Cultura Organizacional - 2010

DESARROLLO PERSONAL
Universidad Nacional de Ingeniera
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INDICE
1. INTRODUCCIN
1.1. 1.2. Marco terico Surgimiento y propsito de la cultura
2. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. Las diferentes definiciones de cultura Componentes de la cultura organizacional Cmo se aprende una cultura organizacional? Proceso de Formacin Cultural Factores que influyen en el surgimiento y formacin de la cultura Fortaleza y adaptacin de la cultura Modelos de cultura organizativa
3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. La eficacia organizacional Organizacin como un sistema de papeles Modelo socio tcnico de Tavistock La cultura organizacional como ventaja competitiva?
4. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1. Valores organizacionales
5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 6. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
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6.1
Elementos de la Cultura Organizacional
7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

7.1. Puntos para desarrollar una cultura organizacional
8. MTODOS DE INVESTIGACIN DE LA CULTURA

8.1. 8.2. 8.3. Mtodo propuesto por Schein Mtodo propuesto por Fleury Mtodos Mencionados por Freitas
9. CLIMA ORGANIZACIONAL
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. Clima organizacional Qu influye sobre el clima organizacional? Tipos de clima organizacional Caractersticas del clima organizacional Escalas del clima organizacional Teora del clima organizacional de Likert
10. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS Y ASPECTOS

10.1. Fuerzas para el cambio 10.2. La Singularidad de cada proceso de cambio 10.3. El proceso de cambio organizacional 10.4. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? 10.5. La Resistencia al Cambio 10.6. El proceso de cambio desde el punto de vista personal 10.7. Una estructura para facilitar procesos de cambio 10.8. Transmisin de la Cultura
11. CONCLUSIONES
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12. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
oda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. La gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
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1.1.
Marco terico
Concepto de cultura Robbins (1999), plantea que: La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo. Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma.
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La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: Supuestos compartidos: como pensamos aqu. Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
Caractersticas de la cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.
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Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de cmo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin.
Concepto de organizacin La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Segn Gmez G. (2001), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales.
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Tipos de organizacin Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes: Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.
La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes: Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad en el trabajo. Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa.
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Idea de cultura organizativa La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: - Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. - La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.
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Cultura.-Es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y que son transmitidos de generacin en generacin. Cultura organizacional.-Es un constructo constituido por dos niveles que incluyen tanto las caractersticas observables como inobservables de la organizacin, que reflejan la vida de una organizacin.
1.2.
Surgimiento y propsito de la cultura
La cultura proporciona un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso con las creencias y valores. Comienza con un fundador o un lder pionero que articula e implanta ideas y valores particulares con una. Visin, filosofa o estrategia. Cumple las siguientes funciones fundamentales: a) Integrar a los miembros para que sepan cmo relacionarse. Es la cultura la que gua las relaciones del trabajo diario y determina la forma en que la gente se comunica con la organizacin. b) Ayuda a la organizacin a adaptarse al entorno externo. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para que alcancen ciertas metas, puede ayudar a la organizacin a responder con rapidez a las necesidades de los alumnos.
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2. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

a cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos.
2.1.
Las diferentes definiciones de cultura
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984) Freitas realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991)
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Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989) Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin.
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El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y serio perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes,que revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
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constituyndose verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): Dimensin 1.Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comporta entables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dimensin 3: La naturaleza de la naturaleza humana: los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4:La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las
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relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava, en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: - Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. - Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. - Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos. - Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. - Delegativa- basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. - Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total.
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2.2.
Componentes de la cultura organizacional
a. Los fundadores. Incorporan a la organizacin sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa. Ejemplo: La influencia de Mary KayAsh sobre la marca de cosmticos que lleva su mismo nombre.
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b. Estilo de direccin El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administracin empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrtico, el permisivo, el democrtico el integrador... Estos estilos de administracin crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en los controles totalmente normalizados. Tambin hay estilos que combinan el sistema autocrtico con el democrtico para crear una cultura institucional integradora. As mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autnomos desintegradores. Independientemente del estilo de direccin que se desarrolla en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa ya que su actuacin incide en todos los procesos de la institucin educativa, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, la supervisin de la tarea y otros. c. Estructura La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organizacin. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son giles y flexibles, facilita la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, adems fomentan la interaccin entre sus miembros y estn ms cerca del alumno. Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural distinto. d. Direccionamiento estratgico Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin tambin influye como elemento en la configuracin de la cultura organizacional. El punto clave est en saber hasta dnde la visin empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico.
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e. El talento humano. Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organizacin representan un elemento fundamental de la cultura organizacional. La satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneracin justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin adecuada son componentes no slo del clima organizacional sino de la cultura organizacional.
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f. Sistema de apoyo La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organizacin. En la actualidad el manejo y distribucin de la informacin crea una cultura, unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la tecnologa es un paso cultural de gran trascendencia. g. Autonoma individual Tambin crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la organizacin. Los niveles y grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La centralizacin o descentralizacin dependen del tipo de organizacin, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del entorno. h. Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones Los sistemas de evaluacin, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin, los procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artsticos y otros estmulos diseados por cada organizacin, contribuyen a la creacin de una cultura. i. Valores y creencias compartidas Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, as se crea cultura viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones tienen que establecer el marco axiolgico que defina el comportamiento de los individuos en la institucin.
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2.3.
Cmo se aprende una cultura organizacional?
Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a diario la cultura de su institucin debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible. Sathe desarroll un modelo del proceso por el cual una organizacin realiza, expresa y mantiene su cultura organizacional, a travs de cuatro formas: Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo). Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales, las historias). Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones). Los sentimientos comunes (satisfaccin, en el trabajo, compromiso organizacional lealtad, seguridad laboral).
2.4.
Proceso de Formacin Cultural
Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolucin de problemas internos y externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una visin compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en l. Por tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y que este haya compartido un nmero suficiente de experiencias para llegar a esta visin compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal (ver figura 1).Existe donde haya un grupo y este sea poseedor de una historia significativa.
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Por supuesto que este conjunto de individuos que integran diversos grupos en la organizacin son el producto de un sistema mayor que es la sociedad y como tal esta influido en la formacin de un conjunto de actitudes que a su vez estn condicionadas por presunciones, normas, creencias y valores que esta ha formado. A su vez estos individuos se integran en organizaciones hoy consideradas como mini sociedades. Una vez dentro de ellas se sigue produciendo en proceso de aprendizaje de las normas sociales que all imperan y que condicionan los modelos de comportamiento que sern asumidos como correctos en ese contexto empresarial.
FIGURA 1. Proceso de formacin cultural
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2.5.
Factores que influyen en el surgimiento y formacin de la cultura
Ahora bien cules son los factores que influyen en el surgimiento y formacin de una cultura. Segn YvanAllaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) los escritos de gerencia y teora de la organizacin contienen diferencias profundas en cuanto a los factores identificados como, influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema social. Ellos consideran como los tres factores principales: 1. Los valores y caractersticas de la sociedad circundante. 2. El pasado de la organizacin y de orientacin que le han dado los antiguos dirigentes. 3. Factores de contingencia como la tecnologa, las caractersticas de la industria. Despus de una amplia bsqueda bibliogrfica se ha determinado que entre los factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formacin cultural de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el diagnstico de la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno (factores externos) y los factores intrnsecos de la empresa y organizacin (factores internos) (ver figura 2).
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2.6.
Fortaleza y adaptacin de la cultura
La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organizacin sobre la importancia de valores especficos. Si existe un consenso amplio sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe poco acuerdo, es dbil. Existen dos tipos de culturas organizacionales: las adaptables y las no adaptables. Comparacin entre las culturas organizacionales adaptables y no adaptables: Cultura organizacional adaptable a. Valores claves: Los administradores se preocupan por los alumnos y padres de familia. Tambin valoran a las personas y los procesos que pueden crear un cambio til. b. Comportamiento comn: Los administradores (directivos) prestan mucha atencin a los interesados, en especial a los alumnos. Cultura organizacional no adaptable a. Valores claves: Los administradores (directivos) se preocupan por ellos, su grupo de trabajo inmediato. Estimulan el proceso administrativo ordenado y reductor de riesgos. b. Comportamiento comn: Los administrativos tienden a estar algo aislados y a ser un tanto polticos y burocrticos. Como resultado, no cambian sus estrategias con rapidez.
2.7.
Modelos de cultura organizativa
Aunque consideramos que no hay modelos puros, en trminos de anlisis para el estudio, podemos mencionar por ejemplo a Roger Harrison de la Harvard Business Review, quien define cuatro perfiles generales de organizaciones en funcin de su cultura: Organizaciones orientadas al poder. Cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientacin sern todos aquellos que refuercen las posiciones de poder que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.
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Organizaciones orientadas a la norma. Cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, sern los valores asociados a este tipo de orientacin. Organizaciones orientadas a resultados. Identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en trminos de su contribucin al objetivo. Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus miembros. Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin personal. La identificacin de la organizacin en funcin de estos elementos es clave tanto para el diagnstico de la misma como para el desarrollo de planes de accin o solucin de conflictos.
Variables Constantes en la Cultura Organizacional Cualquiera que sea el Modelo de Cultura Organizacional en la empresa, su anlisis debe tomar en cuenta variables constantes, entre la cuales podemos destacar las siguientes: y Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
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Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Polticas de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
Gestin de la Cultura Organizacional La metodologa para la gestin de la Cultura Organizacional o bien para la implantacin de una nueva Cultura Organizacional en la empresa requiere de la conformacin de un equipo especializado que se avoque al anlisis, el diagnstico y el desarrollo de estrategias especficas para llevar a cabo los cambios e innovaciones que se requieran, tomando en cuenta los siguientes elementos bsicos: 1. Definicin de los Objetivos del Proyecto. 2. Creacin del Equipo de Trabajo. 3. Anlisis de cultura actual a travs de: a. Recabar informacin de una muestra estadsticamente relevante b. Consensualizacin y validacin de los resultados. c. Identificacin del modelo de cultura 4. Definicin de la cultura deseada: a. Participacin de Alta Direccin b. Validacin c. Definicin del nuevo modelo de cultura. 5. Identificacin de la brecha entre la cultura actual y la cultura deseada. Diseo del plan de accin para reducir la brecha. Implantacin del plan de accin y gestin del cambio.
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3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

