Coaching y Psicologa

Los psiclogos que salieron en las primeras promociones en Espaa, a principios de los 70 del siglo pasado, tenamos claro que haba que luchar por hacerse un hueco en el panorama profesional del pas, convencidos de que la psicologa aportaba un ngulo, un enfoque, un marco diferente de ver a los individuos, a las personas, como miembros de la sociedad. Uno de los huecos a abrir era en el terreno de la sanidad donde pareca obvio que la psicologa tena mucho que aportar, pe ro los jvenes psiclogos se encontraron con la oposicin frontal de la clase mdica a la que tildamos en su da de corporativista, pues defendan los intereses del colectivo mdico por encima de los intereses de los ciudadanos pacientes, cuya salud sobre todo la mental mejorara mucha con la aplicacin de las tcnicas y los conocimientos psicolgicos. La resistencia mdica dur largos aos hasta que se consigui por ejemplo la inclusin de los psiclogos residentes, los PIR, y en la actualidad todava colea por la oposicin a que los psiclogos ocupen determinados puestos dentro de la sanidad pblica. Estos conflictos generaron un espritu anti-corporativo en los psiclogos que por desgracia se ha venido debilitando en las ltimas dcadas. Por lo tanto, en aquella primera poca era impensable que algunos colegios de psiclogos fueran posteriormente a tomar posiciones corporativas frente a otras nuevas profesiones como la sociologa o la antropologa, por poner slo un ejemplo, y a reivindicar para los psiclogos cualquier etiqueta que incluyera la palabra psicologa o el afijo psico, de manera que los psiclogos que se consideraron como vctimas de los mdicos iban a ser despus agresores de otros colectivos profesionales. Menos mal que la palabra Coachin g ni sus posibles traducciones como entrenamiento, no contiene el trmino psico en ninguna de sus posibles acepciones o sinnimos. Sin embargo, en algunas ocasiones escuchamos reivindicar a algunos psiclogos que el Coaching es un terreno profesional idneo para la psicologa o que sera conveniente que todos aquellos que quieran llegar a ser coach tuvieran estudios de psicologa. Por fortuna, el Coaching surgi vinculado al deporte o al trabajo directivo

en las organizaciones, lo que evit cualquier posibl e tentacin de los psiclogos por reivindicar ese campo profesional. Esto no supone desconocer que ciertos conocimientos que proporciona la psicologa y en particular la psicologa social o la psicosociologa de las organizaciones puedan ser muy tiles par a aquellos profesionales que pretenden convertirse en coach, aunque hay que dejar claro que esos conocimientos y tcnicas psicolgicas son tan tiles para el Coaching como otras habilidades sociales que tienen que ver con la comunicacin, el liderazgo, la experiencia empresarial u organizacional en general y tantos otros conocimientos que se forjaron y consolidaron fuera del terreno de la psicologa. Si alguien me preguntara que es ms importante para el Coaching, la psicologa o las experiencia empresarial , no dudara en contestar que una experiencia amplia y reflexionada en las organizaciones. Por otra parte, los psiclogos para demostrar su pedigr de cientficos y encontrar una legitimacin profesional se dividieron en multitud de camarillas o facciones que se consideraban antitticas y que ignoraban y no reconocan los logros que los otros grupos iban logrando. Y as tuvimos y aun seguimos en cierta medida teniendo, gestaltistas, frente a conductistas y psicoanalistas, reflexlogos frente a skinnerianos o conductistas sociales de Bandura; los psicoanalistas podan ser ortodoxos, jungianos, lacanianos, kleinianos o los psicoanalistas argentinos de Pichon Riviere; haba sistmicos de Palo Alto en California y practicantes de los sistemas sociotcnicos de la clnica del Taviscock del Reino Unido, cognitivistas o expertos en programacin PNL, y dentro de la psicologa social interaccionistas simblicos, lewinianos y construccionistas sociales; por citar solo algunas facciones dejo unas cuantas mas en el tinter o. Pues bien, estos intentos por alcanzar el pedigr adecuado se han trasladado en algunos casos al campo del Coaching donde al ser multidisciplinar y con profesionales procedentes de campos muy variados, hasta ahora no se ha exigido una titulacin exclusi va y existen problemas para definir las acreditaciones por parte de las incipientes asociaciones creadas al respecto. Y as algunos dentro del Coaching tratan de crear grupsculos que para definirse se dan una etiqueta, a veces una simple marca, que pretende ser excluyente del resto. Y as escuchamos que hay Coaching con influencias tericas del conductismo, del psicoanlisis, de la teora de sistemas de Palo Alto o incluso algunos tienen la vana pretensin

