Clima e cultura organizacional no desempenho das empresas

Juliana Sevilha G de Oliveira (UNIP/Anhangera) - jsgo74@superig.com.br Mauro Luiz Costa Campello (UNICSUL/MC Servios e Treinamento) - mcampello@yahoo.com

Resumo Levando-se em conta atualmente os novos conceitos de administrao e de gesto participativa, pode-se afirmar que o grande diferencial das organizaes corresponde ao seu potencial humano. Nesse sentido fundamental que as organizaes busquem manter nveis de satisfao elevados entre as pessoas a fim de obter o efetivo comprometimento destas com os objetivos organizacionais. O gerenciamento de um clima organizacional que atenda s necessidades dos colaboradores de uma organizao torna-se mais eficiente direcionando o comportamento motivado para a busca dos objetivos da organizao. O clima de uma organizao considerado favorvel quando melhora o moral interno satisfazendo as necessidades pessoais dos seus colaboradores e proporcionando um sentimento de bem-estar no ambiente de trabalho. Quando essas necessidades no so atendidas, surge um clima desfavorvel, ou seja, um sentimento de insatisfao e frustrao no contexto de trabalho. Uma organizao que se preocupa com o bem-estar dos colaboradores no trabalho deve manter uma atitude proativa para medir e trabalhar o nvel de satisfao interno, atravs de mecanismos regulares e precisos. O desconhecimento do clima organizacional real pode comprometer os esforos da organizao para melhorar o seu desempenho. Palavras chave: organizao, clima organizacional, cultura organizacional, desempenho. 1. Introduo Na evoluo da teoria administrativa possvel que, a partir de determinado estgio, as organizaes podem ser comparadas a organismos vivos, flexveis e susceptveis variveis internas e externas (DE GEUS, 1998). Considerando esse aspecto, a anlise do clima organizacional torna-se indispensvel para gerir esses ambientes. A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia ou inclinao. O clima algo que no se pode ver ou tocar, mas ele facilmente percebido dentro de uma organizao atravs do comportamento dos seus colaboradores. Em ambientes de mudanas constantes, para que haja o desenvolvimento integral, as organizaes devem, no s centralizar seus esforos na satisfao do cliente externo, mas tambm no cliente interno, ou seja, o colaborador, pois sua satisfao trar, como consequncia, a satisfao do cliente externo, contribuindo para os resultados das empresas. A cultura organizacional outro aspecto a ser analisado. necessrio avaliar se a cultura favorvel introduo de novos conceitos e se os colaboradores tm condies de compreender e acompanhar as mudanas organizacionais. De acordo com Santos et al (2001), os resultados das organizaes dependem de trs variveis: pessoas, processos e filosofia estratgica. As pessoas, na busca dos resultados, utilizam processos que so orientados pela filosofia estratgica da empresa. Quanto maior for a interao entre essas trs variveis, maior ser a sinergia do modelo. Logo, a busca dos resultados est relacionada forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados

nesse trabalho, colocando em prtica a estratgia da organizao (Campello & Oliveira, 2004). O homem muito mais do que um composto mecnico. Muitas vezes referido como um fator de produo, ele possui muitos outros atributos, os quais afetam significativamente seu desempenho. Ele tem variaes diversas em relao ao seu estado psicolgico devido s mudanas que ocorrem no seu cotidiano, podendo dessa forma interferir no seu local de trabalho. Em algumas situaes, as pessoas podem estar emocionalmente confusas por suas relaes pessoais. Nesses aspectos, o comprometimento com a qualidade de seus servios poder ser afetado. Por outro prisma, pode-se observar que as pessoas emocionalmente equilibradas elevam seu grau de profissionalismo e eficincia no trabalho, podendo estar sempre melhorando a qualidade das relaes entre os membros de uma organizao. preciso identificar quais os fatores que afetam a atitude ou os sentimentos do homem em relao ao seu trabalho e os impactos na produtividade e competitividade das organizaes. 2. Clima Organizacional Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir motivao. O clima organizacional pode ser visto, tambm, como um conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores de satisfao aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador em relao ao trabalho, tais como: a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma conotao negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as polticas e administrao, a superviso, o salrio e as condies de trabalho. Quando existe um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima tenso, ocorre frustrao destas necessidades, provocando insegurana, desconfiana e descontentamento entre os colaboradores. Na opinio de Chiavenato (1994, p.53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades." Clima organizacional pode ser definido tambm como um conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores Para Bennis (1996, p.6), clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc." Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de comunicao, econmicos e psicolgicos dos indivduos.

Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma viso fotogrfica que retrata as percepes mais negativas ou positivas dos indivduos, que pode ser afetada por fatores internos ou externos. O clima em geral influenciado pela cultura da organizao, embora alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm possam alter-lo. Pode-se tambm definir clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas raas, culturas, crenas. Essas diferenas culturais devem ser reconhecidas como importante nas organizaes, pois mostra a viso de cada um em relao ao ambiente de trabalho. O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois busca sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um nmero limitado de dimenses, numa tentativa de mensurao 3. Avaliao do clima organizacional A avaliao do clima organizacional necessria a fim de que a organizao tenha parmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que possam estar causando insatisfao dos colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da organizao. O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da empresa para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004). Da a preocupao das empresas em avaliar o clima organizacional. Os profissionais de recursos humanos juntamente com os lderes da organizao devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as informaes possveis que possam estar influenciando no resultado dos colaboradores, tais como preocupaes, insatisfaes, sugestes, dvidas e inseguranas. Baseado nessas informaes pode-se fazer um planejamento voltado para a melhoria das condies de trabalho tendo em vista, alm da satisfao do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo. Avaliar o clima organizacional no compete apenas aos profissionais de recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer essa constatao, pois pessoas que esto diretamente ligadas s reas ou setores a serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como e como pode ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da organizao. Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o Banco Real (2003), onde so definidas quatro frentes de ao para anlise, a seguir descritas: 3.1- Desempenho e avaliao: critrios claros de avaliao dos funcionrios; 3.2- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado s metas; 3.3- Integrao: forma de maior integrao entre as pessoas, reas, unidades, com o propsito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo; 3.4- Processo decisrio: tornar o processo decisrio mais gil, deixando-o menos burocrtico em alguns momentos, facilitando decises e realizao de negcios. Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao.

4. Clima organizacional, motivao e comprometimento De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento organizacional integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizaes, ou seja, como os colaboradores esto preparados para o desempenho de suas funes, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem nveis mais altos de competncia, criatividade e realizao, face importncia dos mesmos serem os recursos centrais em qualquer organizao e qualquer sociedade. Ento, o comportamento organizacional deve criar produtividade nas organizaes. A se inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivao. A motivao faz, segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adquirir capacidade. importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as empresas gerem condies que motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcanar os resultados pretendidos. Motivao, segundo Ferreira (1999, p. 1371), o conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Logo, o comportamento organizacional deve prover condies para criar produtividade nas organizaes, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivao dos colaboradores estejam presentes. Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a importncia de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam maior eficincia e eficcia. Porm os autores comentam que nem sempre fcil conseguir esse comprometimento por parte dos colaboradores. O mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior produtividade, com qualidade nos servios e, assim, obterem um crescimento sustentvel. Na era da informao, o maior patrimnio de uma empresa o seu contingente intelectual, ou seja, as pessoas, e o grande diferencial est na capacidade que ela tem de atrair, motivar e manter este patrimnio para obter melhores resultados (MATTAR & FERRAZ, 2004). Entretanto, considerando que as pessoas tem necessidades especficas de auto-realizao profissional e pessoal, essa tarefa torna-se cada vez mais difcil. A necessidade de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as empresas a desenvolver pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gesto, liderana, motivao entre outras, analisando que aes devem ser feitas implantadas para obteno de maiores resultados, conforme Mattar & Ferraz (2004). 5. O papel do gestor no clima organizacional. Para Leal (2001), o ambiente organizacional a percepo que os funcionrios tm da empresa. o resultado do conjunto das polticas, sistemas, processos, valores e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima interno o combustvel para a melhora ou a piora dos resultados do negcio. Hoje, as empresas querem e precisam olhar de frente para essa relevante varivel e atuar na gesto do clima. A primeira etapa, aps se conhecer a percepo das pessoas, a elaborao de uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de ento, criam-se aes em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que naturalmente levar a melhores resultados.

