em aes de responsabilidade social. Considerando o contexto acima,
afirma-se que as empresas adotam aes de responsabilidade social com vistas a:
a) Gerar riqueza, emprego e renda, mantendose dentro da lei.
b) Praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais.
c) Priorizar aes que atendam aos anseios de
seus empregados.
d) Implementar aes sociais e ambientais que
as diferenciem dos concorrentes.
e) Divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.

Questo 4
Individual e sem consulta.
(FCC, 2009 - TRT 3 Regio). Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v
as pessoas:
a) Como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores.
b) De maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em
cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho.
c) Como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento,
atitude e comportamento respeitados e at
valorizados.
d) Como se fossem os donos da organizao,
devendo participar das decises estratgicas
e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados.
e) Como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu
lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia.

Questo 6
Individual e sem consulta.
Neste tema de monitoramento de pessoas voc
descobriu a importncia dos bancos de dados e
do sistema de informaes gerenciais. Faa este
teste simples para estimular sua ateno: d a
definio de banco de dados e de banco de dados de RH.
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Tema 7 - Atividades

Gesto de Pessoas

Questo 7

Questo 9

O sistema de comunicao e informao de uma


empresa deve envolver todos os seus integrantes, desde a base at o alto escalo, ou sua cpula. Esse sistema de informaes alicerado
pelo banco de dados da organizao. Sua atualizao deve ser feita permanentemente, para
que as tomadas de deciso sejam precisas.
Como gestor, reflita e responda: a quem compete a manuteno e a atualizao dos bancos
de dados?
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Individual e sem consulta.


O balano social das empresas assunto que
permeia as discusses gerenciais. Diferentemente dos balanos contbeis, divulgam vrios indicadores de ao que melhoram a imagem da
organizao perante os clientes e a sociedade.
Mencione quais so os indicadores normalmente divulgados nos balanos sociais.
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Questo 10
Questo 8
Individual e com consulta.
Voc estudou que muitas organizaes esto
adotando programas de trabalhos alternativos,
dentre eles o horrio flexvel de trabalho. Cite
a razo dessa tendncia, contextualizando com
sua aprendizagem e o seu futuro papel de gestor.
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Individual e sem consulta.


Neste tema voc aprendeu que no mundo moderno o capital financeiro est cedendo lugar
ao capital intelectual. A contabilidade de RH
j envolve um ativo social e um passivo social.
Defina, em trs pargrafos, o que capital intelectual.
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Gesto de Pessoas

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo Balano social - TV Cultura. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=GRFuoQSio2k>. Acesso em: 3 set.
2010. Ele trata de balano social.
Assista ao vdeo Treinamento sobre capital
intelectual. Disponvel em: <http://www.you
tube.com/watch?v=lFBeuAD8QKw>. Acesso em:
28 ago. 2010.
Leia o artigo Auditoria em recursos
humanos, de Lucas Gabriel da Luz. Disponvel em: <http://www.administradores.com.
br. informe-se/artigos/auditoria-em-recursos-hu
manos/44464/>. Acesso em: 28 ago. 2010. O
artigo complementar seus conhecimentos no
Estudo de Processos de Monitorao de Pessoas.

de Pessoas
Tema 7 - Gesto
Atividades

Uma das teorias que voc estudou (a teoria das


decises) ensinou que a organizao uma srie
estruturada de redes de informao, que ligam
as necessidades de informao de cada processo
s fontes de dados e que, dentro de cada organizao, existem vrios sistemas de informaes.
Por ltimo, estudou que as organizaes esto
valorizando cada vez mais seus funcionrios,
que so verdadeiros capitais intelectuais e, tambm, que a tendncia mundial de apresentao de um balano social. Esse balano demonstra a responsabilidade social da organizao,
tanto do ponto de vista legal e laboral, quanto
os seus compromissos para com a sociedade em
geral. Isso feito de forma mais intensa, com
a comunidade com a qual estabelece contato
mais ntimo.
Faa uma avaliao pessoal e verifique se voc
teve a compreenso da matria.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que toda organizao
deve ser construda sobre uma slida base de
informao e de comunicao e no apenas sobre uma hierarquia de autoridade. Todas as pessoas, desde a base at a cpula da organizao,
devem assumir responsabilidades pela disseminao da informao.
Uma das mais importantes estratgias para a
Gesto de Pessoas reside na intensa comunicao e retroao com os funcionrios. Essa tecnologia de suporte ao sistema est se desenvolvendo rapidamente. Os avanos tecnolgicos
permitem que os sistemas de informao de RH
sejam sofisticados e abertos a todos os clientes
internos.
A Gesto de Pessoas requer o processamento de
muitas informaes sobre as pessoas para que
os especialistas de staff e os gerentes de linha
possam tomar decises eficazes e adequadas.
O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informao
planejado e desenhado.
A base de todo sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados funciona como
um sistema de armazenamento e acumulao
de dados devidamente codificados e disponveis
para o processamento e obteno de informaes. Dados so os elementos que servem de
base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Um dado apenas um
ndice ou um registro.

Anotaes
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Tema 8
O Futuro da Gesto de Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Compreender os meios de avaliao dos recursos humanos, em razo da funo da administrao de RH.

Avaliar a forma como a empresa utiliza os seus recursos humanos, a qualidade dos servios e a assessoria
oferecida pelo DRH - Departamento de RH.

Desenhar a atuao dos gerentes de linha como gestores de RH.

Avaliar os custos e benefcios dos programas de RH.

Garantir que a avaliao da funo de RH seja realstica e construtiva.

Para incio de conversa


Voc est chegando ao final do estudo desta disciplina. No
tema anterior voc teve contato com os processos de gesto
de pessoas, como eles se relacionam e se integram, e os seus
efeitos no processo organizacional.
Agora, voc precisa ter conhecimento de que, para manter
o sistema de Gesto de Pessoas sempre eficiente e eficaz,
necessrio avali-lo e audit-lo continuamente para melhorar
seu funcionamento. A auditoria deve considerar as funes
de RH, qual a sua importncia, como elas so desempenhadas, quais as necessidades de melhorias, se ela usa eficazmente os seus recursos.
A avaliao deve ser feita pelos gerentes de linha, demais
rgos da empresa, funcionrios, clientes e fornecedores,
utilizando mtodos como listas de verificao e abordagens
estatsticas entre outros.
O importante alinhar a funo de ARH com as macrotendncias que esto ocorrendo na rea, funo da gesto e
ao papel na administrao geral das organizaes.
Voc est convidado a compreender como a rea de ARH
pode ser melhorada e que caminhos pode seguir.
Bom estudo!

66

Por dentro do tema


Os processos de gesto de pessoas - agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas - integram os processos organizacionais, a vinculao e
a integrao deles agregam valor e sinergia para a organizao.
No ensinamento do autor do Livro-Texto, os processos mencionados, funcionaro,
integrada e sistemicamente, se forem avaliados, monitorados e auditados continuamente.
Para avaliar ou auditar corretamente necessrio que a organizao defina objetivos
concretos que serviro de indicadores para medir sua eficincia e eficcia.
Avaliar ou auditar consiste em fazer revises sistmicas e formais, que so elaboradas para mensurar custos e benefcios dos recursos humanos e comparar seu desempenho atual com o desempenho passado. Sempre tendo como parmetros os padres de qualidade, quantidade, tempo e custo.
A auditoria deve permitir tambm a comparao da organizao com outras que lhe forem anlogas.
Segundo Chiavenato (2005), a avaliao das atividades e programas de RH tem os propsitos de: justificar a existncia e o oramento de despesas do RH e melhorar a sua funo oferecendo meios de deciso para adicionar ou
eliminar atividades, rumos e prticas.
Ainda, segundo o autor, a avaliao ou auditoria deve permitir a retroao, para os especialistas, gerentes de
linha e funcionrios dos RH, sobre a eficincia e eficcia da empresa. Deve, sobretudo, contribuir para atender a
necessidade da organizao, clientes e funcionrios.
A avaliao de RH deve envolver todos os integrantes da empresa, inclusive aqueles que ocupam alto escalo, isso
porque tem finalidade de avaliar e rever a filosofia, a misso, as polticas, os objetivos dos programas e resultados
da organizao.
Existem vrios mtodos de avaliao da Administrao de Recursos Humanos, sendo um dos melhores o que
utiliza tcnicas contbeis, estatsticas, pesquisas internas e externas.
Os problemas de RH, como de altos ndices de ausncias, reclamaes e acidentes de trabalho, podem estar intimamente relacionados com um clima organizacional desarmonioso e com relaes precrias entre colaboradores
e seus superiores, ou mesmo com os clientes, e so detectados quando se examina toda a administrao de RH.
A ARH deve desenvolver programas e assessoria para os gerentes de linha com o intuito de bem administrarem
seus subordinados. Deve tambm ser analisado se os gerentes esto realmente desempenhando sua funo de
gestores de pessoas.
A avaliao ou auditoria faz um diagnstico detectando as discrepncias existentes e aplicando a ao corretiva
necessria.
A auditoria deve ser realizada de forma cuidadosa para no obter resultados distorcidos. Diferentemente das antigas auditorias de RH, necessrio que o capital humano tenha seu devido valor e deixe de ser analisado como
fonte de custos organizacionais, passando a ser contabilizado como fonte de receitas.
Como ensina o autor do Livro-Texto, o capital humano e o capital intelectual so patrimnios intangveis, que
fazem o diferencial de uma organizao.
Voc deve refletir, por ltimo, a responsabilidade social das organizaes e quais so as macrotendncias da gesto de pessoas.
A avaliao da funo de gesto de pessoas deve levar a organizao reteno de seus talentos humanos,
obteno do mximo quando se trata de eficincia e ao alcance do sucesso nos negcios que desenvolve.

67

Tema 8 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
reflita, questione e proponha solues sobre
os temas estudados. Para que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante
que faa as leituras recomendadas e, tambm,
socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.

Ponto de partida
Voc estudou no Livro-Texto que a pesquisa
interna um mtodo muito utilizado pelas organizaes para avaliar a funo de RH. Com a
pesquisa possvel obter dados de extrema importncia. Exemplos de pesquisas so as que se
voltam para o clima organizacional, a satisfao
no trabalho, de opinio e de atitude. As pesquisas de atitudes so desenvolvidas para coletar
informaes sobre como os funcionrios percebem e interpretam as polticas e os programas
de RH da organizao onde se inserem. E, tambm, como reagem a eles.
De posse desse conhecimento, que j integra
o seu capital intelectual, forme um grupo com
mais quatro colegas e elabore uma pesquisa de
atitude sobre salrio e benefcios oferecidos
pela organizao X.
Cada um dos membros do grupo dever responder pesquisa que foi elaborada, com base na
organizao que trabalha.
A resposta ou resultado que cada um der pesquisa deve ser exposta aos demais membros do
grupo. Ao final da discusso, faa uma sntese
dos aspectos positivos e negativos levantados
pelo grupo.
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Gesto de Pessoas

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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH).
Atente para a seguinte conversa entre diretores
da empresa Voe Bem Ltda.:
Um diretor diz:
- Os funcionrios no tm dificuldades em acessar o sistema e buscar os benefcios que lhes
so disponibilizados. A princpio, quem atuava
nessa relao era o gerente de linha. Ele era o
provedor que o nosso funcionrio tinha antes
do modelo informatizado. Ento, veja a carga
que tiramos do gerente de linha. Isso no gerncia de RH. O que seria isso? O gestor de linha
deve estar preocupado com a produo, com o
desenvolvimento dos recursos humanos, com
a satisfao do indivduo no local de trabalho.
Com esse modelo, demos instrumentos e ferramentas para o processo de gesto de pessoas
conduzido pelo gerente. Criamos um ambiente melhor para a relao superior-subordinado.
O gestor mudou o canal de contato, no fala
tanto com o RH, mas fala muito mais com seu
subordinado.
O outro diretor replica:
- Sim, com o projeto INFORH, a rea de RH deixa
de ser preponderantemente operacional e passa a assumir uma atuao mais consultiva. Isso,
contudo, implicou a diminuio de seu quadro
de funcionrios. A racionalizao de processos
eliminou vagas de menor qualificao.
A evoluo do nmero de funcionrios da empresa Voe Bem Ltda. por analista de RH, desde
o incio do projeto INFORH de informatizao,
em 1996, apresentada no grfico seguinte:

Gesto de Pessoas

de Pessoas
Tema 8 - Gesto
Atividades

Est (o) CORRETO(S) somente o(s) item (ns):


a) I e III.
b) II.
c) III.
d) I.
e) II e III.
Nmero de funcionrios por analista da
empresa Voe Bem Ltda.

Com base nos dados do grfico e a conversa entre os diretores, CORRETO afirmar que a informatizao:
I. No transformou a atuao do gerente de
linha.
II. Melhorou o foco de atuao do gerente de
linha.
III. Trouxe benefcios, tanto para o gerente de
linha quanto para o RH.
CORRETO somente o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.

Questo 2
Individual e com consulta.
(ENADE, 2009 - Administrao). Ao longo do
tempo, filsofos tm identificado vrias formas
de encarar o comportamento tico nas organizaes. Entre elas, a viso utilitarista considera
o comportamento tico como aquele que traz
o maior bem para o maior nmero possvel de
pessoas.
Sob a lgica da viso utilitarista, considere os
itens a seguir:
I. Fechamento de uma fbrica em uma cidade,
para que a matriz da corporao continue
sendo lucrativa e operacional em outras cidades;
II. Deslocamento dos habitantes de um vilarejo
beira-mar, para a construo de um condomnio de alto luxo, pequeno e reservado;
III. Suspenso do bnus da alta administrao,
apesar de seu timo desempenho, para preservar a sobrevivncia da empresa.

Questo 3
Individual e com consulta.
(ENADE, 2009 - TGRH). Na dcada passada, os
empregados precisavam de informaes precisas
sobre seus papis na organizao. As avaliaes
de desempenho, nessa poca, destinavam-se,
principalmente, a inform-los sobre a qualidade
da execuo de seus trabalhos, num determinado perodo, e o quanto de aumento de salrios
teriam em decorrncia disso. Era o mecanismo
de feedback em ao. Esse esquema pode ter
servido bem a seus propsitos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem ser tratados.
Com base no texto, que ao precisa ser adicionada a esses fatores?
a) Definir, com base em critrio indicado pelos
gestores, as metas e as medidas de desempenho do prximo ano.
b) Eliminar os aspectos legais de campanhas de
promoo de segurana da CIPA para o desempenho dos empregados.
c) Informar aos empregados quo bem esto
trabalhando nos padres e nas expectativas
estabelecidas.
d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de
desempenho nas quais o passado passa a ser
mais privilegiado.
e) Preocupar-se com aqueles aspectos organizacionais tayloristas e no comportamentais
adotados na produo.

Questo 4
Individual e com consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). A consultoria
Valor e Reconhecimento sugeriu a uma indstria de artigos esportivos a adoo de um pacote
de benefcios, com a finalidade de melhorar a
qualidade de vida de seu pessoal. Entre os itens

69

Tema 8 - Atividades

mais procurados, foram sugeridos os seguintes:


consultrio odontolgico completo, reembolso
de at 75% para cursos universitrios e de psgraduao, academia de ginstica na empresa
e financiamento para compra de automvel.
Considerando o alto investimento envolvido, a
empresa resolveu adotar um plano de benefcios
flexveis. O que essa prtica contm de relevante
para diminuir os custos do programa?
a) A definio do valor a ser convertido em benefcios feita com base em um percentual
fixo aplicado ao salrio a ser pago por trimestre.
b) A definio do valor a ser pago obtida pela
aplicao de um percentual ao salrio com
a escolha dos itens pelos empregados mais
bem avaliados.
c) O valor definido para recebimento deve ser
escolhido pelos empregados mais bem avaliados, dentro de limites estabelecidos para
cada item.
d) O valor definido para recebimento calculado por meio de um percentual que varia
conforme o nvel hierrquico.
e) O valor dos benefcios calculado de forma
correspondente aos ganhos obtidos com a
remunerao varivel.

Questo 5
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). A empresa
Mundo Livre recentemente enfrentou problemas para sua entrada no mercado europeu,
perdendo uma significativa negociao em razo de problemas ticos que foram identificados nas suas polticas de gesto de pessoal. Essas
polticas demonstram alto nvel de preconceito
e discriminao por questes de gnero, sade
e etnia. A empresa resolveu, ento, adotar a seguinte diretriz de gesto de pessoas, que assume o compromisso de incentivar a diversidade
organizacional. A Mundo Livre considera prioridade o fortalecimento da diversidade cultural,
tnica, etria, de gnero e relativa sade fsica
e mental, inclusive para a ocupao de cargos
em todos os nveis organizacionais.
Entre as providncias que devem ser tomadas
pela empresa para implementar efetivamente
essa poltica, encontram-se as seguintes:

70

Gesto de Pessoas

I.

Reviso de tcnicas de seleo que propiciem o julgamento de caractersticas necessrias s funes;


II. Melhoria dos programas de avaliao do potencial e do desempenho para privilegiar a
discriminao pelo desempenho;
III. Divulgao dos planos de ao afirmativa,
comunicando interna e externamente empresa as medidas tomadas;
IV. Controle de indicadores correspondentes
ao nmero das minorias na organizao e
acompanhamento deles ao longo do tempo.
Esto CORRETAS somente as afirmativas
a) I e III.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) II e III.

Questo 6
Individual e com consulta.
Continuando o estudo do tema, no Livro-Texto,
o autor fala sobre a importncia da avaliao da
funo de RH, levando em considerao quais
aspectos so fundamentais. Cite esses aspectos
contextualizando com a sua aprendizagem e o
seu futuro papel de gestor.
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Gesto de Pessoas

de Pessoas
Tema 8 - Gesto
Atividades

Questo 7

Questo 9

Individual e sem consulta.


A responsabilidade social das organizaes
um dos aspectos muito discutidos, mundialmente, nas ltimas duas dcadas. Nesse tema, foi
um dos itens abordados. Faa uma sntese do
que responsabilidade social.
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Individual e sem consulta.


O tema de estudo foi a avaliao da Funo de
Gesto de Pessoas. Para fixao do contedo
descreva dois propsitos da avaliao das atividades e programas de RH que foram vistos.
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Questo 8

Questo 10

Individual e com consulta.


A entrevista de desligamento tem como objetivo levantar com o trabalhador, em processo de
desligamento, informaes que possam ajudar
a atuao do gerenciamento do RH.
Faa uma pesquisa em sites e livros e monte
uma entrevista de desligamento. Faa a simulao com um colega de sala. Aps os dois serem
entrevistados, discutam como se sentiram ao se
submeterem a uma entrevista de desligamento.
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Individual e sem consulta.


No Livro-Texto, voc aprendeu os mtodos de
avaliao da Administrao de RH. O autor
agrupou quatro critrios de avaliao: medidas
de desempenho, medidas de adequao, medidas de satisfao dos funcionrios e medidas indiretas de desempenho dos funcionrios.
Relacione os itens referentes s medidas de satisfao dos funcionrios.
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Tema 8 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia a pesquisa Processo de avaliao.
Disponvel em: <http://www.cgu.unicamp.br/
carreira/avaliacao/emendas_tabuladas_final
/1_METODOLOGIA_AVALIACAO_DE_DESEMPE
NHO.pdf>. Acesso em: 28 ago. 2010. Ela foi realizada pela Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP) e trata de uma proposta desenvolvida pelo Grupo Tcnico de Avaliao da Coordenadoria Geral da Universidade.
Assista ao vdeo Recursos humanos, de Jos
Augusto Minarelli. Disponvel em: <http://video.
google.com.br/videosearch?q=Recursos+Huma
nos&hl=pt-BR&emb=0&aq=f#>. Acesso em: 28
ago. 2010. Maninarelli presidente da Lens &
Minarelli e fala do Futuro do RH aps o debate
que marcou os 50 anos do Centro de Estudos
Avanados dos Profissionais de RH, CEAP-RH.
Leia o artigo Auditoria em recursos
humanos, de Lucas Gabriel da Luz. Disponvel em: <http://www.administradores.com.
br/informe-se/artigos/auditoria-em-recursoshumanos/44464/>. Acesso em: 28 ago. 2010. O
artigo complementar seus conhecimentos na
rea de avaliao e auditoria.
Assista ao vdeo Sesi Responsabilidade
social (QaQ). Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=A-0n4W1_q2Y>. Acesso
em: 28 ago. 2010. Ele, de forma singela, traduz
o conceito de responsabilidade social.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu e aprendeu que a avaliao da gesto de pessoas feita do ponto de
vista organizacional e global, refletindo todos
os desdobramentos que podem ocorrer. Voc
viu que a organizao deve definir objetivos
concretos para servirem de critrio de aferio,
de avaliao da eficincia dos processos de RH.
A avaliao de RH ou auditoria de RH deve seguir critrios subjetivos e objetivos.
O autor do Livro-Texto deixa a lio de que os
resultados finais desejveis so as prticas ticas
e socialmente responsveis, produtos e servios
competitivos e de alta qualidade e, tambm,
qualidade de vida no trabalho.
No descuide do item das macrotendncias da
gesto de pessoas, pois ele indicar o futuro da
Gesto de Pessoas.

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Gesto de Pessoas

Anotaes
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Desafio de Aprendizagem

Gesto de Pessoas

Autora: Nilze Fvero Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr - UNIA

A atividade prtica supervisionada (ATPS) um mtodo de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um


conjunto de atividades programadas e supervisionadas e que tem por objetivos:

Favorecer a aprendizagem.

Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eciente e ecaz.

Promover o estudo, a convivncia e o trabalho em grupo.

Desenvolver os estudos independentes, sistemticos e o autoaprendizado.

Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.

Auxiliar no desenvolvimento das competncias requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos
de Graduao.

Promover a aplicao da teoria e conceitos para a soluo de problemas relativos prosso.

Direcionar o estudante para a emancipao intelectual.

Para atingir estes objetivos as atividades foram organizadas na forma de um desafio, que ser solucionado por
etapas ao longo do semestre letivo.
Participar ativamente deste desafio essencial para o desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas
na sua atuao no mercado de trabalho.
Aproveite esta oportunidade de estudar e aprender com os desafios da vida profissional.

Competncias e Habilidades
Ao concluir as etapas propostas neste desafio, voc ter desenvolvido as competncias e habilidades descritas a
seguir:

Conhecer os diversos comportamentos existentes dentro de uma organizao e as formas de transform-los


em materiais produtivos para a mesma;

Reconhecer os pontos de conito em uma equipe e atuar como facilitador da resoluo dos mesmos;

Observar, mensurar e explicar o comportamento humano dentro das organizaes;

Utilizar os processos de Motivao no aumento da produtividade.

Primeiro Desafio
O aluno dever apresentar um relatrio ao final de cada etapa, onde conste uma autoanlise de sua performance,
a anlise da organizao onde est inserido e aes corretivas que busquem o desenvolvimento de habilidades e
competncias para uma atuao adequada como gestor-lder.
Esse desafio importante para que voc amplie seu entendimento sobre o conceito da moderna gesto de
pessoas, teorias e termos que fazem parte desse contexto e atue em sua plenitude.

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Desafio de Aprendizagem

Gesto de Pessoas

Autora: Nilze Fvero Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr - UNIA

Etapa 1
Aula-tema: Gesto de Pessoas
Esta atividade importante para que voc esteja capacitado para entender os objetivos e responsabilidades da
moderna Gesto de Pessoas.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.

PASSOS
Passo 1 - Escolha a sua equipe de trabalho e entregue ao seu professor os nomes, RAs e e-mails dos alunos. A
equipe deve ser composta de 5 a 7 alunos.
Passo 2 - Leia atentamente o captulo 1 (Introduo moderna Gesto de Pessoas) do Livro-Texto.
Passo 3 - Leia em grupo o texto Por que trabalhamos, que consta no item Exerccio, desse captulo, e responda
s questes propostas nesse exerccio.
Passo 4 - Essas respostas devero compor um relatrio que dever ser entregue ao professor, digitado em folha
A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.

Etapa 2
Aula-tema: Relaes Humanas
Esta atividade importante para que voc possa conhecer a estrutura de Gesto de Pessoas de uma organizao
que busca excelncia no ambiente organizacional.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.

PASSOS
Passo 1 - Assista ao vdeo Em busca da excelncia - Disney que ser disponibilizado pelo professor da disciplina
e anote as frases mais importantes que constam nos relatos do filme.
Passo 2 - Faa uma anlise do tipo de gesto de pessoas utilizada pela Disney a partir das frases anotadas, e trace
um paralelo com o tipo de gesto de pessoas existente na empresa em que voc atua.
Passo 3 - Detecte os pontos de melhoria para sua empresa e trace um plano de ao para executar essas melhorias.
Passo 4 - Desenvolva um relato e entregue em forma de relatrio, apresentando a anlise completa dessa etapa.
Esse relatrio dever ser digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.

Segundo Desafio
O aluno dever apresentar um relatrio ao final de cada etapa, o qual discuta pontos importantes sobre gesto de
pessoas, como Treinamento e Desenvolvimento de pessoal para liderana e poder. O objetivo o desenvolvimento
de habilidades e competncias para uma atuao adequada como gestor-lder.
Esse desafio importante para que voc amplie seu entendimento sobre o conceito da moderna gesto de
pessoas, teorias e termos que fazem parte desse contexto e atue em sua plenitude.

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Desafio de Aprendizagem

Gesto de Pessoas

Autora: Nilze Fvero Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr - UNIA

Etapa 1
Aula-tema: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Esta atividade importante para que voc possa ter subsdios para diagnosticar problemas de atitudes nos colaboradores e promover aes de interveno buscando a melhoria nas relaes.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.

PASSOS
Passo 1 - Assista ao vdeo O vrus da atitude que ser disponibilizado pelo professor da disciplina e elabore um
resumo do filme, apontando os vrus e seus antdotos.
Passo 2 - Responda s questes que so formuladas no vdeo, faa uma autoavaliao detectando os vrus que
afetam o seu comportamento no dia a dia e trace aes de melhoria para sua performance.
Passo 3 - Desenvolva o tema em forma de relatrio e entregue ao professor, apresentando o resumo do filme,
as respostas das questes, sua autoavaliao e aes de melhoria para sua performance. Esse relatrio dever ser
digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.

Etapa 2
Aula-tema: Liderana e Poder
Esta atividade importante para que voc esteja capacitado para definir o conceito de liderana e poder e
identificar os seus componentes.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.

PASSOS
Passo 1 - Leia o artigo Ensinamentos de A Arte da Guerra disponvel em:
http://docs.google.com/fileview?id=0B1K82Jno7AxdNWVmYzQxZWEtYTA0OS00YzULTgxOGQtZDU0ZGU4Y2E3
Y2Iy&hl=en
Passo 2 - Faa uma resenha do artigo e entregue em forma de relatrio ao professor. Esse relatrio dever ser
digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.

75

Referncias Bibliogrficas

Gesto de Pessoas

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.


______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa.
7. ed. So Paulo: Manole, 2008.
VOC S/A. Brasil: Abril, 2010. Disponvel em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso em: 20 ago.
2010.

76

Tcnicas de
Administrao de
Pessoal

Autor:
Elcio Batista de Morais

Tcnicas de
Administrao de
Pessoal
Orientaes de estudo
Caro(a) aluno(a),
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Rotinas Trabalhistas de A a Z, do autor Gilson Gonalves, da Editora Juru, PLT 346.
Este material possibilitar que voc compreenda os
principais aspectos relacionados ao Departamento
Pessoal (DP). Para tanto, sero abordadas questes
relacionadas relao de trabalho, com enfoque
aos contratos revestidos de vnculo de emprego
e as consequentes rotinas de administrao de
pessoal.
Dessa forma, voc ter a compreenso dos processos e dinmicas do DP, desde a admisso at a resciso do contrato de trabalho, percorrendo pelas formas de remunerao, a durao do trabalho e suas variveis, a folha de
pagamento que contabiliza e processa as informaes mensais, observando as incidncias e recolhimentos fiscais,
13 salrio, frias e seus reflexos. Voc perceber, como o prprio ttulo sugere, que os contedos do PLT esto
predispostos em ordem alfabtica, visando a facilitar a localizao dos assuntos.
Este Caderno de Atividades composto por oito temas. Veja a seguir que contedos abordam.

Tema 1
Contrato de Trabalho
Aborda os seguintes contedos do PLT: contrato de trabalho, p. 54; contrato de experincia, p. 48; empregado e
empregador, p. 69.
O estudo deste tema tem por objetivo a anlise e a compreenso da peculiar relao jurdica existente entre
empregado e empregador e as consequncias jurdicas decorrentes. Vale dizer, ainda, quais direitos e obrigaes
norteiam o denominado vnculo empregatcio.
A prestao de servios por uma determinada pessoa nem sempre consistir em uma relao de emprego. Esta
somente se caracterizar nas hipteses em que estiverem presentes os requisitos contidos na lei, especificamente
nos artigos 2 e 3 da Consolidao das Leis do Trabalho.
A perfeita compreenso do conceito de contrato de trabalho e de seus protagonistas, empregado e empregador,
o conhecimento de suas principais caractersticas como a determinao do prazo de durao so imprescindveis
para a aplicao das tcnicas adequadas de administrao de um quadro funcional em uma organizao.
As peculiaridades de cada contrato de trabalho ditaro os direitos aplicveis e sujeio s normas trabalhistas e
previdencirias no decorrer da relao jurdica existente, da porque a importncia de se dominar esta fundamental temtica.

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Tema 2
Processo de Admisso
Aborda os seguintes contedos do PLT: admisso - documentos, p. 25; CTPS (Carteira de Trabalho e Previdncia
Social), p. 45; registro de empregados, p. 119.
Este tema tem por objetivo permitir a compreenso de todos os procedimentos necessrios para a formalizao
da contratao de um empregado diante das exigncias legais, para que sejam evitados eventuais dissabores decorrentes de penalidades impostas pelos rgos fiscalizadores.
O momento da contratao de um empregado revestido de uma srie de formalidades, sendo exigida a apresentao e preenchimento de diversos documentos indispensveis administrao do quadro de colaboradores.
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) de fundamental importncia na rotina de admisso e, por
decorrncia de imposio legal, o seu correto preenchimento possibilita ao trabalhador ter a descrio de toda a
sua trajetria de vida profissional.
Alm do registro em carteira de trabalho, dever ser realizado o procedimento de registro em livro ou ficha,
realizao de exame mdico, colheita de assinaturas em acordos e termos, isso entre outros procedimentos, cuja
compreenso e realizao se mostram imprescindveis ao profissional responsvel pelo DP.
Embora se apresente como a rotina mais trabalhosa de toda a estrutura da administrao de pessoal, a sua correta
observncia tem por objetivo evitar problemas futuros como multas aplicadas pelos rgos fiscalizadores, encargos decorrentes de atrasos nas obrigaes provenientes da admisso e reclamatrias perante o Poder Judicirio
Trabalhista.

Tema 3
Salrio, Remunerao e Adicionais
Aborda os seguintes contedos do PLT: salrio, p. 124; remunerao, p. 120; adicionais, p. 18.
Neste tema sero abordados os aspectos relacionados ao salrio, remunerao e aos adicionais. O servio prestado pelo empregado ao empregador recebe uma contraprestao chamada de salrio. Essa contraprestao
determinada de acordo com alguns parmetros, que devem ser de pleno conhecimento do profissional responsvel pela administrao de pessoal. Portanto, deve ser observada a fixao mnima do valor salarial previsto na
Constituio Federal e nas convenes e acordos sindicais.
A remunerao, por sua vez, consiste no somatrio de todas as importncias pagas como contraprestao dos
servios prestados, alm do salrio. Ainda neste tema, sero estudados alguns adicionais previstos em lei, tais
como o adicional de insalubridade, periculosidade e de transferncia. Ressalte-se que alguns adicionais, como
jornada de trabalho, dadas as suas particularidades, sero estudados no tema seguinte.

Tema 4
Jornada de Trabalho
Aborda os seguintes contedos do PLT: jornada de trabalho, p. 108; adicional noturno e extraordinrio, p. 23;
banco de horas, p. 41; carto ponto, p. 45; descanso semanal remunerado, p. 64; intervalos, p. 106; quadro de
horrios, p. 118.
Este tema tem por objetivo o estudo e a compreenso da durao da jornada de trabalho, ou seja, a limitao do
tempo em que estar o empregado disposio de seu empregador, trabalhando ou aguardando ordens.
A legislao trabalhista tem por pressuposto bsico a proteo do trabalhador em face das possveis arbitrariedades cometidas pelos empregadores.

79

inegvel que o empregado se apresenta como hipossuficiente em face do empregador, que o detentor do
poder econmico e diretivo, ou seja, o empregado se situa como a parte mais fraca na relao de emprego. Diante
disso, a lei estabelece claramente a durao normal da jornada de trabalho e os perodos de descanso. Nas hipteses em que o empregado trabalhar alm da jornada considerada normal, devero incidir os adicionais pelas horas
extraordinrias laboradas. Nesse caso, no entanto, permitida a compensao dessas horas mediante a observncia de alguns pressupostos que devem ser de conhecimento do profissional responsvel pelo DP, uma vez que
a ele compete a apurao da jornada e posterior clculo para o pertinente lanamento em folha de pagamento.
Da porque a imperiosa necessidade do pleno conhecimento dos assuntos tratados neste tema.

Tema 5
Folha de Pagamento
Aborda os seguintes contedos do PLT: folha de pagamento, p. 92; Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS), p. 86; vale-transporte, p. 164; contribuio sindical, p. 55; salrio-famlia, p.125.
Neste tema sero abordados os conceitos e procedimentos inerentes rotina de elaborao da folha de pagamento. A lei estabelece que toda empresa obrigada a preparar a folha de pagamento em que sero registrados
mensalmente todos os proventos e descontos dos empregados.
Dentre as atribuies do DP, portanto, destaca-se o processamento final das informaes sobre a remunerao do
trabalhador, ou seja, a contabilizao dos proventos ou vencimentos brutos que o trabalhador ter de receber em
relao aos descontos legais e autorizados.
no momento de processamento da folha de pagamento mensal que o profissional responsvel pelo DP travar
contato com diversos institutos extremamente importantes, tais como o salrio-famlia, a deduo de contribuies fiscais e previdencirias, depsitos fundirios, descontos relativos concesso de vale-transporte e contribuio sindical.
Ter pleno domnio da legislao que regula os institutos em comento se mostra primordial para a continuidade de
um DP que tenha por objetivo a manuteno da motivao dos colaboradores da organizao.

Tema 6
FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio
Aborda os seguintes contedos do PLT: frias, p. 77; dcimo terceiro salrio, p. 58. O estudo deste tema importante para que voc compreenda os direitos trabalhistas relativos concesso e remunerao das frias, bem
como do dcimo terceiro salrio.
A Constituio Federal e a legislao trabalhista estabelecem que todo empregado tenha direito anualmente ao
gozo de um perodo de frias, sem prejuzo da remunerao. A legislao estabelece, ainda, os perodos aquisitivos e concessivos e a forma da remunerao das frias.
A lei prev, igualmente, aos trabalhadores, o direito ao dcimo terceiro salrio, com base na sua remunerao.
Dessa forma, compreender a maneira pela qual tais direitos so conquistados no curso do contrato de trabalho se
mostra necessrio, visando elaborao de clculos para a correta concesso dessas garantias.

Tema 7
Obrigaes Trabalhistas
Aborda os seguintes contedos do PLT: CAGED (Cadastro Geral de Empregos e Desempregados), p. 43; PIS (Programa de Integrao Social), p. 117; CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), p. 47.
Neste tema, sero abordados os aspectos relacionados s obrigaes advindas da legislao trabalhista. Compete
ao DP observar e fazer cumprir as exigncias legais, evitando, dessa forma, que empregados sejam prejudicados

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pelo no-cumprimento de prazos e formalidades. Alm disso, eventual descuido do DP com relao s obrigaes
mensais e anuais poder ensejar a aplicao de penalidades e multas administrativas, que devem sempre ser evitadas pelo profissional zeloso e responsvel. Portanto, conhecer as obrigaes trabalhistas e saber cumpri-las, na
forma e prazos previstos, imprescindvel.

Tema 8
Rotinas de Desligamento
Aborda os seguintes contedos do PLT: advertncia suspenso disciplinar, p. 26; exame demissional, p. 73; resciso, p. 120; pedido de demisso, p. 117; homologao, p. 95; seguro-desemprego, p. 129.
O estudo desse tema importante para que voc compreenda os procedimentos relativos ao desligamento do
colaborador da organizao.
A ruptura do contrato de trabalho pode se dar por diversas razes, seja por iniciativa do empregador motivado
por uma justa causa ou no, seja por iniciativa do prprio empregado que queira se desligar do atual empregador,
buscando uma recolocao no mercado de trabalho.
Ao terminar a relao jurdica existente em decorrncia de um contrato de trabalho, necessrio o processamento
da rotina de desligamento. Ela observar a causa da ruptura contratual, uma vez que, dependendo desta motivao, diversas sero as consequncias.
O profissional responsvel pelo DP deve ter total conhecimento das possibilidades de ruptura contratual e respectivas consequncias jurdicas advindas, tais como o correto pagamento das verbas rescisrias e homologao da
resciso contratual perante os rgos competentes.

ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente


virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.

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Tema 1
Contrato de Trabalho
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de contrato de trabalho, suas classicaes e principais reexos na administrao


de pessoal.

Identicar os requisitos caracterizadores da relao de emprego e as consequncias decorrentes dessa relao jurdica.

Entender as normas contidas na legislao trabalhista que disciplinam direitos e deveres de empregados e
empregadores.

Para incio de conversa


Voc j percebeu que nem toda relao de trabalho configura uma relao de emprego? Embora o senso comum, por
vezes, conduza as pessoas a considerarem toda relao de
trabalho de forma idntica, certo que somente alguns trabalhadores sero acobertados por alguns direitos contidos na
legislao trabalhista, quais sejam os empregados.
Dessa forma, imprescindvel que voc saiba identificar os
requisitos que caracterizaram a relao de emprego, espcie
do gnero da relao de trabalho. Uma vez entendida a formao da relao de emprego e as principais caractersticas
do contrato de trabalho possvel prosseguir no estudo das
prximas rotinas da administrao de pessoal.

Por dentro do tema


A Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) estabelece, em seu artigo 442, que o contrato de trabalho corresponde ao ajuste de vontades, ou seja, um acordo celebrado
entre empregado e empregador. Para uma compreenso mais detalhada do contrato de trabalho, necessrio analisar os conceitos de empregado e empregador.
Desde a autossubsistncia do homem primitivo, passando pela troca, pelo mercantilismo, pela escravido e pela industrializao, as condies de trabalho evoluram
e, hoje, conta-se com a influncia de uma tecnologia to avanada que possibilita
ao homem atender no s sobrevivncia, como, tambm, aos seus desejos mais
sofisticados. (SILVA, 2008)
por meio do trabalho, portanto, que as pessoas buscam as condies necessrias
para satisfazer suas necessidades, sejam relacionadas aos aspectos bsicos de sobrevivncia, como alimento,
gua, sade, ou para suprir necessidades de lazer ou autoestima.