a cultura organizacionales la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemasque presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional; asimismo, es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
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El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivacin.
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3.1.
La eficacia organizacional
La cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).
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3.2.
Organizacin como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles.
3.3.
Modelo socio tcnico de Tavistock
Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes. Concibe la organizacin como un sistema socio tcnico estructurado sobre dos subsistemas: y El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque socio tcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque socio tcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: y y y Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.
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El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: Tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) Social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones.
3.4.
La cultura organizacional como ventaja competitiva?
Es el tercer ao consecutivo que presento en el Comit de Gerencia un proyecto de cultura y no logro que me lo aprueben. As se sinceraba frente a nosotros recientemente una ejecutiva de Recursos Humanos miembro de una importante empresa de servicios. No es que no nos interese; de hecho no podemos decir que no es interesante aquello que no entendemos, nos manifestaba, por su parte, el Director de Ventas Corporativas del mismo grupo empresario. El proyecto cultura no interes, o no fue transmitido en el idioma de negocios que el interlocutor necesitaba escuchar?
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Asisto asiduamente a presentaciones apoyadas en coloridos PowerPoint con cuadros, citas, clasificaciones, diagnsticos y definiciones de cultura organizacional, que quedan simplemente en eso. En este sentido, los expositores no generan la menor influencia en la audiencia a la cual se dirigen, desde sus pares de otras reas a, menos, mucho menos, a los accionistas de su compaa que no logran interpretar la necesidad de invertir un centavo en esos rollos. y Qu relacin existe entre cultura y negocio en esta empresa? y Cul es el negocio de esta empresa para Gestin Humana? y Cmo y en cunto contribuir tu Proyecto Cultura en el 25% de aumento de rentabilidad esperado? y Qu tiene que ver cultura con el vendedor que tiene que ir al campo y mojarse hasta la cintura para colocar nuestros productos? y Amortizamos la inversin del proyecto con la rentabilidad que generar? y Se autofinancia tu proyecto? Muchas veces he escuchado preguntas de este tenor, y crame que pocas veces respuestas convincentes por parte de reas de Recursos Humanos, se supone idelogos y ejecutores directos de estos proyectos. Una posible respuesta pasa por instalar PROCESOS orientados a gestionar la cultura para convertirla en ventaja competitiva. Esto supone dar un primer paso consistente en saber cmo es percibida esa cultura, partiendo de los siguientes criterios: Es valiosa: se articula de manera tal con el negocio, que ayuda a la organizacin a neutralizar amenazas o explotar oportunidades. Alerta acerca de riesgos o permite, desde la vigencia de sus factores, crear oportunidades de negocios que permitan el desarrollo y crecimiento de sus dos activos ms valiosos: capital humano y clientes. Es nica: es percibida y valorada como referente de coherencia entre su discurso y su prctica empresarial. Experimenta los valores que proclama y es ejemplo de integridad y equidad. Es difcil de imitar: percepcin de una cultura slida, pero flexible, consolidada pero dinmica, con bajo coste pero de alta calidad, solucionando el corto plazo, pero apostando al desarrollo a largo plazo, con mentalidad de pequeo empresario pero con estrategias de multinacional, exigente con la gente, pero tolerante con el error.
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Es decir, una cultura capaz de gestionar la tensin constante entre opuestos, o lo que yo llamo las culturas paradjicas. Una cultura capaz de administrar el paradigma de la contradiccin, a la sazn el actualmente vigente en el mundo de los negocios.
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4. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
os factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:
1. La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados. 2. El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. 3. La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. 4. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. 5. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.
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4.1.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
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La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de mltiples variables, entre las que se encuentran: Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente. La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas. Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa. La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados.
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Importancia de los valores organizacionales Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal con la organizacin. Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales.
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5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
D
-
entro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
1. La cultura del poder, se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. 2. La cultura basada en el rol, es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. 3. La cultura por tareas, est fundamentalmente apoyada en el trabajoproyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. 4. La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin.
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Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. La cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.
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6. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ntre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
1. Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. 2. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. 3. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. 4. La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. 5. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. 6. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. 7. Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. 8. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. 9. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.
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Caractersticas diferenciadoras Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
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6.1
Elementos de la Cultura Organizacional
Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue: y Valores La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy (FREITAS, 1991) los valores forman el corazn de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc.
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Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. y Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice presentan los ritos organizacionales ms comunes: 1. Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. 2. Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. 3. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. 4. Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. 5. Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. 6. Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin.
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Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Wilkins punta algunas caractersticas generales que estn presentes en las historias: y Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, forneciendo descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri; Ellas son de conocimiento comn entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.
y y y
En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.
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Tabes Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Hroes El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles.
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Normas No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas.
Comunicacin Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.
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7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
L
y y y y y y
a cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de globalizacin. tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes
y y y y y y
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7.1.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar: Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla. Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente. Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas. Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita. Flexibilidad.
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8. MTODOS DE INVESTIGACIN DE LA CULTURA

a tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeo provocar cambios. Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues esta sustentada por una perspectiva tericometodolgico especifica. La postura emprica puede ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad previa mas si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta como un observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a la misma.
8.1.
Mtodo propuesto por Schein
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, ms elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: 1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados. 2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografia organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto.
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3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. 4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin citada en 1985 en el quinto captulo del libro Organizational culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo msindicada una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (.....) al contrario de retirarse una parcela sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeo nmero de personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especificas (......) ( Morton Williams) Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En concordancia de esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113)
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Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones. Pasos para desvendar la dimensin (1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo) 1. 2. 3. 4. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.
Pasos para desvendar la dimensin ( 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad) 1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas. Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad fsica o social. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber ser finalmente tomada.
2. 3.
Pasos para desvendar la dimensin (2 a.- Naturaleza del tiempo.) 1. Identificacin y anlisis de algunas desiciones recientes en trminos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o contrato. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
2. 3.
4. 5.
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Como desvendar la dimensin (2b- Naturaleza del espacio) Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organizacin de la reunin, Scheinresalta la importancia de trazarse anteriormente un plano de accin como gua. Pasos para desvendar la dimensin (3-La naturaleza de la naturaleza humana) 1. Identificacin de los heroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.
2. 3. 4.
Pasos para desvendar la dimensin (4- La naturaleza de la actividad humana.) 1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. 2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas 3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin. Sugestin Alternativa 1. Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.
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Pasos para desvendar la dimensin (5- La naturaleza de las relaciones humanas) 1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisin. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la violacion de normas de autoridad.
2. 3.
En cada una de las cinco premisas, Scheinaumenta que se debe encontrar el padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastndolas con las reglas comportamentables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales como en comportamiento.
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8.2.
Mtodo propuesto por Fleury
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora los de ponimientos de Schein, acrecentando al mismo el aspecto poltico. a) El histrico de las organizaciones Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad. b) El proceso de socializacin de los nuevos miembros El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes nueces . Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de integracin.
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c) Las polticas de Recursos Humanos El anlisis de las polticas de recursos humanos pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas. d) El proceso de comunicacin Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, ademas de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: (....) para cuestionarse como los dems elementos simblicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo (FLEURY, 1989:25)
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8.3.
Mtodos Mencionados por Freitas
Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabes; hroes; normas; y, proceso de comunicacin. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales (FREITAS, 1991b:79) El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RH son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin.
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De acuerdo con la metodologa sugerida por VijavySathe, Freitas (1991 a) seala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la organizacin para con estas personas. El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesin o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y supuestos. Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un da de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias. Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.
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9. CLIMA ORGANIZACIONAL
n este captulo se destacan los aspectos bsicos del clima organizacional dentro de una empresa, como son: caractersticas y tipos; mostrando tambin la relacin que tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.
9.1.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc.A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
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El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin:
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9.2.
Qu influye sobre el clima organizacional?
Pueden haber cambios positivos y negativos. Alteracin de las condiciones econmicas. Competencia. Cambio de lderes. Reestructuracin, reduccin y capacitacin. Das de pago, problemas con algn empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. a) Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b) Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c) Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin.
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Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
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9.3.
Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. y El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
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El clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los climas autoritarios explotadores y paternalistas corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativos consultivos y de participacinen grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.
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9.4.
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima querepercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan: 1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
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7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
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9.5.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: 1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. 3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. 6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. 8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
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10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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9.6.
Teora del clima organizacional de Likert
La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. (Likert, R., 1967). Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizacin. 3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.
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Likert dise un cuestionario considerando aspectos como: a. mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados b. caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades c. caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos d. caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades e. caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales f. caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.
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10. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS Y ASPECTOS

e acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los ltimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morir en el camino. Los cambios no son ms que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, adems de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto as que lo ms probable es que algo que sea nico o slido hoy, el da de maana sea sorpresivamente diferente. El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy da est en continuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rpida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos afectarn en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento.
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Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin
10.1. Fuerzas para el cambio

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: y Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico
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Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: y y y El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
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Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
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10.2. La Singularidad de cada proceso de cambio

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
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10.3. El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
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La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
y Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de y y y y
partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.
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Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos:
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Slo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la transicin.
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10.4. Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revistaInformationWeek revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista InformationWeek:
Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
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10.5. La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra TakingCharge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: y La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
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Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: y y y y y El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
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y y
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
Motivacin dentro de la empresa
En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivacin, se puede decir que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfaccin individual y grupal de todos sus empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un nivel ms que aceptable.
La empresa concibe como motivacin la forma en que sus empleados se esfuerzan por hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algn tipo de incentivo, negociacin, ascenso o mejora en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje, desarrollo y superacin personal.
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Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:
1. La seguridad de su empleo. 2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por las leyes. 3. Valoracin de logros alcanzados y metas realizadas. 4. Oportunidades de capacitacin, renovacin y actualizacin de los conocimientos de los empleados. 5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.
Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivacin es la mejor forma de aunar, cambiar y mover voluntades y actitudes. Para sta la motivacin es el carril hacia el producto terminado.
Esta organizacin busca que su personal, a travs de la motivacin, logre superar los retos y obstculos a fin de alcanzar las metas propuestas. Tambin se busca motivar a los empleados a travs de la competencia, haciendo que stos dominen su trabajo, innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas; adems de desarrollar nuevas habilidades en lo relacionado a su rea de trabajo.
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Motivacin de los empleados
Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qu se realiza la accin. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser recompensado, como forma de que para una prxima ocasin, sienta la necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo. Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a continuacin presentamos, como forma de llamar la atencin y despertar el inters de los empleados. a) Programa de pago de incentivos, el cual est dado por un aumento proporcional del sueldo debido a mritos alcanzados, gratificacin por una labor individual bien realizada y pago de comisiones para una buena actuacin grupal. b) Organizacin de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo laboral. c) Solidaridad y facilitacin de prstamos a los empleados. d) Reevaluacin y rediseo de los puestos de trabajo, incrementando as la satisfaccin del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y significativo, tomando en cuenta la labor realizada. e) Presentacin de logros a travs de los resultados alcanzados mediante reuniones semanales y mensuales.
De los puntos anteriormente mencionados, el ms codiciado y ms tomado en cuenta por los integrantes de la organizacin es el de pago de incentivos, ya que representa una recompensa ms satisfactoria y motivadora en trminos de retribucin. Para la empresa el trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Se ha comprobado que a mayor satisfaccin personal, mayor es el rendimiento en la labor realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivacin hacia el trabajo.
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10.6. El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. y y El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces qu tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son alguno de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. y y Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio.
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Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: y Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
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Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos actionteams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.
Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: y y y Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: y y y y Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.
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Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: y y y y y Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.
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10.7. Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:
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La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.
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El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
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Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
10.8. Transmisin de Cultura