de practicar el Coaching ontolgico, dando entrada a la filosofa por una puerta falsa pintada con tintas marketinianas de escaso contenido filosfico. Vuelvo a decir, que el problema de estas facciones es que no reconocen las aportaciones que hacen los dems profesionales, a los que niegan el pan y la sal, es decir, el pedigr de ser una ciencia y no mero arte. Sera bueno, por lo tanto, que las asociaciones que se reclaman como defensoras del Coaching tuvieran cuidado en no asumir problemas importados de una mala asimilacin de la psicologa. Y sobre tod o, sera fundamental reconocer el carcter multidisciplinar del Coaching en un mundo donde cada vez resulta ms difcil encontrar carreras que se corresponden con campos cientficos puros, y as observamos hoy en da que en varias escuelas de Ingenieros se estudia sociologa, economa, teora de las organizaciones y empresas, que los mdicos estudian psicologa, economa, antropologa o sociologa y los socilogos por poner slo unos pocos ejemplos estudian historia, economa, antropologa, psicologa social, etc. Cada da surgen carreras mixtas donde colaboran especialistas en varias disciplinas, como por ejemplo ciencias del trabajo con temas de economa, derecho, psicologa y sociologa; y otras carreras mixtas como ciencia y tecnologa de los alimentos, biblioteconoma y documentacin, etc. Es decir, la tendencia acadmica actual es estudiar parcelas de la realidad como la alimentacin, el medio ambiente, el trabajo, la direccin de las organizaciones,, donde hay diversidad de perspectivas y enfoques de disciplinas cientficas cuya aportacin al campo de estudio es fundamental. Tiene sentido, pues, evitar a toda costa el corporativismo en el Coaching, a evitar las barreras rgidas de entrada para profesionales de distintas disciplinas, a evitar las facciones bajo capa de conocimientos antagnicos que conceden el pedigr frente al resto de las facciones y que slo esconden una lucha por el poder profesional. Es indudable que el Coaching ha de agradecer las aportaciones de la psicologa, al igual que de otras ciencias sociales, y que los coach deben tener una adecuada formacin y entrenamiento en ciertos conocimientos y tcnicas que han surgido cuando los psiclogos se han puesto a estudiar a las personas y su comportamiento en los distintos grupos y colect ivos a

los que pertenecen. Pero de ah a exigir que el coaching sea una parte de la psicologa hay un abismo que si alguien quiere salvarlo se encontrar con que puede romperse la crisma. Tambin sera bueno para la psicologa como profesin no ejercer el corporativismo con el coaching como, por desgracia, lo ha hecho con otros profesionales en las ltimas dcadas .

El coach ha de ser:
i Visionario: Un visin clara de las posibilidades y oportunidades futuras puede ayudar al coach a mostrarle al directivo una direccin ms competitiva a seguir. i Servicial: el coach se pone al servicio de su coachee, anteponiendo los intereses del directivo a los suyos propios. i Comunicativo: el coach debe facilitar la comunicacin, el cambio, la colaboracin, la conexin, la toma de decisiones, la mejora continua, etc. i Role Model: los coaches tienen una increble influencia en las actitudes y comportamientos de los dems y su huella permanece incluso despus de finalizar su labor.

Formacin y experiencia empresarial

Encontrar un coach con un background empresarial puede ser muy til, ms cuanto ms alto se encuentra el coachee en la pirmide organizacional. Sin embargo, el coach no tiene por qu tener la misma posicin ni compartir el mismo marco profesional que el coachee, mientras entienda su realidad. Por ejemplo, hacemos muchos procesos de coaching con directivos de banca, sin que los coaches hayan tenido experiencia en esta rea. No obstante este aparente desequilibrio slo funciona cuando el coach es un profesional externo a la empresa. En procesos de Coaching Interno no es as.

Formacin y experiencia en psicologa

Hay excelentes coaches que han estudiado psicologa y la han practicado. Sin embargo, no es necesaria para ser un excelente coach.