82

A entrega da fora de trabalho por si s, entretanto, no suficiente para configurar a relao de emprego. Basta
imaginar aquele profissional autnomo contratado para realizar a manuteno de um vazamento na tubulao de
gua de uma residncia. A indagao que surge a seguinte: este trabalhador ter direito a frias, dcimo terceiro
salrio, FGTS? Todos os trabalhadores so protegidos por esses direitos ou somente alguns?
Pois bem, no basta se considerar to somente a entrega da fora de trabalho para se identificar qual a natureza
da relao jurdica que se analisa, ou seja, se se estabelece uma relao de emprego ou de uma relao de trabalho. Vale frisar que a relao de trabalho gnero da qual a relao de emprego espcie.
A lei estabelece claramente esta distino, definindo que se considera empregado toda pessoa fsica que presta
servio habitualmente a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Essas regras esto contidas mais especificamente no artigo 3 da CLT. O artigo 2, do mesmo diploma legal,
estabelece o conceito de empregador, qual seja, a empresa individual ou coletiva que, assumindo os riscos da
atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao de servios do empregado.
Portanto, presentes os requisitos contidos nos artigos 2 e 3 da CLT, ou seja, as caractersticas do vnculo empregatcio, pode-se afirmar estar diante de uma relao de emprego.
Assim, empregado e empregador so os protagonistas do contrato de trabalho que, segundo o artigo 442, no
precisa necessariamente ser escrito, podendo, inclusive, ser verbal.
Outro aspecto de fundamental importncia concerne determinao do prazo de durao do contrato de trabalho, sendo certo que a legislao trabalhista estabelece que o contrato de trabalho possa ser por prazo determinado ou indeterminado.
O contrato por prazo indeterminado se caracteriza pelo fato de que, na sua constituio, as partes no fixam
termo final e prolonga-se no tempo, segundo a vontade das partes contratantes. Por outro lado, o contrato por
prazo determinado, conforme o 2 do artigo 443 da CLT, aquele cuja vigncia depende de termo prefixado
ou da execuo de servios especificados. E esse s ter validade nos seguintes casos: servio cuja natureza ou
transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; atividades empresariais de carter transitrio ou contrato
de experincia.
Ademais, o contrato por prazo determinado no poder ser estipulado por mais de dois anos e, se prorrogado
mais de uma vez, passar a vigorar por prazo indeterminado, nos moldes dos artigos 445 e 451 da CLT.
Uma das formas de contrato por prazo determinado muito utilizada na prtica das organizaes o contrato de
experincia. a oportunidade que tanto empregado quanto empregador dispem para verificarem se o contrato
merece ser prorrogado, ou seja, a empresa atinge a expectativa do profissional, ou, de outro lado, se o empregado
supre as necessidades da vaga oferecida.
A determinao de prazo ao contrato de trabalho, como se pode notar, apresenta-se como exceo, pois o princpio que rege as relaes de emprego o da continuidade e no o contrrio.
Alm disso, no contrato individual de trabalho devem constar as regras de contratao de acordo com a legislao
e normas internas da empresa; caso contrrio, aplica-se o disposto no artigo 9 da CLT, que sero nulos de pleno
direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na
presente consolidao (SILVA, 2008).
A identificao dos requisitos caracterizadores do vnculo de emprego, bem como a compreenso do conceito de
contrato de trabalho e suas classificaes, segundo a predeterminao do prazo de vigncia, sero indispensveis
para a correta aplicao dos procedimentos e rotinas do Departamento de Administrao de Pessoal.

Anotaes
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Tema 1 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao
dos temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o
tema. A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu
aprendizado. Essas atividades devero ser realizadas individualmente, objetivando a fixao
dos contedos, bem como a avaliao da sua
compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Escreva uma breve reflexo acerca da importncia do trabalho para as pessoas como direito social. Procure abordar os aspectos relacionados
dignidade humana e necessidade de proteo
do Estado aos trabalhadores.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
(OAB, 2000 - BA). Um pianista trabalhou ininterruptamente, num restaurante, recebendo a
retribuio ajustada e sem se fazer substituir,
durante 10 anos, executando msicas, apenas
aos sbados e domingos, comeando s 20h de
um dia e encerrando s 5h do dia seguinte. Nesse caso:

84

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

a) No empregado, mas trabalhador autnomo.


b) scio de fato do restaurante.
c) No empregado por faltar o requisito da
no eventualidade da prestao laboral.
d) empregado.

Questo 2
Explique no que consiste a expresso vnculo
empregatcio.
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Questo 3
(OAB, 2005 - AL/BA/CE/MA/PB/PE/RN/SE I). O contrato de trabalho por prazo determinado que:
a) For prorrogado uma vez, passar a vigorar
sem determinao de prazo.
b) Tcita ou expressamente no for prorrogado uma vez, passar a vigorar por prazo determinado, na forma do artigo 451 da CLT.
c) No for prorrogado, acarretar para o empregador autuao por infrao administrativa.
d) Tcita ou expressamente for prorrogado
mais de uma vez, passar a vigorar sem determinao de prazo.

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 1 - Atividades

Questo 4

Questo 6

Explique no que consiste o contrato de experincia, abordando a sua finalidade no mbito


das relaes de emprego.
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Descreva a importncia da CLT na relao de


emprego.
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Questo 5
Joo Carlos encanador profissional e foi contratado pelo condomnio Boa Morada para
realizar o conserto de toda tubulao de abastecimento do prdio, que apresentava vazamentos. Para tanto, cobrou a quantia certa e
ajustada de R$ 1.300,00. Os seus servios foram
executados no perodo de um ms. Considerando a seguinte situao hipottica, responda de
forma justificada seguinte questo:
Joo Carlos faz jus a algum direito previsto aos
empregados, como, por exemplo, frias e 13
salrio, ainda que proporcional?
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Questo 7
Com relao ao contrato de trabalho, considere as assertivas abaixo e assinale a alternativa
correta.
I. A determinao de prazo ao contrato de
trabalho, como se pode notar, apresenta-se
como exceo, pois o princpio que rege as
relaes de emprego o da continuidade e
no o contrrio.
II. O contrato de trabalho no precisa necessariamente ser escrito, podendo, inclusive, ser
verbal.
III. No h qualquer limitao quanto ao nmero de vezes que possa ser prorrogado o
contrato de trabalho.
a) Todas as assertivas esto corretas.
b) Somente a assertiva II est incorreta.
c) Somente a assertiva III est incorreta.
d) Todas as assertivas esto incorretas.

85

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 1 - Atividades

Questo 8

Questo 10

Visando a proteger o trabalhador de eventuais


arbitrariedades, a lei estabelece que o contrato
individual de trabalho deva, em regra, ser por
prazo indeterminado. No entanto, em certos
casos, admite-se que seja fixado prazo para o
trmino. Diante disso, descreva detalhadamente quais as hipteses em que a lei admite que o
contrato seja por prazo determinado.
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(OAB, 2000 - BA). So elementos constitutivos


essenciais do contrato de trabalho:
a) A pessoalidade, a onerosidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao
laboral.
b) A exclusividade, a onerosidade, a subor-dinao e a no eventualidade na prestao
laboral.
c) A exclusividade, a onerosidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao
laboral pessoa fsica ou jurdica de direito
privado.
d) A gratuidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao laboral.

Questo 9
Com relao ao vnculo de emprego, considere
as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta.
I. Equiparam-se a empregador, para os efeitos
exclusivos de relao de emprego, os profissionais liberais, as entidades de beneficncia, as associaes recreativas, ou outras instituies sem fins lucrativos que admitirem
trabalhadores como empregados.
II. O risco da atividade econmica deve ser assumido tanto pelo empregado quanto pelo
empregador.
III. Para caracterizao do vnculo de emprego
h obrigatoriedade de pagamento de salrio; por tal razo, o trabalho voluntrio no
caracteriza vnculo empregatcio.
a) Todas as assertivas esto corretas.
b) Todas as assertivas esto incorretas.
c) As assertivas II e III esto corretas.
d) Somente a assertiva II est incorreta.

86

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do RH Portal. Disponvel em: <http://
www.rhportal.com.br/>. Acesso em: 11 nov.
2010. O site trata de importantes temas
relacionados aos Recursos Humanos.
O site da RH Central. Disponvel em: <http://
www.rhcentral.com.br/>. Acesso em: 11 nov.
2010. O site aborda assuntos relacionados aos
Recursos Humanos, inclusive artigos e legislao
trabalhista.

FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes ao tema contrato de trabalho. Voc trabalhou na busca e compreenso das ideias apresentadas. Voc compreendeu os pressupostos caracterizadores da
relao de emprego. Vale dizer que voc agora
capaz de identificar os requisitos do vnculo
empregatcio. Alm disso, para o DP, conhecer
a natureza contratual fundamental para o
desenvolvimento de todas as rotinas afetas
administrao dos colaboradores.

Tema 2
Processo de Admisso
Objetivos de aprendizagem

Identicar e compreender os procedimentos exigidos para admisso dos empregados de uma empresa, com
enfoque documentao.

Compreender as aes que relacionam o DP e os trabalhadores visando permanncia e reteno da fora


de trabalho.

Entender a aplicao da legislao pertinente contratao, visando a proteger os direitos dos trabalhadores
e evitar a aplicao de multas e penalidades decorrentes da no observncia das regras impostas.

Para incio de conversa


Voc j pensou sobre a necessidade de colocar em prtica
o conhecimento adquirido com a finalidade de formalizar a
contratao de um empregado?
O DP responsvel por diversas rotinas nas quais as tarefas esto concentradas em todos os processos que envolvam
os empregados, principalmente com relao s obrigaes
trabalhistas.
No que tange admisso dos empregados, note que voc
ser responsvel por um procedimento que, embora muito
trabalhoso, se bem realizado, evitar eventuais problemas futuros, por exemplo, a imposio de multas e o ajuizamento
de aes na Justia do Trabalho contra a empresa que voc
representa. Da a importncia do completo entendimento
dos assuntos tratados neste tema.

Por dentro do tema


O processo de admisso de empregados em uma empresa revestido de uma srie
de formalidades caracterizada pela exigncia de diversos documentos, no s por
exigncia legal, mas tambm como forma de garantir direitos dos empregados e
dos empregadores.
exigida, normalmente, a apresentao dos seguintes documentos: Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), cadastro de pessoa fsica (CPF), carteira de identidade, (CI) ttulo de eleitor, carteira de reservista, cadastramento do PIS, comprovante
de escolaridade exigida para o cargo, comprovante de registro profissional expedido
pelos rgos de classe OAB, CREA, CRM etc., fotografias e outros documentos
pertinentes ao cargo que a empresa entender por bem exigir.

87

importante ressaltar que o artigo 1 da Lei n 5.553/68 estabelece que os documentos de identificao pessoal,
ainda que apresentados por fotocpias autenticadas, inclusive comprovante de quitao com o servio militar,
ttulo de eleitor, certido de nascimento, no podero ser retidos pelo empregador por mais de cinco dias, salvo
por determinao judicial.
Gilson Jos Fidlis observa, com razo, que frequentemente se permite que o candidato deixe para entregar
documentos importantes em dia futuro. Muitas vezes, pela pressa da admisso, por falta de planejamento ou
orientao adequada, acarreta retrabalho e perda de eficincia do prprio departamento. Cabe uma orientao
clara e objetiva aos gestores de que a empresa correr riscos trabalhistas, caso isso acontea .
Alm de verificar se todos os documentos foram apresentados, deve-se observar, ainda, o correto preenchimento
de outros, quais sejam:
Carteira de trabalho e previdncia social (CTPS): o artigo 13 da CLT estabelece que a Carteira de Trabalho
e Previdncia Social documento obrigatrio para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural,
ainda que em carter temporrio. Deve ser entregue pelo empregado, contra recibo, para registro de sua admisso; ressalte-se que o artigo 29 da CLT estabelece que o empregador tem o prazo improrrogvel de 48 (quarenta
e oito) horas para anotao e devoluo.
Por ocasio da admisso devero ser anotadas a data da admisso, a remunerao e a forma de pagamento, o
Cdigo de Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO), nos termos da Portaria n 3/92, do Ministrio do Trabalho
e Emprego (MTE) e, a ainda, circunstncias especiais, se houver. As anotaes podero ser feitas por meio de
procedimento manual ou mecnico, sendo permitido o uso de etiquetas autocolantes.
A CTPS um documento de extrema importncia em face do contrato de trabalho, sendo que suas anotaes
so especialmente exigidas nos seguintes casos: Justia do Trabalho, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS),
sindicatos e Delegacias Regionais do Trabalho (homologaes de rescises contratuais), Caixa Econmica Federal
(recebimento de seguro-desemprego, FGTS, PIS).
importante ainda destacar que as anotaes devero ser feitas em ordem cronolgica, sem abreviaturas, rasuras,
emendas, nada que possa gerar dvidas. Caso isso ocorra, dever ser procedida ressalva na parte que se destina
s anotaes gerais. Ainda nesta parte, devero ser colocados os dados do contrato de experincia e o cadastramento do PIS, no caso de primeiro emprego.
Nos termos do artigo 11, da Portaria de n 3.626/91 do MTE, a atualizao das anotaes do aumento salarial
na CTPS ser efetuado na data-base da categoria qual pertena o empregado, salvo na resciso contratual ou,
a seu pedido, para fins previdencirios, aquisio de moradia ou outro motivo que justifique a atualizao. A
atualizao na CTPS tambm poder ser feita com o uso de etiquetas, desde que autenticadas pelo empregador
ou seu representante legal.
Por ltimo, importante lembrar que vedado ao empregador efetuar anotaes desabonadoras conduta do
empregado em sua CTPS, aqui compreendida qualquer anotao que possa inibir uma futura contratao do
empregado por outro empregador.
Registro de empregado: nos termos da Portaria de n. 1.121/95, em todas as atividades obrigatrio o registro
de empregados em livro ou ficha, to logo eles iniciem a prestao de seus servios. O livro ou ficha de registro
do empregado deve conter, obrigatoriamente, as seguintes informaes:
Identicao do empregado, com nmero de srie da CTPS.
Data de admisso e demisso.
Cargo ou funo.
Remunerao e forma de pagamento.
Local e horrio de trabalho.
Concesso de frias.
Identicao da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP.
Acidente do trabalho e doena prossional, quando tiverem ocorrido, e contribuio sindical.

88

O empregador pode optar pelo sistema informatizado, utilizando arquivo magntico ou ptico, tanto para registro como para armazenamento de informaes dos admitidos anteriormente implantao do sistema.
Atestado de sade ocupacional (ASO): o exame mdico obrigatrio por ocasio da admisso e tem por
finalidade constatar a capacidade fsica e mental do empregado para o exerccio da funo a que est sendo
contratado.
Termo de responsabilidade e ficha de salrio-famlia: para obteno do salrio-famlia o empregado deve
firmar, por ocasio da admisso ou quando da solicitao de incluso ou extino desse benefcio, um termo de
responsabilidade, comunicando a ocorrncia do fato. H necessidade, ainda, de se manter atualizada a ficha do
salrio-famlia, a fim de ser exibida fiscalizao, quando solicitada.
Declarao de dependentes para fins do Imposto de Renda: para fins de desconto na fonte, os beneficirios
devem informar, fonte pagadora, os dependentes que sero utilizados na determinao da base de clculo.
Acordo para prorrogao de horas de trabalho: documento que demonstra o acordo entre a empresa contratante e o trabalhador com relao durao do trabalho dirio e que pode acrescentar at duas horas, consideradas extraordinrias e pagas com o acrscimo que a legislao ou acordo coletivo determinar. (FIDLIS, 2009)
Acordo para compensao de horas de trabalho: documento pelo qual as partes estabelecem a possibilidade
de se compensar o excesso de horas de um dia pela correspondente diminuio de outro dia.
Termo de opo de vale-transporte: documento que identifica a opo ou no do funcionrio pelo benefcio
do vale-transporte.
Outros documentos podero ser solicitados e preenchidos a depender das peculiaridades de cada caso, como, por
exemplo, pode-se citar as empresas que oferecem benefcios que dependem da autorizao do empregado para
desconto em folha de pagamento. Nessa hiptese, o empregado deve firmar termo de autorizao para que se
proceda o desconto.

Anotaes
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Tema 2 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. A
consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado.
Essas atividades, com exceo do Ponto de partida, devero ser realizadas individualmente,
objetivando a fixao dos contedos, bem como
a avaliao da sua compreenso sobre o tema.
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Ponto de partida
Em dupla, descreva sucintamente sobre os principais aspectos da rotina de admisso, enfocando a sua importncia para a administrao do
DP.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

90

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 1
Com relao ao processo de admisso, considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa
correta.
I. Desde que seja cpia, no se considera contraveno penal a reteno injustificada de
documento pessoal do colaborador.
II. A Carteira Nacional de Habilitao pode
ser considerada um documento dispensvel
para a contratao de um colaborador que
exercer a funo de motorista.
III. Tendo em vista a proibio de reteno de
documentos pessoais do empregado dever
o empregador colher os dados necessrios e
proceder devoluo no prazo mximo de
cinco dias:
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) As assertivas I e II esto incorretas.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) Somente a assertiva I est correta.

Questo 2
Descreva ao menos trs documentos indispensveis para a realizao do processo admissional
de um colaborador.
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 2 - Atividades

Questo 3

Questo 5

Explique para que se destina o campo anotaes gerais da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS).
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Qual a finalidade do ASO?


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Questo 4
Com relao CTPS considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa correta.
I. Visando a dar proteo ao mercado de trabalho, a lei permite ao empregador, excepcionalmente, realizar anotaes na CTPS do
empregado que faltar por diversas vezes, de
forma injustificada.
II. Novas contrataes do empregado so consideradas como nota desabonadora.
III. Se o empregador proceder qualquer anotao desabonadora na CTPS do empregado,
a tornar nula e dever providenciar um
documento igual, com todas as anotaes
anteriormente existentes.
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) As assertivas I e II esto corretas.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) As assertivas II e III esto corretas.

Questo 6
Considere os dados apresentados e preencha os
campos pertinentes na CTPS abaixo:
Dados:
Empresa contratante: Restaurante da Vov
Ltda., CNPJ n 01.444.333/0001-77, situada na
Avenida Bom Apetite, n 222, So Paulo-SP.
Colaborador: Eduardo dos Santos, admitido em
1 de abril de 2010, registro n 22, folhas 22, receber a ttulo de remunerao a quantia de R$
3.000,00 (trs mil reais) para exercer o cargo de
chefe de cozinha, sendo o Cdigo Brasileiro de
Ocupao (CBO) o de n 2711-05.
CONTRATO DE TRABALHO
Empregador_____________________________________
_________________________________________________
CNPJ ___________________________________________
Rua _______________________________n ___________
Municpio ____________________________Est. ________
Esp. do estabelecimento __________________________
Cargo___________________________________________
CBO n ______________
Data admisso______de__________________de_______
Registro n_______________Fls./Ficha________________
Remunerao especificada________________________
Ass. do empregador ou a rogo c/ testemunha
1______________________2_______________________
Data da sada_______de_________________de________
Com. Dispensa CD n______________________________

91

Tema 2 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 7

Questo 9

Considere as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta.


I. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social
ser obrigatoriamente apresentada contra
recibo pelo trabalhador ao empregador que
o admitir, o qual ter o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para proceder s devidas
anotaes.
II. Atualmente, no mais se permite que as
anotaes sejam feitas por meio de procedimento manual, devendo as empresas obrigatoriamente utilizar sistemas mecnicos ou
eletrnicos.
III. As anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social devero ser feitas quando do
processo de admisso, sendo que as demais
ocorrncias devero ser anotadas somente
quando do desligamento do colaborador,
inclusive eventuais alteraes salariais que
ocorram durante o contrato de trabalho.
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) As assertivas I e III esto corretas.
c) Todas as assertivas esto corretas.
d) As assertivas I e II esto corretas.
e) Somente a assertiva I est correta.

Com relao ao registro do empregado, assinale


a alternativa INCORRETA.
a) Em todas as atividades obrigatrio o registro de empregados em livro ou fichas.
b) O empregador pode optar pelo sistema informatizado, utilizando arquivo magntico
ou ptico.
c) Uma vez procedidas s anotaes em Carteira de Trabalho e Previdncia Social, o empregador est dispensado de proceder ao
registro em livro ou fichas.
d) Caso seja utilizado sistema informatizado
para registro dos empregados, as informaes devem estar acessveis fiscalizao.

Questo 8
Qual a importncia da declarao de dependentes para fins do Imposto de Renda a ser solicitada no processo de admisso?
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92

Questo 10
No que consiste o termo de responsabilidade e
ficha de salrio-famlia? Justifique a exigncia
de tais documentos no processo de admisso.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do Portal do Trabalho e Emprego.
Disponvel
em:
<http://www.mtecbo.gov.
br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 17
nov. 2010. Nesse site, voc poder saber
mais sobre a classificao no Cdigo Brasileiro
de Ocupaes (CBO), alm de poder consultar
uma ocupao ali.

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

O site do CAGED. Disponvel em: <https://


www.caged.gov.br/index.html>. Acesso em: 17
nov. 2010. O site aborda assuntos relacionados ao Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados, com informaes relacionadas
s estatsticas das bases de dados do MTE.
O livro Administrao de Departamento de
Pessoal. M. L. SILVA. 6. ed. So Paulo: rica, 2007,
pp. 41-58. O livro foi criado com o intuito de
mostrar ao administrador de DP como cumprir
legalmente as rotinas inerentes ao setor. Tem
tambm o objetivo de facilitar ao principiante
na rea ou ao trabalhador a assimilao de
forma clara e simples dos direitos e obrigaes
no trabalho.

FINALIZANDO
Voc aprendeu, a partir das atividades propostas, os principais conceitos referentes ao tema
processo de admisso. Voc compreendeu todas as etapas do processo de admisso de um
empregado. importante, tambm, que voc
tenha compreendido todas as regras que disciplinam a contratao de um colaborador. Isso,
alm de evitar futuros problemas, possibilita
um correto gerenciamento do quadro de pessoal de uma organizao empresarial.
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Tema 2 - Atividades

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Tema 3
Salrio, Remunerao e Adicionais
Objetivos de aprendizagem

Classicar salrio e remunerao; forma de pagamento e importncia nas relaes de emprego.

Identicar o tratamento que a legislao estabelece para xar os valores salariais bem como a forma e a
periodicidade dos reajustes.

Compreender as circunstncias em que se conguram os adicionais de remunerao e a maneira como so


calculados.

Para incio de conversa


Quando voc estudou os requisitos caracterizadores do vnculo de emprego, pde observar que o empregado entrega
sua fora de trabalho em troca de uma contraprestao. Essa
contraprestao se d na forma de pagamento do salrio,
remunerao e adicionais. Mas, como se estabelece tal quantia?
Entender os conceitos de salrio, remunerao e adicionais
pressuposto necessrio para caminhar em direo dos procedimentos que faro parte das prximas rotinas de administrao de pessoal, principalmente a rotina de elaborao da
folha de pagamento.

Por dentro do tema


A palavra salrio encontra sua origem semntica no latim salarium, querendo dizer
sal, o qual j foi utilizado em Roma como forma de pagamento, servindo de moeda de troca. (SARAIVA, 2006)
O artigo 457 da CLT estabelece que salrio a contraprestao dos servios prestados pelo empregado, devida e paga diretamente pelo empregador.
Na histria das relaes entre empregador e empregado, o salrio elemento de
suma importncia no processo de contratao.
Pontes, ao tratar do tema salrio, preleciona que por intermdio dele que se tem
assegurada a satisfao de nossas necessidades bsicas independentes da empresa,
tais como moradia, alimentao etc. De certa forma, o salrio pode contribuir para a aceitao social do indivduo. Em termos de autoestima, ainda muito bem aceita pelo indivduo a demonstrao de seu valor por meio
de concesso de aumentos de mrito. Isso vem ratificar todas as demonstraes informais de estima que o funcionrio possa receber. O salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu
funcionrio .

94

O valor a ser fixado no ato da contratao dever ser observado pelo DP, sempre respeitando os patamares mnimos definidos pela Constituio Federal de 1988 e as convenes e acordos sindicais.
Vale lembrar que, alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, a
alimentao, a habitao, o vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora de contrato e costume, fornece habitualmente ao empregado, nos moldes do artigo 458 da CLT. J os vesturios, equipamentos e
outros acessrios (luvas, avental etc.), fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho para prestao
de seu servio ( 2 do artigo 458 da CLT).
Remunerao: a remunerao, por sua vez, representa a contraprestao do servio prestado pelo empregado,
alm do salrio fixo contratual.
Pagamento do salrio: nos termos do artigo 459 da CLT, qualquer que seja a modalidade do trabalho, o pagamento do salrio no deve ser estipulado por perodo superior a um ms, salvo no caso das comisses, percentagens e gratificaes. O pagamento dever ser efetuado contra recibo, assinado pelo empregado; em se tratando
de analfabeto, mediante impresso digital, ou, no sendo esta possvel, o recibo dever ser assinado por outra
pessoa indicada pelo mesmo, de preferncia colega de trabalho da mesma seo, conforme estabelece o artigo
464 da CLT.
O pagamento dever ser feito em dia til e no prprio local de trabalho, dentro do horrio de servio ou imediatamente aps o encerramento da jornada de trabalho, sendo tambm permitida empresa a utilizao de via
bancria.
Descontos: o empregador somente poder efetuar descontos nos salrios do empregado quando este resultar de
adiantamentos, dispositivos de lei, ou quando autorizados pelo empregado (convnios, clubes etc.).
Em caso de danos causados pelo empregado ao empregador, este poder descontar dos salrios daquele somente
os danos causados por dolo (intencionalmente), ou quando decorrentes de culpa (sem inteno, mas devido
falta de cuidados). Nessa ltima hiptese, porm, somente se previsto em contrato de trabalho.
Parcelas que integram o salrio: as parcelas pagas com habitualidade integram a remunerao do empregado
para todos os fins legais, inclusive, para o clculo do dcimo terceiro salrio, frias, repouso semanal remunerado
e aviso prvio. Dentre as principais parcelas que integram o salrio, destacam-se as horas extraordinrias, as gratificaes, os adicionais noturnos, a insalubridade e a periculosidade.
Equiparao salarial: conforme o artigo 461 da CLT e inciso XXX do artigo 7 da Constituio Federal de 1988,
sendo idntica a funo, todo trabalho feito com igual produtividade e a mesma perfeio tcnica, ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade,
entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no seja superior a 2 anos.
Adicionais: incorporam tambm no salrio do empregado adicionais que o mesmo receber por fora da conveno coletiva, tais como: adicional de produo, gratificao por funo, adicional por assiduidade, anunio,
binio, trinio, quinqunio etc.
J outros adicionais tm suas regras definidas em lei, como o caso do adicional de periculosidade, insalubridade
e transferncia.
Adicional de insalubridade: a insalubridade caracterizada e classificada por meio de percias feitas pelos mdicos ou engenheiros do Ministrio do Trabalho. A caracterizao da insalubridade gera ao empregado que exerce
suas funes em contato com alguns agentes nocivos e acima dos limites de tolerncia fixados na NR (Norma
Regulamentadora) n 15 o direito de receber um plus salarial que corresponder a:
a)

10% do salrio mnimo se classificada em grau mnimo.

b)

20% do salrio mnimo se classificada em grau mdio.

c)

40% do salrio mnimo se classificada em grau mximo.

Vale observar que algumas convenes determinam que a base de clculo do adicional de insalubridade o piso
da categoria. Assim, quando for o caso, dever ser respeitada. (GONALVES, 2009)

95

Adicional de periculosidade: so consideradas atividades ou operaes perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem contato permanente do trabalhador com inflamveis ou explosivos, em
condies de risco acentuado. A periculosidade caracterizada e classificada por meio de percia, assegurando ao
empregado que submetido a essas circunstncias um adicional de 30% sobre o seu salrio, sem os acrscimos
resultantes de gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa.
Adicional de transferncia: com a anuncia do empregado, ou havendo previso contratual, o empregador
poder mudar o local da prestao de servio, quando realmente houver necessidade. Se da transferncia resultar
mudana de domiclio, o empregador ficar obrigado a um pagamento mensal suplementar de no mnimo 25%
dos salrios que o empregado percebia na localidade anterior, enquanto perdurar esta situao. Por fim, merece
destaque o fato de que as despesas resultantes da transferncia devero ser suportadas pelo empregador, nos
termos do artigo 470 da CLT.
Outros adicionais como, por exemplo, o proveniente de horas extraordinrias e adicional noturno, em face da
correlao, sero estudados com enfoque principal na prxima aula tema.

Anotaes
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema.
A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado. Essas atividades, com exceo do Ponto
de partida, devero ser realizadas individualmente, objetivando a fixao dos contedos,
bem como a avaliao da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
O salrio e a remunerao para o empregado
so uma forma de recompensar a fora de trabalho oferecida. Para as empresas, o salrio e a
remunerao, por vezes, oneram e muito o oramento, inclusive em funo de vrios tributos
que incidem sobre a folha mensal de pagamento. Diante dessas afirmaes, em dupla, elabore
uma dissertao, apontando uma forma de valorizar os salrios dos empregados, sem onerar
demasiadamente o oramento das empresas.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 3 - Atividades

Questo 1
Qual a diferena entre salrio e remunerao?
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Questo 2
(OAB - SP 120). Ao empregador vedado efetuar qualquer desconto nos salrios do empregado, salvo:
a) Na ocorrncia de dolo, desde que esta possibilidade tenha sido acordada.
b) Em caso de dano culposo, ainda que no
haja previso contratual.
c) Quando este resultar de adiantamentos ou
de dispositivos de lei.
d) A intangibilidade dos salrios no se aplica
aos trabalhadores.

Questo 3
Explique no que consiste o adicional de insalubridade.
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Tema 3 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 4

Questo 6

Jorge Lus eletricista e, por meio de percia, foi


constatado que tem direito ao adicional de periculosidade. Considerando que o salrio-base
de Jorge, poca do clculo, era de R$ 1.510,00,
qual ser o valor do adicional de periculosidade
que receber mensalmente?
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Fausto Silva montador de mveis e foi transferido por seu empregador, sendo que a transferncia resultou na mudana de domiclio do
empregado. Considerando que o salrio de
Fausto, poca do clculo, era de R$ 2.000,00,
qual ser o valor do adicional de transferncia
que receber mensalmente, enquanto perdurar
a situao descrita?
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Questo 5
Explique no que consiste o adicional de periculosidade.
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98

Questo 7
Explique como deve ser a forma e o prazo do
pagamento dos salrios dos empregados.
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 3 - Atividades

Questo 8

Questo 10

Roberto Carlos operador de mquinas e, por


meio de percia, foi constatado que tem direito
ao adicional de insalubridade no grau mnimo.
Considerando que o salrio mnimo vigente,
poca do clculo, era de R$ 510,00 , qual ser o
valor do adicional de insalubridade que receber mensalmente?
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Juca Chaves auxiliar de enfermagem e, por


meio de percia, foi constatado que tem direito
ao adicional de insalubridade no grau mximo.
Considerando que o salrio mnimo vigente,
poca do clculo, era de R$ 510,00, qual ser o
valor do adicional de insalubridade que receber mensalmente?
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Questo 9
Silvio Santos mecnico e seu salrio-base de
R$ 1.700,00. Por meio de percia, foi constatado
que tem direito ao adicional de insalubridade
no grau mdio. O salrio mnimo vigente,
poca do clculo, era de R$ 510,00, entretanto, a conveno coletiva da categoria determina que o clculo do adicional de insalubridade
considere o valor do salrio-base do empregado. Nesse caso, qual ser o valor do adicional de
insalubridade que Silvio receber mensalmente?
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do MTE. Disponvel em: <http://www.
m t e . g o v. b r / l e g i s l a c a o / n o r m a s _
regulamentadoras/nr_15.pdf>. Acesso em: 18
nov. 2010. Nesse site, voc poder saber mais
acerca da NR 15 que dispe sobre as atividades
e operaes insalubres.
O site do RH.com.br. Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/>. Acesso em: 18 Nov.
2010. Nesse site, voc encontrar assuntos
relacionados ao tema salrio e remunerao,
alm de outros pertinentes ao tema estudado.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas
Trabalhistas e Dinmicas do DP. G. J. FIDLIS.
2. ed. So Paulo: rica, 2009, pp. 63-68. Destinado
aos profissionais da rea de Recursos Humanos,
empresrios, consultores, estudantes das
diversas reas acadmicas e demais interessados
no assunto, o livro oferece uma viso bem
estruturada e abrangente das atividades do DP.

99

Tema 3 - Atividades

FINALIZANDO
Voc aprendeu, a partir das atividades propostas, os principais conceitos referentes aos assuntos salrio, remunerao e adicionais. Voc
conheceu a importncia dos diferentes conceitos que norteiam a contraprestao da fora de
trabalho do empregado. Nesse contexto, fundamental o domnio das tcnicas de identificao e clculo dos diferentes adicionais que iro
compor a remunerao do colaborador.

Anotaes
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100

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

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Tema 4
Jornada de Trabalho
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de jornada de trabalho e os limites impostos pela legislao no que se refere
durao do trabalho.

Identicar os adicionais advindos da jornada de trabalho e suas repercusses no contrato de trabalho.

Planejar aes de gesto de pessoas referentes a negcios e servios presentes em organizaes.

Para incio de conversa


Voc sabia que a durao do tempo em que o empregado
fica disposio do empregador, trabalhando ou aguardando ordens, surte importantes reflexos na administrao de
pessoal?
Voc perceber que a lei impe limites durao da jornada de trabalho, a fim de possibilitar ao trabalhador perodos
para descanso e recreao.
Quando esses limites no so respeitados, vrias so as consequncias, as quais devem ser de seu pleno conhecimento.
Isso objetiva uma administrao de pessoal que tanto atenda
s exigncias legais como seja capaz de manter a motivao
dos colaboradores da organizao.

Por dentro do tema


A jornada diria de trabalho pode ser conceituada como o perodo em que o empregado fica disposio do empregador, trabalhando ou aguardando ordens.
Desde o surgimento das leis que protegem a relao de trabalho, os empregados
se viram compelidos a procurar caminhos para sobreviverem com o seu negcio e
juntos proverem sua mo de obra de recursos, para juntos melhorarem a qualidade
dos produtos e servios, aumentando a produtividade de sua fora de trabalho e
produzirem com o menor custo possvel. (FIDLIS, 2009)
O artigo 58 da CLT e o inciso XIII do artigo 7 da Constituio Federal de 1988
estabelecem que a durao normal do trabalho no possa exceder 8 (oito horas)
dirias, desde que no seja fixado, expressamente, outro limite. J o limite semanal
foi fixado em 44 (quarenta e quatro horas).
Vale ressaltar que, em casos excepcionais em que a atividade exija contato ininterrupto com mquinas, a legislao determina jornada de trabalho diferenciada (digitadores, ascensoristas, telefonistas e demais), porque leva em
considerao as caractersticas fsicas e psicolgicas do trabalhador.

101

A limitao da jornada de trabalho e a fixao de perodos destinados ao descanso do trabalhador tm por objetivo permitir ao empregado qualidade de vida compatvel com o princpio da dignidade da pessoa humana.
Perodos de descanso: o artigo 66 da CLT estabelece que, entre duas jornadas de trabalho, haja um perodo mnimo de onze horas consecutivas para descanso. Sendo assim, se o empregado termina sua jornada s 22 horas,
s poder iniciar nova jornada s 9 horas do dia seguinte. A este intervalo d-se o nome de intervalo entrejornada.
Dentro da jornada de trabalho, o empregador deve conceder aos empregados intervalos para repouso e alimentao. Tais intervalos recebem o nome de intervalo intrajornada e variam de acordo com a quantidade de horas
trabalhadas por dia, veja:
a)

Quando, por dia, o empregado trabalha mais de 6 horas, o mesmo far jus a um intervalo de no mnimo 1
hora e no mximo 2 horas.

b)

Quando, por dia, o empregado trabalha mais de 4 horas e menos de 6 horas, obrigatria a concesso de
um intervalo de 15 minutos.

Em algumas atividades, a prpria lei assegura aos empregados o direito a um perodo especial de descanso no
dedutivo da jornada; o caso, por exemplo, dos operrios de mecanografia (datilografia, escriturao ou clculos), que, a cada 90 minutos de trabalho, tm direito a um intervalo de 10 minutos, conforme estabelece o artigo
72 da CLT.
Descanso semanal remunerado: o artigo 67 da CLT dispe que ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa do
servio, dever coincidir com o domingo, no todo ou em parte. importante ressaltar que o artigo 11, do decreto
27.048/49, estabelece que o empregado, para ter direito ao descanso semanal remunerado, dever cumprir integralmente o horrio de trabalho, sem faltas, atrasos e sadas durante o expediente.
Adicional de horas extraordinrias: o trabalho realizado alm da jornada normal remunerado com, no mnimo, um acrscimo de 50%. A jornada normal de trabalho s poder ser estendida, no mximo em 2 horas,
mediante acordo (salvo no caso de fora maior e servio inadivel, que requer apenas comunicao ao Ministrio
do Trabalho em 10 dias) escrito entre empregado e empregador, ou mediante contrato coletivo de trabalho. Para
calcular a hora extra, deve-se utilizar o divisor 220 e acrescentar o adicional respectivo, ou seja, 50% no mnimo,
ou aquele mais favorvel ao empregado, quando fixado em conveno coletiva de trabalho.
Banco de horas: trata-se de um acordo de compensao de horas previsto no artigo 59, 2 da CLT, no qual
as horas trabalhadas a mais, em um dia, no so pagas como extraordinrias, mas sim, convertidas em folgas. A
implantao do banco de horas depende de acordo ou conveno coletiva.
Adicional noturno: o trabalho realizado no perodo noturno exige maior esforo do organismo humano em
razo de ser desenvolvido em perodo normalmente destinado ao repouso do trabalhador (GONALVES, 2009).
Diante disso, ao trabalho noturno aplicam-se regras especiais de proteo, sendo considerado noturno o trabalho
executado entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte, para os empregados urbanos e, nas atividades
rurais, das 21 horas de um dia as 5 horas do dia seguinte, na lavoura e, das 20 horas de um dia as 4 horas do dia
seguinte, na pecuria.
A hora do trabalho noturno corresponde a 52 minutos e 30 segundos. Portanto, o trabalho desenvolvido pelo
empregado, entre 22 horas de um dia at as 5 horas do dia seguinte, corresponder jornada normal de oito
horas, nos termos do 1 do artigo 73 da CLT. Cada hora trabalhada durante o perodo noturno ser paga com
um acrscimo de, no mnimo, 20%.
Carto ponto e quadro de horrio: as empresas com mais de 10 empregados esto obrigadas a elaborar um
controle de jornada de trabalho.
De acordo com o artigo 74 da CLT, as empresas devero elaborar um quadro de horrios de trabalho e fix-lo em
lugar visvel. Entretanto, de acordo com o artigo 13 da Portaria do 3.626/91 do MT, ficam dispensadas de manter
o quadro em questo as empresas que possurem controle de horrio manual, mecnico ou eletrnico, contendo:
o horrio de entrada; o horrio de sada; pr-assinalao do horrio de almoo e a assinatura do empregado.

102

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao
dos temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o
tema. A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu
aprendizado. Lembre-se de utilizar o divisor
220 (duzentos e vinte) para encontrar o valor
do salrio-hora dos empregados. Na elaborao dos clculos, voc poder arredondar os
valores, sempre considerando duas casas aps
a vrgula. Essas atividades devero ser realizadas individualmente, objetivando a fixao dos
contedos, bem como a avaliao da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Muito se discute, atualmente, sobre a possibilidade de reduo da jornada semanal de trabalho de 44 (quarenta e quatro) horas para 40
(quarenta) horas, sem reduo dos salrios e da
remunerao. Para os trabalhadores, seria uma
grande conquista, entretanto os empresrios
argumentam que tal mudana poderia causar
impactos negativos na economia, gerando falncia das empresas e, consequentemente, desemprego. Diante dessas consideraes, reflita
sobre o assunto e disserte a respeito, adotando
e justificando um posicionamento.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 4 - Atividades

Questo 1
(OAB, 2004 - AL/BA/CE/MA/PB/PE/RN/SE II). Assinale a alternativa que completa a frase a seguir:
A Constituio Federal de 1988 fixa a remunerao do servio extraordinrio superior:
a) No mximo, em 50% do normal.
b) Em 50% do normal.
c) No mnimo, em 50% do normal.
d) Conforme a categoria do empregado.