Realizar uma pesquisa de clima organizacional trabalhoso, alm de demandar alguns cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa, confidencialidade de informaes, etc. Na opinio de Leal (2001), alguns fatores que costumam impactar de forma positiva ou negativa so: estrutura, remunerao, imagem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos e sade financeira da empresa. A rea de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em geral, elas so validadas e apadrinhadas pelo principal executivo, que tem nos resultados uma ferramenta de diagnstico e de marketing para o planejamento da empresa. Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no mercado como uma forte ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por exemplo, algumas publicaes especializadas no setor. Se a empresa no tem uma filosofia para tratar o clima de forma corporativa e coordenada, o gestor pode faz-lo em seu grupo, prestando ateno s reaes das pessoas, medindo a temperatura e analisando constantemente os fatores de impacto do negcio com seu prprio estilo de gesto. Dentro de uma empresa que no cuida institucionalmente de seu ambiente interno, uma rea que atue com esses aspectos, ter certamente ndices mais altos de satisfao, menor rotatividade e obtendo melhores resultados. Mas isso pode no ser suficiente para mudar toda a empresa. Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em considerao fatores como estratgias, valores e processos internos. O gestor tambm pode fazer de sua rea um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado com outras reas da empresa. Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar sempre em pauta e sendo bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe, construo e divulgao dos objetivos da rea, qualidade e rapidez de decises, integrao e comunicao, autonomia e suporte para a realizao das atividades, administrao dos conflitos, informaes sobre a empresa, perspectiva de crescimento profissional e imagem da sua rea para outras da empresa. Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima organizacional atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao. A outra fase para a manuteno do clima organizacional um trabalho mais localizado e focado, em que o gestor compe um plano em conjunto com seus profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participao de todos. A gesto de clima, em sntese, uma gerncia dos fatores ambientais, de relacionamento e resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de comunicao e valores para que a rea e a empresa tenham visibilidade, atratividade e um grande poder de reteno. A manuteno e a atrao de bons profissionais e de talentos potenciais um dos grandes prmios das empresas que cuidam e se atm s questes ambientais do trabalho. 6. Cultura Organizacional Toda organizao, por mais simples que seja, possui uma cultura prpria, onde manifesta em muitas variveis seus valores, crenas, costumes, tradies e smbolos. O contrrio ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho da organizao, que num ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto s mudanas internas e externas, fornece suporte para as organizaes terem determinaes estratgicas.

Sem a definio de valores, conscientizao de crenas e princpios, as organizaes se tornam frgeis resolues de problemas. necessrio, portanto, a participao e comprometimento das pessoas para se obter uma cultura transparente e aberta. Chiavenato (1994, p.52) afirma que: A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genrico, a cultura consiste de padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade. Atravs da cultura, a sociedade impe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitvel aos seus padres, crenas, valores, costumes e prticas sociais. As diferentes culturas existentes nas organizaes contribuem para as diversas alteraes que possam sofrer o clima organizacional. Uma mudana ao nvel da cultura tem maior complexidade porque so enraizadas expresses prprias da organizao e das pessoas das quais fazem parte este contexto, ocorrendo resistncia na aceitao de crenas comuns. Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de cultura organizacional: so concluses que um grupo de pessoas tm a partir de suas experincias e incluem: as prticas convencionais, os valores e os pressupostos. Outra definio muito clara apresentada por Schein apud Freitas (1991, p.7) que afirma: a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. Do ponto de vista de Schein apud Fleury et al (1989), se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre as vrias subculturas das unidades. Ele atribui, no entanto, a maior importncia ao papel dos fundadores da organizao no processo de moldar seus padres culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os problemas da organizao, acabam por imprimir a sua viso de mundo aos demais e tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Ao discutir tcnicas possveis de investigao dos fenmenos culturais de uma organizao, Schein confere grande relevncia s entrevistas com estes membros fundadores, elementoschave da organizao. 7. Identificao da cultura organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao; por este motivo, o

processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo essencial organizao. 7.1. Normas So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente, como por exemplo: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. 7.2. Valores O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao. 7.3. Recompensa Segundo um postulado das cincias do comportamento, "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, que os gerentes identifiquem e laureiem os empregados de excepcional rendimento servindo de estmulo aos que so menos dedicados. 7.4. Poder Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao um ponto bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona sob o ponto de vista do comportamento humano. Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado paradigma. Ao investigar estes pressupostos bsicos, o pesquisador, segundo Fleury et al (1989), deve se perguntar sobre: 1) A relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso, harmonia? 2) A natureza da realidade de verdade: as regras de lingstica e de comportamento que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta? 3) A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra? 4) A natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, passivo, se auto desenvolver?