Un coach no es psiclogo ni psiquiatra, ni debe intenta r serlo. Las habilidades y metodologas de un coach no tienen nada que ver con el psicoanlisis. Una confusin en este aspecto puede ser no slo daino para el coachee, sino incluso peligroso. Cuando el coachee necesita ms de 6 sesiones de Coaching ejecutivo probablemente requiere otro tipo de ayuda profesional, y no el apoyo de un coach. El coach no est all para decirle al coachee lo que tiene que hacer, ni para solventar los problemas del pasado. Su labor es la de apoyar, sugerir, aconsejar y servir de espejo al directivo para que sea consciente de sus puntos fuertes y reas de mejora. El coach no trata de persuadir a otros de hacer lo que l quiere que hagan, sino de crea r un ambiente de alto rendimiento y una relacin de confianza. La verdadera intencin es servir y ayudar a los dems para que lleguen a ser lo mejor que puedan ser. Las habilidades y conocimientos psicolgicos son especialmente tiles cuando el coach quiere conectar con su coachee para: - Intentar conocer al otro como persona, descubriendo aspectos personales posiblemente desconocidos hasta el momento. - Compartir las Emociones personales del trabajo. - Planificar conjuntamente el desarrollo de su proceso de coaching. - Establecer los roles y expectativas de cada uno. - Discutir las metas y los objetivos. - Proyectar un plan de accin para la mejora. En este proceso el coach debe ser siempre el gua, animador, facilitador de otros y centrarse slo en la persona que recibe el coaching, capacitndolo para la accin. El coach utiliza esta finalidad para inspirar a la gente y conseguir un equilibrio adecua do entre los procesos y resultados. No se centra en conseguir lo mximo de la gente, como hara un jefe tradicional, sino lo mejor. Para lograr esta meta el coach ha de ser: i Objetivo: dejar atrs los juicios y evaluaciones personales, de manera que no interfieran en las decisiones y consejos que se aportan al directivo.

i Centrado en la eficacia: es importante centrarse en comportamientos que tengan consecuencias en la eficacia persona l o de la organizacin. i Centrado en las relaciones humanas: cuanto mejor es la relacin personal del coach con su coachee, ms eficaz se vuelve el proceso. La relacin, la confianza, la tolerancia y el respeto son esenciales. i Paciente: el proceso requiere calma y una importante labor de escucha activa para comprender y empatizar con el coachee. i Dialogante: la habilidad del coach es la de compartir feedback, hacer preguntas, escuchar las respuestas, hacer sugerencias y explorar opciones sin asumir nada a priori. i Humilde: en el proceso se da, pero tambin se recibe coaching al mismo tiempo. i Responsable: Coaches y coachees deben ser conscientes de la paternidad de sus pensamientos, de sus sentimientos y del efecto que tienen sus acciones en su entor no. El coaching tiene como objetivo mejorar lo que ya es bueno. Cambiar o modificar un comportamiento crtico para el desarrollo futuro del directivo y la empresa es la primera regla para adaptarse a los rpidos esquemas de competencia actuales. El coachin g proporciona al directivo diferentes enfoques de una misma situacin y le ayuda a definir ms claramente sus objetivos, al mismo tiempo que pone a su disposicin distintas posibilidades de actuacin. El xito de la empresa se forja a travs de la prctica de futuro, la globalizacin de las decisiones, los equipos multifuncionales y el establecimiento de una comunicacin efectiva. Sin embargo, esto no puede conseguirse sin una conciencia clara de las necesidades de la empresa y su situacin actual. El coach ing permite a la organizacin responder con ms velocidad y da libertad al directivo para utilizar una herramienta que reduce la burocracia y aclara las estrategias. Este proceso no busca las primeras pginas de la agenda en la empresa, no quiere el protagonismo del aumento del rendimiento, el coaching realiza su labor detrs de las bambalinas o bajo la concha del apuntador con plena conciencia de que la obra pertenece a sus protagonistas.

Esta herramienta necesita personas con buena disposicin y deseo de contribuir al progreso y ayudar a los dems. En el proceso de coaching no tienen cabida la meritocracia y el individualismo. El futuro de la empresa se apoya en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo. Aceptar el coaching es respetar un c ompromiso sincero con el propio desarrollo y los objetivos de nuestro equipo conjuntamente con los de la empresa.