Questo 2
Explique no que consiste o Banco de Horas.
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Questo 3
Cludio Medeiros vigilante e recebe mensalmente a quantia de R$ 1.800,00. Neste ms, ter
direito a receber 40 (quarenta) horas noturnas.
Quanto receber a ttulo de adicional noturno,
considerando o adicional, fixado em lei, de 20%.
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Tema 4 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 4

Questo 7

Explique no que consiste o carto ponto e o


quadro de horrio.
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(OAB, 2005 - AL/BA/CE/MA/PB/PE/RN/SE I). Entre


duas jornadas de trabalho, haver um perodo
mnimo de:
a) 30 minutos consecutivos de descanso.
b) 1 hora consecutiva para descanso.
c) 8 horas consecutivas para descanso.
d) 11 horas consecutivas para descanso.

Questo 5
(OAB, 2004 - AL/BA/CE/MA/PB/PE/RN/SE II). A
hora de trabalho noturno ser computada
como:
a) 52 minutos.
b) 52 minutos e 30 segundos.
c) 54 minutos e 30 segundos.
d) 60 minutos.

Questo 6
Explique no que consiste o Descanso Semanal
Remunerado. Quais os requisitos para fazer jus
a esse direito?
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Questo 8
Leandro Pereira confeiteiro e recebe mensalmente a quantia de R$ 1.700,00. Neste ms, ter
direito a receber 20 (vinte) horas extraordinrias. Qual ser o valor dessas horas, considerando o adicional fixado na conveno coletiva de
trabalho de 70%?
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Questo 9
Explique no que consiste o intervalo intrajornada e o intervalo entrejornada.
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 10
Jos Pimentel mestre de obras e recebe mensalmente a quantia de R$ 2.000,00. Neste ms,
ter direito a receber 10 (dez) horas extraordinrias. Qual ser o valor dessas horas, considerando o adicional legal de 50%?
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site da Confederao Nacional da Indstria. Disponvel em: <http://www.cni.org.
br/portal/data/pages/FF80808128
785C10012888BD4E126749.htm>. Acesso em:
18 nov. 2010. Nesse site, voc poder saber mais
acerca dos fundamentos dos que se posicionam
contrariamente reduo da jornada semanal
de trabalho sem reduo dos salrios.
O site do Estado. Disponvel em: <http://
www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100405/
not_imp533680,0.php>. Acesso em: 18 nov.
2010. O site apresenta interessante matria
versando sobre sindicatos que conquistaram
acordos de reduo de jornada sem cortes nos
salrios.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinmicas do Departamento de
Pessoal. G. J. Fidlis. 2. ed. So Paulo: rica, 2009,
pp. 69-81.
O livro Administrao de Departamento de
Pessoal de M. L, Silva. 6. ed. So Paulo: rica,
2007, pp. 63-70.

Tema 4 - Atividades

FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes ao tema jornada
de trabalho. Voc compreendeu as disposies
relativas durao do trabalho e as possveis
consequncias advindas do descumprimento
dos limites impostos, principalmente com relao aos adicionais na remunerao.

Anotaes
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105

Tema 5
Folha de Pagamento
Objetivos de aprendizagem

Compreender os procedimentos de elaborao da folha mensal de pagamento de acordo com a legislao


pertinente.

Gerenciar a rotina de pagamento de proventos e deduo dos descontos legais e contratuais.

Identicar eventuais dedues scais e previdencirias a incidir nas verbas provenientes da relao de
emprego.

Para incio de conversa


Voc sabia que todos os meses o DP se depara com uma
tarefa de extrema importncia que a elaborao da folha
de pagamento?
nesse momento que voc gerenciar os vencimentos dos
colaboradores. Para tanto, dever lanar os proventos e descontos, alm de aplicar as dedues provenientes das incidncias fiscais e previdencirias.
Essa rotina tambm se destina a administrar importantes tpicos como o salrio-famlia, vale-transporte e contribuio
sindical. O domnio desta rotina fundamental para o seu
aperfeioamento profissional.

Por dentro do tema


A CLT estabelece em seu artigo 459 que o pagamento do salrio, qualquer que seja
a modalidade do trabalho, no deve ser estabelecido por perodo superior a um
ms, salvo no que concerne a comisses, percentagens e gratificaes.
Estabelece ainda que, quando o pagamento houver sido estipulado por ms, dever
ser efetuado, o mais tardar, at o quinto dia til do ms subsequente ao vencido.
Sendo certo que o pagamento do salrio realizado com inobservncia dessas regras,
considera-se como no feito.
O artigo 225 do Decreto 3.048/99 determina que toda empresa obrigada a preparar mensalmente a folha de pagamento da remunerao paga ou creditada aos
colaboradores, devendo manter em cada estabelecimento uma via desta.
A folha de pagamento dever:
a)

Discriminar o nome dos segurados, indicando cargo, funo ou servio prestado.

b)

Agrupar os segurados por categoria, assim entendidos:

106

- Segurado empregado.
- Trabalhador avulso.
- Contribuinte individual.
c)

Destacar o nome das seguradas em gozo de salrio-maternidade.

d)

Destacar as parcelas integrantes e no integrantes da remunerao.

e)

Descontos legais.

f)

Indicar o nmero de quotas de salrio-famlia atribudas a cada segurado ou trabalhador avulso.

A folha de pagamento, portanto, consiste no processamento final das informaes sobre a remunerao do trabalhador, ou seja, a contabilizao dos proventos ou vencimentos brutos que o trabalhador ter de receber em
relao aos descontos legais e autorizados. (FIDLIS, 2009)
Normalmente, a folha de pagamento processada por meio eletrnico e, ao final, elabora-se um demonstrativo
de pagamento com a finalidade de representar para o trabalhador, de forma clara e objetiva, o seu pagamento.
Ela serve ainda como prova de quitao do ms em referncia.
Entende-se por vencimentos as parcelas relacionadas ao salrio, devido no ms de referncia, e os adicionais que
integram a remunerao do trabalhador: adiantamento salarial, salrio contratual, descanso semanal remunerado, adicionais horas extras, noturno, insalubridade, periculosidade, comisses etc. salrio-famlia, dcimo
terceiro salrio.
Com relao aos descontos, o artigo 462 da CLT estabelece que seja vedado ao empregador efetuar qualquer desconto nos salrios do empregado, salvo quando este resultar de adiantamentos, dispositivos de lei ou de contrato
coletivo. Veja algumas dessas hipteses:
Adiantamento salarial: o adiantamento salarial pago pelo empregador compensado na folha de pagamento
do ms de referncia, junto com as demais verbas de desconto.
Faltas e atrasos: tarefa do DP apurar, quando do apontamento das jornadas de trabalho do ms, os dias que
o empregador faltou ou se atrasou, devendo os valores respectivos serem deduzidos da remunerao bruta do
trabalhador. Vale aqui ressaltar que, para o clculo da remunerao diria do mensalista, deve-se dividir o seu
salrio mensal por 30 (trinta). J para apurar o valor do salrio-hora, deve-se dividir o valor do salrio mensal por
220 (duzentos e vinte). O horista, como o prprio nome sugere, j tem expressado o valor que recebe por hora
de trabalho, bastando multiplicar esse valor pelo nmero de horas efetivamente trabalhadas ou horas de atraso,
conforme o caso.
Contribuio Previdenciria - INSS: o INSS um rgo do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (MPAS)
que regulamenta o recolhimento de contribuies em favor deste Instituto. Os trabalhadores assalariados sofrem
mensalmente o desconto dessas contribuies que so lanadas na folha de pagamento que processada pelo
DP. Para saber qual ser a incidncia dessas contribuies necessrio observar a tabela progressiva divulgada
pelo MPAS, com faixas de descontos conforme o salrio de contribuio verbas salariais do trabalhador que
incidem para desconto do INSS do trabalhador. A tabela estruturada da seguinte forma:
Salrio de contribuio

% de desconto

At R$ (...)

8%

De R$ (...) a R$ (...)

9%

De R$ (...) a R$ (...)

11%

importante ressaltar que a tabela reajustada anualmente e amplamente divulgada nos veculos de comunicao de massa e, ainda, que do trabalhador que receber uma remunerao superior ao teto mximo somente ser
descontado pelo valor mximo de 11% do teto da tabela.
Imposto de Renda (IR): a reteno do Imposto de Renda na fonte, sobre os rendimentos do trabalho assalariado,
abrange todas as pessoas fsicas, observados os limites mnimos de iseno estabelecidos em lei. Os empregadores
descontam de seus empregados o valor referente ao IR de acordo com a tabela progressiva publicada pela Receita
Federal e amplamente divulgada pela imprensa. Ela discrimina as faixas de rendimento lquido, alquota e parcela

107

a deduzir dos rendimentos brutos do trabalhador. Posteriormente, processa-se o recolhimento aos cofres pblicos
por meio da guia Documento de Arrecadao da Receita Federal (DARF), pelo cdigo 0561, em duas vias. A tabela
assim estruturada:
Faixas de rendimento lquido

Alquota

Parcela a deduzir (R$)

At R$ (...)

Isento

De R$ (...) a R$ (...)

15%

XXX,XX

Acima de R$ (...)

27.5 %

XXX,XX

Vale-transporte: por fora da Lei n 7.418/85, o empregador obrigado a adiantar na forma de vales ao empregado, conforme dados constantes da opo pelo fornecimento de vale-transporte ofertado pelo empregado no
ato da contratao. Com relao ao custeio, dever ser da seguinte maneira:
a)

Pelo empregado, na parcela equivalente a 6% de seu salrio-base, excluindo, para este efeito, os demais
adicionais.

b)

Pelo empregador, na parcela correspondente diferena entre o valor total do benefcio e o valor custeado
pelo empregado.

Vale ressaltar que o beneficirio firmar compromisso de utilizar o vale-transporte exclusivamente para efeito de
deslocamento residncia/trabalho e vice-versa.
Salrio-famlia: o salrio-famlia ser devido, mensalmente, ao segurado empregado, exceto o domstico, e ao
trabalhador avulso, na proporo do respectivo nmero de filhos ou equiparados. Observando-se que, como esse
valor alterado periodicamente, antes de se efetuar o pagamento, seu valor deve ser confirmado. O pagamento
do salrio-famlia ser devido a partir da data da apresentao da certido de nascimento do filho ou da documentao respectiva ao equiparado, estando condicionado apresentao anual de atestado de vacinao obrigatria,
at seis anos de idade (no ms de novembro de cada ano), e de comprovao semestral de frequncia escola do
filho, ou equiparado, a partir dos sete anos de idade (nos meses de maio e novembro de cada ano). A empresa
dever conservar, durante dez anos, os comprovantes dos pagamentos e as cpias das respectivas certides
disposio da fiscalizao e do INSS.
Demonstrativo de pagamento: nos termos do artigo 464 da CLT, os recibos de pagamento sero emitidos de
acordo com os dados constantes da folha de pagamento, devendo ser entregues aos empregados com a discriminao detalhada das verbas creditadas e debitadas. Costuma ser estruturado, conforme o exemplo abaixo:
Nome da empresa:
Endereo:
Cdigo Nome do funcionrio Cargo Local Depto. Setor Seo

108

Descrio

Referncia

Vencimentos

Salrio do ms
Horas extras
Faltas
Atrasos
Adiantamento
INSS 30 dias

XX horas
X dias
X horas
XX%
X%

XXX,XX
XXX,XX

Descontos

XX,XXX
XX,XXX
XX,XXX
XX,XXX

Total de vencimentos

Total de descontos

XXX,XX

XXX,XX

Lquido a receber>>

XXX,XX

Sal.-base

Sal. contribuio

Base FGTS

FGTS do ms

Base IRRF

XXX,XX

XXX,XX

XX,XXX

XX,XXX

XX,XXX

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema.
A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado. Essas atividades, com exceo do Ponto
de partida, devero ser realizadas individualmente, objetivando a fixao dos contedos,
bem como a avaliao da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Em dupla, descreva sucintamente sobre os principais aspectos da rotina de elaborao da folha de pagamento, enfocando sua importncia
para a administrao do DP.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 5 - Atividades

Questo 1
Explique no que consiste a folha de pagamento.
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Questo 2
Qual a periodicidade de elaborao da folha de
pagamento?
a) Anual.
b) Semestral.
c) Mensal.
d) Quinzenal.

Questo 3
No que consiste e qual a importncia do demonstrativo de pagamento que entregue
mensalmente ao empregado?
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109

Tema 5 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 4

Questo 6

Com relao ao custeio do vale-transporte, assinale a alternativa correta.


a) Pelo empregador, na parcela equivalente a
6% do salrio base do empregado, e pelo
empregado, na parcela correspondente diferena entre o valor total do benefcio e o
valor custeado pelo empregador.
b) Empregado e empregador respondero pelo
custeio na proporo de 50% para cada.
c) custeado integralmente pelo empregador.
d) Pelo empregado, na parcela equivalente a
6% de seu salrio-base e, pelo empregador,
na parcela correspondente diferena entre
o valor total do benefcio e o valor custeado
pelo empregado.

Com relao ao benefcio do vale-transporte,


considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa CORRETA.
I. A lei estabelece distncias mnimas entre
o domiclio do empregado e o local de
trabalho para que o colaborador possa
fazer sua opo, no sentido de receber valetransporte.
II. Tendo em vista que sobre o vale-transporte
ser descontado 6% do salrio-base do empregado, este poder utilizar os vales da
maneira que mais lhe favorecer, como, por
exemplo, ir ao trabalho de bicicleta e utilizar
os vales nos dias em que estiver de folga.
III. A lei estabelece que a declarao falsa ou o
uso indevido do vale-transporte constituem
falta grave, podendo nessas hipteses ensejar a dispensa do empregado por justa causa.
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) Todas as assertivas esto corretas.
d) Somente a assertiva III est correta.

Questo 5
Carlos Eduardo, optante pela concesso de valetransporte, necessita de duas condues dirias
(uma para a ida ao trabalho e uma para o retorno residncia). O valor de cada passagem
de R$ 2,50, sendo certo que trabalhar no ms
22 (vinte e dois) dias teis. O seu salrio base
R$ 650,00. Diante dessas informaes, proceda
aos clculos e responda: Qual ser o valor a ser
custeado por Carlos Eduardo? E pela empresa?
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110

Questo 7
Andr Martins, optante pela concesso de valetransporte, necessita de duas condues dirias
(uma para a ida ao trabalho e uma para o retorno residncia). O valor de cada passagem de
R$ 3,20, sendo certo que trabalhar no ms 24
(vinte e quatro) dias teis. O seu salrio-base
R$ 730,00. Diante dessas informaes, proceda
aos clculos e responda: Qual ser o valor a ser
custeado por Andr? E pela empresa?
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

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Questo 8
Descreva as informaes que devero constar
na folha de pagamento.
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Questo 9
Cntia Vernica, optante pela concesso de valetransporte, necessita de duas condues dirias
(uma para a ida ao trabalho e uma para o retorno residncia). O valor de cada passagem
de R$ 2,20, sendo certo que trabalhar no ms
22 (vinte e dois) dias teis. O seu salrio-base
R$ 1.800,00. Diante dessas informaes, qual
ser o valor a ser custeado por Cntia? E pela
empresa?

Tema 5 - Atividades

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Questo 10
Com relao ao benefcio do salrio-famlia,
considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa CORRETA.
I.

Para efeito de concesso e manuteno do


salrio-famlia, o segurado deve firmar termo
de responsabilidade, no qual se compromete
a comunicar empresa ou ao INSS qualquer
fato ou circunstncia que determine a perda do direito ao benefcio, ficando, portanto, sujeito, em caso de no-cumprimento, s
sanes penais e trabalhistas.
II. O salrio-famlia ser pago mensalmente ao
empregado, pela empresa, com o respectivo salrio, e as respectivas cotas no sero
incorporadas, para qualquer efeito, ao seu
salrio.
III. Quando o pai e a me so segurados empregados ou trabalhadores avulsos, somente um
deles ter direito ao salrio famlia.
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) Todas as assertivas esto corretas.
d) Somente a assertiva III est incorreta.

111

Tema 5 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do Ministrio da Previdncia Social.
Disponvel
em:
<http://www.previdencia
social.gov.br/conteudoDinamico.php?id=3>.
Acesso em: 29 nov. 2010. Nesse site, voc
poder saber mais sobre a tabela progressiva de
contribuio previdenciria.
O site do Ministrio da Fazenda. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/
aliquotas/ContribFont.htm>. Acesso em: 29 nov.
2010. Nesse site, voc poder saber mais sobre
a tabela progressiva para o clculo mensal do
Imposto de Renda.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinmicas do Departamento de
Pessoal. Gilson Jos FIDLIS. 2. ed. So
Paulo: rica, 2009, pp. 87-132. Destinado aos
profissionais da rea de RH, empresrios,
consultores, estudantes das diversas reas
acadmicas e demais interessados no assunto,
o livro oferece uma viso bem estruturada e
abrangente das atividades do DP.
O livro Administrao de Departamento
de Pessoal de Marilene Luzia da SILVA.
6. ed. So Paulo: rica, 2007, pp. 77-129. Esse
livro foi criado com o intuito de mostrar ao
administrador de DP como cumprir legalmente
as rotinas inerentes ao setor.
O livro Clculos Trabalhistas de Aristeu
Oliveira. 21. ed. So Paulo: Atlas, 2010,
pp. 7-63. Essa obra atende s necessidades e
expectativas dos profissionais que desejam
conhecer com profundidade os clculos da folha
de pagamento, vale-transporte, 13 salrio e
contribuio sindical.

FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes ao tema folha de
pagamento. Voc compreendeu as disposies
relativas rotina de elaborao da folha mensal
de pagamento, que uma obrigao instituda
em lei e extremamente importante na gesto
de todos os empregados da organizao.

112

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Anotaes
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Tema 6
FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de frias, forma de concesso e pagamento, alm de possveis incidncias scais e
previdencirias.

Entender o conceito de dcimo terceiro salrio, forma de pagamento e incidncias.

Identicar as normas relativas ao sistema do FGTS e compreender a forma de depsito junto conta vinculada e individual do trabalhador.

Para incio de conversa


Voc sabia que, dentre vrias conquistas dos trabalhadores
ao longo da histria, certamente as frias e o 13 salrio esto em um patamar de destaque?
A compreenso das regras que disciplinam a forma de concesso de tais direitos, bem como a remunerao deste perodo, so fundamentais para que voc, ao atuar no DP, possa
gerenciar. Alm de, claro, administrar as rotinas de pessoal
com a habilidade e tcnica necessria exigidas de um profissional que busca a excelncia.
Voc travar contato tambm com o sistema do FGTS e seus
reflexos nas rotinas do DP.

Por dentro do tema


Aps certo perodo de trabalho, compreensvel a necessidade de concesso de
descanso ao trabalhador para que possa repor suas energias e para que, tambm,
tenha possibilidade de estar junto de sua famlia. Da porque a lei estabelece que
todo empregado tenha direito anualmente ao gozo de um perodo de frias, sem
prejuzo de remunerao.
importante destacar os conceitos de perodo aquisitivo e perodo concessivo, a
saber:
a)

Perodo aquisitivo: so os doze meses que o empregado tem para trabalhar


para ento ter direito s frias. Esse perodo inicia-se com a admisso.

b)

Perodo concessivo: so os doze meses subsequentes ao perodo aquisitivo. nesse perodo que o empregador deve conceder os dias de frias conquistadas pelo empregado, sob pena de ter de remuner-las em
dobro, conforme determina o artigo 137 da CLT.

O artigo 133 da CLT estabelece os casos em que o empregado perde o direito as frias. Veja:
a)

Deixar o emprego e no ser readmitido dentro dos 60 dias subsequentes sua sada.

113

b)

Permanecer em gozo de licena, com percepo de salrio por mais de 30 dias.

c)

Deixar de trabalhar, com percepo de salrio, por mais de 30 dias, em virtude de paralisao parcial ou total
dos servios da empresa.

d)

Tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente de trabalho ou auxlio-doena por mais de seis
meses, embora descontnuo.

O artigo 142 da CLT determina que o valor das frias seja a remunerao devida na data de sua concesso e o
artigo 143 da CLT prev a possibilidade de o empregado converter 1/3 (um tero) do perodo de frias a que tiver
direito em abono pecunirio, no valor da remunerao que lhe seria devida dos dias correspondentes.
Ainda com relao ao tema frias, de extrema importncia ressaltar que o artigo 7 da Constituio Federal
estabelece que seja direito do trabalhador gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, 1/3 (um tero) a
mais do salrio normal.
Est previsto tambm na Constituio Federal que a todo trabalhador, a cada perodo igual ou superior a quinze dias de trabalho, garantido um valor referente a 1/12 (um doze avos) de dcimo terceiro salrio, tambm
conhecido como gratificao de Natal. Referido valor independente da remunerao mensal, sendo a metade
primeira parcela paga at o dia 30 de novembro e o restante segunda parcela at o dia 20 de dezembro,
considerando a remunerao integral para o clculo.
A primeira parcela do 13 salrio poder ser paga por ocasio das frias, sempre que o empregado a requerer no
ms de janeiro do corrente ano. O valor corresponder a 50 % da remunerao mensal recebida pelo trabalhador
durante o ano. A segunda parcela do dcimo terceiro salrio o valor correspondente aos 50% restantes da remunerao mensal recebida pelo trabalhador no ano.
Vale ressaltar que para os empregados que entraram ou saram da empresa no decurso do ano, tanto a primeira
como a segunda parcela sero pagos proporcionalmente aos meses trabalhados. A frao igual ou superior a
quinze dias ser computada como ms integral.
No 13 salrio devero ser incorporadas as parcelas recebidas habitualmente, assim compreendidas: horas extras,
adicional noturno, adicional de periculosidade e insalubridade, gratificao contratual e gratificao por tempo
de servio. Com exceo do FGTS, os tributos incidiro na segunda parcela ou na resciso contratual (INSS e IR).
FGTS
O artigo 7, inciso III da Constituio Federal, garante aos trabalhadores o direito ao FGTS. A Lei n 8.036/90 determina a obrigatoriedade de as empresas calcularem 8% (oito por cento) sobre a remunerao mensal do empregado. Esse valor dever ser depositado at o stimo dia do ms seguinte ao trabalhado, em uma conta especfica,
vinculada e individual do trabalhador, junto Caixa Econmica Federal (CEF).
O valor calculado sobre a remunerao do trabalhador, normalmente, feito mensalmente por meio de convnio
firmado entre a CEF e empregador - denominado conectividade social. utilizado o sistema conhecido como
Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informaes Previdncia Social (SEFIP). Tal sistema possibilita ao
empregador a utilizao do meio magntico para preenchimento e recolhimento dos depsitos na Guia de Recolhimento do FGTS (GRF).
A CEF disponibiliza ao empregador um manual de orientao para o respectivo convnio. O empregador identificado nesse convnio pelo nmero do Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e o trabalhador pelo nmero
do PIS.
Caso o empregador no opte pela utilizao do meio magntico, pode apenas se cadastrar no SEFIP e preencher
a GRF manualmente, em impresso adquirido no comrcio. Depois de feito o primeiro recolhimento, o empregador
recebe mensalmente pelos Correios a GRF pr-emitida para o preenchimento das informaes complementares.
Quando houver a resciso do contrato de trabalho, por iniciativa do empregador e sem justa causa, o trabalhador
tem direito a receber, a ttulo de multa rescisria, o valor de 40% (quarenta por cento) sobre o saldo de sua conta
vinculada, somado a outros depsitos: do ms anterior ao da resciso e do aviso prvio.
O saldo da conta vinculada do FGTS do trabalhador atualizado mensalmente por ndice aplicado pela prpria
CEF, que utilizado para os fins de clculos da resciso.

114

Para o depsito da multa rescisria utilizado um formulrio especfico chamado Guia de Recolhimento Rescisrio
do FGTS e Informaes Previdncia Social (GRFP).
O trabalhador pode movimentar ou sacar os depsitos do FGTS nos seguintes casos:

Dispensa por iniciativa do empregador e sem justa causa, inclusive a indireta.

Dispensa antecipada por iniciativa do empregador e sem justa causa do contrato por prazo determinado.

Extino do contrato temporrio regido pela Lei n 6019/74.

Fechamento da empresa.

Aposentadoria, inclusive por invalidez ou falecimento do trabalhador.

Inatividade da conta vinculada, superior a trs anos ininterruptos, nos casos de dispensa por iniciativa do
trabalhador.

Idade igual ou superior a 70 anos.

Quando o trabalhador ou seu dependente for portador do vrus HIV ou acometido de Neoplasia Maligna
(cncer).

Quando o trabalhador ou seu dependente estiver em estgio terminal, em razo de doena grave e possuir
conta, cujo saldo seja decorrente do complemento dos planos econmicos, quando formalizada a adeso
at 30.12.2003.

No caso de pagamento de prestao do Sistema Financeiro de Habitao (SFH). Nessa hiptese o trabalhador
poder movimentar especificamente para tal fim no podendo efetuar saque e a formalizao deve ser feita
na CEF.

Anotaes
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115

Tema 6 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. A
consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado.
Essas atividades, com exceo do Ponto de partida, devero ser realizadas individualmente,
objetivando a fixao dos contedos, bem como
a avaliao da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Em dupla, descreva sucintamente a importncia
de se conceder um perodo anual de descanso
para os trabalhadores, e como isso pode influenciar na motivao dos empregados de uma
empresa.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

116

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 1
Explique no que consiste o perodo aquisitivo e
o perodo concessivo de frias.
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Questo 2
Assinale a alternativa na qual o trabalhador
NO poder movimentar ou sacar os depsitos
do FGTS.
a) Pedido de demisso ou dispensa por iniciativa do empregador fundada em justa causa
cometida pelo empregado.
b) Quando o trabalhador ou seu dependente
for portador do vrus HIV ou acometido de
Neoplasia Maligna (cncer).
c) Quando o trabalhador ou seu dependente
estiver em estgio terminal, em razo de
doena grave e possuir conta, cujo saldo seja
decorrente do complemento dos planos econmicos, quando formalizada a adeso at
30.12.2003.
d) No caso de pagamento de prestao do Sistema Financeiro de Habitao (SFH). Nessa
hiptese o trabalhador poder movimentar
especificamente para tal fim no poder
efetuar saque e a formalizao deve ser
feita na CEF.

Tema 6 - Atividades

Questo 3
Descreva as hipteses em que o empregado perde o direito s frias.
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Questo 4
Assinale a alternativa na qual o trabalhador
PODER movimentar ou sacar os depsitos do
FGTS.
a) Inatividade da conta vinculada, superior a
um ano ininterrupto, nos casos de dispensa
por iniciativa do trabalhador.
b) Idade igual ou superior a 60 anos.
c) Dispensa por iniciativa do empregador e
sem justa causa, inclusive a indireta.
d) Dispensa antecipada por iniciativa do empregador do contrato, por prazo determinado, desde que fundada em justa causa.

Questo 5
Qual a diferena entre o adicional de 1/3 nas frias e a possibilidade de o empregado converter
1/3 (um tero) do perodo de frias a que tiver
direito em abono pecunirio?

117

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

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Questo 6
Com relao ao 13 salrio, assinale a alternativa que completa respectiva e corretamente a
afirmao abaixo:
Para os empregados que entraram ou saram
da empresa no decurso do ano, tanto a primeira como a segunda parcela sero pagos
_______________ aos meses trabalhados. A frao igual ou superior a __________ dias, ser
computada como ms ___________.
a) Integralmente/ quinze/ proporcional.
b) Proporcionalmente/ quinze/ integral.
c) Proporcionalmente/ vinte/ integral.
d) Integralmente/ quinze/ integral.

Questo 7
Explique no que consiste o 13 salrio e como se
procede ao seu pagamento.
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 6 - Atividades

Questo 8

Questo 10

Quando houver a resciso do contrato de trabalho, por iniciativa do empregador e sem justa
causa, o trabalhador tem direito a receber, a ttulo de multa rescisria:
a) O valor de 60% sobre o saldo de sua conta vinculada, desconsiderados outros depsitos: do ms anterior ao da resciso e do
aviso prvio.
b) O valor de 40% sobre o saldo de sua conta vinculada, somado a outros depsitos:
do ms anterior ao da resciso e do aviso
prvio.
c) O valor de 30% sobre o saldo de sua conta vinculada, somado a outros depsitos:
do ms anterior ao da resciso e do aviso
prvio.
d) O valor de 40% sobre o saldo de sua conta vinculada, desconsiderados outros depsitos: do ms anterior ao da resciso e do
aviso prvio.

no perodo denominado concessivo doze


meses subsequentes ao perodo aquisitivo que
o empregador deve conceder os dias de frias
conquistadas pelo empregado, sob pena de:
a) Ter de remuner-las em triplo.
b) Ter de remuner-las normalmente.
c) Ter de remuner-las pela metade.
d) Ter de remuner-las em dobro.

Questo 9
Explique, sucintamente, no que consiste o FGTS.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site da CEF. Disponvel em: <http://www.
caixa.gov.br/Voce/fgts/index.asp>. Acesso em:
26 nov. 2010. Nesse site, voc poder saber mais
sobre os principais aspectos do FGTS.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinmicas do Departamento de Pessoal de
Gilson Jos FIDLIS. 2. ed. So Paulo: rica, 2009,
pp. 133-153. Destinado aos profissionais da rea
de RH, empresrios, consultores, estudantes das
diversas reas acadmicas e demais interessados
no assunto. O livro oferece uma viso bem
estruturada e abrangente das atividades do DP.
O livro Administrao de Departamento de
Pessoal de Marilene Luiza SILVA. 6. ed. So Paulo:
rica, 2007, pp. 143-164. Este livro foi criado com
o intuito de mostrar ao administrador de DP
como cumprir legalmente as rotinas inerentes
ao setor.
O livro Clculos Trabalhistas. A. de OLIVEIRA.
21. ed. So Paulo: Atlas, 2010, pp. 69-148. Esta
obra atende s necessidades e expectativas
dos profissionais que desejam conhecer
com profundidade os clculos da folha de
pagamento, vale-transporte, 13 salrio e
contribuio sindical.

FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes aos assuntos
FGTS, frias e 13 salrio. Voc compreendeu as
disposies relativas aos perodos anuais de descanso e remunerao de importantes direitos
conquistados pelos trabalhadores ao longo da
histria. Ademais, espera-se que tenha absorvi-

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

do a maneira pela qual os procedimentos relativos a tais institutos so gerenciados pelo DP.

Anotaes
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Tema 6 - Atividades

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Tema 7
Obrigaes Trabalhistas
Objetivos de aprendizagem

Identicar as obrigaes trabalhistas impostas pelos rgos que regulamentam a relao entre empregador e
empregado.

Conhecer e identicar as responsabilidades atribudas ao DP no que se refere periodicidade de obrigaes


determinadas pela legislao trabalhista.

Compreender as obrigaes trabalhistas e o seu processamento.

Para incio de conversa


Voc sabia que estando frente de um DP logo notar que
estar includo o cumprimento de obrigaes perante aos rgos que regulamentam a relao de emprego? Isso sem contar as diversas atribuies existentes.
fundamental, portanto, o conhecimento de tais obrigaes
e os prazos estipulados pela lei.
O DP deve estar sempre atento ao cumprimento eficaz das
determinaes da legislao trabalhista, porque, como j
de seu conhecimento, tal postura evitar problemas futuros
com relao aos rgos fiscalizadores e ainda, ser capaz de
manter os colaboradores sempre motivados.

Por dentro do tema


Dentre as diversas rotinas inseridas no rol de atribuies do DP, possvel observar
algumas que decorrem do processo de admisso ou desligamento ou mesmo da manuteno mensal do quadro de colaboradores; outras possuem periodicidade anual,
de acordo com a determinao legal. pertinente, portanto, o conhecimento dessas
obrigaes. Veja o que voc ir estudar:
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED): para fins de controle do abono do PIS e seguro desemprego, o empregador deve encaminhar a
relao de movimentao de empregados ocorrida na empresa (admisso, demisso
ou transferncia), at o dia 07 do ms subsequente ao da movimentao, conforme
estabelece a Lei n 4.923/65. A comunicao deve ser feita ao Ministrio do Trabalho
por meio eletrnico (internet e disquete).
Cadastramento no Programa de Integrao Social (PIS): quando o trabalhador inicia suas atividades no mercado de trabalho, feito um cadastro em impresso padronizado (DCT), junto CEF, no PIS - Programa de Integrao Social. Aps o cadastramento, a CEF devolve duas vias, uma para o empregador e outra para o trabalhador.
Caso o empregado j seja cadastrado, o empregador nada precisar fazer, uma vez que a inscrio nica. Entretanto, caso ainda no tenha sido inscrito no programa, compete ao empregador inscrev-lo.

120

Aps cinco anos de cadastramento, o trabalhador tem direito a receber um valor correspondente s contribuies das empresas em que esteve registrado. Nos casos em que o trabalhador receba at dois salrios mnimos
de remunerao mensal, a ele assegurado o pagamento de um salrio mnimo anual, computado nesse valor o
rendimento das contas individuais, no caso daqueles que j participavam dos referidos programas.
INSS: tanto os empregados quanto os empregadores tm a obrigao de recolher suas contribuies para o INSS,
que um rgo do Ministrio da Previdncia Social. Mensalmente, os empregadores devem descontar de seus
empregados, em folha de pagamento, e recolher ao INSS, no momento em que for efetuar a prpria contribuio.
O recolhimento efetuado por meio de dbito em conta comandada pela internet ou por aplicativos eletrnicos
disponibilizados pelos bancos at o dia 10 (dez) do ms subsequente ao de competncia, prorrogando o prazo
para o primeiro dia til seguinte, caso o vencimento recaia em dia que no haja expediente bancrio.
Imposto de Renda Retido na Fonte: o recolhimento do Imposto de Renda na fonte sobre os rendimentos do
trabalho assalariado feito por meio da DARF, com o cdigo da receita 0561, em duas vias. O prazo para recolhimento do Imposto de Renda na fonte at o primeiro dia til do primeiro decndio do ms subsequente ao ms
de ocorrncia dos fatos geradores. Somente no ms de dezembro, o recolhimento dever ser efetuado no terceiro
dia til da semana subsequente ao fato gerador.
FGTS: pelo regime do FGTS, as empresas esto obrigadas a depositar mensalmente, em conta bancria especfica
na CEF, importncia correspondente a 8% da remunerao paga no ms anterior.
Declarao de Informaes de Rendimentos na Fonte (DIRF): as empresas anualmente so obrigadas a informar para a Receita Federal os colaboradores que durante o ano anterior tiveram reteno de Imposto de Renda
na fonte pagadora, atravs de meio magntico ou pela internet, mediante opo do prprio programa que gerou
a declarao. Para tanto, o programa Receitanet deve estar instalado. O programa pode ser obtido no endereo
eletrnico, disponvel em: <http:www.receita.fazenda.gov.br>. A falta de apresentao da DIRF ou a sua apresentao com informaes inexatas, incompletas, omitidas, ou ainda sua entrega aps o prazo estabelecido (at
o ltimo dia til do ms de fevereiro), ficam sujeitas aplicao de penalidades previstas na legislao poca.
Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS): trata-se de uma obrigao anual das empresas em que se presta
inmeras informaes para o Ministrio do Trabalho. As declaraes devem ser fornecidas pela internet, mediante
utilizao do programa gerador de arquivos da RAIS (GDRAIS) e do programa transmissor de arquivos (RAISNET),
que podem ser obtidos em um dos seguintes endereos eletrnicos: <http:www.mte.gov.br> ou <http:rais.gov.
br>. Os estabelecimentos que no tiverem vnculos laborais no ano-base podem fazer a declarao acessando a
opo RAIS Negativa on line. O prazo de entrega da RAIS at o ms de maro do ano subsequente.
Comprovante de rendimentos pagos e de reteno de Imposto de Renda na fonte - informe de rendimento: a empresa obrigada a entregar aos empregados, at o dia 28 de fevereiro do exerccio financeiro
correspondente ou, quando for o caso, por ocasio da resciso do contrato de trabalho, o comprovante de rendimentos pagos e de reteno do Imposto de Renda na fonte, em uma nica via, para fins de declarao anual do
IR. No caso de rendimentos pagos por pessoas jurdicas, no sujeitas reteno do IR na fonte, o comprovante de
rendimentos deve ser fornecido, no mesmo prazo, ao beneficirio que o tenha solicitado at o dia 15 de janeiro.

Anotaes
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121

Tema 7 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema.
A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento dessa importante etapa do seu aprendizado. Essas atividades devero ser realizadas
individualmente para a fixao dos contedos
e avaliao da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Descreva, sucintamente, a importncia das rotinas que consistem em obrigaes peridicas
sob responsabilidade do DP.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

122

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 1
Explique no que consiste o CAGED e qual a sua
finalidade.
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Questo 2
Assinale a alternativa que descreve corretamente do que se trata a obrigao RAIS.
a) Trata-se de uma obrigao quinzenal das
empresas, em que se presta inmeras informaes para o Ministrio do Trabalho.
b) Trata-se de uma obrigao anual das empresas, em que se presta inmeras informaes
para o Ministrio do Trabalho.
c) Trata-se de uma obrigao anual das empresas, em que se omite inmeras informaes
para o Ministrio do Trabalho.
d) Trata-se de uma obrigao semestral das
empresas, em que se presta inmeras informaes para o Ministrio do Trabalho.

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Tema 7 - Atividades

Questo 3

Questo 5

Qual o procedimento para cadastramento do


empregado no PIS?
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No que consiste a obrigao trabalhista junto


ao INSS?
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Questo 4
No que se refere ao comprovante de rendimentos pagos e de reteno de Imposto de Renda
na fonte (Informe de Rendimento), assinale a
alternativa CORRETA.
a) A empresa obrigada a entregar aos empregados, at o dia 28 de fevereiro do exerccio
financeiro correspondente ou, quando for
o caso, por ocasio da resciso do contrato
de trabalho, em uma nica via, para fins de
declarao anual do Imposto de Renda.
b) Visando a preservar o sigilo fiscal, a empresa
est desobrigada a entregar qualquer informao aos empregados sobre os rendimentos pagos ou de reteno de Imposto de
Renda.
c) A empresa obrigada a entregar aos empregados, at o dia 31 de dezembro do exerccio financeiro correspondente, e exceto nos
casos de resciso do contrato de trabalho.
d) A empresa possui a faculdade de entregar,
aos empregados, at o dia 28 de fevereiro
do exerccio financeiro correspondente ou,
quando for o caso, por ocasio da resciso
do contrato de trabalho, em uma nica via,
para fins de declarao anual do Imposto de
Renda.

Questo 6
Assinale a alternativa que aponta corretamente
o prazo de entrega da RAIS:
a) Aps o ms de maro do ano subsequente.
b) At o ms de maro do ano subsequente.
c) At o ms de abril do ano subsequente.
d) At o dia 20 de novembro do ano subsequente.