La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la imprenta interna. . Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente: ...alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se movimienta en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel (MAANEN, 1989:47) Maanen seala tres aspectos para considerarse: i. Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad; ii. Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y, iii. La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin.
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Las estrategias de socializacin pueden ser: Formales o informales Individuales o colectivas Secuenciales o no secuenciales Fijas o variables En serie o aisladas Por concurso, y Por despojo o investidura
En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debeaprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ultima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un perodo anterior y proximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerrquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada mas libre.
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En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al mximo su aprendizaje. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada (MAANEN, 1989:61)
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11. CONCLUSIONES
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. 1. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. 2. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. 3. Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy en da.
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4. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. 5. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. 6. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. 7. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. 8. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones establesmecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.
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APORTES PERSONALES A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multifuncionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.
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12. Bibliografas
1. http://www.ciberdocencia.gob.pe/index.php?id=1260&a=articulo_completo 2. http://giancarloescalante.blogspot.com/2010/04/cultura-organizacional.html 3. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-ycaracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.html 4. http://www.monografias.com/trabajos40/sistemas-abiertos/sistemasabiertos2.shtml 5. http://www.secretosenred.com/articles/709/1/Cultura-Organizacional-DelPowerPoint-a-la-gestion/Paacutegina1.html 6. http://comunicaarteyeducacion.blogspot.com/2009/07/culturaorganizacional_02.html 7. http://wordpress.atsurveys.com/2009/09/02/la-cultura-organizacional/ 8. http://www.lookfordiagnosis.com/images.php?term=Cultura+Organizacional&l ang=2&from=24 9. http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm 10. http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml 11. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorgani zacional/default2.asp 12. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorgani zacionalfundamentos/default.asp
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Universidad Nacional de Ingeniera

2. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

4. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 6. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Elementos de la Cultura Organizacional

7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

8. MTODOS DE INVESTIGACIN DE LA CULTURA

10. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS Y ASPECTOS

Surgimiento y propsito de la cultura

2. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Las diferentes definiciones de cultura

Componentes de la cultura organizacional

Cmo se aprende una cultura organizacional?

Proceso de Formacin Cultural

FIGURA 1. Proceso de formacin cultural

Factores que influyen en el surgimiento y formacin de la cultura

Fortaleza y adaptacin de la cultura

Modelos de cultura organizativa

3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizacin como un sistema de papeles

Modelo socio tcnico de Tavistock

La cultura organizacional como ventaja competitiva?

4. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

6. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ntre las caractersticas principales, se pueden mencionar:

Elementos de la Cultura Organizacional

7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

8. MTODOS DE INVESTIGACIN DE LA CULTURA

Mtodo propuesto por Schein

Mtodo propuesto por Fleury

Mtodos Mencionados por Freitas

Qu influye sobre el clima organizacional?

Tipos de clima organizacional

Caractersticas del clima organizacional

Escalas del clima organizacional

Teora del clima organizacional de Likert

10. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS Y ASPECTOS

10.1. Fuerzas para el cambio

10.2. La Singularidad de cada proceso de cambio

10.3. El proceso de cambio organizacional

10.4. Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

10.5. La Resistencia al Cambio

Motivacin dentro de la empresa

Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:

Motivacin de los empleados

10.6. El proceso de cambio desde el punto de vista personal

10.7. Una estructura para facilitar procesos de cambio

10.8. Transmisin de Cultura

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