Las 7 reglas del Coaching

Le propongo un juego estimado lector, le voy a contar una historia real de un directivo que hizo coaching . Como en el juego de los errores, le propongo intente identificar los principales errores en la aplicacin del coaching. No se preocupe, no hay nota, no le voy a evaluar. Sencillamente, despus del texto comentar los errores que yo identifico como coach. Dicen que de los errores se aprende. Aprendamos entonces. Andrs es un directivo respetado por sus compaeros, actualmente es director comercial de una empresa importante en el sector de la distribucin comercial. Aunque slo lleva tres meses en el puest o, la direccin general ha detectado que Andrs no rinde del todo como nuevo director comercial y eso les hace pensar que igual estara bien un poco de coaching para mejorar su rendimiento. En este sentido se ponen en contacto con RRHH para que contraten u n coach externo y ayude a consolidar a Andrs en el puesto. El coach que se present en la empresa estaba certificado como tal (p.e., AECOP) y habl primero con la direccin y con RRHH para conocer la problemtica. Posteriormente tuvo la primera cita con A ndrs. Andrs estaba algo nervioso pues saba le ayudaran pero notaba cmo haba demasiada gente en el proceso y se senta evaluado y observado. Eso le inquietaba. La primera cita fue en una sala de reuniones que tena la empresa y estuvieron al menos una hora. Quedaron en verse a la semana siguiente pues al principio, segn le dijeron, era importante consolidar el trabajo y la relacin coach coachee/pupilo (relacin del consultor de coaching con el directivo). La siguiente sesin tena deberes pendiente s con el coach y estuvieron trabajando durante otra hora. A Andrs a veces le pareca que el coach estaba poco implicado pues no le resolva las preguntas que le haca continuamente para resolver sus problemas. Pero se fue acostumbrando e

incluso aprendi a comprender sus consejos tan ambiguos, abstractos y genricos. El quera cosas concretas que le ayudaran y eso no se lo daba el coach. Sin embargo, pasados los tres meses, Andrs estaba muy contento con los avances que personalmente deca haber logrado. D e hecho, le consult al coach si el proceso se poda entonces acabar. Los objetivos se haban conseguido. El coach se sinti alagado y consinti en cerrar las sesiones. La organizacin fue informada de las conclusiones y de la evaluacin subjetiva de Andr s del proceso. La direccin general recibi un informe de progreso del coach y Andrs continu su labor de direccin comercial. Cuando sus compaeros le preguntaban en el Comit de Direccin, Andrs siempre contestaba igual, se senta mejor desde que haba tenidos las sesiones con el coach. Bueno lleg el momento de identificar los posibles errores del coaching a travs de esta intervencin que el propio Andrs me cont un da. Lo primero lea estas siete consideraciones sobre el coaching en la empresa y analice el caso de Andrs. 1. Cmo se utiliza el coaching en esa empresa? Estaba integrado el proceso de coaching dentro de un programa de desarrollo directivo? Las acciones puntuales de coaching tienen una mejora comportamental del directivo pero su repercusin organizativa es ms baja. Para conseguir un mayor impacto organizativo es importante que el coaching sea considerado como una de las herramientas de desarrollo e integrada con el resto. Slo as se podrn obtener impactos organi zativos en el rendimiento. 2. Haba recibido algn miembro consejero delegado o director general asesoramiento de coaching? Los estudios demuestran que si la direccin general o los consejeros delegados, es decir, la alta direccin, son los primeros en beneficiarse del coaching el efecto cascada que produce en la organizacin es sinrgico. As, se muestra con el ejemplo que la organizacin aprende desde el pice organizativo. 3. Estaban alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la

organizacin y los valores? Qu competencias concretas pretenda el coaching solucionar? Las acciones concretas de coaching pueden ser altamente efectivas al individuo pero tener un bajo impacto organizativo. En este sentido, es realmente importante delimitar la accin de coach, comprender qu se pretende analizar y sensibilizar tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Y bajo este prisma organizativo analizar la aportacin del coach en la mejora del individuo y en la mejora organizativa. Muc has veces, ni las organizaciones ni los coaches definen concretamente el tipo de comportamientos que se pretende analizar en su ajuste organizativo. Por ejemplo, podemos haber mejorado el rendimiento de Andrs o la percepcin de su rendimiento a travs de un sentirse mejor en el manejo de sus responsabilidades. Pero no es lo mismo hablar en abstracto que decir que Andrs tena que mejorar su orientacin a resultados o su labor de liderazgo transformador con sus empleados. No puede haber un gran salto entre lo que la organizacin requiere y lo que el coach hace en sus sesiones de coaching. Se debe hablar un mismo lenguaje, slo as se podr evaluar despus el rendimiento del coaching. 4. El coach debera haber sido interno en vez de externo? Los coaches pueden ser internos o externos y normalmente el efecto es diferente en funcin de una serie de aspectos como el nivel jerrquico, y los objetivos concretos a conseguir. Parece bastante comn utilizar coaches externos con la ms alta direccin de la empresa. Mientras que los coaches internos funcionan muy bien con los niveles intermedios y las direcciones funcionales. Sin embargo, tambin es verdad que los coaches internos se vinculan ms claramente con la mejora del clima y cultura organizativa. Pero todo esto tambin depende del grado de experiencia e integracin del coaching en la empresa. Y por supuesto la necesidad de contar con directivos formados como coaches. 5. Tenemos coaches internos? No podemos suscitar la disyuntiva entre coaches externos e inte rnos sin plantearnos previamente si tenemos coaches internos. Los estudios