Questo 7
Como se procede ao recolhimento do Imposto
de Renda na fonte?
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123

Tema 7 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 8

Questo 10

Com relao s obrigaes decorrentes da gesto de pessoal, considere as seguintes assertivas


e assinale a alternativa CORRETA.
I. O prazo para recolhimento do Imposto de
Renda na fonte at o primeiro dia til do
primeiro decndio do ms subsequente ao
ms de ocorrncia dos fatos geradores. Somente no ms de dezembro, o recolhimento dever ser efetuado no terceiro dia til
da semana subsequente ao fato gerador.
II. Pelo regime do FGTS, as empresas esto
obrigadas a depositar mensalmente em
conta bancria especfica na CEF, importncia correspondente a 20% (vinte por cento)
da remunerao paga no ms anterior.
III. O recolhimento do INSS efetuado por meio
de dbito em conta comandada pela internet ou por aplicativos eletrnicos disponibilizados pelos bancos at o dia 10 (dez) do
ms subsequente ao de competncia, prorrogando o prazo para o primeiro dia til
subsequente, caso o vencimento recaia em
dia que no haja expediente bancrio.
a) Todas as alternativas esto CORRETAS.
b) Somente a alternativa II est INCORRETA.
c) Todas as alternativas esto INCORRETAS.
d) As alternativas I e II esto CORRETAS.

No que se refere Declarao de Informaes


de Rendimentos na Fonte (DIRF), assinale a alternativa correta.
a) As empresas, anualmente, so obrigadas a
informar para a Receita Federal os colaboradores que, durante o semestre anterior, tiveram reteno de Imposto de Renda na fonte
pagadora.
b) Os empregados, anualmente, so obrigados
a informar para a Receita Federal os colaboradores que, durante o ano anterior, tiveram reteno de Imposto de Renda na fonte
pagadora.
c) As empresas, anualmente, so obrigadas a
informar para a Receita Federal os colaboradores que, durante o ano anterior, tiveram
reteno de Imposto de Renda na fonte pagadora.
d) As empresas, mensalmente, so obrigadas a
informar para a Receita Federal os colaboradores que, durante o ano anterior, tiveram
reteno de Imposto de Renda na fonte pagadora.

Questo 9
Qual o prazo para recolhimento do Imposto de
Renda na fonte?
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site da CEF. Disponvel em:<http://www.
receita.fazenda.gov.br/previdencia/GFIP/
GFIP1FGTS.htm>. Acesso em: 26 nov. 2010. Nesse
site, voc poder obter uma breve explicao
acerca do que a GFIP, a sua utilidade e como
deve ser entregue.
O site do MTE. Disponvel em: <http://www.
rais.gov.br/>. Acesso em: 26 nov. 2010. Nesse
site, voc poder saber mais sobre as principais
informaes da Relao Anual de Informaes
Sociais.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinmicas do DP de Gilson Jos FIDLIS.
2. ed. So Paulo: rica, 2009, pp. 133-153.
Destinado aos profissionais da rea de RH,
empresrios, consultores, estudantes das
diversas reas acadmicas e demais interessados
no assunto. O livro oferece uma viso bem
estruturada e abrangente das atividades do DP.

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

O livro Administrao de Departamento de


Pessoal de Marilene Luiza SILVA. 6. ed. So
Paulo: rica, 2007, pp. 143-164. Este livro
foi criado com o intuito de mostrar ao
administrador de DP como cumprir legalmente
as rotinas inerentes ao setor.

FINALIZANDO
Voc viu nesse tema, a partir das atividades
propostas, os principais conceitos referentes
ao tema obrigaes trabalhistas. Voc identificou os procedimentos obrigatrios que so de
responsabilidade do DP. Ademais, voc teve a
oportunidade de compreender a importncia
de atender aos prazos estabelecidos em lei. Isso
tudo, a fim de evitar consequncias indesejveis, como a imposio de multa ao empregador.

Anotaes
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Tema 7 - Atividades

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Tema 8
Rotinas de Desligamento
Objetivos de aprendizagem

Compreender os procedimentos relativos rotina de desligamento do colaborador de uma organizao.

Identicar as formas de ruptura do contrato de trabalho e eventuais consequncias das verbas rescisrias.

Reconhecer as protees e garantias asseguradas aos trabalhadores diante de dispensas imotivadas.

Para incio de conversa


Voc notou que o DP responsvel por cuidar da trajetria
profissional dos colaboradores dentro da empresa? Observou, tambm, que em um dado momento ocorrer a extino dessa relao jurdica?
O trmino do vnculo pode ser motivado por diversas causas,
ou seja, por iniciativa do empregador, motivado em uma justa causa ou no, ou at mesmo por iniciativa do empregado.
A lei estabelece consequncias diversas para cada hiptese
de ruptura do contrato de trabalho. Entender essas formas
de extino contratual, bem como as decorrncias possveis,
imprescindvel para que o DP possa conduzir esta importante rotina que, a partir de agora, voc passar a estudar.

Por dentro do tema


O desligamento do empregado pode se dar por vrios motivos como, por exemplo,
por iniciativa do empregador ou do empregado, motivados por uma justa causa ou
no, por falecimento do empregado, em virtude do trmino do prazo estipulado
no contrato por prazo determinado, entre outras. O estudo dessas possibilidades ,
portanto, importante para posterior confronto com as disposies relativas rotina
de desligamento processada pelo DP. Assim, so temas relevantes a essa rotina.
Poder disciplinar do empregador: visando a manter a ordem e disciplina no local de trabalho e ainda o bem comum de todos os colaboradores facultado ao
empregador exercer o poder disciplinar, ou seja, em certos casos, poder aplicar
penalidades aos empregados que descumprirem as obrigaes relativas ao contrato
de trabalho.
Esse poder limitado, pois o Direito do Trabalho assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades do empregador. Assim, na aplicao de penalidades, o empregador deve se ater a certos princpios, observando que as sanes devem ser justas e razoveis, proporcionais falta cometida (SILVA, 2008). So espcies de
penalidades: advertncia verbal ou escrita, suspenso e dispensa por justa causa.

126

Dispensa por justa causa (falta grave do empregado): em algumas hipteses, previstas no artigo 482 da CLT,
poder o empregador rescindir o contrato de trabalho fundado em uma justa causa, ou seja, em alguma circunstncia em que o empregado tenha deixado de cumprir de forma irrepreensvel as suas obrigaes contratuais.
A justa causa ocasiona considervel diminuio do valor a ser recebido pelo empregado quando da dispensa, uma
vez que nem todas as verbas rescisrias lhe sero devidas.
Falta grave do empregador (resciso indireta): ocorrendo a falta grave do empregador, o empregado pode
pleitear na Justia do Trabalho, por meio de ao prpria, a resciso do contrato de trabalho com o pagamento
de todos os direitos decorrentes da dispensa sem justa causa. As faltas do empregador esto previstas no artigo
483 da CLT.
Resciso por culpa recproca: a caracterizao desta falta requer uma justa causa do empregador e uma justa
causa do empregado e, ainda, uma proporcionalidade entre elas. Assim, poder-se- falar em culpa recproca a
troca de agresses fsicas, troca de ofensas etc., observando que, em alguns casos, o Judicirio nem exige que elas
sejam simultneas. (GONALVES, 2009)
Pedido de demisso: uma possibilidade de ruptura contratual o pedido de demisso ofertado pelo empregado.
O valor das verbas rescisrias ser inferior quele que seria em caso de dispensa sem justa causa, por iniciativa do
empregador (ver tabela disponvel no Anexo 2 do PLT).
Exame mdico demissional: para que o trabalhador volte para o mercado de trabalho em condies de conseguir nova colocao, ser exigido exame mdico demissional, que deve ser realizado:
a)

Dentro dos quinze dias que antecedem a sada do empregado, quando o aviso prvio for trabalhado ou
quando se tratar de extino do contrato a prazo.

b)

At a data da homologao quando o aviso prvio for indeterminado ou na inexistncia do aviso.

Aviso prvio: o aviso prvio necessrio nos contratos de trabalho firmados por prazo indeterminado, inclusive
os dos trabalhadores rurais. necessrio tanto para o empregado demitido, que precisa procurar outro emprego,
quanto para o empregador, que precisa de um substituto para o lugar do empregado demissionrio (SILVA, 2008).
Nos termos do artigo 487 da CLT e inciso XXI do artigo 7 da Constituio Federal, no havendo prazo estipulado,
a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato, dever avisar a outra da sua resoluo, com antecedncia mnima de trinta dias.
Na falta de aviso prvio pelo empregador, o empregado tem direito ao salrio correspondente ao prazo do aviso,
ficando garantida a integrao desse perodo no seu tempo de servio, o que se chama de aviso prvio indenizado.
O horrio normal de trabalho do empregado, durante o prazo do aviso prvio, ser reduzido de duas horas dirias.
Caso opte por trabalhar o perodo normal, ter o direito de faltar ao servio sete dias corridos, nos termos do artigo
488 da CLT. Vale ressaltar que no caso de rompimento do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, este
dever cumprir o aviso de 30 dias, sem qualquer reduo de horrio. Se o empregado no cumprir integralmente
o aviso prvio, o empregador ter direito de descontar de suas verbas rescisrias o valor correspondente ao aviso
respectivo ( 2 do artigo 487 da CLT).
Seguro-desemprego: o trabalhador dispensado sem justa causa tem direito ao seguro-desemprego (Leis n.
7.998/90 e 8.900/94), concedido por tempo limitado, desde que o vnculo empregatcio com pessoa jurdica comprove:
a)

Que recebeu salrios nos ltimos seis meses de trabalho, antes da data do desligamento.

b)

Ter sido empregado de pessoa jurdica ou pessoa fsica a ela equiparada ou ter exercido atividade legalmente
reconhecida como autnoma, durante pelo menos 15 meses nos ltimos 2 anos.

c)

No estar em gozo de qualquer benefcio previdencirio de prestao continuada, excetuando o auxlioacidente e o auxlio suplementar previsto na Lei n 5890/73.

d)

No possuir renda prpria, de qualquer natureza, suficiente sua manuteno e de sua famlia.

Resciso do Contrato de Trabalho documentos importantes homologao: ao desligar um empregado,


importante se ater exigncia de alguns documentos e procedimentos imprescindveis, quais sejam:
a)

Dar baixa na CTPS e anotar o n CD caso seja demisso (sem justa causa).

b)

Dar baixa na ficha ou livro de registro.

127

c)

Incluir o nome na lista de desligados.

d)

Relao de salrios de contribuio (INSS).

e)

Declarao dos rendimentos pagos ou creditados, com indicao das quantias retidas na fonte, como Imposto de Renda.

f)

Termo de resciso do contrato de trabalho, que rene o recibo de quitao (TRCT). Para empregado com
mais de um ano de servio, feita a homologao (Delegacia Regional do Trabalho ou sindicato da categoria)
no verso desse documento.

g)

Indicar a data da sada na GFIP do FGTS, classificando o motivo do desligamento.

h)

Aviso prvio da empresa para o empregado ou vice-versa.

i)

Extrato do FGTS (CEF).

j)

Atestado de exame mdico.

k)

Seguro-desemprego; entregar e colher assinatura do empregado (parte destacvel).

Com relao ao prazo para pagamento das verbas rescisrias, a empresa deve efetu-las:
a)

At o primeiro dia til imediato ao trmino do contrato, no caso de aviso prvio trabalhado, ou extino
automtica do contrato por prazo determinado.

b)

At o dcimo dia contado da notificao de demisso, quando da ausncia de aviso prvio ou indenizao
dele, bem como nos casos de resciso antecipada do contrato por prazo determinado.

Anotaes
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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema.
A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado. Essas atividades, com exceo do Ponto
de partida, devero ser realizadas individualmente para fixao dos contedos e avaliao
da sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Em dupla, faa uma anlise acerca das hipteses
que podem ensejar a ruptura, vale dizer, trmino do contrato de trabalho e as possveis consequncias para o empregado.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 8 - Atividades

Questo 1
Explique no que consiste o poder disciplinar do
empregador.
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Questo 2
(OAB - SP 125). Havendo, durante a vigncia
do contrato de trabalho, saque dos depsitos
existentes na conta vinculada do empregado no
FGTS, para aquisio de casa prpria, a multa
decorrente de dispensa imotivada:
a) Incide sobre a totalidade dos valores sacados.
b) Incide sobre 40% do valor sacado.
c) No incide sobre valores sacados.
d) No incide sobre valores sacados, salvo comprovada m-f do empregador.

Questo 3
No que consiste a resciso por culpa recproca?
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Tema 8 - Atividades

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 4

Questo 7

O aviso prvio cabvel na seguinte hiptese de


ruptura contratual:
a) Dispensa com justa causa.
b) Trmino do contrato de experincia, em se
tratando de gestantes.
c) Dispensa sem justa causa.
d) Extino do contrato por falecimento do
empregado.

Explique no que consiste o aviso prvio.


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Questo 5
Explique no que consiste o exame mdico demissional e quando deve ser realizado.
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Questo 6
(OAB, 2005 - MT I). So causas extintivas do contrato de trabalho por iniciativa do empregador,
EXCETO:
a) Violao do segredo da empresa.
b) Abandono de emprego.
c) Resciso indireta.
d) Prtica reiterada de jogos de azar.

130

Questo 8
O trabalhador dispensado sem justa causa, que
tenha mantido vnculo empregatcio com pessoa jurdica, ter direito ao seguro-desemprego,
concedido por tempo limitado, desde que, entre outros requisitos, comprove:
a) Que recebeu salrios nos ltimos dois meses
de trabalho, antes da data do desligamento.
b) Ter sido empregado de pessoa jurdica ou
pessoa fsica a ela equiparada ou ter exercido atividade legalmente reconhecida como
autnoma, durante pelo menos 12 meses
nos ltimos 2 anos.
c) No estar em gozo de qualquer benefcio
previdencirio de prestao continuada, excetuando o auxlio-acidente e o auxlio suplementar previsto na Lei n 5890/73.
d) Possuir renda prpria de qualquer natureza, suficiente sua manuteno e de sua
famlia.

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Questo 9
Descreva ao menos quatro procedimentos imprescindveis a serem realizados pelo DP, quando do desligamento de um empregado dos quadros de colaboradores da empresa.
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Questo 10
Com relao ao aviso prvio, considere as
seguintes assertivas e assinale a alternativa
CORRETA.
I. Na falta de aviso prvio pelo empregador,
o empregado tem direito ao salrio correspondente ao prazo do aviso, ficando garantida a integrao desse perodo no seu
tempo de servio, o que se chama de aviso
prvio indenizado.
II. O horrio normal de trabalho do empregado, durante o prazo do aviso prvio, ser reduzido de duas horas dirias. Caso opte por
trabalhar o perodo normal, ter o direito
de faltar ao servio sete dias corridos.
III. No caso de rompimento do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, ser facultado a este cumprir o aviso de 30 dias, porm sem qualquer reduo de horrio. Caso
o empregado no cumpra integralmente o
aviso prvio, no poder o empregador descontar de suas verbas rescisrias o valor correspondente ao aviso respectivo.
a) Todas as alternativas esto CORRETAS.
b) Somente a alternativa III est INCORRETA.
c) Todas as alternativas esto INCORRETAS.
d) As alternativas I e III esto CORRETAS.

Tema 8 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site da CEF. Disponvel em:<http://www.
receita.fazenda.gov.br/previdencia/GFIP/
GFIP1FGTS.htm>. Acesso em: 26 nov. 2010. Nesse
site, voc poder obter uma breve explicao
sobre o que a GFIP, a sua utilidade e como
deve ser entregue.
O site do MTE. Disponvel em: <http://www.
rais.gov.br/>. Acesso em: 26 nov. 2010. Nesse
site, voc poder saber mais sobre as principais
informaes da Relao Anual de Informaes
Sociais.
O livro Gesto de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinmicas do Departamento de Pessoal de
Gilson Jos FIDLIS. 2. ed. So Paulo: rica, 2009,
pp. 133-153. Destinado aos profissionais da rea
de RH, empresrios, consultores, estudantes das
diversas reas acadmicas e demais interessados
no assunto, o livro oferece uma viso bem
estruturada e abrangente das atividades do DP.
O livro Administrao de Departamento
de Pessoal de Marilene Luiza SILVA. 6. ed. So
Paulo: rica, 2007, pp. 143-164. Esse livro foi
criado com o intuito de mostrar ao administrador
de DP como cumprir legalmente as rotinas
inerentes ao setor.
O livro Clculos Trabalhistas. A. de OLIVEIRA.
21. ed. So Paulo: Atlas, 2010, pp. 69-148. Essa
obra atende s necessidades e expectativas
dos profissionais que desejam conhecer
com profundidade os clculos da folha de
pagamento, vale-transporte, 13 salrio e
contribuio sindical.

FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes ao tema rotinas
de desligamento. Voc pde identificar as hipteses de ruptura contratual e suas eventuais
consequncias. Ademais, voc pde compreender os procedimentos realizados pelo DP, quando do desligamento de um empregado.

131

Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Autor: lcio Batista de Morais - Faculdade Anhanguera de Jundia

A atividade prtica supervisionada (ATPS) um mtodo de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um


conjunto de atividades programadas e supervisionadas e que tem por objetivos:

Favorecer a aprendizagem.

Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eciente e ecaz.

Promover o estudo, a convivncia e o trabalho em grupo.

Desenvolver os estudos independentes, sistemticos e o autoaprendizado.

Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.

Auxiliar no desenvolvimento das competncias requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos
de Graduao.

Promover a aplicao da teoria e conceitos para a soluo de problemas relativos prosso.

Direcionar o estudante para a emancipao intelectual.

Para atingir estes objetivos, as atividades foram organizadas na forma de um desafio, que ser solucionado por
etapas, ao longo do semestre letivo.
Participar ativamente deste desafio essencial para o desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas
na sua atuao no mercado de trabalho.
Aproveite esta oportunidade de estudar e aprender com os desafios da vida

Competncias e Habilidades
Ao concluir as etapas propostas neste desafio voc ter desenvolvido as competncias e habilidades descritas a
seguir.
Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizaes.
Planejar, avaliar e gerenciar aes de pessoas e processos referentes a negcios em servios presentes em organizaes pblicas.
Atuar no planejamento e gerenciamento dos subsistemas de gesto de pessoas, tais como rotinas de pessoal,
benefcios e sistemas de informao.

Desafio
A equipe dever elaborar um roteiro, de acordo com os procedimentos de administrao do Departamento de
Pessoal de uma empresa, desde a rotina admissional dos colaboradores at a rotina de desligamento. Dever,
por conseguinte, contemplar as tcnicas referentes elaborao da folha mensal de pagamento, recolhimento
de tributos, encargos sociais e obrigaes acessrias, apresentando a fundamentao legal dos procedimentos
desenvolvidos.

ETAPA 1
Aula-tema: Contratos de trabalho; Processos de admisso
Esta atividade importante para que voc compreenda os procedimentos admissionais de uma empresa e sua
importncia.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.

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Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Desafio de Aprendizagem
Autor: lcio Batista de Morais - Faculdade Anhanguera de Jundia

PASSOS
Passo 1 - Escolha a sua equipe de trabalho, que deve conter de 5 a 10 alunos e ser mantida durante todas as
etapas, e entregue ao seu professor os nomes, RAs e e-mails dos integrantes.
Passo 2 - Considere a necessidade de realizar o processo admissional de 10 (dez) empregados e, para tanto, faa
a coleta dos dados e documentos necessrios por meio de fichas a serem desenvolvidas pela equipe.
Passo 3 - Observe a legislao vigente e preencha todos os documentos relativos ao processo admissional dos
empregados, especialmente Carteira de Trabalho e Previdncia Social. Alm disso:
a) Considere diferentes faixas salariais;
b) Considere diferentes situaes relativas concesso de salrio-famlia e vale-transporte.

ETAPA 2
Aula-tema: Salrios e adicionais; Folha de pagamento mensal
Esta atividade importante para que voc compreenda a forma mensal de pagamento dos salrios dos empregados e sua importncia no contexto da empresa.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Descreva os colaboradores que tero direito ao benefcio do salrio-famlia, indicando o valor correspondente, e faa referncia fundamentao legal.
Passo 2 - Acesse a pgina eletrnica: http://www.mte.gov.br/fgts e elabore um resumo acerca do tema Fundo
de Garantia por Tempo de Servio - FGTS, abordando os principais aspectos, inclusive referncias legislativas.
Entregue o resumo ao seu professor.
Passo 3 - Elabore a folha de pagamento mensal dos colaboradores da empresa:
a) Proceda aos apontamentos dos registros de ponto, verificando as horas extraordinrias auferidas;
b) Elabore os recibos de pagamento de acordo com os valores apurados.

ETAPA 3
Aula-tema: Recolhimento de encargos
Esta atividade importante para que voc analise, a partir do estudo realizado na Etapa 2, a importncia da rotina
relativa ao recolhimento de tributos e encargos.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Proceda a elaborao de um relatrio, onde constem todas as obrigaes relativas entrega e recolhimento de tributos e encargos sociais. Relacione:
a) os valores relativos aos depsitos de FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio);
b) os valores relativos aos recolhimentos ao INSS (Instituto Nacional do Seguro Social);
c) os valores relativos aos recolhimentos do Imposto de Renda Retido na Fonte.
Passo 2 - Elabore um expediente no qual constaro todas as guias utilizadas para o recolhimento dos encargos
mapeados no estudo anterior, bem como descreva a forma pela qual so realizados estes procedimentos.

133

Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Autor: lcio Batista de Morais - Faculdade Anhanguera de Jundia

ETAPA 4
Aula-tema: Rotina de desligamento; Resciso do contrato de trabalho
Esta atividade importante para que voc compreenda as diversas formas de trmino do contrato de trabalho e
os consequentes procedimentos de desligamento dos empregados.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Proceda coleta de documentos necessrios para a rotina de desligamento de pelo menos 3 (trs) colaboradores da empresa.
a) Considere diferentes hipteses de desligamento, abordando: (Pedido de demisso, Dispensa sem justa causa e
Dispensa fundada na justa causa cometida pelo empregado).
Passo 2 - A partir dos dados, coletados no estudo anterior, proceda aos clculos das respectivas rescises.
Passo 3 - Elabore um resumo, descrevendo todos os procedimentos relativos s rescises ocorridas, inclusive recolhimento dos depsitos fundirios, liberao de guias e homologao.
Passo 4 - Elabore a redao final do roteiro proposto no desafio, que dever ser entregue ao seu professor, observando os padres de formatao da ABNT. Deve conter especialmente: Capa, Nome da faculdade, Nome do
curso e da disciplina, Nome do professor, Nome completo dos integrantes da equipe em ordem alfabtica, R.A.,
alm de anexos contendo modelos de fichas, declaraes e outros documentos utilizados.

134

Tcnicas de
Administrao de Pessoal

Referncias Bibliogrficas

BRASIL, Receita Federal: guia de recolhimento do FGTS e informaes da Previdncia Social. Brasil:
Ministrio da Fazenda. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/previdencia/GFIP/GFIP1FGTS.
htm>. Acesso em: 26 nov. 2010.
______, RAIS: relao anual de informaes anuais. Brasil: Ministrio do Trabalho e Emprego. Disponvel
em: <http://www.rais.gov.br/>. Acesso em: 26 nov. 2010.
CAEIRO, R. Manual do departamento pessoal. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CARRION, V. Comentrios Consolidao das Leis do Trabalho. 33. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao.
6. ed. So Paulo: Manole, 2009.
FIDLIS, G. J. Gesto de pessoas: rotinas trabalhistas e dinmicas do departamento de pessoal. So
Paulo: rica, 2009.
OLIVEIRA, A. Clculos trabalhistas. So Paulo: Atlas, 2010.
GONALVES, G. Rotinas trabalhistas de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juru, 2009.
MANUS, P. P. T. Direito do trabalho. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
NASCIMENTO, A. M. Iniciao ao direito do trabalho. 31. ed. So Paulo: LTr, 2005.
OLIVEIRA, A. Clculos trabalhistas. 21. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios: carreira e remunerao. 13. ed. So Paulo: LTr, 2008.
SILVA, M. L. Administrao de departamento de pessoal. 6. ed. So Paulo: rica, 2007.

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Anotaes
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Tcnicas de
Recrutamento e
Seleo

Autora:
Rosa Lucia Pugliese

Tcnicas de
Recrutamento e
Seleo
Orientaes de estudo
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Tcnicas de Recrutamento e Seleo, do
autor Benedito Rodrigues Pontes, editora LTr, 2010,
PLT 183.
Ele composto de oito temas:

Tema 1
O Desafio de Atrair e Reter Talentos
Aborda os contedos situados nos captulos 1 e 2 do PLT. Neles, voc observar que a busca por profissionais
se tornou, cada vez mais, uma necessidade nos negcios, em virtude das constantes mudanas e exigncias no
mercado de trabalho. Levando-se em conta que a busca por talentos uma caracterstica determinante no cenrio
empresarial, pode-se afirmar que o talento hoje uma alavanca essencial ao desempenho corporativo, de forma
que a habilidade de uma empresa em atrair seus talentos uma vantagem competitiva. Ento, pensar o processo
de recrutamento e seleo como parte da estratgia da organizao se tornou um grande desafio.

Tema 2
Avaliao das Necessidades de Planejamento de Pessoal
Aborda os contedos situados nos captulos 3 e 4 do PLT. Neles, voc observar que a velocidade das mudanas
requer que o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocao interna nas empresas seja rpido e eficiente, evitando, assim, grandes prejuzos ao negcio. Por isso, o recrutamento e seleo devem fazer parte do planejamento e da estratgia da empresa. O processo de seleo e seu planejamento devem responder a uma prvia
avaliao das necessidades de pessoal, baseando-se nos objetivos e estrutura da empresa. Se o planejamento no
for realizado, pode-se ter problemas em promoes internas precipitadas, ou mesmo com o recrutamento, que
acaba sendo realizado em pouco tempo, comprometendo, assim, o sucesso da seleo.

Tema 3
A Importncia do Recrutamento Eficaz
Aborda os contedos situados no captulo 5 do PLT. Nele, voc observar que, para serem bem-sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas adequadas,
pelo custo adequado, na hora certa, o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. O recrutamento um
meio de encontrar e atrair candidatos. uma rea que serve para abastecer a seleo.

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4

Tema 4
Fontes de Recrutamento
Aborda os contedos situados nos captulos 6 e 7 do PLT. Neles, voc observar que o recrutamento de candidatos pode ocorrer a partir de fonte interna ou externa. No recrutamento interno, aquele em que o preenchimento
das vagas realizado por meio da promoo ou transferncia de funcionrios da organizao, os candidatos so
recrutados na prpria empresa; j, no externo so recrutados no mercado de trabalho.
Voc estudar ainda as vantagens e desvantagens do recrutamento interno ou externo, compreendendo os instrumentos necessrios sua realizao e as diferentes tcnicas que podero ser aplicadas.
No final de cada captulo, encontrar ainda exerccios para melhor compreender e aplicar cada tipo de recrutamento.

Tema 5
A Seleo de Pessoal
Aborda os contedos situados nos captulos 8 e 9 do PLT. Neles, voc observar que a seleo de pessoal um
processo de escolha do profissional que melhor ocuparia o cargo vago na organizao. Isso feito por meio da
comparao das caractersticas pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo.
As etapas da seleo de pessoal sero ilustradas. Voc ver tambm os cuidados a serem tomados no processo de
seleo, tais como aspectos relacionados discriminao de candidatos, entre outros fatores.
Para concluir o estudo deste tema, voc conhecer algumas orientaes para analisar um bom currculo.

Tema 6
Os Testes de Seleo
Aborda os contedos situados no captulo 10 do PLT. Neles, voc observar que a aplicao de testes uma ferramenta auxiliar e complementar no processo de seleo. Esses testes podem ser teis para aumentar a segurana
na tomada de deciso do processo seletivo. No entanto, no se pode fundamentar a avaliao e a deciso do
processo exclusivamente em resultados de testes, sem levar em conta outras tcnicas de seleo.
Propiciar a discusso sobre o uso de testes no processo de seleo, sobre a validao dos testes e verificar os tipos
mais comuns de testes de seleo so os objetivos deste tema.

Tema 7
A Entrevista de Seleo
Aborda os contedos situados no captulo 11 do PLT. Neles, voc observar que a entrevista se configura como
a ferramenta mais importante no processo de seleo. ela que mais influencia na deciso final acerca do aproveitamento ou no de um candidato vaga. Uma entrevista funciona como um momento de conversa para se
conhecer melhor os candidatos e permitir, tambm, que conheam o cargo a que se candidatam e a empresa na
qual vo supostamente trabalhar/ingressar.
Voc aprender a planejar as entrevistas, elaborando roteiros para conduzi-las passo a passo. Ver tambm quais
so os elementos mais importantes que devero ser perguntados aos candidatos, bem como a forma de anlise
desses dados coletados.
Instrumentos de registro dos dados sero fornecidos para que organize bem a informao e efetue o interpretao desses dados. Por fim, voc ver os diferentes tipos de entrevistas e suas respectivas caractersticas.

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Tema 8
Processo de Integrao do Novo Funcionrio
Aborda os contedos situados no captulo 12 do PLT. Neles, voc observar que o recrutamento e a seleo no
podem ser considerados uma prtica isolada na empresa; devem ser pensados como parte das atividades globais
da Administrao de Recursos Humanos. Assim, o trabalho de recrutamento e seleo no termina no momento
da admisso ou recolocao na organizao, porque, se a busca por pessoas adequadas e eficientes para o desenvolvimento da organizao, ser necessrio tambm um processo de adaptao do indivduo empresa e ao
cargo, a que chamamos de Integrao.

ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente


virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.

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4

Tema 1
O Desafio de Atrair e Reter Talentos
Objetivos de aprendizagem

Compreender os desaos vividos pelas organizaes no novo cenrio econmico.

Entender a importncia das pessoas como diferencial competitivo das organizaes.

Conceituar talento e os desaos em atrair e ret-lo.

Analisar as vrias situaes do mercado de trabalho e suas consequncias em termos do emprego.

Para incio de conversa


Voc j ouviu falar de empresas do incio do sculo passado?
J viu tambm alguns filmes que retratavam aquela poca?
Pense quanta coisa mudou e vem mudando de l para c.
Este primeiro tema apresenta os desafios que as organizaes enfrentam com o progresso tecnolgico e competitivo
do mundo atual. Nesse cenrio, as pessoas se tornam um valor vital para as organizaes, pois elas, com a capacidade de
pensar e criar, so responsveis pelo desenvolvimento e execuo de estratgias que resultem na inovao, crescimento,
competitividade, qualidade e melhoria contnua. Essa realidade exige das empresas uma ateno permanente para atrair
e reter talentos. O profissional de RH precisa compreender
cada vez mais a necessidade dos negcios, em virtude das
constantes mudanas e exigncias do mercado de trabalho, e
a dimenso e a relevncia da colocao de pessoas talentosas
nos quadros das empresas.

Por dentro do tema


O sculo XX apresentou inmeras transformaes que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizaes e, consequentemente, a gesto de pessoas.
Grandes transformaes aconteceram desde a Era Industrial at chegarmos a era
atual - a Era da Informao - que comeou na dcada de 90. Sua caracterstica principal so as mudanas que se tornaram rpidas, imprevistas e turbulentas.
Claro que a tecnologia facilitou muito as nossas vidas, mas por outro lado o fluxo de
informaes ficou muito mais intenso e veloz.
A tecnologia da informao, como TV, rdio, computador, internet, celular, trouxe
desdobramentos imprevisveis e, sem dvida, favoreceu a globalizao. Dessa forma,
tornou a competitividade intensa e complexa entre as organizaes.

141

Surge, assim, um consumidor mais informado, mais exigente e tambm vigilante, no sentido de exigir das organizaes um comportamento socialmente responsvel.
A forma de fazer negcios mudou. Para a maioria das empresas, a preocupao antes era com os concorrentes
locais ou regionais e somente algumas se preocupavam com concorrentes internacionais. Hoje, a competio
global, impondo novas abordagens mercadolgicas: criao de novas empresas, desaparecimentos de outras,
fuses, joint ventures.
Com isso, as organizaes precisam de agilidade, inovao e mudanas para darem respostas rpidas s exigncias do mercado.
H uma gradativa sofisticao do emprego industrial que se torna cada vez mais mental e menos braal, graas
automatizao e robotizao.
Como citado por Chiavenato (1999, p. 37), o dinheiro fala, mas no pensa. As mquinas trabalham, muitas vezes
muito melhor do que qualquer ser humano, mas no criam. E hoje as empresas, para serem sustentveis, precisam
contar cada vez mais com profissionais qualificados e talentosos, pois so eles que pensam e criam.
Em seu livro A Estratgia em Ao, Kaplan e Norton (1997, p. 6) reproduzem a declarao de um gerente de
uma fbrica de motores: As mquinas so projetadas para operar automaticamente. A funo das pessoas
pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade e no olhar as peas passando. Aqui, as pessoas so vistas
como solucionadoras de problemas, no como custos variveis.
Peter Drucker (1998, p. 161) enfatiza que, na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se d cada
vez menos em mquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador. Sem esse conhecimento, as mquinas so improdutivas, por mais avanadas e sofisticadas que sejam.
Conforme Pontes (PLT 183, p. 24), nesse cenrio, as empresas passam a buscar pessoas que venham a resolver os
seus problemas, pessoas com muito talento e alto poder de realizao, flexveis e capazes de enfrentar os novos
desafios.
Ento, perguntamos o que talento? Se voc perguntar a colegas, pesquisar em livros, artigos e revistas, encontrar diversas percepes. Veja no livro PLT nas pp. 25 e 26, algumas percepes indicadas pelo autor. Essas
percepes relacionam talento iniciativa, viso empreendedora, inovadora e a fazer acontecer, dentre outras.
E como atrair e reter pessoas talentosas?
Trata-se de um processo contnuo com vrias aes integradas, como ambiente favorvel a ideias e sugestes, metas desafiadoras, oportunidades de aprendizado, avaliao de desempenho, feedback e remunerao atraente.
Em tempos de pleno emprego, a disputa por profissionais mais acirrada, difcil, demorada e seu custo maior.
Em tempos de recesso e crises, a oferta de profissionais mais abundante, o que facilita o trabalho de recrutamento e seleo e torna o seu custo menor.
De toda forma, a perda de profissionais valiosos sempre desgastante e onerosa para as empresas.
Por isso, planos de valorizao das pessoas so sempre um facilitador para atrao e reteno de talentos.
O quadro 2.12, do livro PLT, p. 46, apresenta um panorama com aes e programas que facilitam a atrao e a
reteno de talentos.Confira!

Anotaes
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4

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura dos captulos 1 e 2 do LivroTexto e da apresentao dos temas abordados
at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. Essas atividades
devero ser realizadas individualmente, exceto
a questo 2. Essa dever ser desenvolvida em
grupo de at cinco integrantes, objetivando a
fixao dos contedos e a avaliao de sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Atualmente fala-se muito em globalizao e,
por certo, todos ns somos atingidos por ela.
Apresente um exemplo de como ocorre a globalizao. Voc pode escolher um produto, processo ou qualquer outro exemplo para demonstrar como ela ocorre.
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 1 - Atividades

Questo 1
Assista ao trecho do filme Tempos Modernos,
de Charles Chaplin, de 1936. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=CYbsBcPD
VQM&feature=related>. Acesso em 3 out. 2010.
Responda quais eram as caractersticas do trabalho em meados da dcada de 30, poca em
que se passa esse filme.
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Questo 2
Assista ao vdeo do consultor de empresas
Waldez Ludwig. Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=ssgP4I1KdgQ&feature=r
elated>. Acesso em: 3 out. 2010.
Em grupo de at cinco alunos, explique as principais mudanas ocorridas com a globalizao,
no cenrio econmico, e suas consequncias nas
organizaes.
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Tema 1 - Atividades

Questo 3
Dentre as vrias definies e percepes de talento apresentadas neste tema, defina o que
talento para voc. Aproveite para identificar
quais so os seus maiores talentos e em seguida
compare sua resposta com a dos demais colegas
da sua turma.
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Questo 4
O que as empresas precisam fazer para atrair e
reter talentos? Identifique as principais estratgias.
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Questo 5
Das situaes a seguir, qual caracteriza uma mudana que est ocorrendo diante da nova ordem organizacional?
a) A competitividade evitada entre empresas
similares.

144

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

b) A qualidade tem um papel cada vez menor


no contexto organizacional.
c) A nfase na hierarquia fortalecida.
d) As fronteiras e/ou limites industriais, que
eram incertos, agora se evidenciam com preciso.
e) As parcerias passam a ser necessrias.

Questo 6
Com o cenrio de quase pleno emprego, uma
consequncia do aquecimento da demanda por
trabalhadores e da intensificao da dana das
cadeiras nas empresas a melhoria salarial. O
crescimento da demanda, resultado do aquecimento da economia, vai do cho de fbrica a
altos executivos. Um processo para recrutar e
selecionar profissionais num mercado de pleno
emprego considerado:
a) Complexo, rpido e caro.
b) Difcil, demorado e mais caro.
c) Simples, rpido e barato.
d) Difcil, demorado e barato.

Questo 7
(Concurso CEAGESP, 2010). A valorizao das
pessoas uma questo estratgica para o sucesso das organizaes. Para concretizar essa ideia
no cotidiano de uma empresa, uma das condies fundamentais a adoo de:
a) Sistemas de remunerao fixos e estveis.
b) Programas de demisso voluntria.
c) Gestes participativas e dinmicas.
d) Metas individuais para aumentar a produtividade.
e) Horrios de trabalho flexveis e frias coletivas.

Questo 8
Por que a valorizao do capital humano dentro
das empresas ganhou tanta visibilidade?

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

a) Para que haja progresso contnua e garantida de carreira com aumento gradativo de
benefcios.
b) Para o desenvolvimento da empresa e das
pessoas e para a compreenso da importncia da prpria atividade.
c) Para discusso de todos os assuntos relacionados aplicao dos recursos da empresa.
d) Para anlise dos resultados da empresa.
e) Para discusso dos cenrios internos e externos que impactam sobre o crescimento pessoal.

Questo 9
(Concurso SEMAE, 2007). A entrevista de desligamento tem como objetivo principal:
a) Identificar se o ex-funcionrio estava satisfeito com a remunerao, durante o tempo
de trabalho.
b) Detectar a satisfao e a opinio do ex-funcionrio com relao conduta geral da empresa.
c) Verificar somente o tipo de relacionamento
que o ex-funcionrio manteve com os gestores.
d) Assegurar que ele no denigra a imagem da
empresa para outros trabalhadores.
e) Apresentar os resultados alcanados pelo
ex-funcionrio, durante o trabalho na empresa.

Questo 10
Um plano de valorizao de pessoas no contempla:
a) Programas de treinamento.
b) Programas de qualidade.
c) Avaliao de desempenho.
d) Opes por aes.
e) Apenas recompensa financeira.

Tema 1 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Acesse o link administradores.com. Leia
o artigo: O mercado de Recursos Humanos.
Disponvel em: <http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/mercado-derecursos-humanos/10967/> Acesso em: 3 out.
2010. Nesse artigo, o autor demonstra como os
mercados de trabalho e o de RH se entrelaam.
Acesse o link administradores.com. Leia o
artigo: Reter talentos: um desafio significativo.
Disponvel em: <http://www.administradores.
com.br/informe-se/carreira-e-rh/reter-talentosum-desafio-significativo/38511/> Acesso em: 3
out. 2010. Nesse artigo, o autor apresenta o
desafio de reter talentos e fala da importncia
de uma boa comunicao e bom ambiente de
trabalho, como parte da tarefa na reteno de
talentos.
Acesse o link de Voc S/A n 140. Leia o
artigo Quando aceitar uma contraproposta
e ficar no emprego. Disponvel em: <http://
vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/
materia/quando-aceitar-contraproposta-ficaremprego-532217.shtml#> Acesso em: 2 out. 2010.
O artigo mostra que, no mercado aquecido, h o
risco de bons profissionais receberem propostas
para mudar de emprego e de contraproposta
da empresa para permanecerem no emprego
atual. Conhea o que as empresas esto fazendo
para a reteno de talentos..
Acesse o link de CALIPER para o artigo Dicas
para reter talentos. Disponvel em: <http://
www.caliper.com.br/novo_site/artigo_desc.
php?cod=78> Acesso em: 05 de outubro de
2010. O artigo apresenta dicas para reter os
talentos.
Leia as obras:
DUTRA, J. Gesto por competncias: um
modelo avanado para o gerenciamento de
pessoas. So Paulo: Gente, 2001. Esse livro
uma importante referncia na gesto por
competncias. No captulo 2 - Gesto de pessoas
(pp. 25-43) - o autor esclarece o conceito de
competncias. Aborda tambm o conceito de
entrega, e como, no dia a dia organizacional, as
pessoas so medidas pelas suas entregas.
TRINDADE, P. S. Reteno de Talentos,
Monografia
de
Concluso
de
Curso.
Disponvel em: <http://www.lume.ufrgs.br/
bitstream/handle/10183/14172/000649460.
pdf?sequence=1> Acesso em: 04 de outubro de
2010.