5) A natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradio ou no carisma? Estas dimenses se configuram como categorias tericas, derivadas do modelo tcnico desenvolvido pelo autor. Em termos metodolgicos, Schein apud Fleury et al (1989) prope outras categorias para o processo de investigao do universo cultural de uma organizao: a) Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; b) Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao. Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos ou entrevistas, possvel identificar os principais perodos de formao da cultura. Para cada crise ou incidente identificado preciso determinar o que foi feito, por que foi feito; e, finalmente, para inferir os pressupostos subjacentes organizao seria preciso procurar os temas principais nos motivos alegados para tomada de deciso; c) Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura. Ao desenhar a biografia dessas pessoas na organizao, preciso recuperar suas propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados; d) Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural; O trabalho de Deal & Kennedy apud Freitas (1991) sugere dois tipos de anlise. A primeira envolve aspectos que podem ser vistos de fora que consistem em: a) Estudar o ambiente fsico, que embora irrelevante do ponto de vista da conduo dos negcios, comunica o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Como exemplo, o Citicorp Center, localizado em uma rea de Manhattan no freqentada por bancos, e que emitia a mensagem: Ns somos importantes e somos diferentes; b) Ler o que a companhia fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios a respeito de como a organizao se v. Outros indicadores so as repeties sobre seus valores e crenas, frases em particular, consistncia nas diversas opinies de seus membros, etc; c) Testar como a companhia cumprimenta os estranhos organizao: formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou no descritvel. A conversa com as recepcionistas uma boa oportunidade de se testar/conhecer respostas ensaiadas, a partir das quais se pode ter diversas indicaes sobre o estilo cultural dominante; d) Entrevistar as pessoas da companhia sobre a histria, como foi seu comeo, por que a companhia bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar, como um dia mdio de trabalho, como as coisas so feitas etc; e) Observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem e o que fazem. O segundo aspecto sugerido relacionado com as questes internas, tais como: a) entender o sistema de progresso de carreiras: o que faz um empregado ser promovido; como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo de servio, lealdade, entre outros;

b) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente na administrao mdia; c) atentar para o contedo dos discursos e memorandos; d) particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam atravs da rede cultural. Alguns sintomas de males culturais podem estar presentes em: foco em questes internas, foco no curto prazo, baixo moral do grupo, exploses emocionais, fragmentao e inconsistncia (diferentes padres de vestimenta, discursos, diferentes ambientes fsicos, diferentes hbitos de trabalho e rituais). Ainda, Shrivastava apud Freitas (1991), descreve a cultura atravs de seus produtos, sugerindo a anlise de quatro categorias como um bom indicador de uma cultura. So elas: 1) mitos e sagas; 2) sistema de linguagem e metforas; 3) simbolismo, cerimnias e rituais; 4) sistema de valores e normas de comportamento. Os mitos e sagas refletem as interpretaes compartilhadas sobre eventos crticos ocorridos na organizao. Contm o conhecimento do passado, descrito de maneira estilizada; eles expressam relacionamentos entre as variveis ambientais/organizacionais e as personalidades, mostrando como as performances e as decises so ligadas. Tambm so descritos os heris e os viles, os campos de batalha (reunies anuais, comits departamentais), nos quais as guerras so travadas e as questes so resolvidas. A cultura da organizao oralmente manifestada no seu sistema de linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros para se comunicarem. As caractersticas do sistema de linguagem variam de organizao para organizao, deslocando a nfase no subjetivo, qualitativo, personalizado e vocabulrio no padronizado para o tcnico, objetivo, cientfico, padronizado. As metforas fornecem uma interpretao intuitiva dos eventos sociais na organizao, ligando-os a diferentes aspectos da realidade social mais ampla. Algumas organizaes se valem de um linguajar semelhante ao usado nas estratgias de guerra como: luta nas batalhas competitivas, capturando fatias de mercado, recrutando e treinando, estratgias e tticas de ganhos de lucros etc. Outras organizaes usam metforas relacionadas com organismo: componentes do sistema de manuteno do relacionamento com ambiente, crescimento e evoluo da organizao. Os smbolos, as cerimnias e rituais so usados para expressar a especial significncia e sentido de idias especficas, eventos ou indivduos. Smbolos como os logotipos organizacionais, os hinos e as bandeiras significam comprometimentos fundamentais e eternos da organizao e auxiliam a comunicar esses comprometimentos aos membros da organizao, bem como ao pblico em geral. Cerimnias especiais, como distribuio de prmios e honrarias, jantares, reunies anuais podem simbolicamente exprimir valores e as prioridades organizacionais. Os sistemas de valores refletem uma concepo racionalizada do que considerado desejvel pelos membros organizacionais. Eles influenciam as escolhas de objetivos e estratgias, afetam as normas que regulam o comportamento social

