1.

Optiuni in selectraea managerilor internationali Selectarea managerilor ce activeaza la o filiala din strainatate se face pe baza deciziei influentate de paersonele din conducerea firmei mama. O companie multinationala are trei optiuni: trimiterea managerilor din tara mama, numirea managerilor din tara gazda sau dintr-o tara terta. In primele stadii de internationalizare a firmei se prefera managerii din tara mama, iar ulterior companiile numesc manageri din tara gazda sau o tara terta. Procesul de selectare a personaului este influentat de filozofia de conducere a companiei, de mediul intern a firmei, legislatia locala, obligatiuni contractuale etc. Managerul din tara mama Managerii din tara mama sunt numiti expatriati pentru ca traiesc si lucreaza in afara tarii lor. Acestia cunosc in profunzime politicile firmei si sunt initiati in productie si afaceri, au pregatire tehnica si pot face expertiza functionala. Companiile internationale trimit la filiale cei mai bine pregatiti manageri pentru a asigura succesul in strainatate. Problemele rasiale care ar putea exista in tara gazda, este de asemenea un motiv pentru alegerea unui manager expatriat. In cazul alegerii unui manager expatriat, compania multinationala il poate trimite pe acesta pe o perioada de minim 3 ani, impreuna cu familia, sau pe o perioada mai scurta de pana la 1 an, pina la formarea si instruirea managerilor locali. Se poate selecta un manager sau o echipa manageriala pentru proiectele ce trebuiesc realizate in strainatate, caz in care sunt inlocuiti managerii locsli pentru o periada cuprinsa intre 3 saptamani si 6 luni, urmand ca apoi sa-si reia activitatea. Managerii din tara gazda Managerii din tara gazda sunt angajati cu preponderenta pe posturi de conducere de nivele medii sau joase. Unul dintre motivele acestor numiri este faptul ca firmlele multinationale nu pot avea intotdeauna un numar suficient de mare de manageri care sa ocupe toate posturile de conducere din filialele straine. Pe de alta parte costurile implicate de numirea managerilor expatriati sunt din ce in ce mai mari. De asemenea exista o marja de esec in adaptabilitatea celor expatriati la obiceiurile si cultaura tarii gazda. Rata acestor esecuri variaza intre 30-50%, in tarile mai putin dezvoltate ajungand chiar si pina la 70%. Avanatajele numirii unor manageri locali sunt: faptul ca ei sunt deja familiarizati cu mediul si cu piata locala, cu aspectele politice si legale din tara respectiva, cunostinte foarte utile din punct de vedere administrativ. In unele tari exista conditii impuse pentru companiile multinationale de angajare a personalului local pentru nativizare, de exemplu in Brazilia, gucvernul impune o cota de 2/3 din angajatii unei filiale straine sa fie cetateni brazilieni. In multe tari exista presiuni subtile ale oficialitatilor pentru angajarea personalului local in companiile multinationale. Pe piata japoneza, fiind una de mare interes financiar, o foarte buna modalitate de asigurare a succcesului este angajarea managerilor locali, pentru ca sunt competitivi. Pentru aceasta este nevoie de asigurarea unui spor financiar si alte beneficii. Toate acestea , prin