145

Tema 1 - Atividades

Essa monografia trata da identificao e da percepo dos funcionrios sobre as prticas e polticas de reteno de um banco. Voc observar
que a reteno vai muito alm de apenas salrio
e que h outros fatores muito importantes a serem considerados.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que a velocidade das mudanas faz parte do nosso dia a dia. As empresas
precisam acompanhar essa realidade e a busca e
a reteno de talentos vital para se manterem
competitivas. O profissional de RH tem que estar alinhado s novas exigncias, como parceiro
estratgico em programas e polticas de valorizao das pessoas. Nisso se inclui a colocao de
pessoas talentosas nos quadros das empresas.

Anotaes
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146

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

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Tema 2
Avaliao das Necessidades de Planejamento
de Pessoal
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de Planejamento de Pessoal.

Entender a importncia do Planejamento de Pessoal.

Analisar as diversas fontes para esse planejamento.

Vericar a importncia de denir o perl da vaga.

Para incio de conversa


Todos ns sonhamos possuir coisas, ser feliz, fazer uma viagem, comprar um lindo carro, apartamento, viver com mais
conforto etc. Porm o que voc faz de fato no dia a dia para
atingir tais sonhos? A resposta est em uma palavra: PLANEJAMENTO. Isso tambm acontece nas organizaes, ou seja,
para que atinjam seus objetivos, elas precisam planejar. Este
segundo tema apresenta a importncia do planejamento de
pessoal e a sua integrao com as estratgias de negcios.
Como voc viu no tema 1, o profissional de RH deve cada
vez mais entender os negcios de sua empresa e participar
das suas definies estratgicas para poder formular as suas
prprias. Esse olhar mais amplo e integrado permitir que o
RH prepare o seu planejamento estratgico, incluindo quais
foras de trabalho e talentos humanos sero necessrios para
a realizao da ao organizacional.

Por dentro do tema


A grande vantagem do planejamento que a empresa pode agir antes de o fato
ocorrer. Conforme Chiavenato (1999, p. 61), o planejamento estratgico de RH
o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para se atingir os
objetivos organizacionais dentro de um determinado perodo de tempo.
O ideal o planejamento estratgico de RH integrado ao planejamento estratgico
da organizao.
Para alcanar todo seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas
adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa que
os gestores devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto

147

ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento
estratgico de RH.
Conforme Pontes (PLT, p. 72), a previso de vagas , sem dvidas, a atividade mais difcil do planejamento.
O quadro 4.2, p. 72 do PLT, estabelece a base para a previso de pessoal, que tem componentes externos empresa, como cenrio econmico, aspectos legais e estratgicos, como novos negcios, ampliao; e internos, como
aposentadorias, promoes, transferncias e reorganizaes internas.
Conforme Chiavenato (2009, p. 59), um planejamento estratgico de RH alinhado ao planejamento estratgico
da organizao deve seguir os seguintes passos:

GESTO DE PESSOAS

Instituto
Chiavenato

3.9. Os passos no planejamento


estratgico de RH.

Objetivos e Estratgias
Organizacionais

Objetivos e Estratgias
de RH

Comparao
Etapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos

Etapa 2:
Prever as necessidades
de recursos humanos

Etapa 3:
Desenvolver e implementar
planos de recursos humanos

Corrigir / Evitar
excesso de pessoal

Corrigir / Evitar
falta de pessoal

Para isso, o RH deve se valer dos instrumentos de avaliao de desempenho, avaliao de potencial, desenvolvimento de carreiras, plano de sucesso e quadro de substituies a serem efetuadas.
Isso feito, o profissional de RH precisa analisar o cargo a ser preenchido.
Quando o planejamento de pessoal funciona bem, o processo de recrutamento e seleo facilitado, pois pode
ser realizado com previso, organizao e tempo hbil.
A partir do levantamento de necessidades de contratao e aps a construo da vaga solicitada (caractersticas
e exigncias do cargo), possvel ir busca do candidato ideal.
Portanto, o primeiro passo importante para uma boa seleo a definio do perfil, desde um cargo com critrios
claros a pontos fundamentais a serem analisados, ou seja, detectados, nos candidatos recrutados.
Pode-se dizer que um candidato ideal aquele que corresponde ou est o mais prximo possvel do perfil da
descrio da vaga.
Portanto, a descrio da vaga deve ser muito clara e trazer os pontos fundamentais, ou seja, uma definio do
perfil exato do candidato ao cargo.
A anlise de cargos realiza uma investigao no cargo em aberto. Explora fatores que vo desde requisitos mentais, fsicos, principais responsabilidades a serem desenvolvidas, at as condies de trabalho para efetuar a realizao das tarefas exigidas pela funo.
Para formular um perfil, necessrio conhecer o negcio da empresa e saber exatamente qual o resultado esperado do colaborador.

148
4

Assim, mesmo estando delineados os aspectos estratgicos, para formular um perfil necessrio que trs questes sejam respondidas:
De quem precisamos?
Para que precisamos?
Por que precisamos?
O quadro 3.2, p. 55 do PLT, apresenta os fatores mais utilizados na anlise de cargos que servem de subsdio para
o processo de recrutamento e seleo. Confira!
A anlise das caractersticas profissiogrficas do requisitante da vaga deve ser levantada. Isso necessrio para
que se obtenha com mais exatido as exigncias do cargo. Alm do que, isso facilita a definio de testes a serem aplicados durante a seleo de candidatos. O quadro 3.4 do PLT, p. 61, apresenta um modelo para coleta de
caractersticas profissiogrficas.
Outra forma de analisar um cargo pelo modelo de competncias, conhecido como CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude).
Conhecimento (saber) sobre um determinado assunto. Refere-se pessoa dominar um determinado knowhow a respeito de algo que tenha valor para a empresa e para ela mesma. o saber.
Habilidade (saber fazer) para produzir resultados com o conhecimento que possui. Refere-se pessoa
conseguir fazer algum uso real do conhecimento que tem, produzindo algo efetivamente.
Atitude assertiva e pr-ativa - iniciativa (querer fazer). Refere-se ao indivduo no esperar as coisas acontecerem ou algum dar ordens; fazer por conta prpria o que percebe que deve ser feito/ser necessrio que seja
feito.
O modelo de anlise por competncias tem ganhado espao nas empresas, permitindo uma compreenso mais
completa das exigncias pessoais.
O quadro 3.5. do PLT, p. 62, apresenta um exemplo de competncias. Observe-o!
Como se pode perceber, preencher uma vaga na empresa requer planejamento, com aes integradas do RH para
analisar a fora atual de profissionais, prevendo posies futuras, desenvolvendo e implementando planos de RH.
Com isso, o processo de recrutamento e seleo se torna cada vez mais estratgico para as organizaes.

Anotaes
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149

Tema 2 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura dos captulos 3 e 4 do LivroTexto e da apresentao dos temas abordados
at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. As atividades devero ser individuais, exceto a questo 2, que ser
desenvolvida em grupo (at cinco integrantes),
e as questes 3 e 4, que sero realizadas em dupla. Isso objetiva a fixao dos contedos e a
avaliao de sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
(CHESF, 2007 - Analista de RH). Valorizar o capital humano a principal atividade da rea de
Recursos Humanos (RH) de uma empresa. Com
base nesta afirmativa, analise as assertivas abaixo.
I. A misso poltica de RH tem como foco principal assegurar um sistema de gesto que
valorize o potencial humano e gere ambincia organizacional favorvel motivao.
II. Gestores de RH devem sempre trabalhar
para valorizar, desenvolver e reter os talentos existentes na empresa.
III. A empresa, por meio da rea de RH, deve
oferecer oportunidades de progresso na
carreira, remunerao nos padres de mercado e benefcios educacionais.
IV. A ampliao de espaos e mecanismos para
que os funcionrios possam oferecer contribuies aos dirigentes e influir nas decises
que lhes afetem diretamente dever de
quem promove prticas de gesto participativa.
Est(o) correta(s) apenas a(s) assertiva(s):
a) I, II, III e IV
b) I, II e III
c) I, III e IV
d) I, II e IV
e) II, III e IV

Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

150

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 1
Leia o texto Vai faltar gente, Voc S/A, jan/2010.
Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/de
senvolva-sua-carreira/materia/vai-faltargente-523650.shtml>. Acesso em: 7 out. 2010.
Com base na matria, utilizando os conceitos
apresentados, como as empresas podem se planejar para evitar a falta de pessoal em seus quadros?
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Questo 2
Para responder essa questo, leia os seguintes
textos:
a. Menos Carto Vermelho, Voc S/A Melhores Prticas. Disponvel em: <http://
revistavocerh.abril.com.br//noticia/
melhoresp/conteudo_580822.shtml>. Acesso
em: 7 out. 2010. Nele, voc encontrar a
soluo adotada pela Casa de Sade So
Jos para uma questo de rotatividade
na equipe, que afetava muito o seu
planejamento de pessoal.
b. Um modelo para reter talentos, Voc
S/A - Melhores Prticas. Disponvel em:
<http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/
melhoresp/conteudo_585901.shtml>. Acesso
em: 7 out. 2010. Nele, voc conhecer a
soluo encontrada pela Solvo para
reduo de turnover que afetava muito o
seu planejamento de pessoal.
Em grupo, (at cinco pessoas) compare os dois
casos e produza um texto sobre as estratgias
de planejamento de pessoal adotadas pelas
duas empresas. Considere os seguintes pontos:

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

O que elas tm em comum?


Como analisam as solues encontradas?
Qual a concluso do grupo com relao
estratgica de planejamento utilizada pelas
duas empresas?
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Questo 3
Para responder questo, leia o caso a seguir,
da empresa Silva Distribuidores Ltda.
Silva Distribuidores Ltda
O Sr. Silva um empresrio do ramo de distribuio de material eltrico que atua no mercado
h 35 anos. Sua empresa tem boa infraestrutura, localizada em uma loja de 100m2, instalada no centro comercial da cidade, e encontra-se
em plena fase de expanso. Atualmente, a empresa conta com quase 50 funcionrios, assim
distribudos:
rea de Vendas
- 1 gerente de vendas;
- 20 vendedores internos (vendas por telefone);
- 10 vendedores externos e 3 assistentes de
vendas (para atividades administrativas de
vendas).
A empresa opera com servios terceirizados
para assuntos contbeis e de folha de pagamento, usando, por exemplo, servios de motoboy.
As demais funes da empresa e seu pessoal so:
Setor Financeiro
- 1 gerente financeiro;
- 1 analista de crdito e cobrana;
- 1 analista de contas a pagar e a receber;
- 1 assistente administrativo;
- 1 comprador.

Tema 2 - Atividades

Setor de Recursos Humanos


- 1 (um) analista de RH;
- 1 (um) analista da Qualidade (ISO-9000).
Estoque
- 4 estoquistas.
rea tcnica
- 1 (um) engenheiro, para assessorar clientes
no uso dos produtos eltricos.
Em termos de benefcios, a Empresa oferece
vale refeio, plano de sade, vale transporte.
Os salrios no so o ponto forte da Silva Distribuidores, no entanto, o ambiente de trabalho timo, todos so bem participativos e possuem excelente esprito de equipe.
O Sr. Silva, atualmente, tem necessidade de
aumentar seu quadro de vendedores externos para atender uma nova linha de produtos:
alarmes de portas e janelas, destinado construtoras de edifcios comerciais e residenciais.
A preocupao do Sr. Silva encontrar
algum que conhea bem o produto, tenha boa
experincia em vendas e seja muito bom negociador.
Em dupla, faa a anlise do cargo, utilizando as
caractersticas profissiogrficas (veja exemplo
no quadro 3.4 do PLT, p. 61).
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151

Tema 2 - Atividades

Questo 4
Utilizando o mesmo caso da questo 3, faa a
anlise do cargo, com base no conceito de competncias (veja exemplo no quadro 3.5 do PLT,
p. 62).
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Questo 5
Caa-palavras - Encontre 5 motivos que podem
ser utilizados para o Planejamento de Pessoal.

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

a) Preparar seu plano anual de frias.


b) Elaborar um programa de demisso
voluntria.
c) Planejar a demanda futura de recursos
humanos.
d) Calcular a taxa de rotatividade de pessoal.

Questo 7
Com base na anlise organizacional e na anlise
de tarefas / do cargo, importante obter informaes sobre as caractersticas exigidas para o
executor das tarefas, para a qual ser realizada
a seleo. As informaes coletadas a respeito
do cargo a ser preenchido e o perfil do ocupante como aptides, habilidades e traos comportamentais so obtidas por meio de:
a) Ficha de emprego.
b) Entrevista de seleo.
c) Anlise da estrutura.
d) Anlise profissiogrfica.

Questo 8

Questo 6
O Planejamento de Pessoas o processo de antecipar e fazer proviso para movimentao de
pessoal, tais como admisso, demisso, promoo, remanejamento e transferncia. Isso significa estimar as necessidades futuras de pessoal
da organizao, identificando vagas a serem
abertas e potenciais na empresa para ocupar essas vagas. Considerando essa afirmativa, a grande vantagem do planejamento que a empresa
pode:

152

(FINEP, 2009 - Analista de RH). A determinao


dos requisitos, dos deveres e das responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever
ocup-lo constitui um procedimento denominado:
a) Anlise de funo.
b) Anlise do trabalho.
c) Descrio de cargo.
d) Centro de avaliao.
e) Anlise de cargo.

Questo 9
(Concurso AEDECCA/FACHUCA - Professor).
Sobre a anlise de cargos, marque V para
afirmativa(s) verdadeira(s) e F para falsa(s):
( ) O primeiro passo efetuado pelo profissional
de RH antes de contratar um novo empregado efetuar o levantamento das vagas
existentes e das exigncias e conhecimentos

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

necessrios para a ocupao do cargo. o


que chamamos de anlise de cargos.
( ) A anlise de cargos realiza uma investigao
no cargo em aberto. Explora fatores que vo
desde requisitos mentais, fsicos, principais
responsabilidades a serem desenvolvidas,
at as condies de trabalho para efetuar a
realizao das tarefas exigidas pela funo.
( ) A anlise de cargos no menos importante, principalmente para o recrutamento de
pessoal. Por apresentar de maneira detalhada os principais requisitos do cargo e apontar as caractersticas essenciais do candidato,
torna-se vital a sua utilizao como material
de apoio e embasamento para recrutar talentos para a organizao.
( ) Para que o uso da anlise de cargos, concomitantemente com o recrutamento, tenha
sucesso na sua aplicao, imprescindvel
que o profissional de RH observe com muita cautela as rpidas mudanas ambientais.
Os cargos podem permanecer os mesmos,
porm podem estar sujeitos a passar por
pequenas adaptaes, visando ao mercado
altamente competitivo.
A sequncia correta :
a) V, F, V, F.
b) F, V, F, V.
c) V, V, F, V.
d) F, F, V, V.
e) V, V, F, F.

Tema 2 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Acesse:
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade artigos de fevereiro de 2010. Disponvel em:
<http://www.fnq.org.br/site/ItemID=2653/366/
default.aspx>. Acesso em: 02 out. 2010. O
artigo de Idalberto Chiavenato, fala do bem
mais valioso das empresas: seu capital humano.
Recursos so importantes, mas necessrio
contar com pessoas competentes para que se
alcance os resultados desejados.
Voc S/A - Blog de Marcelo Cuellar - artigo:
Pessoas no deixam as empresas, deixam
gestores - Disponvel em: <http://vocesa.abril.
com.br/blog/marcelo-cuellar/?p=348>. Acesso
em: 02 out. 2010. Neste artigo, Marcelo Cuellar
traa um interessante paralelo entre a sada
de talentos e a atuao de gestores. Em seu
ponto de vista, para alcanar a reteno de
talentos, preciso um conjunto de aes que
sero desenvolvidas e talvez orquestradas pela
rea de RH, porm no sero de execuo dessa
rea, mas sim dos gestores.
Anhanguera - Revistas Eletrnicas - Artigo:
Planejamento estratgico de RH - Disponvel
em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.
php/rcger/article/viewFile/72/70>. Acesso em: 15
out. 2010. Nesse artigo, os autores descrevem
a importncia do planejamento estratgico de
RH para as polticas da empresa e para as suas
prprias necessidades, bem como aponta para
alguns dados de pesquisa a respeito da sua
implementao na realidade brasileira.

Questo 10
FINALIZANDO
As transformaes sociais pelas quais passamos
nas ltimas dcadas tambm desencadearam
mudanas nas relaes de trabalho. Hoje ser
competente no significa apenas demonstrar
o conhecimento tcnico exigido pela profisso.
Vrias competncias so exigidas e valorizadas pelas organizaes. Uma delas : Relaciona-se com as pessoas de forma aberta e receptiva. Est atento aos sentimentos das pessoas. cooperativo. Assinale qual a competncia que corresponde a essa definio:
a) Gesto de conflitos.
b) Trabalho em equipe.
c) Orientao a resultados.
d) Foco no cliente.

Neste tema, voc viu que a partir do planejamento estratgico da empresa definido o planejamento estratgico de RH. O planejamento
de pessoal alimentado por diversas fontes,
como previso de vendas, novos negcios, aposentadorias, demisses, dentre outras. Com isso,
voc pode perceber que o planejamento de pessoal uma das ferramentas fundamentais para
proviso de pessoal, planejar, recrutar e selecionar pessoas para garantir a execuo da estratgia.

153

Tema 3
A Importncia do Recrutamento Eficaz
Objetivos de aprendizagem

Entender o conceito de Recrutamento de Pessoal.

Conhecer as etapas do Recrutamento de Pessoal.

Planejar como se organizar para a fase de recrutamento.

Compreender a importncia dos aspectos motivacionais dos candidatos a emprego.

Para incio de conversa


Voc deve estar se perguntando como tornar um recrutamento eficaz, especialmente se h um grande volume de
candidatos. No tema anterior, voc viu que o planejamento
de pessoal um passo importante. Neste tema, voc compreender o que recrutamento, quais so as etapas necessrias sua execuo e como formar um cadastro de candidatos. Alm disso, ver a importncia de conhecer quais as
motivaes dos candidatos s vagas de emprego. Um recrutamento eficaz passa por todas essas etapas, ento, preparado para conhec-las?

Por dentro do tema


A maioria dos autores considera o recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posies abertas na organizao. O recrutamento tambm um
conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e competentes para ocuparem cargos dentro da organizao. Isso feito por meio de um
sistema de informao, em que a empresa divulga e oferece ao mercado de RH as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para Chiavenato: um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Alm disso, para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo.
Assim, o recrutamento um meio de encontrar e atrair candidatos. uma atividade que serve para abastecer a
seleo. O recrutamento trabalha voltado para o mercado de trabalho ou para os colaboradores internos. Neste
sentido, deve-se entender o recrutamento como atrao de mo de obra. O recrutamento interno ser tanto mais
fcil para a empresa quanto melhor for sua imagem na sociedade, e se, alm disso, trouxer oferta de carreira,
remunerao e boas polticas de RH. Quanto mais atraente a empresa for, com benefcios e oportunidades de
desenvolvimento profissional, maior facilidade ter na disputa por melhores profissionais do mercado de trabalho.

154
4

Segundo Pontes (PLT, p. 91), o recrutamento deve ser desenvolvido considerando os pontos positivos da empresa,
a fim de despertar nos profissionais o interesse em se candidatar s vagas.
Nesse sentido, o recrutamento uma tarefa bastante ativa, pois vai em busca de potenciais.
Uma boa seleo depende de se ter recrutado bons candidatos, ou seja, o sucesso da seleo tambm o do
recrutamento.
Conforme veremos adiante, o recrutamento pode ser realizado por profissionais da prpria empresa, por empresas terceiras especializadas ou at por consultores.
Sendo assim, o recrutamento deve sempre refletir sobre os dados importantes da empresa, pois necessitar deles, tanto para sua anlise no recrutamento, quanto para dar informao aos candidatos durante o processo de
seleo.
A seleo requer cuidadoso planejamento em trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas; o que
o mercado de RH pode oferecer; quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
Assim, a rea de recrutamento que escolhe os meios para buscar os candidatos, que podem ser tanto fontes
internas como fontes externas de RH. No prximo tema, voc conhecer mais detalhadamente sobre as fontes
de recrutamento.
Conforme voc viu nos temas anteriores, o planejamento de pessoal fornece as estimativas das vagas que so
abertas.
No quadro 5.1 do PLT, p. 92, voc encontra as etapas do recrutamento de pessoal. Veja que as fases: Planejamento de Pessoal, Anlise de Cargos, Abertura Formal da Vaga e outras informaes fazem parte das etapas do
recrutamento.
Ento, para voc estar plenamente organizado para a busca de profissionais para a organizao, veja os itens que
precisa considerar:
A Requisio de Pessoal o formulrio que formaliza a abertura de uma vaga e deve conter as informaes necessrias para o recrutamento de candidatos.
Desenho da vaga, com a descrio do cargo e perfil da vaga, em que dever constar as principais responsabilidades do cargo e caractersticas necessrias do profissional.
Solicitao de Emprego ou Proposta de Emprego, formulrio a ser preenchido pelos candidatos vaga. No quadro
5.7 do PLT, pp. 101-103, voc encontra um exemplo, que dever ser adaptado realidade de cada empresa - Cadastro de candidatos externos, pois medida que os currculos so recebidos pela rea de recrutamento, preciso
cadastr-los para facilitar o acesso.
Segundo Pontes (PLT, pp. 94-97), h trs formas para cadastramento: tradicional, indexao coordenada e eletrnica.
A escolha de uma delas depender do tamanho da empresa e dos recursos tecnolgicos que voc disponha.
O importante que voc, ao precisar identificar um candidato, saiba onde encontr-lo.
Por fim, importante que o profissional de RH compreenda o que motiva um profissional a se candidatar a uma
vaga ou querer mudar de emprego: salrio, benefcios, desafios, desenvolvimento profissional, status, ambiente
fsico e social, segurana? A teoria de Maslow, quadro 5.6, PLT p. 99, elenca as necessidades humanas e como
elas so hierarquizadas.
Segundo Pontes (PLT, p. 100), a teoria de Maslow pode ser til no recrutamento e possibilitar conciliar os interesses individuais com os interesses da empresa.

155

Tema 3 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do captulo 5 do Livro-Texto
e da apresentao dos temas abordados at o
presente momento, desenvolva as atividades
propostas para o presente tema. As atividades 1
a 4 devero ser realizadas em dupla, enquanto
as atividades 5 a 10 individualmente. Essas tm
o objetivo de fixao dos contedos e de avaliao de sua compreenso sobre o tema.

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

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Questo 2
Ponto de partida
Com base no que viu at o momento, como
voc define Recrutamento de Pessoas?
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
Com base no estudo de caso do tema 2, questo
3, elabore a descrio do cargo de vendedor externo, considerando as necessidades da empresa Silva Distribuidores Ltda.

156

Elabore o formulrio Requisio de Pessoal para


a vaga de vendedor externo, com os dados necessrios para o processo de recrutamento da
empresa Silva Distribuidores Ltda.
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Questo 3
Ainda com base no caso da Silva Distribuidores Ltda, elabore um formulrio Solicitao (ou
Proposta) de Emprego que seja adequado para
as necessidades da empresa.
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Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 3 - Atividades

Questo 4

Questo 6

Como voc montaria o cadastro de candidatos


para a Silva Distribuidores Ltda?
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Ao receber a Requisio de Pessoal e outras ferramentas de identificao da vaga e perfil do


candidato tem-se a formalizao de uma vaga
em aberto na organizao. Para preenchimento
da vaga em aberto, pode-se considerar que o
Recrutamento :
a) Fase inicial.
b) Fase final.
c) Fase secundria.
d) Fase opcional.

Questo 5

No processo de recrutamento pode-se deparar


com variveis que podem ser facilitadoras ou dificultadoras na busca de candidatos. Com base
nessa afirmativa, qual das alternativas abaixo
uma varivel facilitadora para o recrutamento:
a) Alta rotatividade.
b) Boa imagem da empresa.
c) Ser empresa multinacional.
d) Com alto ndice de acidente de trabalho.

(Concurso TRENSURB, 2010 - Administrador


Gesto de RH). O planejamento de RH, focalizando a demanda quantitativa e qualitativa de
pessoas, a base dos processos de recrutamento
e seleo. Conceitualmente, recrutamento o
processo:
a) De atrair candidatos com abrangncia do levantamento das necessidades de programas
de treinamento operacional e de desenvolvimento gerencial.
b) De analisar e atender as necessidades de RH
na empresa e tem como finalidade saber
quantas pessoas ser necessrio recrutar.
c) Em que se definem os principais ingredientes na receita do sucesso de uma empresa
que fornece aos recrutadores pessoas com
qualificaes normais.
d) De atrair candidatos com competncias desejadas, que sero selecionados e treinados
para ocupar as posies do quadro de funcionrios da empresa.
e) De organizar uma seleo e de produzir informaes que permitam predizer o desempenho do candidato dentro de uma organizao empresarial.

Questo 7

Questo 8
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) nas afirmativas abaixo:
( ) As empresas socialmente responsveis so
atraentes no mercado de trabalho.
( ) O cadastro de candidatos externos deve ser
feito apenas para vagas de chefia.
( ) O recrutamento a fase de escolha do candidato ideal.
( ) A teoria de Maslow pode ser til no recrutamento e possibilitar conciliar os interesses
individuais com os interesses da empresa.
A sequncia correta :
a) V V F V
b) V F V V
c) F F F F
d) V F F V

157

Tema 3 - Atividades

Questo 9
Palavras Cruzadas
1H - Formulrio preenchido pelo requisitante.
1V - Formulrio preenchido pelo candidato.
2H - Autor de teoria de necessidades humanas.
2V - Diz-se de um recrutamento que atrai nmero adequado de candidatos.
3H - Base de dados de candidatos.

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia XAVIER, R. Gesto de Pessoas na
prtica. So Paulo: Gente, 2006. Nesse livro,
voc encontrar diversos temas relacionados
gesto de pessoas. No captulo 3 (pp. 30-34)
h orientaes para um recrutamento eficaz
e salienta-se a importncia de se manter um
banco de candidatos atualizado.
Acesse Voc S/A n 141, Disponvel em: <http://
vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/
materia/tropecos-recrutamento-538946.shtml>.
Acesso em: 2 out. 2010. O artigo apresenta
as principais mancadas cometidas por
recrutadores, feitas pelos candidatos e, tambm,
as de candidatos, segundo os recrutadores.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que o recrutamento faz
parte do processo de agregar pessoas organizao e que uma boa imagem da empresa ajuda
a atrair bons candidatos. Uma boa organizao
e um bom planejamento de informaes, de
formulrios e cadastro permitem que o recrutamento seja mais assertivo e eficaz.

Anotaes
Questo 10
(Concurso CEB, 2010 - Administrador). Segundo
a teoria da motivao proposta por Maslow, as
necessidades de um indivduo relacionadas com
a maneira como ele se v e avalia, que envolvem autoapreciao, autoconfiana, aprovao
social, respeito, status, prestgio e considerao
so chamadas de necessidades:
a) Sociais.
b) De segurana.
c) De estima.
d) De autorrealizao.
e) De valorizao

158

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Tema 4
Fontes de Recrutamento
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de Recrutamento Interno e de Recrutamento Externo.

Comparar as vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno e do Recrutamento Externo.

Conhecer os instrumentos necessrios para o Recrutamento Interno e para o Recrutamento Externo.

Para incio de conversa


Voc j viu a variedade de formas para preencher uma vaga?
Anunciando na internet, em jornais, revistas, por indicao,
promoes, no mesmo? Como saber qual a melhor forma? Ser que existe uma receita pronta para isso? Neste
tema, voc ver as diversas fontes de recrutamento, as vantagens e desvantagens, tanto do recrutamento interno como
externo. Como sempre, um bom planejamento ajudar a fazer um recrutamento eficaz. Vamos comear?

Por dentro do tema


Voc j viu como elaborar o planejamento de pessoal e quais ferramentas so usadas para isso. Ento, devido necessidade de preencher uma posio em aberto,
o prximo passo saber qual a fonte de recrutamento mais adequada para cada
situao.
Para compreender esse processo, necessrio conceituar as fontes de recrutamento:
Recrutamento Interno: o preenchimento das vagas por meio da promoo ou
transferncia de funcionrios da organizao. considerado uma das melhores formas de valorizao dos colaboradores. So pessoas que a organizao conhece,
passaram por programas de treinamento e avaliadas quanto ao seu desempenho.
Recrutamento Externo: o preenchimento das vagas com pessoas de fora da organizao, que so captadas no
mercado de trabalho, portanto pessoas que a organizao no conhece e que precisam ser testadas e avaliadas.
As duas formas apresentam vantagens e desvantagens. O que cabe ao profissional de RH entender o momento
e a realidade da empresa para poder fazer a opo mais adequada.
O quadro a seguir apresenta as definies, segundo Chiavenato (1999, p. 94).

159

GESTO DE PESSOAS
Instituto
Chiavenato

3.9. Os passos no planejamento


estratgico de RH.

Interno

O preenchimento das vagas e


oportunidades feito por meio dos
funcionrios atuais.
Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isso exige que sejam promovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades.
A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.

Externo

O preenchimento das vagas e


oportunidades feito por meio da
admisso de candidatos externos.
Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
Isso exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher oportunidades.
A organizao oferece oportunidades
aos candidatos externos.

Recrutamento

Para Chiavenato (1999, pp. 93-95), tanto o recrutamento interno como o externo podem apresentar vantagens
e desvantagens.
O recrutamento interno muito mais motivacional e permite a evoluo na carreira dos profissionais com boa
performance e potencial. Aproveita melhor o potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao,
possibilidade de melhor seleo, porque os candidatos so bem conhecidos, alm de ter o custo financeiro menor
do que o do recrutamento externo.
Uma das prticas comuns as empresas abrirem oportunidades para trainees e desenvolv-los para cargos mais
elevados.
Alguns cuidados devem ser tomados com o recrutamento interno para que o processo seja bem conduzido e
transparente. Por exemplo, saber lidar com os problemas em conseguir aprovao de gerentes para liberar seus
colaboradores mais eficientes; providenciar para que o profissional que participou do recrutamento interno e no
foi escolhido, no se sinta rejeitado e considere o processo como cartas marcadas.
Portanto, o recrutamento interno precisa fazer parte da cultura de valorizao das pessoas, que as regras sejam
claras, que o planejamento de pessoal e outras ferramentas de avaliao sejam utilizadas, isso porque a primeira
opo deve ser o recrutamento interno, ou seja preencher vagas com profissionais internos.
J o recrutamento externo pode trazer profissionais com ideias renovadoras para a organizao, introduzir sangue
novo: talentos, habilidades e expectativas, trazer um conhecimento que a empresa ainda no possui. Porm, se
for utilizado indiscriminadamente ou sem critrios, pode afetar negativamente a motivao dos atuais funcionrios, reduzir a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos, requerer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos candidatos externos. Alm disso, mais custoso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
As fontes que alimentam o recrutamento interno so os de planejamento de pessoal, anlise de cargos, avaliaes
de desempenho e de potencial, planos de sucesso, programas de treinamento. Se esses instrumentos funcionarem adequadamente, o recrutamento interno ser bem-sucedido.
As vagas disponveis internamente podem ser divulgadas por meio de: quadro de avisos ao pessoal, com as
vagas previstas; comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios disponveis para transferncia; banco de RH interno da empresa; divulgao das vagas existentes em jornal interno ou
intranet.

160
4

Ento, esgotadas as possibilidades de recrutamento interno, a organizao parte para o recrutamento externo,
podendo escolher dentre as diversas fontes, conforme PLT pp. 115 a 127:
Consulta ao cadastro/banco de dados: currculos recebidos que no puderam ser aproveitados em ocasies
anteriores.
Apresentao espontnea: currculo enviado empresa, independente de ser chamado pela empresa. Se houver oportunidade, pode-se solicitar que o candidato preencha uma solicitao de emprego e ainda fazer uma
rpida entrevista.
Consultorias de recolocao/agncias de emprego ou de recrutamento: podem ser distinguidas de trs
formas:
-

Tradicionais: focadas em recrutamento de profissionais operacionais, administrativos e tcnicos de nvel mdio.

Consultorias para empresas - chamadas de headhunters (caadores de cabeas): em geral buscam profissionais escassos no mercado, executivos, cargos de alto nvel.

Consultorias para empregados - recolocao: em geral preparam o currculo do candidato e divulgam para
as empresas.

Indicao de funcionrios: divulga-se a vaga existente entre os funcionrios; pode-se utilizar da intranet, murais
ou outras canais de comunicao com os funcionrios.
Escolas: so uma excelente opo. A empresa pode utilizar os canais de comunicao da escola para divulgar suas
vagas, ou at mesmo fazer uma apresentao formal aos estudantes para divulgar a vaga. Dependendo da vaga,
deve-se optar por universidades ou cursos tcnicos. Outra forma utilizar o centro de integrao empresa-escola,
que possui larga experincia nesse processo.
Internet: fonte muito utilizada pelas empresas, em que se pode divulgar as vagas em sites especializados ou da
prpria empresa, por meio do cone trabalhe conosco, por exemplo. Nele, a empresa pode divulgar suas vagas
e tambm receber currculos espontaneamente.
Intercmbio com outras empresas: muito utilizado por empresas, especialmente quando situadas na mesma
regio geogrfica. Trata-se de ajuda mtua para troca de currculos entre profissionais da rea de recrutamento.
Anncios em jornais e/ou revistas especializadas: deve-se ser muito objetivo ao formular um anncio, para
no ter custos com baixo retorno. um meio muito utilizado pelas empresas, mas, para atingir os objetivos, o
profissional de RH precisa considerar a escolha do jornal ou revista. Essa dever estar ligada ao tipo de cargo
aberto e o pblico que l um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que
tm o hbito de ler determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento procurar acompanhar os anncios publicados nos jornais da regio. Quanto ao tamanho, visto que
tamanho no se relaciona com eficincia, um anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim,
o tamanho ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido e a urgncia de
contratao dos candidatos a atingir. No que se refere distribuio de texto, deve-se levar em conta os seguintes
aspectos: utilizao de tipografia, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias; destaque para a titulao
direta e correta dos cargos oferecidos; localizao adequada da empresa anunciante; qualificao para o cargo
apresentada de forma clara, direta e resumida; referncia correta remunerao. Alm disso, deve-se ter ateno
para no incluir fatores discriminatrios, seja de sexo, idade, religio, estado civil (vide Constituio Federal - CF,
artigos 5 a 8).
Outras fontes tambm podem ser utilizadas, como: rdios, feiras, convenes, entidades governamentais, casa
aberta, dentre outras.
Como toda atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados; afinal ele custa tempo e dinheiro,
mas compensa se so atingidos os resultados esperados.

161

Tema 4 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura dos captulos 6 e 7 do LivroTexto e da apresentao dos temas abordados
at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. As atividades devero ser realizadas individualmente, exceto a
atividade 4. Essa dever ser realizada em dupla,
objetivando a fixao dos contedos, bem como
a avaliao de sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. Ele pode envolver uma
ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento:
I. Candidatos internos que apresentam condies de assumir a nova posio.
II. Apresentao de candidatos por parte dos
funcionrios da empresa.
III. Contatos com universidades, escolas, centro
de integrao empresa-escola.
IV. Contatos com outras empresas que atuam
no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua.
V. Anncio em jornais e revistas.
VI. Agncias de recrutamento e internet.
Quais esto corretas?
a) I, II, III e IV.
b) I, II, III ,IV e V.
c) I, II, III , IV e VI.
d) I, II, III, V e VI.
e) I, II, III, IV, V e VI.

Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

162

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 1
Diferencie recrutamento interno e recrutamento externo, enumerando as vantagens e desvantagens de cada um.
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Questo 2
Identifique, na internet, trs anncios de vagas,
sendo um para cargo administrativo, um para
cargo operacional e outro para cargo executivo.
Informe quais so os sites pesquisados (empresas, agncias etc.) e quais os dados informados.
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Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 4 - Atividades

Questo 3

Questo 5

Quais so os cuidados que devem ser tomados


ao se optar por anncio em jornal? Por qu?
Conhece algum caso que possa relatar para a
turma?
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(Concurso CEAGESP, 2010). Uma das formas de


se preencher as vagas disponveis numa empresa o recrutamento interno. Uma desvantagem
desse procedimento que ele:
a) Implica custos mais elevados para a organizao do que o recrutamento que acontece
com candidatos desconhecidos.
b) Impede a organizao de conseguir um funcionrio qualificado porque o pessoal interno sempre est desatualizado.
c) Diminui a produtividade e a qualidade dos
servios de uma empresa porque ela incentiva a acomodao de seus funcionrios.
d) Pode criar dificuldades de relacionamento
entre a empresa e o funcionrio que se candidatou a uma vaga e foi rejeitado.
e) Atinge a imagem da organizao porque revela sua dificuldade de aceitar mudanas na
sua estrutura.

Questo 4
Com base no estudo de caso da Silva Distribuidores Ltda (tema 2, questo 3, a descrio do
cargo que voc elaborou no tema 3) elabore
um anncio de jornal para o cargo de vendedor
externo, considerando as necessidades da empresa.
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Questo 6
(Concurso ELETRONORTE, 2006 - Analista de
RH). Estudos sobre recrutamento interno (R.I.)
suge- rem que:
I. O remanejamento uma tcnica improvisada de R.I.
II. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos
caracteriza a orientao profissional como
tcnica de R.I.
III. Um bem-sucedido R.I. requer a realizao de
uma avaliao de desempenho dos funcionrios combinada com uma anlise e caracterizao dos grupos funcionais.
Assinale:
a) Apenas a afirmativa I est correta.
b) Apenas a afirmativa II est correta.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
e) Todas as afirmativas esto corretas.

163

Tema 4 - Atividades

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 7

Questo 9

(Concurso IDENE, 2008 - Analista de RH). Representa caracterstica do recrutamento externo:


a) Oportunidades de melhor emprego so oferecidas aos prprios funcionrios da organizao.
b) Cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos
dentro da organizao.
c) Candidatos so recrutados dentro dos quadros da prpria organizao.
d) Candidatos j so conhecidos pela organizao, tendo passado por testes de seleo e
programas de treinamento.
e) Candidatos so desconhecidos da organizao e precisam ser testados e avaliados pelo
processo seletivo.

Ao se optar pelo recrutamento externo, qual


das alternativas no corresponde a uma fonte
de recrutamento externo.
a) Agncia de recolocao.
b) Anncio em jornal.
c) Faculdade.
d) Plano de sucesso.

Questo 10
Caa Palavras. Encontre cinco fontes de recrutamento.