Pode-se entender, portanto, que o clima de uma organizao pode ser influenciado e modificado devido s diferenas culturais e pela comunicao existente por parte dos colaboradores e da prpria empresa. 8. Consideraes finais Diferentemente do clima meteorolgico - que no se pode mudar - o clima organizacional depende apenas da colaborao das pessoas e, com a colaborao de todos e uma atuao constante dos gestores nesse sentido, toda a organizao - acionistas e funcionrios - pode ficar cada vez melhor, inclusive com melhores resultados, no s financeiros como tambm qualitativos. Os gestores so elementos de mudana, fator importante para as organizaes se ajustarem ao mercado obtendo competitividade. Com base no fato de que, segundo Ferreira (2004), o sucesso da implantao das mudanas est assim distribudo: 5% so relativos a hardware, 15% so relativos a software e 80% so dependentes das pessoas, um bom clima organizacional atua diretamente sobre as pessoas e contribui para a mudana das empresas modernas na conduo de seus negcios. Um plano de atuao na gesto do clima organizacional que leve em considerao critrios baseados nos colaboradores, como desempenho, avaliao, desenvolvimento, integrao entre outros, visando obter um bom clima de trabalho, influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao. Considerando-se que atualmente, com mudanas diversas e profundas ocorridas nas formas de trabalho, alm do capital, pessoas e instalaes, o conhecimento e a informao, conforme Vale (1992) e De Geus (2004), so recursos importantes para as empresas. O segundo autor cita tambm que as pessoas so portadoras do conhecimento, que a fonte de todas as vantagens competitivas. Com um clima organizacional satisfatrio, as empresas conseguem gerar condies diferenciadas de inovao e integrao para seus colaboradores, criando agilidade e rapidez de resposta em um mundo em forte mutao. Foi citado anteriormente o caso do Banco Real como empresa que realiza pesquisas regulares de clima organizacional. Em sua ltima pesquisa, o banco obteve um nvel de satisfao de 98%, com os funcionrios mostrando enorme orgulho de trabalhar na instituio, alm de comprometidos com os resultados gerais do banco, em especfico na rea socioambiental. Convm destacar que so cerca de 28 mil funcionrios com esse elevado nvel de satisfao (Jlio, 2006).
Referncias BANCO REAL. Pesquisa de clima organizacional - aes em andamento. So Paulo: informativo interno, jan/2003. BENNIS, W. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 162 p, 1996. CAMPELLO, M. L. C.; OLIVEIRA, J. S. G. O desafio na busca de resultados e de competitividade nas empresas modernas. Bauru: XI SIMPEP 2004. Anais...Bauru, 2004. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3 edio. So Paulo: Makron books, 252 p, 1994. DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho - uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 2a. tiragem, v. 1, 1998. DE GEUS, A. A empresa viva. Rio de Janeiro: 1.ed, 240 p, 1998. ______, Otimize as pessoas. So Paulo: Revista Exame no. 810, Abril, 2004.

FERREIRA, A. B. H. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 3.ed, 1999. FERREIRA, A. M. Mudana - change management. So Paulo: artigo na internet. Disponvel em <http://www.institutomvc.com.br>. Acesso em 25/04/2004. FLEURY, Maria Tereza Leme et al Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1989. FREITAS, Maria Ester de Cultura Organizacional: formao, tipologias e impactos. So Paulo: Makron Books, Mcgraw-Hill, p 9, 47-48. 1991. JLIO, C. A. A estratgia ganha-ganha-ganha. Revista HSM Management n 55, mar-abr, p14-21, 2006. LEAL, Tnia O papel do gestor no clima organizacional. Disponvel em <http://www.canalweb.com.br/ibus/main.htm>. Acesso em 07/05/2001. MATTAR, L. M; FERRAZ, F. T. Comprometimento e clima organizacional: relao entre a satisfao do empregado e seu comprometimento. Niteri: II CNEG - Congresso Nacional de Excelncia e Gesto. LATEC-UFF. Anais...Niteri, 2004. SANTOS, J. L.; KELM, M. L.; ABREU, A. F. Um modelo de gesto por resultados segundo a teoria da agncia - um estudo de caso: Banco do Estado de Santa Catarina S/A. So Paulo: Revista de Administrao da USP, v. 36, no.3, Plo, jul-set/2001. VALE, G. M. V. Terceirizao e competitividade. Rio de Janeiro: Revista Rumos do Desenvolvimento no. 97, set-out/1992. Portinho Cavalcanti, 1992.