asigurarea unui manager local, duc la o integrare mai usoara pe piata locala, in cazul in care nu exista diferente discrepante intre politica firmei si mediul local. Managerul dintr-o tara terta Acesti manageri sunt alesi din motive cate tin de: cunostinte tehnice sau faptul ca sunt mai buni pe acel post. Firmele japoneze nu practica acest gen de decizii iar cele europene iau in considerare adaptabilitatea managerului pe postul respectiv. Companiile americane in astfel de situatii, au o tendinta de a alege numai manageri care provin din tari dezvoltate. Diferenta dintre un manager provenit din firma mama care e numit in strainatate pentru pregatire si in viitor pentru a ocupa o pozitie in nivelurile superioare de conducere in firma mama si managerul ales dintr-o tara terta este ca cel din urma nu mai poate accede la o functie superioara in companie. Un avantaj al companiei in cazul numirii unui manager dintr-o tara terta ar fi, salariu mai mic decat in cazul numirii unui manager din firma mama. Un alt avantaj il constituie faptul ca acesti manageri pot fi mai bine informati despre mediul tarii gazda decat cei din firma mama. In conditiile efectului de globalizare economica, au aparut mangerii globali, care sunt poligloti si polivalenti si pot actiona cu eficienta in orice mediu in strainatate. Metode de selectie ale managerilor internationali Companiile folosesc in general 2 metode de selectie si anume: metoda testelor si metoda interviului. Recent au fost elaborate modele teoretice de adaptare la cerintele unui post pentru a veni in ajutorul luarii acestei decizii. Metoda testelor presupune testarea competentei tehnice a candidatilor si a gradului de adaptabilitate a acestora. Testele sunt de specialitate si psihologice. Aceste teste nu sunt foarte agreate deoarece presupune costuri pentru specialisti in matematica si psihologie pentru interpretarea rezulattului. Un procent mic din companiile multinationale utilizeaza aceasta metoda, cu preponderenta pentru testarea aptitudinilor tehnice ale candidatului mai putin pentru testarea aptitudinilor de ordin social. Americanii folosesc testari combinate iar companiile germane folosesc mai multe teste in care sunt puse in evidenta capacitatea candidatului din punct de vedere social si relational. Metoda interviului este privita de majoritatea drept cea mai eficienta metoda de testare. In cadrul interviului se cauta respunsuri la intrebari legate de: motivatia candidatului de a alege u npost in strainatate, perspectiva realista asupra oportunutatilor, problemelor si riscurilor muncii in strainatate, adaptabilitate, independenta, abilitate de a invata usor si repede limba straina, succesul din cariera, familia si problemele medicale, copii, parerea in genmeral a familiei despre relocare. Multe companii au adoptat o tehnica de evaluare a adaptabilitatii candidatului si a familiei sale, interviul fiind condus de catre un psiholog, psihiatru sau director de personal; special pregatit. Se doreste cunoasterea gradului de acceptare de catre familie a ideii de transfer si reactia acesteia in legatura cu stresul caucat de schimbarea modului de viata. Pot aparea probleme legate de legaturile anterioare ale familiei ce pot da nastere la sentimente de vinovatie si anxietate.

Aceste evaluari pregatesc candidatii si familiile acestora pentru impactull cu o cultura noua si prevenirea esecului in strainatete. Rolul familiei in activitatea noului manager este hotaritor si trebuie luat in considerare in cadrul selectiei. Importanta acestuia deopinde si de postul pe care candideaza managerul, de exemlu: 52% din firmele americane realizeaza interviul cu familia; 48% doar cu managerul, pentru posturile tehnice doar 40% din firme intervieveaza familia si 60% doar candidatul. La firmele germane procentul se schimba: 62% din firme fac interviul cu managerul si sotia sa iar 41% intervieveaza doar candidatul. Din aceasta cauza exista o tendinta de a aacorda mai multa atentie acestui aspect pentru a asigura succesul viitorului manager in strainatate sprijinit de familie. Pregatirea managerilor internationali Neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de viata si munca poate duce la esec pe plan profesional si implicit la neintrunirea asteptarilor companiilor. In realitate s-a demonstrat ca 30-50% dintre managerii internationali nu s-au ridicat la nivelul asteptat, intimpinand probleme de adaptare relationala, ducand in final la esec si pierderi. Procesul de selectie al managerilor internationali este hotaritor atunci cand se vrea evitarea superficialitatii si implicit a pierderilor de contracte, desfiintarea societatii mixte, racirea relatiilor cu guvernul tarii gazda si evitarea costurilor implicate in inlocuirea acestor manageri. Factorii care influenteaza modelul de adaptare la mediul extern sunt cei care tin de individ si cei care tin de organizatie. Un prim factor individual de care depinde succesul viitorului manager international este pregatirea acestuia, care are loc inaintea relocarii pentru a reduce socul cultural. Aceste pregatiri imbraca forma de seminarii si workshopuri interculturale. In cadrul acestora sunt prezentate conditiile din tara gazda, informatii de interes practic cum ar fi: sistemul de asigurari, invatamantul, transport, posta, telecomunicatii, cursuri de limba etc. Daca managerul cunoaste cateva lucruri despre tara gazda sau a mai avut contacte relationale, atunci ii va fi mai usor sa se adapteze, acesta fiind un factor individual important. Odata executata relocarea,, in tara gazda pot aparea factori noi ce influenteaza procesul de adaptare al managerului, in momentul in care ia contact cu mediu tarii gazda; situatiile intervenite in acest contact, relatia cu cetatenii, evaluarea valorilor si normelor culturale, postul si atributiile acestuia in cadrul companiei. Gradul de adaptabilitate a managerului international si al familiei sale depinde de cat de mare este diferenta culturala intre tara mama din care provine acesta si tara gazda si este influentat pozitiv si de gradul de socializare al acestuia, de capacitatea managerului si al familiei sale de a depasi aceste diferente culturale. Etapele procesului de pregatire a viitorului manager sunt: etapa dinaintea plecarii, la care este inclusa si familiarizarea sa si a familiei sale cu noua pozitie, pregatirea la fata locului in noul mediu in tara gazda si a treia etapa cu o importanta semnificativa, este pregatirea pentru reintoarcerea in tara de origine.