Questo 8
O Recrutamento Interno pode ser considerado
como o reconhecimento que a organizao faz
aos funcionrios que esto aprimorando seus
conhecimentos, aumentando suas capacitaes,
ou seja, estimula os demais colaboradores a
buscar a excelncia. Pode-se considerar que o
recrutamento interno:
I. Oferece maior possibilidade de xito, pois o
desempenho do empregado conhecido.
II. Precisa fazer parte da cultura da empresa de
valorizao das pessoas.
III. Precisa ser transparente para gerar credibilidade no processo.
IV. Estimula a indicao de pessoas com problemas de desempenho.
A(s) alternativa (s) correta(s) (so):
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II e III.

164

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Consulte o Sebrae-PR - artigo: Como
contratar funcionrios. Disponvel em: <http://
www.sebrae p r. c om. b r / p o r t a l / p a g e
/ p o r t a l /PORTAL_INTERNET/PRINCIPAL2009/
BUSCA_TEXTO2009?codigo=941>. Acesso em:
22 out. 2010. Nesse artigo do Sebrae, destacase que, para uma boa contratao, muito
importante que antes se faa um planejamento
de pessoal, levantando as funes que sero
desempenhadas, perfil do profissional e
condies de remunerao e que se use
adequadamente as fontes de recrutamento de
pessoas.
Acesse o Portal dos Prossionais de Recursos
Humanos - artigo Recrutamento on-line
uma realidade cada vez mais presente nas
empresas. Disponvel em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/4101/

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

recrutamento-on-line-uma-realidade-cadavezmais-presente-nas-empresas.html>. Acesso
em: 11 out. 2010. Nele, voc poder ler sobre
as novas exigncias em RH - da necessidade
de atualizao de documentos a detalhes na
contratao do mercado.

FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu que as empresas podem optar pelo recrutamento interno ou externo, sendo que a primeira opo deve recair no
recrutamento de pessoal interno da organizao. Viu tambm que para um recrutamento ser
bem-sucedido necessrio escolher adequadamente as fontes e avaliar os resultados obtidos
no recrutamento.

Anotaes
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Tema 4 - Atividades

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165

Tema 5
A Seleo de Pessoal
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de Seleo de Pessoal.

Conhecer as etapas do processo seletivo.

Identicar as limitaes do processo seletivo.

Vericar o papel do prossional de RH quanto discriminao de candidatos a emprego.

Atentar-se aos cuidados necessrios na anlise de currculos.

Para incio de conversa


O que faz a diferena hoje na hora da contratao? As reas de RH, nos dias de hoje, alm de exigirem competncia
tcnica dos candidatos, procuram pessoas com habilidades
e atitudes muito especficas s necessidades da empresa. O
profissional de RH precisa interagir com o solicitante da vaga
para que ele entenda a complexidade da mesma. Do contrrio, o profissional no ter condies de buscar o candidato
adequado vaga. Selecionar pessoas no uma tarefa fcil.
Neste tema, voc estudar como se d o processo seletivo,
quais so as etapas necessrias. Isso tudo visando cercar-se
de cuidados para diminuir a subjetividade na hora de seleo.

Por dentro do tema


De acordo com diversos autores, seleo o processo de escolha de candidatos,
entre aqueles recrutados. Para Chiavenato (apud PONTES, 2010 p. 135), seleo
a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
objetivando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
Se no houvesse as diferenas individuais e todas as pessoas fossem iguais, reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. (CHIAVENATO, 1999, p. 107)
Acontece que as diferenas individuais levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente, a desempenhos diferentes.
Selecionar pessoas passa a ser configurado, ento, como um processo de comparao e de deciso. Para uma
adequada comparao preciso antes ter as informaes necessrias sobre a vaga:

166
4

Ter a descrio do cargo da vaga em aberto;

Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto;

Conhecer os principais desaos esperados pela rea solicitante;

Ter a percepo correta do perl comportamental esperado/desejado;

Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa, a cultura organizacional, para no contratar um estranho no ninho.

PROCESSO DE COMPARAO, conforme Chiavenato (1999, p. 108)


Instituto
Chiavenato

GESTO DE PESSOAS
5.2. Seleo com uma comparao

Especificaes do Cargo
ou
Competncias Desejadas

Caractersticas
do candidato

O Que o Cargo Requer


ou
Competncias Desejadas

Anlise e Descrio do
Cargo para saber quais
os requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
ou
Definio da Competncia

Versus

O Que o Candidato
Oferece

Tcnicas de Seleo
para saber quais as
condies pessoais
para ocupar o cargo
ou preencher a
Competncia Desejada

Quanto ao processo de deciso, sero utilizadas as diversas tcnicas de seleo entre os vrios candidatos. Um
candidato ser escolhido em detrimento dos demais.
Assim, o processo seletivo constitudo de etapas, com a finalidade de levar contratao de candidatos recrutados.
No quadro 8.1 do PLT (p. 137), o autor apresenta um quadro com as etapas desse processo. Observe-o.
Essas etapas podem variar de empresa para empresa, mas importante que cada etapa escolhida tenha a finalidade de fornecer elementos para uma melhor escolha de candidatos. Em geral, as etapas de seleo so: anlise
e triagem de currculos recebidos por meio do processo de recrutamento; testes, dinmicas de grupo, entrevistas,
exame mdico admissional, referncias e contratao.
importante ter em conta que a seleo uma atividade de staff do RH, que presta assessoria aplicando testes,
entrevistas etc. Mas quem toma a deciso final sempre o requisitante da vaga.
Voc sabe construir um bom currculo? E avali-lo? Veja agora quais as etapas para anlise de currculos.
Aps receber os currculos, inicia-se a etapa de triagem dos mesmos.
O currculo o instrumento que indica o histrico profissional, os objetivos, as qualificaes, a escolaridade, cursos
de aperfeioamento, dados pessoais do candidato, e outras informaes relevantes sobre seu histrico pessoal,
profissional e educacional.
nessa etapa que o selecionador deve observar se h correspondncia com o perfil exigido, como formao,
trajetria profissional e especialmente as realizaes.
Deve-se anotar os pontos que merecem perguntas (como, por qu etc.),e os que necessitam ser comprovados,
como, por exemplo, registro profissional e habilitao.

167

Um ponto essencial que seja dada oportunidade de emprego independente de raa, sexo, idade e religio dos
candidatos. Como voc j estudou no tema anterior, deve-se garantir que o processo seletivo seja calcado em
critrios profissionais.
Nessa fase de triagem dos currculos que, preliminarmente, atendem o perfil anteriormente definido, estima-se
de 10 a 15 candidatos por vaga.
As prximas etapas do processo seletivo sero tratadas nos temas a seguir.

Anotaes
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168
4

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura dos captulos 8 e 9 do LivroTexto e da apresentao dos temas abordados,
desenvolva as atividades propostas. As atividades devero ser realizadas individualmente, exceto as atividades 3 e 4 que devero ser realizadas em dupla. Elas tm o objetivo de fixao
dos contedos e avaliao de sua compreenso
sobre o tema.

Ponto de partida
Para voc o que um bom processo de seleo?
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 5 - Atividades

Questo 1
Explique quais so as etapas de um processo de
seleo.
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Questo 2
Explique como deve ser feita a anlise de currculos.
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Tema 5 - Atividades

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 3

Questo 5

Pesquise na internet 10 currculos de vendedor


para a vaga da Silva Distribuidora Ltda. (estudo de caso iniciado no tema 2). Faa a anlise de
currculos comparando com a anlise de cargo
e anncio de jornal (que foram preparados anteriormente por voc). Com base nessa anlise,
quantos currculos atenderam o perfil, ou seja,
quantos foram triados?
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(Concurso SANEPAR, 2004 - Administrador). Sobre o conceito de seleo de pessoal, correto


afirmar:
a) O gerente, para iseno dos trabalhos, no
participa de forma alguma do processo de
seleo de pessoal.
b) Basicamente, a seleo de pessoal comparativa e de deciso.
c) A capacidade das pessoas, aspecto fundamental no processo de seleo, no deve ser
afetada por eventos relacionados ao trabalho.
d) A alocao correta das pessoas nos cargos
exige a conciliao de caractersticas estveis
do cargo com as caractersticas imutveis das
pessoas.
e) A capacidade das pessoas no constitui
aspecto fundamental no processo de seleo, j que pessoas podem ser treinadas a
desempenhar funes.

Questo 4

(ENADE, 2009). Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e Seleo por


diversos atores - a rea que solicita a contratao, a equipe de Recursos Humanos e consultorias especializadas -, de quem a responsabilidade da deciso de contratao?
a) Da rea de Recursos Humanos, pois ela tem
condies de conhecer o perfil necessrio
para o cargo e a cultura organizacional.
b) Da rea de RH, pois ela pode trazer os melhores candidatos, ajustando a poltica de
recrutamento e seleo para atrair talentos.
c) Da rea que solicita a contratao, pois o
pessoal de RH pode no conseguir atender
a todas as reas com a rapidez necessria.
d) Da rea que solicita a contratao, pois a
chefia imediata conhece a funo e pode
adequar os requisitos do cargo cultura organizacional.
e) Das consultorias especializadas, pois elas
tm as condies necessrias para definir as
tcnicas adequadas de acordo com o perfil
solicitado.

Resolva o exerccio do PLT, pp. 142-146. Qual a


sua escolha? Candidatas internas a, b, c, d ou
recrutar externamente? Justique sua escolha.
Para isso, utilize a anlise comparativa entre
currculos e candidatas.
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Questo 6

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 5 - Atividades

Questo 7

Questo 10

A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem
certo para o cargo certo ou, mais amplamente,
entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia, a
qualidade, o desempenho da pessoa, bem como
a eficcia da organizao. Selecionar pessoas
pode ser considerado como um processo de:
a) Desenvolvimento de pessoas.
b) Comparao e deciso.
c) Avaliao e comparao.
d) Reconhecimento.

Ordene a frase:
A CANDIDATOS COM CONSTITUIDO CONTRATAO DE DE DE DE
ETAPAS FINALIDADE LEVAR O PROCESSO RECRUTADOS SELEO
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Questo 8
A anlise de currculos resultantes da fase de
recrutamento exige tcnicas e ateno. Considerando que um currculo omita o grau de instruo, isto pode indicar:
a) Que no um dado relevante para a vaga.
b) A pessoa tem instruo superior exigida
para a funo.
c) A pessoa no tem a instruo exigida para a
funo.
d) Que permite um contato direto com o candidato.

Questo 9
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso)
( ) A entrevista de seleo pode ser dispensada
pelo requisitante.
( ) O RH pode decidir quais os testes mais indicados para cada vaga.
( ) O currculo um instrumento que retrata a
vida profissional de um candidato.
a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) F, F, F.
d) F, F, V.
e) F V, V.

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia as obras:
Leia XAVIER, R. Gesto de Pessoas na
prtica. So Paulo: Gente, 2006. Neste livro
voc encontrar diversos temas relacionados
gesto de pessoas. No captulo 4 (pp. 3545) voc encontrar dicas das etapas de uma
seleo, com sugestes de perguntas para obter
melhores resultados numa entrevista. No deixe
de conferir.
Leia
RABAGLIO,
M.O.
Seleo
por
Competncias. So Paulo: Educator, 2001.
Esse um guia prtico para os selecionadores
elaborarem uma entrevista por competncias,
com perguntas adequadas a qualquer nvel de
cargo.
Leia Revista Pequenas Empresas, Grandes
Negcios - artigo Seleo Rpida e Eficiente. Disponvel em: <http://revistapegn.
globo.com/Empresasenegocios/0,19125,E
RA1684452-2992,00.html>. Acesso em: 14 out.
2010. Este artigo de Adriana Fonseca d dicas
para anlise de currculos.
Assista ao lme A procura da felicidade
(EUA, 2006). Direo de Gabriele Muccino. Chris
Gardner, interpretado por Will Smith, um
pai de famlia, lutando para sobreviver. Busca
desesperadamente um emprego com melhor
remunerao, usando toda sua habilidade de

171

Tema 5 - Atividades

vendedor. Ele ingressa como estagirio numa


importante corretora de aes e, apesar de
no haver salrio, ele aceita, na esperana de,
ao final do programa, conseguir emprego e
um futuro promissor. Neste filme, observe o
processo seletivo da corretora.
Assista ao lme O que voc faria? (Argentina,
2005). Um filme de Marcelo Pieyro, baseado na
pea de Jordi Galceran, O Mtodo Grnholm. O
que voc faria? Sete executivos disputam uma
vaga numa empresa em Madri (Espanha). No
mesmo dia, uma reunio do G-8 faz com que
as ruas da capital espanhola sejam ocupadas
por violentos manifestantes. Mesmo assim, os
candidatos participam da seleo, cujas provas
so elaboradas baseadas num chamado Mtodo
Grnholm. Fechados numa sala, os candidatos
tm de descobrir quem o agente da empresa
infiltrado entre eles, entre outras provaes

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que a seleo de pessoal
possui uma srie de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha eficcia na escolha
de candidatos para o preenchimento de vagas
em uma empresa. Voc viu tambm a anlise de
currculos, que um passo importante para o
sucesso na seleo.

Anotaes
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Tcnicas de Recrutamento e Seleo

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Tema 6
Os Testes de Seleo
Objetivos de aprendizagem

Avaliar o uso de testes no processo de seleo.

Reetir sobre a validao dos testes de seleo.

Conhecer os tipos mais comuns de testes de seleo.

Observar aspectos da tcnica de simulao.

Atentar-se para os cuidados necessrios na escolha de testes e tcnicas de simulao.

Para incio de conversa


Voc j deve ter passado por processos seletivos e ter enfrentado uma srie de testes, dinmicas e provas. Sabe por
que essa etapa utilizada? Que cuidados o profissional de
RH precisa tomar para utilizar adequadamente essas ferramentas? Essas questes sero debatidas no presente tema. O
que preciso ter em conta que so ferramentas auxiliares
que devem ser cuidadosamente escolhidas pelo profissional
de RH, para que tenham validade para determinado processo
seletivo. Vamos comear?

Por dentro do tema


Voc j viu, no tema anterior, que o processo seletivo nem sempre o mesmo,
embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado s
necessidades da empresa. Com isso, a quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo, podem variar conforme o grau de exigncia e o tipo de cargo
em que precisa ser selecionado um candidato.
Neste tema, voc conhecer alguns testes de seleo, provas e dinmicas de grupo.
Os testes de seleo tm como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos, relacionados a cada profisso ou cargo a cuja vaga o candidato
concorre. Devem ser usados como ferramentas auxiliares ou complementares do
processo seletivo.
Ao se decidir pela aplicao de testes ou provas, os mesmos devem ser preparados considerando o cargo e suas
caractersticas, assim tambm como as competncias envolvidas em cada funo e se so adequados vaga em
aberto.

173

H uma enorme variedade de testes ou provas que podem ser considerados:


Testes ou provas de conhecimento: so usados para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos
candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos, podem avaliar a cultura geral do candidato, conhecimento de idiomas, conhecimentos tcnicos da funo,
como informtica, redao etc;
Testes de desempenho ou provas de capacidade: por outro lado, os testes de desempenho ou as provas de
capacidade visam aferir, por meio da execuo de tarefas tpicas do cargo, o grau de capacidade ou habilidade
para certas tarefas, como a percia em lidar com computador, do motorista de caminho ou de empilhadeira, da
digitadora ou do operador com mquinas.
H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classific-las,
conjuntamente, quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao.

Quanto aplicao: tanto os testes ou provas de conhecimento e de capacidade podem ser feitos oralmente
(como se fosse uma entrevista), por escrito (por meio de perguntas e respostas; teste de mltipla escolha etc.)
ou na prtica (executando uma tarefa ou atividade, com tempo determinado para execuo).

Quanto abrangncia: testes ou provas de conhecimento podem ser gerais (avaliam noes de cultura geral
ou aspectos genricos do conhecimento) ou especficos (avaliam conhecimento tcnico e especfico diretamente relacionados aos cargos que se pretende preencher, como, por exemplo, conhecimento de informtica, contabilidade etc.).

Quanto organizao: testes ou provas de conhecimento podem ser tradicionais (do tipo dissertativo e expositivo; abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas e explicativas; sua
avaliao demorada e subjetiva) ou objetivas (planejadas em forma de testes objetivos; sua avaliao
mais rpida e simples e pode ser feita por no-especialistas; os testes objetivos podem ser: mltipla escolha,
preenchimento de lacunas, verdadeiro ou falso etc).

Testes psicolgicos: trata-se de um complemento para o processo de seleo, que possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos s
podem ser aplicados e interpretados por profissionais da rea de psicologia, pois so profissionais capacitados,
que detm a tcnica necessria para aplic-los e avaliar seus resultados com eficcia.
Testes psicomtricos: constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere
a aptides da pessoa. Os testes psicomtricos so utilizados como uma medida de desempenho, baseiam-se em
amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. So utilizados para avaliar o potencial intelectual (inteligncia), aptides
(ateno concentrada, memria visual, aptido mecnica) e personalidade (temperamento, equilbrio emocional,
ansiedade, estilo comportamental, inventrio de interesses, motivaes e frustraes).
Existem vrias abordagens a respeito da avaliao das aptides, a saber:
Teoria bifatorial de Spearman; Teoria amostral de Thompson; Teoria multifatorial de Thurstone; Anlise fatorial de
Guilford; Anlise fatorial de Fleishman.
Os testes psicomtricos possuem como caractersticas importantes:

Preditor. Signica a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como
prognsticos para o desempenho do cargo;

Validade. Signica a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem
validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir;

Preciso. Signica a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As
repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.

Os processos seletivos focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.

174
4

Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em
relao s estatsticas de resultados em amostras.
Testes de Personalidade: personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui
uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma
pessoa.
Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles
determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos
inatos ou genotpicos). Alguns testes de personalidade utilizados: PMK, Wartegg, Zulliger, Teste de rvore, de Karl
Koch, Teste da Figura Humana, de Karen Machover.
Tcnicas de simulao

Provas situacionais: as provas situacionais so uma forma de prognstico de desempenho de determinado


cargo de uma empresa. No primeiro momento, apresentada uma situao problema, um estudo de caso
real ou hipottico para que o candidato apresente respostas s questes propostas (de 3 a 8 questes). Num
segundo momento, formam-se subgrupos (5 a 8 pessoas) para que discutam as solues encontradas e
para que em consenso, decidam quais aes sero adotadas. O objetivo ver a ao e reao do candidato,
percebendo de forma geral: Integrao Indivduo X Tarefa - Previso do entrosamento Indivduo X Grupo Previso do empenho no trabalho e seus interesses sociais.

Alm disso, por levar em conta diversos aspectos do trabalho, garantem, que a seleo no considere apenas o
candidato que executa a tarefa de forma eficiente, mas que tambm consegue execut-las de forma saudvel,
mantendo um bom relacionamento tanto com os colegas como com o ambiente de trabalho.

Dramatizaes: colocam os participantes como atores num cenrio especialmente montado para se observar o que se pretende. Os profissionais devem estar suficientemente preparados para conduzir esta tcnica
de modo satisfatrio, sem constranger os candidatos.

Dinmicas e jogos de grupo: so diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho
do candidato em equipe e detectar comportamentos e competncias compatveis ao cargo pretendido pelo
candidato. Durante as atividades, o selecionador tem condies de analisar como a pessoa interage em grupo, como assume papis, inclusive o de liderana.

A Dinmica de Grupo surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista comportamental Kurt Levy, fundamentando-se de que o homem vive em grupos. Durante muito tempo a tcnica de Dinmica de Grupo vinha sendo
utilizada somente na rea de treinamento, mais precisamente para integrao de pessoal, psicoterapia em grupo,
cooperao, liderana, iniciativa, criatividade, aquecimento etc. Mais recentemente, o mtodo vem sendo utilizado para seleo de pessoal, pelo fato de fornecer uma rica informao do indivduo, mesmo antes do trabalho.
As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas
e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado
ao papel que ir desempenhar na organizao, para fornecer uma viso mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos mais diversos cargos, como gerncia, superviso, vendas,
compras, contatos com o pblico, administrativos em geral etc.
Durante a sesso, o avaliador (ou grupo de avaliadores) dever atentar para cada participante e avaliar: liderana,
comunicao, esprito empreendedor, esprito de equipe, tomada de deciso, capacidade de negociao, flexibilidade e outros fatores variveis.
Conforme Felippe (1998), a prtica de dinmica de grupo tem sido utilizada por vrias empresas. Cabe, porm,
um alerta para sua adequada aplicao:

Falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano - Pelo desconhecimento, passa-se a


agir com os candidatos e com os dados obtidos da dinmica de grupo de maneira amadora e pejorativa,
rotulando e discriminando as pessoas.

175

No domnio da tcnica - Muitos profissionais no dominam a tcnica e, principalmente, no sabem como


interpretar os comportamentos observados, ou avaliam conforme o seu referencial, que poder ser preconceituoso.

No sabem escolher a tcnica - Muitos profissionais escolhem a tcnica sem saber efetivamente os requisitos
exigidos pelo cargo. Escolhendo a que mais agrada, no significa que ser a mais eficaz e que possa recolher
melhores resultados.

Modismo - Deve-se evitar utiliz-lo por estar na moda, do tipo o vizinho usa, meu amigo disse, eu li na revista
etc.

Amadorismo - Alguns prossionais compram um livro de dinmica de grupo, escolhem alguma e aplicam nos
candidatos sem saber dirigi-la de forma correta.

Questes ticas - Alguns aspectos ticos muitas vezes so desconhecidos pelos aplicadores das tcnicas.

Por isso, a dinmica de grupo deve ser conduzida por psiclogos ou especialistas no assunto.
Ainda segundo Felippe, quando convocar os candidatos para participar do processo seletivo:
Faa um planejamento prvio de todas as etapas, tais como tcnica utilizada, durao e data.
Informe o(s) candidato(s) de todas as etapas, para poder(em) tambm se organizar(em). Mesmo estando procura
de uma colocao, ele(s) no est(o) ao inteiro dispor da empresa.
As dinmicas duram em mdia de 3 a 4 horas.
No atrase, considere que voc est lidando com pessoas e ningum gosta de esperar. Atrasos s servem para
deixar o candidato irritado, sem contar que revela a falta de respeito e organizao por parte da empresa.
Planejando e organizando a aplicao de uma dinmica:
Objetivos: quem vai aplicar a dinmica deve ter claro o que se quer alcanar. As questes a serem propostas
devem estar de acordo com as informaes que se quer obter dos candidatos e, ao mesmo tempo, gerar uma
oportunidade para observar como reagem a diversas situaes, permitindo identificar atitudes e inferir sobre possveis valores. Por exemplo, se voc precisa selecionar pessoas fortemente cooperativas, voc deve sugerir uma
dinmica que proponha um estmulo cooperao; o mesmo pode ocorrer quanto capacidade de negociao,
de liderana etc.
Materiais-recursos: que ajudem na execuo e na aplicao da dinmica (TV, vdeo, som, papel, tinta, mapas...).
Outros recursos que podem ser utilizados em grupos grandes so o retroprojetor, exposies dialogadas, alm de
tcnicas de teatro, tarjetas e cartazes.
Ambiente-clima: o local deve ser preparado de acordo para que possibilite a aplicao da dinmica (amplo,
fechado, escuro, claro, forrado, coberto...) e para que as pessoas consigam entrar no que est sendo proposto.
Tempo determinado: deve haver um tempo aproximado, com incio, meio e fim.
Passos: deve-se ter clareza dos momentos necessrios para o seu desenvolvimento, que permitam chegar ao final
de maneira gradual e clara.
Nmero de participantes: ajudar a ter uma previso do material e do tempo para o desenvolvimento da dinmica.
Perguntas e concluses: que permitam resgatar a experincia, avaliando: o que foi visto; os sentimentos; o que
aprendeu. O momento da sntese final, dos encaminhamentos, permite atitudes avaliativas e de encaminhamentos.
Em geral, a dinmica dividida: fase de apresentao, fase de aquecimento ou quebra gelo e a atividade principal. Alguns profissionais de Recursos Humanos tm utilizado ainda a fase de resgate, para saber a opinio
dos candidatos sobre as atividades; ouvem suas opinies e argumentam dentro daquilo que possvel revelar.
conhecida tambm como feedback. um momento muito rico para o facilitador uma vez que poder analisar
muitas caractersticas dos candidatos como, por exemplo, iniciativa, bom-senso, capacidade de manter dilogo,
coerncia, entre outras.

176
4

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do captulo 10 do Livro-Texto
e da apresentao dos temas abordados at o
presente momento, desenvolva as atividades
propostas para o tema. As atividades devero
ser realizadas individualmente, exceto as atividades 2 e 4 que devero ser realizadas em dupla, objetivando a fixao dos contedos, bem
como a avaliao de sua compreenso sobre o
tema.

Ponto de partida
1) Num processo seletivo, a quantidade de etapas para seleo de candidatos pode variar
conforme o grau de exigncia e o tipo de
cargo;
2) E uma das etapas que a organizao no
deve abrir mo a etapa de testes de personalidade para todo e qualquer cargo.
a) As afirmativas 1 e 2 so verdadeiras.
b) As afirmativas 1 e 2 so falsas.
c) Somente a afirmativa 1 verdadeira.
d) Somente a afirmativa 2 verdadeira.

Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
Quais os cuidados a serem tomados com os testes de seleo?
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Tema 6 - Atividades

Questo 2
Analise o caso a seguir para responder questo.
Romeu Santos Gerente Snior de Produo de
uma grande multinacional do setor automotivo. graduado em Engenharia de Produo em
uma das melhores universidades do Brasil, cursando MBA no exterior. Com apenas 30 anos,
Romeu tem um futuro brilhante pela frente.
Adaptado e com excelentes perspectivas em
sua empresa atual, que possui uma estrutura
hierrquica vertical em altos nveis e uma cultura formal, cheia de pragmatismos herdados
de sua matriz no exterior, Romeu dificilmente
tem contatos com as outras reas da Empresa
e diariamente est focado nas rotinas e processos de sua rea. Certo dia, Romeu foi procurado
por um headhunter (profissional que contrata
mo de obra especializada no mercado) e recebeu uma bela e desafiadora proposta para ocupar um cargo de executivo em uma empresa de
consultoria de pequeno porte, consolidada no
mercado e com um crescimento fantstico de
35% no ltimo ano. Romeu, alm de participar
da gesto da Empresa, juntamente com os outros 4 diretores, tambm realizar projetos de
organizao e estruturao da cadeia de suprimentos para grandes empresas, em que poder
aplicar alguns conhecimentos que adquiriu em
sua carreira.
Imagine que voc faz parte da equipe de RH da
empresa de consultoria que pretende contratar
Romeu. Com base no relato acima e no que viu
at o momento, quais as tcnicas de seleo que
usaria para avaliar Romeu para o cargo de executivo? Justique sua deciso, explicando quais
competncias, conhecimentos e aptides voc
identificaria em cada tcnica a ser utilizada.
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Tema 6 - Atividades

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 3

Questo 5

Busque na internet uma dinmica de grupo que


tenha como indicador (ou competncia a ser
avaliada) Trabalho em Equipe. Compartilhe com
os colegas: o ttulo e o objetivo da dinmica,
como ela se desenvolve, materiais necessrios
para aplic-la e para quais cargos ela indicada.
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A ___________________________ uma tcnica de simulao muito utilizada em processos seletivos. Seu objetivo analisar o desempenho do candidato em__________________e
detectar_________________e __________________
compatveis ao cargo pretendido pelo candidato.
Assinale a alternativa correta para preencher a
frase acima:
a) Prova objetiva, equipe, inteligncia, postura.
b) Prova prtica, equipe, memria, conhecimentos.
c) Dinmica de grupo, equipe, comportamentos, competncias.
d) Prova situacional, equipe, memria, inteligncia.

Questo 4
Com base no estudo de caso da Silva Distribuidores Ltda. iniciado no tema 2 e no que viu at
o momento, quais as tcnicas de seleo que
voc usaria para a avaliao dos candidatos
vaga de vendedor externo? Justique sua deciso, explicando as competncias, conhecimentos e aptides que voc identificaria em cada
tcnica a ser utilizada.
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Questo 6
(Concurso ELETRONORTE, 2006. Analista de RH).
Vrios aspectos tm sido observados no uso de
dinmicas de grupo no processo seletivo. Entre
as alternativas abaixo, considere a correta.
a) Em contraste com a entrevista individual, a
grande vantagem das dinmicas de grupo
a economia de tempo.
b) Como h muitas pessoas a observar, impossvel em uma dinmica de grupo avaliar com
rigor o comportamento de cada candidato.
c) A natureza e o comportamento dos outros
membros do grupo podem afetar intensamente um determinado candidato, prejudicando-o.
d) Nas dinmicas de grupo, os candidatos se
comportam com pouca naturalidade.
e) A situao criada pela dinmica de grupo
inadequada para avaliar se os candidatos
trabalharo bem em equipe.

Tema 6 - Atividades

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 7

Questo 9

(UNIFESP, 2009. Administrador),14. Em relao


Administrao de RH, tendo como enfoque
o planejamento, o recrutamento e a seleo de
Recursos Humanos, assinale a opo INCORRETA.
a) O recrutamento externo pode ocorrer por
vrios meios, como: anncio, indicao de
funcionrios, via internet, recebimento de
currculos, contratao de empresas de recrutamento, entre outros.
b) Os testes psicolgicos so amplamente utilizados em processos de seleo de pessoal,
sem haver variao por nvel hierrquico ou
especificidade do cargo.
c) A oportunidade de promoo dentro da organizao tem como vantagem encorajar os
funcionrios a permanecerem na organizao, a se esforarem no trabalho e a apresentarem bons resultados.
d) As entidades usam diversos meios para obter informaes sobre os candidatos, como:
preenchimento de formulrios de solicitao de emprego, entrevistas, testes, exames
mdicos e investigao de formao.

Correlacione a coluna A com a coluna B e assinale a alternativa correta.

Questo 8
(ELETRONORTE, 2006. Analista RH). A utilizao
de testes padronizados como preditores no processo de seleo se fundamenta em vrias questes. Entre as afirmativas apresentadas abaixo,
indique a que NO est correta.
a) Os testes padronizados so instrumentos de
observao bem definidos.
b) Os testes padronizados so poderosos instrumentos preditores, no limitados por ndices
especficos de validade e fidedignidade.
c) Submetidos padronizao, os testes permitem confrontar um indivduo com um grupo.
d) Os testes padronizados possibilitam a avaliao direta de uma disposio psquica.
e) Integrados a outros processos de observao, os testes padronizados fornecem subsdios para um eficiente processo seletivo.

COLUNA 1

COLUNA 2

1) Teste psicolgico

( ) Dirigir ambulncia

2) Teste de desempenho

( ) Apresentao pessoal
em grupo

3) Dinmica de grupo

( ) Wartegg

4) Teste de conhecimento

( ) Questes sobre cultura


geral

a)
b)
c)
d)

1, 2, 3 e 4.
2, 3, 1 e 4.
4, 2, 1 e 3.
1, 2, 4 e 3.

Questo 10
Complete a frase: Os testes psicolgicos
possuem como caractersticas importantes:_________________(capacidade de prognosticar o desempenho futuro), _________________.
(capacidade de aferir a varivel humana)
e______________(aplicado vrias vezes a uma
mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro).
Assinale a alternativa correta para preencher a
frase acima.
a) Preciso, validade, preditor.
b) Validade, preciso, preditor.
c) Preditor, validade, preciso.
d) Validade, preditor, preciso.

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia:
CARREIRAS E EMPREGOS - Artigo: Os tipos
de testes de seleo e sua utilidade. Disponvel
em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/
administracao/ge/entrevista/pratica/141003testes_selecao.shtm>. Acesso em: 2 out. 2010.
Neste artigo voc encontrar os diversos
testes aplicados nos processos seletivos e suas
principais caractersticas.

179

Tema 6 - Atividades

O artigo Os testes psicolgicos e as suas


prticas. Disponvel em: <http://www.algosobre.
com.br/psicologia/os-testes-psicologicos-e-assuas-praticas.html>. Acesso em: 19 out. 2010.
Neste artigo voc encontrar um histrico sobre
os testes psicolgicos e sua aplicao.
O artigo As etapas da dinmica de grupo.
Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos/wmview.php?idc_cad=zmv33wlr3>.
Acesso em: 3 out. 2010. Nesse artigo, voc
encontrar as diversas etapas de uma dinmica
de grupo para um melhor aproveitamento
dessa tcnica.
O livro Grafologia no recrutamento e
seleo de pessoal. CAMARGO, P.S. So
Paulo: gora, 1999. Ebooks. Disponvel em:
<http://books.google.com.br/books?hl=ptBR&lr=&id=LtnOY_1i7mQC&oi=fnd&pg=PA
9&dq=recrutamento+de+pessoal&ots=VSM
myS7ImQ&sig=xgJ7pYhNVezU0Xnn3rSwY_
PsD54#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 11
out. 2010. O livro apresenta o uso da grafologia
em recrutamento e seleo de pessoal.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que a escolha de tcnicas
de seleo deve ser feita com critrios, bem planejada e conduzida por profissionais especializados, isso para que gere os resultados esperados na seleo de talentos para a organizao.
E, ento, ao escolher quais tcnicas sero utilizadas, deve-se avaliar que respostas podero
ser obtidas e se essas so relevantes e eficazes
para a vaga em aberto.

Anotaes
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180

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

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Tema 7
A Entrevista de Seleo
Objetivos de aprendizagem

Conhecer as etapas da entrevista de seleo.

Diferenciar os tipos de entrevista de seleo.

Compreender como se desenvolve a entrevista.

Atentar-se para os cuidados a serem tomados na realizao da entrevista.

Para incio de conversa


Voc sabe por que a entrevista de seleo to temida? Pois
bem, a entrevista de seleo considerada um dos pontos
centrais da maioria dos processos de seleo. Para ser bemsucedida, tanto entrevistador como entrevistado precisam
estar adequadamente preparados para atingir seus objetivos.
Essas questes sero tratadas neste tema.

Por dentro do tema


A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada pelas empresas. Ela pode ser usada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleo e entrevista tcnica para avaliar conhecimentos
especializados.
Na entrevista, tanto entrevistador como entrevistado tm uma misso a cumprir,
que pode ser efetivada em maior ou menor grau.
O entrevistador tem como objetivo conhecer o candidato o melhor possvel e avalilo tambm no menor tempo possvel. O entrevistado tem como objetivo demonstrar
suas competncias e suas realizaes, sem demonstrar muita ansiedade.
As entrevistas normalmente so realizadas pessoalmente (face a face). Mas, em algumas fases intermedirias,
frequente se adotar outras formas, como as que ocorrem por telefone ou por internet. Essas formas, porm, no
devem substituir a entrevista face a face, uma vez que elas possuem limitaes.
Entrevista face a face: a forma mais adequada e com a vantagem de ser realizada de forma mais natural.
Permite observar a comunicao verbal e no-verbal, bem como valores e atitudes.
Entrevista por telefone: em geral tem a finalidade de fazer uma primeira triagem. Pode, tambm, ser utilizada
para uma entrevista em outro idioma.
Entrevista por internet: pode ser individual ou em grupo, permitindo reunir pessoas de diferentes locais para
uma entrevista. preciso criar um ambiente virtual harmnico e sintonia entre entrevistador e entrevistado.

181

Segundo Chiavenato (1999), como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - de que padece a comunicao humana. Para
reduzir estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema.
So necessrias duas providncias para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores.
1.

Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Podem ser considerados os seguintes formatos:
a) Entrevista estruturada
Com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples
(verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc.
Padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que
permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia
em uma listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato;
b) Entrevista no-estruturada
a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas.
tambm denominada entrevista exploratria, informal ou no-diretiva. Trata-se de uma entrevista
cuja sequncia e orientao ficam a critrio de cada entrevistador. Caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o
nvel e a profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou
omitir alguns assuntos ou informaes.
c) Entrevista desafio
Alguns consideram tambm como entrevista de presso ou de stress. H controvrsias em relao
a esse tipo de entrevistas, principalmente quando so inseridas perguntas contendo truques e armadilhas, por causar desconforto aos candidatos. So usadas questes desafiantes e questes que
envolvem solues de problemas. H o inconveniente de o candidato deixar uma m impresso ao
entrevistador e a empresa ao candidato.

2.

Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleo bem-sucedido, vital o papel do
entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume
um papel fundamental no processo seletivo. O rgo de RH, como staff, assume o papel interno e orientador
para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles.

Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes a serem formuladas. Geralmente, as entrevistas no estruturadas ficam a cargo dos gerentes que, na sequncia do processo
seletivo, so os entrevistadores finais.
Planejamento da Entrevista de Seleo
Uma entrevista comea antes mesmo da hora de ela acontecer. preciso fazer alguns preparativos, tais como:
-

Analisar o currculo, apontando os pontos que merecem ser explorados em maior profundidade.

Verificar as condies da sala.

Estabelecer os horrios de intervalo entre uma entrevista e outra.

Definir a agenda, verificando se h outros entrevistadores para contribuir no processo.

Um bom planejamento passa credibilidade, segurana e boa imagem da empresa.


No PLT, pp. 164-170, so apresentados exemplos de perguntas para a seleo e um roteiro de entrevista, que
pode ser aplicado de forma geral a todos os candidatos, mas os assuntos abordados podem ser mais ou menos
explorados. Esse roteiro recomenda abordar alguns assuntos:

182
4

Informaes ao candidato sobre cargo e empresa.

Experincia Profissional.

Formao Escolar.

Dados Familiares e dados sociais.

Objetivos e Planos Futuros.

Espao para perguntas do candidato.

Encerramento.

Avaliao do candidato.

No PLT, p. 171, h um modelo de formulrio de avaliao de candidatos e na p. 176 h um formulrio de apoio


para comparao de competncias entre candidatos. No deixe de ler!
No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da
entrevista e qual sua colocao frente ao candidato que disputam a mesma vaga ou se uma avaliao definitiva
poder ser feita comparativamente aps o trmino de todas as entrevistas com os demais outros candidatos.
A entrevista com foco em competncias
A entrevista por competncias pode ser incorporada ao roteiro anterior apresentado, sendo adaptada ao histrico
profissional. Isso quer dizer, deve-se ter como critrio a necessidade de explorar as competncias do candidato em
relao s competncias exigidas pela vaga/empresa em questo.
Uma forma de conduzir a entrevista buscando as competncias apresentar perguntas que levem o candidato a
falar sobre situaes vividas, aes desempenhadas e resultados atingidos.
Nesse sentido, o entrevistador deve pesquisar o histrico profissional do candidato, pedindo que ele narre alguma
situao de trabalho, explicando suas prticas e relatando as consequncias geradas.
Assim, a entrevista por competncia deve levar em conta a explorao de evidncias de competncias constantes
do histrico profissional, utilizando-se trs pontos importantes: situao, ao e resultado. Tais itens devem ser
perguntados nessa ordem. Exemplo: conte uma situao satisfatria de negociao e venda ao cliente. Esta pergunta evidencia a situao, a ao e o resultado e pode ser complementada com outras perguntas auxiliares do
tipo por que agiu desta forma?.
Para conduo de uma boa entrevista, o entrevistador precisa tomar alguns cuidados:

Conhecer bem o cargo ou posio que se pretende preencher.

Conhecer profundamente a organizao e seus pontos fortes e fracos.

No tentar vender demais a organizao ao candidato.

Ler o currculo do candidato antes da entrevista.

Preocupar-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organizao.

Interessar-se pelo candidato como pessoa.

Mostrar-se sincero, polido e pontual.

No fazer julgamentos primeira vista, preconceitos e discriminaes.

Alm disso, importante manter o controle da entrevista, dirigindo-se s especificidades. Sempre que o candidato
parecer inclinado a devaneios, pea um exemplo especfico ou pergunte qual a relao que esse assunto tem com
o que est sendo discutido. Observe tambm as seguintes dicas:

No permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Responda s suas perguntas, sem perder de
vista o seu planejamento.

No fale mais do que o candidato: interrompendo-o ou complementando suas informaes, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Voc dever ouvir a maior parte do tempo.

183

No demonstre irritao ou impacincia. O candidato no deve sentir que voc est ansioso para livrar-se
dele. Se voc no tiver tempo suficiente, adie a entrevista.

Tenha ateno com suas comunicaes no-verbais.

No demonstre surpresa com as informaes do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendncia do entrevistado ser pensar justamente o contrrio.

No admita o candidato se tiver dvidas sobre algum ponto. Faa uma avaliao e retroao logo aps a
entrevista.

Anotaes
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184
4

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do captulo 11 do Livro-Texto
e da apresentao dos temas abordados at o
presente momento, desenvolva as atividades
propostas para o tema. As atividades devero
ser realizadas individualmente, exceto a atividade 1 que dever ser realizada em dupla, objetivando a fixao dos contedos, bem como
a avaliao de sua compreenso sobre o tema.

Ponto de partida
A entrevista de seleo uma das tcnicas mais
utilizadas em processos seletivos. Quais so os
principais objetivos de um entrevistador ao realizar uma entrevista de seleo?
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Tema 7 - Atividades

Questo 1
Voltando ao estudo do caso Silva Distribuidores Ltda, faa um roteiro de entrevista de seleo para o cargo de vendedor externo, considerando inclusive qual o tipo de entrevista mais
adequado para o cargo. Simule a entrevista com
um colega.
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Questo 2
Faa uma pergunta para explorar o nvel de
competncias e que provoque respostas da situao, aes e resultado para: a) orientao
para resultados, b) foco no cliente, c) enfrentar
desafios e , d) tomada de deciso.
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Tema 7 - Atividades

Questo 3
Faa uma pergunta que estimule o candidato a
falar livremente sobre cada um dos assuntos a
seguir: a. motivao no seu trabalho, b. liderana, c. atitude para com sua empresa atual e d.
vontade de crescer profissionalmente.
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Questo 4
Cite pelo menos cinco cuidados que o entrevistador precisa ter para que uma entrevista seja
bem-sucedida.
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Questo 5
Dentre os cuidados que o entrevistador precisa
tomar para a fase de entrevista, assinale qual a
alternativa Incorreta.
a) No fazer pr-julgamentos, discriminaes.
b) Ler o currculo antes da entrevista.

186

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

c) Falar a maior parte do tempo para poder


apresentar adequadamente a vaga.
d) Manter o controle da entrevista.

Questo 6
A entrevista como estratgia adotada em processos de seleo profissional largamente utilizada. A entrevista no diretiva pode ser mediada por:
a) Um questionamento objetivo do entrevistador, a partir da elaborao prvia do roteiro.
b) Um checklist que o entrevistador constri,
com o objetivo de elencar competncia.
c) Questionrio para obter respostas abertas
do candidato, de forma a compor o seu perfil.
d) Um entrevistador que deseja obter dados,
em profundidade, do entrevistado.
e) Perguntas previamente elaboradas, mas que
permitem respostas abertas.

Questo 7
(Concurso IMBEL, 2008). No processo de seleo,
uma das fases a entrevista com o candidato.
Os trs formatos gerais de entrevista so:
a) Entrevista coletiva, entrevista individual e
entrevista grupal.
b) Entrevista estruturada, entrevista no-estruturada e entrevista desafio (stress).
c) Entrevista coletiva, entrevista individual e
entrevista organizacional.
d) Entrevista estruturada, entrevista no-estruturada e entrevista semi-estruturada.
e) Entrevista presencial, entrevista a distncia e
entrevista mista.

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 7 - Atividades

Questo 8

Questo 10

(CETESB, 2009 - Analista de RH). A tcnica de


entrevista baseada na premissa de que o comportamento relativo ao passado do candidato
constitui o melhor indicador do desempenho
futuro, objetivando investigar a presena ou a
ausncia de determinadas caractersticas, chamada de entrevista:
a) De triagem.
b) De integrao.
c) De orientao.
d) Por competncia.
e) De desligamento.

Ordene a frase:
cumprir maior entrevista como menor entrevistado uma misso a, que pode entrevistador ser
tm tanto efetivada em ou grau na
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Questo 9
(PROVAO, 1999). Voc gerente de RH de um
banco de investimentos que exige um perfil de
funcionrio competitivo, agressivo e dinmico.
Para seleo de um trainee, aps uma pr-seleo baseada em anlise dos currculos, voc
considera mais vantajoso convidar os candidatos para um(a):
a) Teste eminentemente objetivo que confirme as habilidades tcnicas e emocionais do
candidato e permita a identificao da sua
capacidade para resolver problemas.
b) Entrevista rpida, de cinco minutos, para
que se confirmem os dados escritos no currculo, oferecendo uma oportunidade para
mais discernimentos quanto s diferenas
entre os candidatos.
c) Entrevista estruturada que permite que se
criem perguntas subjetivas medida que a
entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa.
d) Entrevista de stress com perguntas argumentativas e provocativas, o que permite
verificar como o candidato reagir sob presso.
e) Entrevista padronizada, para facilitar a confiabilidade de informaes e o enquadramento do candidato.

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Leia:
RABAGLIO, M.O. Seleo por Competncias.
So Paulo: Educator, 2001. Esse livro um guia
prtico para os selecionadores elaborarem uma
entrevista por competncias, com perguntas
adequadas a qualquer nvel de cargo
O artigo A nova entrevista de trabalho, no
site Voc S/A n 144. Disponvel em: <http://
vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/
materia/nova-entrevista-trabalho-584561.
shtml>. Aceso em: 2 out. 2010. O artigo fala
de novas abordagens adotadas pelas empresas
nas entrevistas de seleo. Alm das perguntas
tradicionais, agora os recrutadores querem
saber como voc se comporta no ambiente de
trabalho e, principalmente, fora dele.

FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que a entrevista um mtodo das cincias sociais que enfatiza a obteno de dados e informaes. Ela se configura
como a ferramenta mais importante no processo de seleo, pois a que mais influencia na
deciso final sobre o aproveitamento ou no de
um candidato vaga. A entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparao e

187

Tema 7 - Atividades

o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes)


e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar). Logicamente, h
sempre a margem de erro, dada a nossa condio humana. Entrevistar uma tcnica e, como
todas as tcnicas, ela pode ser aprimorada com
a prtica, num esforo contnuo em observar,
reavaliar e compreender o que acontece antes,
durante e depois de cada entrevista - e trabalhar para melhorar.

Anotaes
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188

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

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Tema 8
Processo de Integrao do Novo Funcionrio
Objetivos de aprendizagem

Analisar os anseios e temores do novo funcionrio.

Compreender a necessidade de um Programa de Integrao de Pessoal.

Conhecer os Programas de ambientao e Integrao de pessoal.

Saber como avaliar os resultados de seleo e as principais concluses do processo.

Para incio de conversa


Voc j chegou a algum lugar pela primeira vez e se sentiu um estranho no ninho. Ento, imagine um novo funcionrio chegando empresa sem saber por onde comear.
Pensando assim, o processo de recrutamento e seleo no
termina com o preenchimento da vaga. Apoia, tambm, o
processo de adaptao e integrao do funcionrio. Esse ser
o tema dessa ltima aula: Integrao de Pessoal. Como avaliar os resultados de seleo e as principais concluses encerram este mdulo. Vamos comear?

Por dentro do tema


O recrutamento e a seleo no podem ser considerados uma prtica isolada na empresa, devendo ser pensados como parte das atividades globais da Administrao
de Recursos Humanos.
Assim, o trabalho de recrutamento e seleo no termina no momento da admisso
ou recolocao na organizao, pois, se a busca por pessoas adequadas e eficientes para o desenvolvimento da organizao, ser necessrio tambm um processo
de adaptao do indivduo empresa e ao cargo que chamamos de Integrao.
A adaptao empresa, de uma pessoa recm-chegada, no um processo social simples, pois ela chega organizao com um conjunto de valores, crenas
e opinies sobre as pessoas e sobre o que elas representam (suas necessidades,
expectativas, alm de temores e ansiedades em relao sua aceitao ou rejeio pelos outros e pelos chefes e
subordinados).
Por outro lado, a empresa tem sua cultura, tambm com seus valores e crenas. Cada empresa tem sua poltica,
procedimentos e modo de ser, alm de padres de comportamentos de seus colaboradores.
Assim, o processo de adaptao de novo membro organizao ir exigir que a pessoa adapte suas ideias, sentimentos e forma de trabalho aos padres aceitos pela nova empresa, isso sem deixar de buscar tambm sua
identificao e o que for satisfatrio para mais liberdade para utilizar sua capacidade integralmente.

189

O processo de integrao deve ento ter dois focos: a adaptao do indivduo ao trabalho e empresa, considerando a integrao ao cargo e suas atividades e tambm a nova cultura, misso e valores da empresa.
Uma boa integrao permite minimizar alguns problemas que o contratado pode experimentar no seu incio na
empresa (ansiedade, falta de amizade, contraste entre o esperado e a realidade). Por outro lado, uma boa integrao tambm pode fazer com que o contratado incorpore com maior rapidez a cultura e os objetivos da empresa.
Assim, a integrao composta de duas partes: ambientao e a integrao de fato.

Ambientao: um programa menor, pode ser de algumas horas ou o dia todo. Normalmente conduzida
pela rea de RH que apresenta a histria da empresa, produtos, modos de produo, misso, viso e valores
da empresa, principais polticas e procedimentos, conduta esperada do novo funcionrio, poltica de benefcios e salrios, possibilidades de carreira. Esses aspectos podem ser apresentados por meio de palestras,
vdeo e/ou manual de integrao. tambm recomendada uma visita s instalaes da empresa e apresentao aos colegas.

Integrao: um processo mais amplo e a chefia deve ser o principal responsvel pela conduo do processo, com base em diretrizes traadas e acompanhadas pela rea de RH. Deve haver um aprofundamento
sobre a cultura, normas, procedimentos e programas da empresa.

Esse programa deve diminuir os temores e a ansiedade, que so to naturais em algum quando recm admitido.
Concluindo, acolher bem o funcionrio traz benefcios, tanto para o desenvolvimento da rea, da equipe e dos
chefes, quanto para a empresa de forma geral.
Avaliao dos resultados do processo de recrutamento e seleo de pessoas
importante ter registros do processo, que podem ser desenvolvidos ao longo das etapas. Pode servir de indicativo para custo de preenchimento de uma vaga, eficcia do processo seletivo, aperfeioamento do processo de
recrutamento e seleo e melhoria contnua.
Um relatrio pode conter, por exemplo, as seguintes informaes:
Nmero ou percentagem de:

Cargos preenchidos

Cargos preenchidos dentro do tempo normal

Cargos preenchidos a custos baixos (custo por admisso)

Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano

Nmero de currculos recebidos

Nmero de candidatos qualicados apresentados

Custo por candidato

Tempo requerido para gerar candidatos

Custo por admisso

Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade)

Nmero de entrevistas feitas

Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos

Custo por entrevista

Conforme Chiavenato (1999), apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo certamente
apresenta importantes resultados para a organizao:
1. Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.
2. Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado.
3. Melhoria gradativa do potencial humano por meio da escolha sistemtica dos melhores talentos.

190
4

4. Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade.


5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
6. Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral.
7. Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovao.
8. E o incremento do capital humano na organizao, o que significa aumento das competncias e do capital
intelectual.

Anotaes
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191

Tema 8 - Atividades

Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do captulo 12 do Livro-texto
e da apresentao dos temas abordados at o
presente momento, desenvolva as atividades
propostas para o tema. As atividades devero
ser realizadas individualmente, exceto as atividades 3 e 4 que devero ser realizadas em dupla, objetivando a fixao dos contedos, bem
como a avaliao de sua compreenso sobre o
tema.

Ponto de partida
Por que to importante o programa de integrao de pessoal?
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Agora com voc! Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

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Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 1
Assista ao filme O diabo veste Prada. Nas cenas
5 a 8 voc acompanhar os primeiros passos da
personagem Andrea (interpretada por Anne
Hathaway), na revista. Descreva como foi o processo de integrao de Andrea na revista. O que
voc identificou de facilitadores e dificultadores
na integrao de Andrea?
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Questo 2
Qual a diferena entre os programas de ambientao e de integrao de pessoal? Apresente exemplos desses programas.
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Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 8 - Atividades

Questo 3

Questo 5

Voltando ao estudo de caso iniciado no tema


2, elabore um programa de integrao para o
novo vendedor da Silva Distribuidores Ltda.
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Quais resultados o processo seletivo pode trazer


para a organizao?
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Questo 4
Elabore um relatrio final do processo de recrutamento e seleo da Silva Distribuidores
Ltda.. Este relatrio deve conter um resumo
geral de todas as etapas desenvolvidas por voc.
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Questo 6
(CEAGESP, 2006 - Analista de RH). O Programa
de Integrao das organizaes realizado para
proporcionar ao novo membro conhecimento
sobre a linguagem, cultura, estrutura, apresentao dos principais produtos e servios, a misso e objetivos organizacionais. Como analista
de RH, voc dever acompanhar a qualidade e
o desenvolvimento do programa de integrao
e observar se esto sendo dadas orientaes imprescindveis, a saber:
a) Os motivos, detalhes e tempo que o antecessor foi dispensado da empresa.
b) As dificuldades de desempenho de alguns
funcionrios da mesma equipe.
c) Apresentao da histria pessoal do chefe
imediato para compreenso do seu comportamento.
d) As regras e procedimentos internos, apresentao aos colegas e quais so suas responsabilidades.
e) As informaes sobre os concorrentes internos, com relao ao cargo do novo membro.

193

Tema 8 - Atividades

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Questo 7

Questo 9

(Concurso CET, 2006 - Administrador - RH). Correlacione as tcnicas:


1. Recrutamento de pessoas
2. Seleo de pessoas
( ) Entrevista
( ) Agncia de emprego
( ) Universidades
( ) Dinmica de grupo
( ) Teste de conhecimentos
( ) Internet
( ) Headhunter
( ) Teste psicolgico
Assinale a sequncia correta:
a) 2, 1, 2, 2, 1, 1, 2, 2.
b) 1, 1, 1, 2, 2, 2, 1, 1.
c) 2, 1, 1, 2, 2, 1, 1, 2.
d) 1, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 2.

Um programa de integrao de novo funcionrio uma ao conjunta e composta de duas


fases. Com base nessa afirmativa, assinale a alternativa correta.
a) RH o nico responsvel pela ambientao
e pela integrao do novo funcionrio.
b) O gestor o nico responsvel pela ambientao e pela integrao do novo funcionrio.
c) O RH responsvel pela integrao e o gestor pela ambientao do novo funcionrio.
d) O RH responsvel pela ambientao e o
gestor pela integrao do novo funcionrio.

Questo 10
Encontre as trs palavras que definem o nome
da disciplina que acabou de estudar.

Questo 8
O processo de recrutamento e seleo, apesar
do seu custo operacional aparentemente elevado, certamente apresenta importantes resultados para a organizao. importante que se
tenha registros que podem ser desenvolvidos
ao longo das etapas e tornar-se um relatrio e
fornecer importantes indicativos para a empresa como:
I. Tempo preenchimento da vaga.
II. Custo para preenchimento da vaga.
III. Quantidade de pessoas inteligentes.
IV. Quantidade de pessoas com celular.
V. Nmeros de currculos recebidos por vaga.
Assinale a alternativa correta.
a) I, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II e V.

194

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento
leia:
XAVIER, R. Gesto de Pessoas na prtica. So
Paulo: Gente, 2006. Nesse livro, voc encontrar
diversos temas relacionados gesto de pessoas.
No captulo 6 (pp. 50-53) h orientaes de
processos formais de integrao de um novo
funcionrio, permitindo que a sua rpida

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

integrao beneficie tanto a empresa como o


recm-chegado.
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade, caderno de excelncia. Disponvel em: <https://www.
fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_06_
pessoas.pdf>. Acesso em: 2 out. 2010. No
caderno de excelncia do FNQ - Fundao
Nacional da Qualidade (p. 12), Integrao das
pessoas recm-contratadas, voc encontra o
programa de integrao adotado pela Gerdau.

FINALIZANDO
Felizmente voc chegou ao fim dessa disciplina.
Espera-se que ela tenha sido bastante proveitosa para voc e para sua carreira.
Ao longo dos oito temas aqui apresentados,
voc percebeu que as empresas necessitam de
pessoas competentes para realizar seus objetivos, mas agregar e manter pessoas talentosas
no algo to simples.
Voc viu as tcnicas para atrair talentos e observou que so esses talentos que trazem para
empresa suas histrias de vida, vises, competncias para gerar os resultados na organizao. Manter talentos fazer com que essas
pessoas permaneam na empresa com todas
essas histrias de vida, vises e competncias.
Continuam, dessa forma, a gerar os resultados
desejados.
Tudo comea com o planejamento, o recrutamento e a seleo de pessoas e a integrao das
mesmas. Isso exige, certamente, aplicao de
tcnicas, bom senso e tica.

Anotaes
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Tema 8 - Atividades

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Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Autora: Samira Calligaris - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

A atividade prtica supervisionada (ATPS) um mtodo de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um


conjunto de atividades programadas e supervisionadas e tem os seguintes objetivos:

Favorecer a aprendizagem.

Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eciente e ecaz.

Promover o estudo, a convivncia e o trabalho em grupo.

Desenvolver os estudos independentes, sistemticos e o autoaprendizado.

Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.

Auxiliar no desenvolvimento das competncias requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos
de Graduao.

Promover a aplicao da teoria e dos conceitos para a soluo de problemas relativos prosso.

Direcionar o estudante para a emancipao intelectual.

Para atingir esses objetivos, as atividades foram organizadas na forma de um desafio, que ser solucionado por
etapas, ao longo do semestre letivo.
Participar ativamente desse desafio essencial para o desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas
na atuao do aluno no mercado de trabalho.
Aproveite a oportunidade de estudar e aprender com os desafios da vida profissional.

Competncias e Habilidades
Ao concluir as etapas propostas neste desafio, voc ter desenvolvido as competncias e habilidades descritas a
seguir.
Compreender as tecnologias associadas aos instrumentos, tcnicas e estratgias utilizadas na busca da qualidade,
produtividade e competitividade das organizaes.
Planejar, avaliar e gerenciar aes de pessoas e processos referentes a negcios e servios presentes em organizaes pblicas ou privadas, de todos os portes e ramos de atuao.
Atuar no planejamento e gerenciamento dos subsistemas de gesto de pessoas, tais como recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, rotinas de pessoal, benefcios,
gesto de carreiras e sistema de informao.
Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gesto e administrao, pareceres e percias administrativas,
gerenciais, organizacionais, estratgicas e operacionais.

Desafio
A equipe dever elaborar uma proposta de contratao de um Analista de Recursos Humanos para a empresa
Brasil Confeces, conforme situao-problema descrita a seguir.
Este desao importante, pois o aluno ter a oportunidade de justicar a importncia da gesto de pessoas e
tambm apresentar e sugerir as possveis ferramentas utilizadas no referido processo.

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Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Autora: Samira Calligaris - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

Descrio da Situao Problema


A Brasil Confeces, empresa fundada 1999, tem como objetivo produzir peas do vesturio - linha EPIs - Equipamentos de Proteo Individual.
Inicialmente, funcionando em um galpo alugado, a empresa atendia principalmente as montadoras do ABC com
peas/produtos de qualidade fabricados sob a superviso direta de Armando Bastos (fundador da empresa).
Hoje, em razo da quantidade das peas/produtos, resultado da parceria desenvolvida com os clientes e com exportaes para os EUA e Europa, a Brasil Confeces cresceu e tornou-se uma grande empresa.
Acreditando ser a gesto de pessoas algo fundamental para a sobrevivncia de qualquer negcio, o senhor Armando sente a necessidade em contratar um profissional, com experincia em recrutamento e seleo, que faa
descries de cargos, elabore e acompanhe o plano de treinamento de desenvolvimento, avalie o desempenho de
seus funcionrios, faa entrevista de desligamento, elabore relatrios de indicadores de RH e ajude nos projetos
de endomarketing e comunicao interna.
Voc, que atua em Recrutamento e Seleo em uma das Agncias de Emprego responsveis pelo encaminhamento de candidatos Brasil Confeces, sugere ao senhor Armando a contratao de um Analista de Recursos
Humanos a fim de atender s necessidades da empresa e manter e/ou melhorar a sua competitividade.
Para formalizar a sugesto, voc decide apresentar uma proposta para esta nova contratao.
Nela, voc ter no s a oportunidade de justicar sua importncia como tambm apresentar e sugerir as possveis
ferramentas utilizadas no referido processo.

ETAPA 1
Aula-tema: Introduo ao processo seletivo: Recrutamento e Seleo. Mercado de trabalho e de recursos humanos: variaes de oferta e demanda
Esta atividade, a ser realizada em grupo, importante para a elaborao da justificativa da contratao. Nela,
voc ter a oportunidade de conceituar os seguintes temas: Recrutamento e Seleo, Mercado de Trabalho x
Mercado de Recursos Humanos.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Escolha a sua equipe de trabalho e entregue ao seu professor os nomes, RAs e e-mails dos alunos. A
equipe dever ser composta de 5 a 10 alunos.
Passo 2 - Leia atentamente o captulo 7 do livro Administrao de Recursos Humanos (Marras, 2004) - e conceitue Recrutamento e Seleo.
Passo 3 - Conceitue Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos a partir da leitura: Captulo 2 - p. 45
do livro Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal (Pontes, 2005), Captulo 3 - p. 68 do livro Atrao
e Seleo de Pessoas (Faissal, 2005) e dos seguintes artigos:
Como anda o mercado de trabalho? Disponvel em: <http://www.jfservice.com.br/arquivo/galera/
profissoes/1999/03/05-Coluna_Monica_03/> Acesso em: 06/12/2009.
Mercado de Recursos Humanos - Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/_mercado_de_
recursos_humanos/10967/> Acesso em: 06/12/2009.
Passo 4 - Baseando-se nas atividades realizadas nos passos 2 e 3, elabore a justicativa sobre a importncia da
contratao do profissional para a implantao do setor Recrutamento e Seleo.

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Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Autora: Samira Calligaris - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

ETAPA 2
Aula tema: Levantamento e descrio de perfil profissional
Esta atividade importante para que voc possa prospectar e sintetizar todos os detalhes da funo.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente o captulo 3, do livro Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal (Pontes,
2005), e o captulo 8 do livro Administrao de Recursos Humanos (Marras, 2004).
Passo 2 - Faa o levantamento de todos os detalhes da funo/cargo a ser contratado, visitando uma empresa
de nossa regio e utilizando uma das seguintes tcnicas: observao in loco, entrevista com o ocupante do cargo,
questionrio a ser preenchido pelo ocupante e/ou utilizando o mtodo combinado.
Passo 3 - Elabore o documento Descrio de Cargo, tendo como referencial o modelo apresentado no captulo
8 - Subsistema de Remunerao - p. 98 (Marras, 2004).

ETAPA 3
Aula-tema: O processo de recrutamento - tipos e ferramentas
Esta atividade importante para que voc possa definir como ser feita a captao do candidato vaga sugerida.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente os captulos 5, 6 e 7, do livro Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal.
(Pontes, 2005)
Passo 2 - Apresente possveis fontes de recrutamento a ser utilizadas para a captao do candidato vaga - Analista de Recursos Humanos.
Passo 3 - Elabore um anncio da vaga - Analista de Recursos Humanos - para ser colocado em jornal.

ETAPA 4
Aula-tema: O processo de seleo: principais tcnicas, relao custo e benefcios, anlise de currculo,
seleo por competncias
Esta atividade importante para que voc, depois de ter definido a captao do candidato vaga sugerida, seja
apto para selecion-lo.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Assista ao vdeo A procura da Felicidade disponvel em: <http://www.baixeja.com/filmes/a-procurada-felicidade-dublado/> Acesso em: 06/12/2009.
Passo 2 - Leia atentamente os captulos 8, 9 e 10, do livro Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal.
(Pontes, 2005)
Passo 3 - Leia atentamente o artigo: Seleo por Competncias - Garimpando Talentos e Potenciais, disponvel
em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=4vlukd9rd> Acesso em: 06/12/2009.
Passo 4 - Apresente o elenco de competncias universais relacionado com o cargo.
Passo 5 - Apresente as etapas necessrias para o processo proposto, justificando-as (relao custo x benefcios).

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Desafio de Aprendizagem

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Autora: Samira Calligaris - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

ETAPA 5
Aula-tema: Entrevista de seleo e Jogos e dinmicas de grupo
Esta atividade importante para que voc conhea as etapas da entrevista de seleo e explique como a entrevista, a aplicao de jogos e dinmicas de grupo devem ser desenvolvidas.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente o captulo 7 do livro Administrao de Recursos Humanos - p. 79. (Marras, 2004)
Passo 2 - Apresente sugestes de possveis dinmicas de grupo necessrias para o processo proposto, justicando-as.

ETAPA 6
Aula-tema: Ambientao e Integrao de Pessoal
Esta atividade importante para que voc considere as ansiedades e temores do novo funcionrio e proponha um
Programa de Integrao de Pessoal.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Leia atentamente o captulo 12 do livro Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. (Pontes, 2005)
Passo 1 - Elabore e descreva, com detalhes, o Programa de Integrao do qual o funcionrio contratado para a
vaga - Analista de Recursos Humanos - dever participar.
Passo 2 - Rena e entregue ao seu professor todas as informaes apresentadas em cada etapa deste ATPS, em
um nico documento, em forma de proposta. Construa a proposta utilizando os seguintes tpicos:
1) Introduo
2) Desenvolvimento
3) Consideraes finais

199

Referncias Bibliogrficas

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, So Paulo: Campus, 1999.


Conversa de Psiclogo. 10 perguntas sobre testes psicolgicos. Disponvel em: <http://www.
conversadepsicologo.com/2009/01/10-perguntas-sobre-testes-psicologicos/>. Acesso em: 19 out. 2010.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1998.
FELIPPE, M. I. Artigo Desenvolvendo Comportamento atravs da Dinmica de Grupo. Disponvel em:
<http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=18>. Acesso em: 19 out.2010.
HANASHIRO, D. et al. Gesto do Fator Humano. So Paulo: Saraiva, 2007.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard. 26. ed. So Paulo: Campus,
1997.
NORONHA, A. P.; VENDRAMINI, C. M. M. Parmetros Psicomtricos: Estudo comparativo entre testes de
inteligncia e de personalidade. Universidade So Francisco. So Paulo, 2003. Disponvel em: <http://
www.scielo.br/pdf/prc/v16n1/16809.pdf>. Acesso em: 19 out. 2010.
OLLEROS, M. Aprenda a ser bem-sucedido na seleo de pessoal. So Paulo: Planeta do Brasil, 2005.
RABAGLIO, M. O. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator, 2001.
REVISTA HSM MANAGEMENT. So Paulo, maio-junho 2010.
SEBRAE. Como elaborar um planejamento de Recursos Humanos. Minas Gerais: Autntica Editora, 2008.
SENAC. Apostila de Recrutamento e Seleo. So Paulo: Edies Jogos de Amarelinha, 2006.
VERGARA, S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2009.

200

Relaes Sindicais
e Negociaes
Trabalhistas

Autora:
Barbara Monteiro Gomes de Campos

Relaes Sindicais
e Negociaes
Trabalhistas
Orientaes de estudo
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Elementos de Direito do Trabalho e Processo Trabalhista, do autor Francisco Meton Marques de Lima, Editora LTR, 2010, PLT n 325.
Ele composto de quatro temas.

Tema 1
Relao Trabalhista - Princpios,
Fontes, Fundamentos e Hermenutica
Aborda os contedos dos captulos 1 a 6, localizados nas pginas 23 a 72 do PLT. Neles, voc observar que o Direito do Trabalho contempla elementos basilares em sua estrutura, tais como: fundamentos, hermenutica, fontes
e princpios, que so de suma importncia para regular as relaes de trabalho.
Esses elementos servem de inspirao primria ao Legislativo para a elaborao das normas trabalhistas; ao Judicirio, que supre omisses e lacunas na lei, por meio da interpretao e do agrupamento de conhecimentos
jurdicos; e a outros intrpretes da lei, que auxiliam na resoluo de conflitos na seara trabalhista.

Tema 2
Do Contrato Individual do Trabalho - Relao Trabalho x Emprego, Tipos
e Modalidades Contratuais
Aborda os contedos dos captulos 8 ao 15, localizados nas pginas 78 a 130 do PLT. Neles, voc observar que
no cotejo entre os contratos de trabalho e contratos de emprego, a diferenciao caracteriza-se pelo objeto das
relaes jurdicas, articuladas entre o prestador de servio ou empregado e o empregador.
Entretanto, preciso destacar os sujeitos do contrato de trabalho, pois ser analisado o papel fundamental de
cada um deles, conforme estipula a lei, bem como suas caractersticas na seara do Direito do Trabalho.
O objetivo entender as relaes de trabalho e emprego que existem no ordenamento jurdico, suas classificaes, seus sujeitos, tipos, caractersticas e suas subdivises. Nesse contexto, completa-se o entendimento da
natureza jurdica, da estrutura empregatcia e dos contratos trabalhistas existentes.

202

Tema 3
Do Contrato Individual do Trabalho - Obrigaes e Negociaes Trabalhistas
Aborda os contedos dos captulos 16 ao 29, localizados nas pginas 131 a 212 do PLT. Neles, voc observar as
principais obrigaes garantidas por lei para cada sujeito da relao, bem como as indenizaes emergentes por
ocasio de quebra de contrato, tanto pelo empregado como pelo empregador.
oportuno salientar que as obrigaes e negociaes trabalhistas tm por finalidade aclarar as relaes entre a
empresa e o funcionrio, determinando, por meio das normas jurdicas, os direitos e deveres entre as partes.

Tema 4
Do Direito Coletivo do Trabalho - Relaes Sindicais
Aborda os contedos dos captulos 32 a 38, localizados nas pginas 231 a 254 do PLT. Neles, voc observar a influncia e as negociaes da pessoa jurdica de Direito Privado: o sindicato, sua funo, organizao e obrigaes.
Analisar os sujeitos das relaes coletivas de trabalho que tm por finalidade adequar as condies de trabalho
para os empregados vinculados ao mesmo territrio negociante.
Posto isso, cumpre salientar a importncia dos instrumentos de negociaes sindicais, tais como: contrato coletivo
de trabalho, acordo coletivo e Conveno coletiva de trabalho.

ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente


virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.

203

Tema 1
Relao Trabalhista - Princpios, Fontes,
Fundamentos e Hermenutica
Objetivos de aprendizagem

Entender a importncia dos princpios do Direito do Trabalho.

Conhecer as fontes basilares do Direito de Trabalho.

Identicar os efeitos resultantes das funes que os princpios e fontes implicam s relaes trabalhistas.

Para incio de conversa


O Direito do Trabalho, ao longo da histria, sofreu sucessivas
modificaes na sua nomenclatura:
Legislao do Trabalho (art. 121, 1, CF de 1934): inadequado, pois o Direito no se restringe apenas s Leis.
Direito Operrio (art. 16, XVI, CF de 1937): inadequado,
pois o Direito no se restringe a proteger apenas o trabalho operrio.
Direito Industrial: inadequado, pois o Direito no se restringe apenas ao trabalho industrial.
Direito Corporativo: inadequado, por ser ligado ao regime
fascista e no ao atual regime democrtico.
Direito Social: inadequado, pois a expresso universal e
aplicada ao Direito como um todo.
Direito Sindical: inadequado, pois se restringe apenas ao
Direito Coletivo (relaes sindicais).

Por dentro do tema


Direito do Trabalho o ramo da cincia do Direito que, por meio do amparo de um
conjunto de normas, regras, princpios, fontes e interpretao, tem por finalidade a
organizao e a minorizao de conflitos existentes nas relaes individuais e coletivas oriundas das relaes empregatcias.
Todo o sistema jurdico trabalhista est envolto de questes que, por si s, necessitam de um amparo legal, porm esse amparo tende a encontrar determinados
problemas, sendo alguns de fcil soluo e outros mais complexos.
Por conta disso, o legislador procura encontrar a melhor maneira para suprir esses
conflitos que afligem o cotidiano das pessoas, buscando nos princpios, a assistncia
necessria para a resoluo mais favorvel dessas lacunas.

204

Os princpios so a base estrutural de inspirao para o legislador no momento de elaborar as normas. Eles favorecem a integrao de todo o ordenamento jurdico, pois so considerados como alicerces para as resolues dos
diversos problemas existentes no mundo jurdico.
A importncia dos princpios, por conta de suas funes informadoras, normativas, interpretativas, integrativas e
diretivas, fornecer uma direo para o legislador ou outro agente para encontrar a melhor sada plausvel para
o conflito.
Os princpios so essenciais ao Direito do Trabalho, pois so eles que promovem o equilbrio na desigualdade
econmica existente em cada relao empregatcia, por exemplo, o princpio da proteo, que procura igualar o
polo mais fraco da relao de trabalho (empregado) ao meio econmico mais forte (empregador).
As fontes no Direito Trabalhista so a origem pelo qual ele se funda. So classicadas como materiais e formais:

Materiais: so as que ditam a substncia do prprio direito. So os princpios ideolgicos que se reetem
na lei. (MOZART, 1984. p.81). Desta forma, trata-se dos fatores histricos, sociolgicos, econmicos, losficos e polticos aplicados no ordenamento jurdico trabalhista.

Formais: entendidas como a exteriorizao das normas jurdicas, os mecanismos e modalidades mediante
os quais o direito transparece e se manifesta (DELGADO, 2002. p. 136). Elas so motivadas pelas fontes
materiais e estabelecem a hierarquia das normas jurdicas. Dentre as diversas fontes formais, destacam-se:
Constituio Federal, Leis, Decretos, Portarias, Instrues, Tratados Internacionais, Sentenas Normativas,
Acordos e Convenes Coletivas, regulamentos das empresas, Contratos de Trabalho, costumes, jurisprudncia, doutrina, princpios gerais do Direito, analogia.

Assim, quando as autoridades administrativas e a Justia do Trabalho se defrontarem com a falta de disposies
legais ou contratuais, podem se socorrer, conforme for o caso, pela jurisprudncia, por analogia, por equidade e
outros princpios e normas gerais do Direito.
Para tanto, utiliza a hierarquia das fontes como instrumento jurdico pacificador, que tem por finalidade a criao
de uma ordem nas normas jurdicas para dirimir conflitos entre a aplicabilidade e, nesse caso, para distinguir a
supremacia entre uma norma e outra.
Na pgina 54 do PLT n 325, h um texto elucidando a aplicao da hierarquia das normas. Destarte, para que
essa aplicao ocorra nas normas da seara trabalhista, deve-se respeitar a estrutura hierrquica formal exemplificada a seguir:

Constituio e Tratados

Leis e Normas de Proteo Internacional


Normas Infraconstitucionais Imperativas
Contrato Coleti vo, Conveno Coletiva
e Acordo Coletivo de Trabalho
Sentena Normativa, Contrato Individual e
Regulamento de Empresas
Usos e Costumes

No Direito Trabalhista Brasileiro, o empregado hipossuficiente na relao trabalhista; assim, o funcionrio a


parte mais fraca. Algumas vezes, a hierarquia das fontes formais adaptada ou alterada, conforme o caso, para
beneciar o trabalhador, salvo com relao s normas proibitivas do Estado.
Assim, o Direito Trabalhista tem uma estrutura prpria, alm de antever os conflitos que podem acontecer nas
relaes trabalhistas. Ele um Direito autnomo, com suas prprias metodologias e seus princpios, que visa
soluo dos conflitos.

205

Tema 1 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades deste captulo esto divididas em
duas partes:
PARTE I - questes objetivas.
PARTE II - questes dissertativas.
A primeira parte dever ser feita individualmente; a segunda, em grupo.
As respostas esto presentes no PLT n 325.

Ponto de Partida
Depois de estudar sobre os princpios e fontes
do Direito Trabalhista, responda questo a seguir, em grupo.
Veja a ilustrao da rvore e imagine que ela
seja o Direito Trabalhista propriamente dito. A
partir desta figura, identifique em quais partes
da rvore estariam inseridos: as fontes materiais, as fontes formais, os princpios e a resoluo dos conflitos.
Use a analogia e substitua cada parte da rvore (fruto, folha, caule e raiz), de acordo com o
que aprendeu neste tema. Justifique as suas escolhas.

Fonte: Thinkstock. Disponvel em: < http://www.think


stockphotos.com/image/106403511 >. Acesso em: 17
dez. 2010.

206

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

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Agora com voc. Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Questo 1
Leia os seguintes trechos:
I. O princpio da irrenunciabilidade estabelece
que o trabalhador no poder renunciar aos
direitos conferidos pela legislao.
II. Havendo pluralidade de normas aplicveis
a uma relao de trabalho, ser utilizada
aquela mais favorvel ao empregador, segundo o princpio da norma mais favorvel.
III. In dubio pro operario trata da interpretao
em favor do economicamente mais fraco, o
empregado.
IV. Segundo o princpio da primazia da realidade, d-se preferncia aos fatos expressos nos
documentos e no ao que ocorre na prtica.
Assinale a alternativa que NO expressa a explicao correta do princpio do Direito Trabalhista:
a) I e II.
b) III e IV.
c) II e IV.
d) I e IV.

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Questo 2
Dentre os seguintes princpios, identifique qual
deles diz respeito desigualdade no contrato
de trabalho celebrado entre empregado e empregador.
a) Norma mais favorvel.
b) Primazia da realidade.
c) Inalterabilidade contratual.
d) Proteo.

Questo 3
So fontes do Direito material, exceto:
a) Os fatores histricos.
b) A aplicabilidade da Filosofia.
c) A aplicabilidade da analogia.
d) Fundamentos sociolgicos.

Questo 4
O princpio que consiste basicamente na ocorrncia de dvidas e procura encontrar a melhor
soluo na escolha da norma mais favorvel ao
trabalhador :
a) In dubio pro operario.
b) In dubio pro reo
c) In dubio pro societate.
d) Nenhuma das anteriores.

Questo 5
Complete as lacunas a seguir.
a) Quando a lei for omissa, o juiz decidir por
___________.
b) O uso e os costumes so fontes ____________
do Direito do Trabalho.
c) A exceo para a aplicabilidade dos usos e
costumes _________________.
d) O Direito do Trabalho envolve relaes do
trabalho e de________________.