Candidatul este supus unor teste si interviuri pentru a se determina atributele care ii lipsesc si care trebuiesc aprofundate in programul de pregatire. Categoriile mari de programe de pregatire sunt: prezentarile mediului, programe de orientare culturala, programe de asimilare a culturii cu simularea unor situatii, programe de invatare a limbii tarii gazda, programe de dezvoltare a flexibilitatii in aptitudini, programe de experimentare practica, initierea unor prime contacte cu oamenii si cultura de acolo. Din statisticile internationale reiese faptul ca companiile americane nu sunt preocupate de aceste programe de pregatire, spre deosebire de cele japoneze sau europene, ceea ce explica repetatele esecuri ale acestora. Cel mai important program de pregatire este cel al invatarii limbii, diferentiat in functie de postul pe care il va ocupa viitorul candidat. Limba engleza a devenit o limba de lucru in afaceri pe plan mondial, avantajand pe nativii de limba engleza, insa, au apurut si dezavantaje care constau in faptul ca acesti nativi au considerat ca nu mai au nevoie de alte limbi straine descuecanduse oriunde in limba engleza. Aceste cursuri de limbi straine sunt organizate de institutii specializate fiind urmate pentru a se putea integra la viitorul loc de munca. O mare importanta a are si intelegerea culturii si obiceiurile tarii respective, mai ales acolo unde exista diferentae mari de la tara mama la tara gazda; metoda de familiarizare a viitorului manager prin asimilator cultural fiind folosita cu succes in majoritatea companiilor care se preocupa de punerea managerului in situatii in care acesta trebuie sa aleaga o varianta corecta de interpretare a unei situatii. De exemplu, acesta ar putea fi pus sa presupuna interactiunea dintre un strain si un localnic, in care fiecare da nastere la interpretari pe baza cunostintelor de cultura dobandite si relevante pentru cerintele misiunii respective. Aceste programe de pregatire difera in functie de continut si de rigoarea situatiilor si a raspunsurilor pe care ar trebui sa le dea viitorul manager. Modelul realizat de Mendenhall si oddou, complectand modelul lui Thung, prezinta clasificarea metodelor pe trei nivele. Pregatirea informationala consta in informarea managerului prin lecturi, sedinte video, audio despre mediul cultural, are nivel scazut de rigoare si dureaza cel mult o saptamana. Pregatirea afectiva are un nivel mediu de rigurozitate, utilizeaza studii de caz si diverse incidente si dureaza aproximativ patru saptamani daca candidatul nu sta in tara gazda mai mult de 12 luni. Pregatirea in profunzime se foloseste atunci cand managerul sta o perioada mai lunga. Se fac experimente practice si simulari, aceste metode avand cel mai ridicat grad de rigurozitate. Tehnicile de pregatire propuse ulterior de Ronen sunt: - pregatirea informationala; - pregatirea culturala; - pregatirea afectica; - experiente practice; - invatarea limbii. Dezvoltarea aptitudinii manageriale se face in urma procesului se selectie in momentul in care noii manageri intra in contact cu o cultura noua, cultura firmei.

De obicei pregatirea se fce la sediul filialei, dar in unele situatii se poate face la sediul firmei mama. De exemplu firma Mc Donalds are o adevarata universitate multilingva si multiculturala in care se invata cerintele calitative ale firmei si se dezvolta aptitudinile manageriale ale viitorilor candidati. Aceste programe de pregatire din tara mama, in momentul in care sunt exportate, ele trebuiesc adaptate la cerintele si specificul cultural al tarii gazda pentru a putea mai bine veni in folosul managerilor. care recunosc importanta acestor pregatiri si ar trebui sa si le insusiasca pentru a face fata cu brio provocarilor iminente din tara gazda.