Tema 1 - Atividades

e) Um funcionrio que se recusa a utilizar equipamento de proteo individual (EPI) poder sofrer a pena proporcional falta cometida, conforme o princpio da ________ .
f) O princpio da _________ fundamentado
na moral e isento de dolo ou engano, pois
o indivduo acredita estar agindo em conformidade com o direito.
g) O instrumento pacificador que cria a ordem
das Leis ____________.
h) O sistema hierrquico estabelece que a legislao superior suprema em relao ao
____________.
As questes 6, 7 e 8 devero ser analisadas e
respondidas em grupo, com base na seguinte
situao:
Foram publicadas no Dirio Oficial as Leis A,
B e C.
A Lei B, publicada com determinado texto legal, estabelece diversas ocorrncias e tambm
alterou a Lei A. Todavia, com a vigncia da Lei
C, houve expressa revogao da Lei B.
Diante da afirmao, responda s seguintes
questes:

Questo 6
A Lei A ainda vigora completamente? Justifique e fundamente com o artigo correto.
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207

Tema 1 - Atividades

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Questo 7

Questo 9

Em relao ao problema hipottico supracitado,


o que ocorreria se uma lei D entrasse em vigor, com o texto contrrio ao aplicado nas Leis
A, B e C? Dica: releia os princpios do Direito do Trabalho.
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O vigilante Demtrio ganhava, em maio de


2007, um salrio de R$ 800,00 por ms. Com
a publicao da Lei X em 2008, ele recebeu
um acrscimo de salrio e passou a receber R$
2.000,00 mensais.
Em 2010, a Lei Y revogou a Lei X.
Pergunta-se: Demtrio voltar a receber o valor
de R$ 800,00 por ms? Justique e fundamente
a sua resposta.
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Questo 8
Com base no texto da pgina 55 do PLT, justifique como podem ser adequados os conflitos
existentes nas questes 6 e 7.
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208

Questo 10
Explique o conceito de Direito do Trabalho, sua
denominao e sua relao com o Direito Constitucional.
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Realize o curso gratuito de Leonardo Tadeu
Conhecendo os princpios do Direito do
Trabalho. Disponvel em: <http://www.jurisway.
org.br/v2/cursosentrar.asp?id_curso=159>.
Acesso em: 7 dez. 2010. O curso aborda breves
comentrios sobre os princpios do Direito do
Trabalho.
Leia o artigo de Guilherme Guimares
Feliciano Dos princpios do Direito do Trabalho
no mundo contemporneo. Disponvel em:
<http://jus.uol.com.br/revista/texto/7795/dosprincipios-do-direito-do-trabalho-no-mundocontemporaneo>. Acesso em: 7 dez. 2010.
O texto apresenta a evoluo do Direito do
Trabalho (regras, institutos e jurisprudncias).
Realize o curso gratuito de Leonardo Tadeu
Conhecendo as fontes do Direito do Trabalho.
Disponvel em: <http://www.jurisway.org.br/v2/
cursosentrar.asp?id_curso=298>. Acesso em: 7
dez. 2010. O curso aborda breves comentrios
sobre as principais fontes do Direito do Trabalho.
Assista ao lme Daens, um grito de Justia.
Ele mostra aspectos histricos do Direito do
Trabalho e, principalmente, a sua importncia.
Leia o artigo de Marco Aurlio Lustosa
Caminha - Um estudo crtico sobre as fontes do
Direito do Trabalho no Brasil e sua aplicao.
Disponvel em: <http://jus.uol.com.br/revista/
texto/1138/um-estudo-critico-sobre-as-fontesdo-direito-do-trabalho-no-brasil-e-suaaplicacao>. Acesso em: 7 dez. 2010. O texto
traz esclarecimentos sobre o sistema jurdico,
hierarquia de Leis e sobre as fontes do Direito
do Trabalho.

FINALIZANDO
O estudo sobre os princpios do Direito do Trabalho possibilita o conhecimento sobre cada um
deles e sua inuncia nas relaes de trabalho,
de forma inteligente, alm de trazer uma soluo para os problemas existentes no cotidiano
das pessoas.
Diante disso, tambm foi possvel observar a importncia desses princpios. At mesmo o legislador busca neles base para elaborar as normas,
o que gera uma integrao no ordenamento jurdico e um equilbrio fundamental que jamais
pode ser desprendido.

Tema 1 - Atividades

Anotaes
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Tema 2
Do Contrato Individual do Trabalho - Relao
Trabalho x Emprego, Tipos e
Modalidades Contratuais
Objetivos de aprendizagem

Entender a diferena entre contrato de trabalho e contrato de emprego.

Conhecer os sujeitos denidos como empregado e empregador.

Analisar os efeitos resultantes dessas relaes na esfera do Direito do Trabalho.

Para incio de conversa


A diferena entre contrato de trabalho e contrato de emprego se d por determinao legal, ou seja, coube ao legislador definir que contrato de emprego toda pessoa fsica
que preencha os requisitos definidos no artigo 3 da CLT e
que se submete s ordens do empregador que tambm est
qualificado no artigo 2 do mesmo dispositivo legal. Muito
embora exista uma celebrao de contrato entre os sujeitos
supracitados, eles se diferenciam pela forma de execuo e
caractersticas prprias.

Por dentro do tema


Com o advento do Decreto-lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, foi definido como
empregador todo aquele que se encontra dentro dos requisitos exigidos no artigo
2 da Consolidao das Leis do Trabalho.
Desta forma, a empresa, individual ou coletiva, assumindo os riscos da atividade
econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios.
Nesse passo, conforme se depreende do pargrafo 1 do artigo 2 da CLT, h de
se analisar a equiparao de empregador, uma vez que, nessa esteira, tambm so
considerados como empregadores os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas e/ou outras instituies sem fins lucrativos.
Ademais, mister esclarecer que o artigo 3 do Decreto-lei n 5.452, de 1 de maio de 1943 CLT, define como
empregado toda pessoa fsica que presta servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia
deste e mediante salrio.
Superada a questo dos sujeitos, insta mencionar a diferena do contrato celebrado entre os sujeitos dessa relao
que, ao completar determinados requisitos, dar origem e determinar o tipo de contrato. Um exemplo disso so

210

os j caracterizados no artigo 3 da CLT, que se consistem na pessoalidade, onerosidade, continuidade, exclusividade e subordinao, caracterizando, assim, o contrato de emprego.
Essa definio muito importante para a identificao do contrato, porm os contratos de trabalho so definidos
por sua natureza, ou seja, no obedecem aos requisitos citados no pargrafo anterior, que tambm so conhecidos como trabalho autnomo, avulso, eventual, de estgio, voluntrio e institucional.
Portanto, entende-se que, na relao de trabalho, no subsiste a dependncia ou mesmo subordinao do empregado em face do empregador e que no h a necessidade da no eventualidade, na qual o empregado obrigado a se fazer presente todos os dias perante uma determinada pessoa natural ou jurdica. H, porm, algumas
que dependero de rgo gestor de mo de obra, como o caso do trabalhador avulso, bem como o trabalho de
estgio, que regido por lei prpria e, por fim, o institucional, que detm natureza puramente estatutria entre
os servidores pblicos e as pessoas jurdicas de Direito Pblico Interno.

Anotaes
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Tema 2 - Atividades

Atividades
INSTRUES
As atividades deste captulo esto divididas em
duas partes:
PARTE I - questes objetivas.
PARTE II - questes dissertativas.
A primeira parte dever ser feita individualmente; a segunda, em grupo.
As respostas esto presentes no PLT n 325.

Ponto de Partida
Dentre os trabalhos realizados na esfera do Direito do Trabalho, responda seguinte questo
em grupo: qual a diferena entre relao de
emprego e relao de trabalho.
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Agora com voc. Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

PARTE I - questes objetivas

Questo 1
Qual das alternativas NO corresponde aos requisitos obrigatrios para a configurao de relao de emprego?
a) Eventualidade.
b) Subordinao.
c) Pessoalidade.
d) Onerosidade.

Questo 2
Diante do conceito de empregador, assinale a
alternativa que corresponde determinao legal.
a) Considera-se empregador a empresa, individual ou privada, que, assumindo os riscos
da atividade econmica, admite, assalaria e
dirige a prestao pessoal de servios.
b) Considera-se empregador a pessoa, individual ou privada, que, assumindo os riscos da
atividade financeira, admite, assalaria e dirige a prestao de pessoal de servios.
c) Empresrio a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade
econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios.
d) Empresrio a pessoa, individual ou privada, que, assumindo os riscos da atividade
financeira, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios.

Questo 3
Com relao aos requisitos nas relaes de emprego, marque a alternativa CORRETA acerca
dessa relao.
a) Subordinao jurdica.
b) Subordinao eventual.
c) Subordinao autnoma.
d) Nenhuma das alternativas.

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Tema 2 - Atividades

Questo 4

Questo 7

A pessoa que assume os riscos da atividade econmica, que presta servios com profissionalidade e habitualidade para uma ou mais pessoas,
com independncia e sem subordinao, classificada como:
a) Eventual.
b) Avulsa.
c) Autnoma.
d) Voluntria.

Qual a diferena entre trabalhador autnomo e


trabalhador eventual?
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Questo 5
Entende-se que aquele que presta servios sem
vnculo empregatcio, em que necessria a intermediao do sindicato da categoria ou do
rgo gestor de mo de obra, reconhecido
como:
a) Trabalhador voluntrio.
b) Trabalhador temporrio.
c) Trabalhador autnomo.
d) Trabalhador avulso.
PARTE II - questes dissertativas

Questo 6
Uma determinada empresa X que contrata pessoa fsica para prestar servio eventual, por conta prpria e sem subordinao, est qualificada
na relao de trabalho ou relao de emprego?
Justifique a resposta.
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Questo 8
Por que juridicamente o empregador no tem
como ser confundido com o empregado?
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Tema 2 - Atividades

Questo 9
Existe algum vnculo empregatcio para uma
pessoa fsica que foi contratada por determinada empresa para executar, nica e exclusivamente, servio autnomo? Justifique sua resposta.
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Questo 10
Por que o trabalhador contratado no disposto
do artigo 3 da CLT no pode ser substitudo por
outra pessoa?
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Quer saber mais sobre o assunto? Ento:
Realize o curso gratuito de Leonardo Tadeu
- Breves comentrios sobre a relao de emprego. Disponvel em: <http://www.jurisway.org.
br/v2/cursosentrar.asp?id_curso=794>.
Acesso
em: 7 dez. 2010. Contm um breve curso que
objetiva analisar as principais caractersticas de
uma relao de emprego, como sua definio e
requisitos.
Leia o artigo de Cludio Victor de Castro
Freitas - A clssica distino entre relaes de
trabalho e relaes de emprego: a necessidade
de revisitao do critrio da subordinao
jurdica. Disponvel em: <http://jusvi.com/
artigos/23518>. Acesso em: 7 dez. 2010. O texto
aborda as distines entre relaes de trabalho
e relaes de emprego.
Leia a aula da professora Rita de Cssia
Tenrio Mendona - Da diferena entre relao
de emprego e relao de trabalho. Disponvel
em:
<http://www.vemconcursos.com/opiniao/
index.phtml?page_id=1297>. Acesso em: 7
dez. 2010. Nela, voc ter um breve estudo
dos elementos diferenciadores da relao de
trabalho e da relao de emprego.

FINALIZANDO
O estudo sobre os sujeitos da relao jurdica
no ramo do Direito do Trabalho possibilita identificar a diferena entre empregado e empregador, como tambm fornece conhecimento a
respeito do trabalho exercido por pessoas que
no se enquadram nos requisitos no disposto do
artigo 3 do Decreto-lei n 5.452, de 1 de maio
de 1943 CLT.
Foi possvel, tambm, observar que o empregado regido pela Consolidao das Leis do Trabalho obtm algumas vantagens em relao ao
contrato de trabalho, tendo em vista que um
dos requisitos assegura que a pessoa no pode
ser substituda por outra, o que no ocorre nas
relaes de trabalho.

Anotaes
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Tema 3
Do Contrato Individual do Trabalho Obrigaes e Negociaes Trabalhistas
Objetivos de aprendizagem

Entender as obrigaes determinadas por lei aos sujeitos da relao.

Conhecer as ocorrncias decorrentes nas situaes que envolvem quando h quebra de contrato.

Compreender e entender os efeitos resultantes dessas relaes na esfera do Direito do Trabalho.

Para incio de conversa


As obrigaes existentes na esfera do Direito Individual do
Trabalho esto legalmente garantidas por lei, o que possibilita uma igualdade fundamental e importante entre empregado e empregador. Muito embora haja, porm, uma grande
diferena entre os sujeitos, a lei garante o bom andamento
da relao entre eles, em que o empregador tem direito de
impor que o empregado cumpra com suas obrigaes, bem
como o empregado detm dos mesmos direitos para que o
empregador cumpra tambm com suas obrigaes, ou seja,
todas as obrigaes garantidas por lei.

Por dentro do tema


Na relao entre empregado e empregador, eles devem obrigaes recprocas garantidas por lei e decorrentes de contrato. Assim, o empregador pode impor seus
direitos sobre o empregado, conforme o artigo 157 da CLT, bem como o empregado
para com o empregador, segundo o artigo 158 da CLT.
Embora os sujeitos da relao tenham obrigaes entre si, eles devem se respeitar,
um no ultrapassando o direito do outro, o que, por si s, um dos motivos que
geram a quebra de contrato, tambm amparado nos artigos 482 e 483 da CLT.
Ressalta-se que dessa quebra de contrato tem-se a resciso do contrato por tempo
indeterminado, que, guisa de curiosidade, pode ocorrer de comum acordo ou por
uma das partes, lembrando que essa quebra pode ocorrer com ou sem culpa de
ambas as partes.
Frise-se que essa quebra gera obrigaes a fim de proteger ambos os sujeitos, ou seja, aquele que gera o rompimento tem o dever de fornecer ao outro um aviso prvio, para que assim a parte desequilibrada possa substitu-lo,
como o caso do empregado que pede demisso.

215

Entretanto, quando o empregador gera a despedida do empregado, deve dar aviso prvio ou indeniz-lo, caso
no queira que ele cumpra os mnimos 30 dias determinados por lei.
Tendo o empregado a despedida sem justa causa, ter direito a determinadas verbas, como o 13 salrio proporcional, frias vencidas e proporcionais, saque do Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) acrescido da
multa de 40%, bem como demais multas e verbas rescisrias obrigadas legalmente.
Alm disso, deve-se observar se o empregado detinha, poca da despedida, estabilidade pelo fato de ser
membro da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) ou por acidente de trabalho e, se mulher, estabilidade da gestante, auxlio-doena, portador de HIV, dentre outras. Diante disso, tem por conceito impedir que o
empregado seja despedido enquanto durar essa estabilidade, observando-se, tambm, os motivos de falta grave
apurada de inqurito judicial que podem gerar essa despedida.
Por derradeiro, insta mencionar a interrupo e suspenso do contrato de trabalho, que, em suma, so originadas
quando h a interrupo da obrigao de prestar servio, sendo parcial ou total, como so os casos da suspenso,
onde ocorre uma interrupo total dessa obrigao.
Muito embora essas obrigaes sejam importantes para os sujeitos da relao, h de se observar a decadncia
e a prescrio, institutos que devem ser considerados a fim de fazer valer o direito entre os sujeitos, no qual a
decadncia a perda do direito material propriamente dito e a prescrio diz respeito a uma pretenso, ou seja,
quando a parte no exerce, em um determinado prazo, um ato a que tinha direito, como por exemplo, no caso
de no protocolar documento comprobatrio por determinao judicial.

Anotaes
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Tema 3 - Atividades

Atividades

Agora com voc. Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

INSTRUES

Questo 1

As atividades deste captulo esto divididas em


duas partes:
PARTE I - questes objetivas.
PARTE II - questes dissertativas.
A primeira parte dever ser feita individualmente; a segunda, em grupo.
As respostas esto presentes no PLT n 325.

Ponto de Partida
Com base na relao entre empregado e empregador, responda a esta questo em grupo,
expondo os fundamentos jurdicos e o conceito
do poder diretivo do empregador.
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Nas causas em que ocorre a interrupo total


do contrato de trabalho, mais precisamente a
obrigao de prestar servio, pode-se dizer que
isso se d na:
a) Interrupo do contrato de trabalho.
b) Advertncia do contrato de trabalho.
c) Suspenso do contrato de trabalho.
d) Suspenso do contrato de trabalho por
falta.

Questo 2
Albertina foi admitida em 9/11/2005 para trabalhar, por prazo indeterminado, em uma empresa. Aps trs anos do contrato de trabalho,
a funcionria grvida foi demitida sem justa
causa e no recebeu os valores rescisrios nem
indenizatrios.
Para essa situao, verique as seguintes alternativas.
I. No receber indenizao referente estabilidade garantida gestao, caso no
tenha informado o empregador que estava
grvida, na data da demisso.
II. Gozar de direito dos salrios e demais direitos correspondentes ao perodo de estabilidade garantido gestante, somente se
ajuizar reclamatria trabalhista no ltimo
dia do prazo prescricional.
III. Ter o direito reintegrao, caso ajuze reclamatria trabalhista at o ltimo dia do
prazo prescricional.
correto afirmar que:
a) Nenhuma das alternativas acima est
correta.
b) Apenas a alternativa II est correta.
c) As alternativas II e III esto corretas.
d) As alternativas I e III esto corretas.

217

Tema 3 - Atividades

Questo 3
Karina laborava de segunda a sbado em uma
residncia, como acompanhante de uma idosa. Teve, porm, a notcia mdica de que ficou
grvida e foi mandada embora. Assim, Karina
moveu ao reclamatria trabalhista, com a finalidade de receber o devido reconhecimento
e a condio de empregada para garantir seu
emprego, ou seja, por acreditar na estabilidade
provisria por causa da gestao.
Diante da situao hipottica, assinale a(s)
alternativa(s) correta(s).
I. Ela realizava trabalho domstico e dessa forma faz jus ao reconhecimento de vnculo de
emprego como domstica.
II. Ela no fazia trabalho domstico, pois o fato
de ser acompanhante no configura trabalho domstico.
III. Por no ser um direito garantido categoria dos empregados domsticos, Karina no
far jus estabilidade gestacional.
a) Todas as alternativas acima esto incorretas.
b) As alternativas II e III esto corretas.
c) Somente a alternativa III est correta.
d) Somente a alternativa I est correta.

Questo 4
Conforme a CLT, o empregado poder rescindir
o contrato de trabalho quando:
a) For exigido servio compatvel com suas foras.
b) Servios compatveis com suas foras, porm
no contrrios aos bons costumes.
c) Servios defesos por lei e compatveis com o
contrato.
d) Contrrio aos bons costumes e incompatveis com o contrato.

Questo 5
Cludio recebeu uma proposta para trabalhar
em nova empresa, para receber o dobro do salrio que ganha na empresa atual. Assim, solici-

218

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

tou resciso contratual na empresa que trabalha


para ingressar na nova instituio empregatcia.
a) Poder no cumprir o aviso prvio, podendo
ser descontado, em seu salrio, o valor correspondente ao descumprimento.
b) Obrigatoriamente dever cumprir aviso prvio, pois a empresa precisar de tempo para
substituir o funcionrio.
c) No sofrer descontos se a empresa empregadora documentar a autorizao de dispensa do aviso prvio. Assim, o reclamante
no ter nenhum desconto.
d) Poder no cumprir o aviso prvio sem
qualquer desconto no pagamento das suas
verbas rescisrias, pois uma garantia
adquirida em 1988, com a promulgao da
Constituio Federal.
PARTE II - questes dissertativas

Questo 6
O que se entende por suspenso do contrato
de trabalho e interrupo do contrato de trabalho? Justifique sua resposta.
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Tema 3 - Atividades

Questo 7

Questo 9

Em qual situao necessria a abertura de inqurito para apurao de falta grave?


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A reconsiderao do aviso prvio por parte da


empresa ALPHA pode ser ecaz? Justique sua
resposta e indique suas consequncias.
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Questo 8
Edson Carlos, empregado da empresa ALPHA,
comeou a cumprir aviso prvio por resciso
contratual da empresa. Precisando de um novo
emprego, passou a distribuir currculos, e a empresa BETA o chamou para preencher a vaga
imediatamente, sob risco de no haver mais a
possibilidade de empreg-lo. Sabendo disso,
Edson Carlos se desligou por completo do antigo emprego, passados exatamente 15 dias de
cumprimento do aviso prvio.
Com base nessa situao hipottica, Edson Carlos, aps ter cumprido 15 dias de aviso prvio,
ter direito ao perodo integral? E as suas consequncias? Ele poder se desligar mesmo cumprindo o aviso prvio? Justifique suas respostas.
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Questo 10
Um empregado que preenche os requisitos do
artigo 3 da CLT, ao ser demitido, ter quais direitos no tocante s verbas rescisrias? Identifique e justique sua resposta.
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Tema 3 - Atividades

AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Quer saber mais sobre o assunto? Ento:
Acesse o site Tudobox. Disponvel em: <www.
tudobox.com/45/rescisao_do_contrato_de_
trabalho_calculo.html>. Acesso em: 7 dez. 2010.
Contm um breve estudo sobre os direitos
inerentes quebra do contrato de trabalho e
emprego.
Visite o site do Professor Amorim. Disponvel
em:
<www.professoramorim.com.br/texto.
asp?id=313>. Acesso em: 7 dez. 2010. voc
observar os direitos e deveres do trabalhador.
Acesse ao site da Central Jurdica. Disponvel em: <http://www.centraljuridica.com/
doutrina/39/direito_do_trabalho/aviso_previo.
html>. Acesso em: 7 dez. 2010. Voc entender
um pouco mais sobre aviso prvio, doutrinas,
notcias jurdicas, jurisprudncias, dentre outros.

FINALIZANDO
Neste tema, foi possvel observar as obrigaes
legais para os sujeitos da relao trabalhista,
bem como as consequncias jurdicas resultantes da quebra do contrato e as seguranas do
trabalho quando no resultam de prticas que
divergem da lei.

Anotaes
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220

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

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Tema 4
Do Direito Coletivo do Trabalho Relaes Sindicais
Objetivos de aprendizagem

Conhecer o conceito de sindicato e sua natureza jurdica.

Entender a importncia dos sindicatos e as repercusses geradas no vnculo empregatcio.

Avaliar as negociaes emergentes entre empregado e empregador, como o acordo coletivo e a Conveno
coletiva.

Para incio de conversa


Os sindicatos so de suma importncia nas relaes de trabalho, porque fornecem oportunidades entre empregado e
empregador, no sentido de negociar e de encontrar solues
para os diversos conflitos entre os sujeitos dessa relao, ou
seja, tanto o empregado pode associar-se a um sindicato de
sua categoria, como o empregador tambm detm o mesmo
direito, o que consagra para os dois a mais ampla defesa
nos interesses profissionais e econmicos dos que exercem
atividades correlatas.

Por dentro do tema


Por mais que existam Leis, normas e dispositivos voltados a regar as relaes trabalhistas entre empregado e empregador, por si s no so capazes de banir alguns
dos vrios conflitos entre os sujeitos da relao trabalhista.
Por conta disso, o Brasil passou a adotar a natureza jurdica do sindicato como uma
pessoa jurdica de Direito Privado, que consiste na possibilidade, para que tanto o
empregado como o empregador possam se associar de forma livre e sem a interferncia do Estado, a fim de defender seus direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, da melhor forma possvel, tanto para as questes administrativas
como judiciais.
Nessa seara, imperioso destacar que no poder ocorrer interveno ou interferncia do Estado em relao ao sindicato, por conta do disposto no artigo 8, inciso I, da Constituio Federal
vigente, que dispe que a lei no poder exigir autorizao do Estado para a fundao de sindicato.
Entretanto, deve-se observar que o mesmo dispositivo determina que vedada a criao de mais de uma organizao sindical, seja em qualquer grau de categoria profissional ou econmica na mesma base territorial, ou
melhor, rea essa que no pode ser inferior a de um Municpio.

221

Contudo, imperioso enaltecer que o artigo 511 da Consolidao das Leis do Trabalho cita o sindicato na forma
de associao lcita para fins de estudo que atua na defesa e coordenao dos interesses econmicos ou profissionais de todos os que se qualificam como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autnomos e
profissionais liberais, que exeram respectivamente a mesma atividade, profisso similar ou conexas.
livre para qualquer pessoa, sendo fsica ou jurdica, a faculdade de se unir a um sindicato de sua categoria, com
igual liberdade para se desvincular bem como para constituir sindicato de acordo com seus interesses, observando, para tanto, seu registro em rgo competente.
H de se analisar os efeitos resultantes dessas negociaes, tendo, de um lado, a Conveno coletiva e o acordo
coletivo de trabalho, onde o primeiro se caracteriza quando um sindicato da categoria dos trabalhadores e dos
empregadores se renem para estipular condies de trabalho para ambos os sujeitos, tendo o segundo o encontro entre um sindicato da categoria dos trabalhadores, com uma ou mais empresas, que tambm objetivam
condies nas relaes de trabalho.

Anotaes
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Atividades
INSTRUES
As atividades deste captulo esto divididas em
duas partes:
PARTE I - questes objetivas.
PARTE II - questes dissertativas.
A primeira parte dever ser feita individualmente; a segunda, em grupo.
As respostas esto presentes no PLT n 325.

Tema 4 - Atividades

Questo 1
Em relao ao registro de sindicato, a prpria
Constituio Federal estipula rgo competente para tal, porm, qual esse rgo?
a) TRT.
b) MTE.
c) TST.
d) STJ.

Questo 2
Ponto de Partida
Diante do estudo sobre Conveno coletiva e
acordo coletivo, responda a esta questo em
grupo: qual a real diferena entre eles?
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Agora com voc. Responda s questes a


seguir para conferir o que aprendeu.

Ainda na prpria Constituio Federal, no poder o Estado, em relao ao sindicato, aplicar


medidas como:
a) Interveno.
b) Sub-rogao.
c) Concentrao.
d) Avocao.

Questo 3
O Brasil passou a adotar o sindicato como uma
pessoa jurdica de:
a) Direito Pblico Externo.
b) Direito Pblico Interno.
c) Direito Privado.
d) Direito Pblico Intercorrente.

Questo 4
Como fora dito em estudo, proibida a interveno e interferncia do Estado em relao
aos sindicatos, porm, ocorrendo dissdio ou
circunstncias que perturbem o funcionamento
da entidade sindical ou motivos relevantes de
segurana nacional, quem deter o poder para
intervir?
a) Justia do Trabalho.
b) Ministrio Pblico do Trabalho.
c) Ministro do Trabalho e Previdncia Social.
d) Tribunal Regional do Trabalho.

223

Tema 4 - Atividades

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Questo 5

Questo 8

O que corresponde a um dia de trabalho para


os empregados e clculos do capital da empresa
em relao ao empregador, que muito embora
tambm alcance os profissionais liberais e autnomos, de uma forma compulsria, conhecido
como:
a) Contribuio de Melhoria Sindical.
b) Contribuio Sindical.
c) Mensalidade trimestral.
d) Contribuio Sindical Adicional.

O que resulta do agrupamento voluntrio ou


associativo de pelo menos cinco sindicatos da
mesma categoria profissional ou econmica?
Localize esta questo no PLT e justique sua
resposta.
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Questo 6
Pode-se dizer que a Conveno coletiva tem natureza contratual e normativa? Justifique sua
resposta.
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Questo 7
No tocante Conveno coletiva de trabalho,
existem requisitos e formalidades para sua validade? Justifique sua resposta.
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Questo 9
A confederao um agrupamento obrigatrio
e tem sua base territorial estadual? Justifique
sua resposta.
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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Questo 10
Defina, em poucas palavras, liberdade sindical e
explicite a importncia dela.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Quer saber mais sobre o assunto? Ento:
Leia o artigo Breve estudo sobre sindicato,
de Gerson Lus Moreira. Disponvel em: <http://
jus.uol.com.br/revista/texto/2781/breve-estudosobre-o-sindicato>. Acesso em: 7 dez. 2010.
Aborda temas como a definio de sindicato,
sua natureza jurdica, estrutura e liberdade
sindical.
Acesse o portal do Boletim Jurdico.
Disponvel em: <http://www.boletimjuridico.
com.br/doutrina/texto.asp?id=1216>.
Acesso
em: 7 dez. 2010. Voc analisar a denio de
sindicato, funes e demais informaes no
tocante ao tema.
Leia o texto Conveno coletiva e acordo
coletivo de trabalho, de Ariane Armentano
Rangel. Disponvel em: <http://www.netlegis.
com.br/indexRJ.jsp?arquivo=detalhesArtigosP
ublicados.jsp&cod2=1412>. Acesso em: 7 dez.
2010. Voc observar diversas denies sobre
sindicato.

Tema 4 - Atividades

FINALIZANDO
O estudo sobre os sindicatos possibilitou um
conhecimento da importncia que exercem as
relaes de trabalho e emprego que, ao unirem
foras, conseguem formalizar acordos e convenes, a m de melhorar as condies e interesses mtuos.
Foi possvel, tambm, observar os critrios para
a criao de sindicatos, bem como os limites exigidos por lei para essa criao em cada territrio, alm do rgo competente para o registro
dele, ou seja, os sindicatos esto presentes em
muitas reas de relao de trabalho e emprego,
as quais possuem princpios prprios, e sempre
sero necessrios para suprir lacunas na lei que,
aos olhos do legislador, nem sempre tudo v,
ainda mais observar problemas novos que surgem a cada dia em nossa sociedade.

Anotaes
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Desafio de Aprendizagem

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Autora: Alessandra Aparecida Sanches - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

A atividade prtica supervisionada (ATPS) um mtodo de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um


conjunto de atividades programadas e supervisionadas e tem os seguintes objetivos:

Favorecer a aprendizagem.

Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eciente e ecaz.

Promover o estudo, a convivncia e o trabalho em grupo.

Desenvolver os estudos independentes, sistemticos e o autoaprendizado.

Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.

Auxiliar no desenvolvimento das competncias requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos
de Graduao.

Promover a aplicao da teoria e dos conceitos para a soluo de problemas relativos prosso.

Direcionar o estudante para a emancipao intelectual.

Para atingir esses objetivos, as atividades foram organizadas na forma de um desafio, que ser solucionado por
etapas, ao longo do semestre letivo.
Participar ativamente desse desafio essencial para o desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas
na atuao do aluno no mercado de trabalho.
Aproveite a oportunidade de estudar e aprender com os desafios da vida profissional.

Competncias e Habilidades
Ao concluir as etapas propostas nesse desafio, voc ter desenvolvido as competncias e habilidades descritas a
seguir:

Atuar no planejamento e gerenciamento dos subsistemas de gesto de pessoas, tais como recrutamento e
seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, rotinas de pessoal,
benefcios, gesto de carreiras e sistema de informao.

Desafio
A equipe dever produzir uma proposta para ser levada negociao de um acordo coletivo, de at 15 pginas,
regulamentando trs melhorias para todos os funcionrios da empresa (exemplos: participao nos lucros, plano
de carreira, bnus por tempo de servio, salrio maternidade de 180 dias, bolsa de estudos).
Deve ressaltar que essas melhorias devem proporcionar modificaes nas condies de trabalho, aumento de
autoestima dos empregados, alm de resultar para a empresa maior lucratividade, em decorrncia do aumento
de produo dos funcionrios.
Este desafio importante para que voc construa novas dimenses para sua formao profissional e uma viso
aprofundada e ampla das necessidades constantes de estmulo e dinamismo equipe de trabalho, a m de obter
melhor rendimento profissional e consequentemente maior lucratividade.

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Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Desafio de Aprendizagem
Autora: Alessandra Aparecida Sanches - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

ETAPA 1
Aula-tema: Sujeitos das Relaes Coletivas
Esta atividade, a ser realizada em grupo, importante para que se compreenda como ocorre a representatividade
dos empregados pelos sindicatos.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Para a realizao de todas as etapas desta avaliao prtica dever ser montada uma equipe, composta
por um grupo de 5 a 10 alunos. Esta equipe ser a mesma em todas as etapas. Nesta primeira etapa, a equipe
dever entregar ao professor uma folha, identificando o nome completo, RA e e-mail de cada integrante.
Passo 2 - Identique uma organizao que possua um quadro de pelo menos 100 funcionrios, em que haja a
possibilidade de ser implantado um programa de benefcio para seus funcionrios. Identique o principal ramo
de atividade desta organizao.
Como sugesto, a organizao escolhida pode ser o local de trabalho de um dos integrantes da equipe. Para
orientar esta identificao, realize as seguintes aes:
a) Descreva detalhadamente a empresa identicada (nome, localizao, segmento em que atua, porte/tamanho,
misso e valores, justicativa da escolha da empresa, nome e cargo do contato da equipe na empresa).
b) Entregue para o seu professor a descrio com a identificao da empresa-alvo de seu estudo.
c) Nesta folha dever constar tambm qual a atividade preponderante da empresa e o nmero de funcionrios
que possui.
d) A realizao deste detalhamento dever ser feita no computador e impressa em folha A4, fonte Times New
Roman, corpo 14, em no mnimo 2 e no mximo 5 folhas de sulfite.
Passo 3 - Leia atentamente o captulo 43 do livro Organizao Sindical, de Srgio Pinto Martins, a m de compreender como ocorre a representao dos sindicatos junto s organizaes empresariais.
Passo 4 - Entregue ao seu professor os nomes, RAs e e-mails de cada aluno da equipe. Nesta folha dever tambm ser entregue a identificao da organizao, nos termos do Passo 2.

ETAPA 2
Aula-tema: Funes da Negociao Coletiva
Nessa atividade, a ser realizada em grupo, importante que se compreenda o motivo do surgimento dos sindicatos, bem como de sua manuteno e aquisio de fora, no decorrer dos tempos, at os dias atuais.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente o captulo XXXIV - Negociao Coletiva do Trabalho - pginas 244 a 248 do PLT 325.
Passo 2 - Assistir ao lme Eles no usam Black Tie. (Direo: Leon Hirszman Produo: Leon Hirszman Roteiro:
Gianfrancesco Guarnieri e Leon Hirszman, baseado na pea homnima de Gianfrancesco Guarnieri. Direo de
fotograa: Lauro Escorel Montagem: Eduardo Escorel). O lme ser disponibilizado pelo professor em sala de aula.
Passo 3 - Rena-se com a sua equipe para debater a seguinte questo:
Qual a principal evoluo obtida pelo sindicalismo brasileiro, ao compararmos a situao do sindicato em meados
dcada de 80, poca em que se passa o filme, com os dias atuais?
Passo 4 - Elabore, com o seu grupo, uma resenha sobre o filme, a qual responda o questionamento acima. Escreva um texto, de 2 at 5 pginas, impresso em folha A4, fonte Times New Roman.

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Desafio de Aprendizagem

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Autora: Alessandra Aparecida Sanches - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

ETAPA 3
Aula-tema: Modelo Sindical Brasileiro
Nesta atividade, a ser realizada em grupo, importante que se compreenda qual a relao existente entre a empresa e os sindicatos.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Identique quantos sindicatos tm relao com a organizao escolhida na Etapa 1.
Passo 2 - Leia atentamente o captulo 44, Representao dos trabalhadores na empresa, do livro Direito do
Trabalho, de Srgio Pinto Martins.
Passo 3 - Escreva um texto, de 2 a 5 pginas, indicando com qual(is) o(s) sindicato(s) a empresa escolhida tem
relao e esclarea qual o motivo da existncia da relao com a empresa.
Esta etapa deve ser transcrita para o computador e impressa em folha A4, fonte Times New Roman

ETAPA 4
Aula-tema: Conflitos Individuais
Esta atividade deve ser realizada em grupo. importante que se compreenda a diferena entre conflitos individuais
e coletivos, bem como se verifique onde necessria a presena do sindicato.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente o captulo 45 - Conitos Coletivos de trabalho - do livro Direito do Trabalho, de Srgio
Pinto Martins.
Passo 2 - Com o grupo, identique quais so as diferenas existentes entre o Conito Coletivo e o Conito Individual de Trabalho.
Passo 3 - Elabore um quadro comparativo entre o conflito coletivo e o conflito individual de trabalho.
Passo 4 - Escreva um texto, de 2 at 5 pginas, impresso em folha A4, fonte Times New Roman.

ETAPA 5
Aula-tema: Negociao Individual e Coletiva do Trabalho
Esta atividade deve ser realizada em grupo. importante para que se compreenda a importncia da negociao,
principalmente nos dias de hoje.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia atentamente aos textos que se encontram disponibilizados nos sites:
http://www.tribunatp.com.br/modules/news/pdf/pdf.php?storyid=2982 e a Resoluo da Executiva Nacional da
CUT sobre a crise financeira internacional, que se encontra disponibilizada no site: <http://www.cut.org.br/content/view/12016/170/>
Passo 2 - Identique quais as fases de uma negociao sindical e elaborar um texto em grupo, de 2 at 5 pginas, impresso em folha A4, fonte Times New Roman, no qual informe quais so essas fases, quando se iniciam e
quando terminam.

228

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

Desafio de Aprendizagem
Autora: Alessandra Aparecida Sanches - Faculdade Anhanguera de Santa Brbara

ETAPA 6
Aula-tema: Conveno Coletiva e Acordo Coletivo
Esta atividade importante para que voc compreenda a respeito de Conveno coletiva e Acordo coletivo.
Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia o captulo 49, Convenes e acordos coletivos de trabalho, do livro Direito do Trabalho, de
Srgio Pinto Martins.
Passo 2 - Leia os Acordos Coletivos de Trabalho que se encontram disponibilizados nos seguintes sites:
1. http://www.cpafro.embrapa.br/documentos/selecao/ACT_2009_2010.pdf
2. http://www.sindipetro.org.br/acordos/2008/ACT-Petrobras_2007-2009.pdf
3. http://www.sindipetro.org.br/acordos/2008/termo-aditivo-ACT_2008-2009.pdf
Passo 3 - Leia as Convenes Coletivas de Trabalho que se encontram disponibilizadas nos seguintes sites:
1. http://www.sindag.org.br/Uploads/convencoes/documento_convencoes_20.pdf
2. http://www.secamp.com.br/pdfs/2007_2009.pdf
3. http://www.assovesp.org.br/downloads/pdf/CONV2009.PDF
Passo 4 - Fazer um quadro comparativo sobre as diferenas entre Acordo Coletivo e Conveno Coletiva de Trabalho. Este quadro deve ser impresso em sulfite A 04, em 2 at 5 pginas, fonte Times New Roman.

ETAPA 7
Aula-tema: Representao dos Trabalhadores na Empresa
Esta atividade importante para que voc compreenda a respeito de representao dos trabalhadores na empresa. Para realiz-la, fundamental seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Leia e responda s seguintes questes que servem para orientar a realizao do
relatrio final, que evidencia o cumprimento das etapas do desafio.
1) Qual o nome, localizao, porte, segmento e quantidade de funcionrios da empresa?
2) Quais so os produtos ou servios produzidos ou comercializados pela empresa?
3) Qual o sindicato que representa a categoria dos empregados da empresa?
4) Existe acordo coletivo vigente entre a empresa e o sindicato; ele est sendo aplicado pela empresa?
5) Existe conveno Coletiva vigente, ela est sendo aplicada pela empresa?
6) Quais so as sugestes de melhorias que proporcionaram modificaes nas condies de trabalho e aumento
de autoestima dos empregados, alm de resultar para a empresa maior lucratividade, em decorrncia do aumento
de produo dos funcionrios?
Passo 2 - Estas respostas devem ser entregues impressas em sulfite A 04, em 2 at 5 pginas, fonte Times New
Roman.

229

Referncias Bibliogrficas

Relaes Sindicais e
Negociaes Trabalhistas

CUNHA, M. I. M. S. A. da. Direito do trabalho. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.


GARCIA, G. F. B. Curso de direito do trabalho. 4. ed. So Paulo: Forense, 2009.
LIMA, F. M. M. de. Elementos de direito do trabalho e processo do trabalho. 13. ed. So Paulo: LTr, 2010.
RUSSOMANO, M. V. Direito do trabalho. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 81.
SARAIVA, R. Direito do trabalho. 7. ed. So Paulo: Mtodo, 2008. (Srie Concursos Pblicos).
______. Curso de direito processual do trabalho. 7. ed. So Paulo: Mtodo.
VON ADAMOVICH, E. H. R. Roteiros jurdicos: direito do trabalho. So Paulo: Saraiva, 2008.
ZIMMERMANN NETO, C. F. Direito do trabalho. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2007. (Coleo Curso & Concurso).

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29,7 cm

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ISBN 978-85-7969-069-3

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CONTRA-CAPA 21 cm

LOMBADA
1,2 cm

CAPA 21 cm