indican que las empresas que ms aplican coaching tienen en torno a un 50% de sus coaches internos formados en coaching siendo slo un 10% certificados. Esto nos puede suscitar alg n problema importante pues para creer en el coaching necesitamos personal preparado y certificado que garantice la profesionalidad del proceso. Si no es as, puede ser que estemos utilizando a veces ms el papel de mentores que de coaches. Por eso las empresas deberan garantizar que el proceso de internalizacin del coaching ha pasado por un desarrollo formativo importante. 6. Cunto debera haber durado el proceso de coaching? En el ejemplo que hemos puesto dur tres meses la intervencin del coach. Y fundamentalmente se bas en dos elementos, que los objetivos se iban alcanzando y que el coachee (director comercial) perciba que el proceso haba terminado. Sin embargo, normalmente si el proceso de coaching es externo, en trmino medio pueden durar unos seis meses. En el caso del coaching interno vara de tres meses (cuando no est integrado el coaching en una cultura de desarrollo organizativo) a ocho o nueve meses (cuando si hay una cultura de desarrollo organizativo en la empresa). Pero aparte de la du racin que nunca puede depender de las medias estadsticas, si que es verdad que los estudios cientficos muestran que muchos coachees o pupilos estn ms interesados por el objetivo de finalizar el coaching que por aprender del proceso. Esto conlleva problemas importantes para el proceso pues slo desde el aprendizaje voluntario se consolidan las mejoras del directivo a travs del coaching. 7. Cmo medimos la eficacia del proceso de coaching? Son muchas las ventajas organizativas que tiene el coaching si se aplica adecuadamente, entre las ms destacadas encontramos: la alineacin de los directivos a la estrategia de la empresa, el trabajo en equipo facilitador de la implementacin de la estrategia y la mejora del comportamiento de los directivos con su equipo. Sin embargo, en todo momento debemos ser muy conscientes de que el coaching debe medirse y demostrar su eficacia de cara a la empresa. Para ello debemos medir el impacto de la accin del coaching despus de la intervencin con medidas tipo Fedd back 360 o similares que evalen las competencias concretas

trabajadas. Y a su vez debe haber un programa de seguimiento de la intervencin facilitador de la integracin y transferencia de lo aprendido. Con toda esta informacin seguro que ya puede resolver el caso que le hemos planteado. Inicialmente puede haber visto el caso como interesante y bien aplicado al coaching, sin embargo despus de los siete puntos anteriormente analizados podemos comprobar como la intervencin de coaching tuvo serias deficiencia s tanto por el coach como por la empresa: 1. La empresa no tena un plan de desarrollo integral del liderazgo 2. Los objetivos del coaching no estaban claramente delimitados en el contexto organizativo (lo ms usual es utilizar la informacin de la gesti n por competencias). 3. Si la empresa hubiera desarrollado un plan integral de desarrollo seguro tendra coaches internos para poder haber trabajado con Andrs en caso de considerar ms pertinente un coach interno. 4. El coach debera tener en cuenta las expectativas del coachee o pupilo para que el viaje del coaching no se viva como un proceso a terminar, como si fuera una tarea ms a ejecutar. 5. El coach debera contar, previo a su intervencin, con informacin concreta y explcita sobre el rea/com petencia a mejorar o potenciar. Las intervenciones genricas no obtienen resultados medibles y el empresario o supervisor no puede cuantificar ni medir la eficacia de la intervencin.

Coaching Ejecutivo
El Coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisin, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organizacin, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados. Una de las aproximaciones al Coaching ejecutivo es el modelo grow que proviene de Gallway, quien dice que cada persona tiene dos identidades.

La primera, proporciona rdenes e ideas negativas. Emite juicios acerca de uno mismo y de los dems, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegars a un acuerdo). Este autor denomina a este p roceso juego interno entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo El objetivo del de Coaching las consiste en capacidades reducir al innatas. mximo esas

interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeo. LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW: 1.

Goal

(que equivale a meta).

Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta. Por ejemplo, qu puesto se desea alcanzar o qu logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisin posible formulando preguntas cunto? cundo? . 2.

Reality

(de realidad).

Se trata de explorar lo ms objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos errneos y otro tipo de interferencias. El coach ayudar al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero tambin externa, de manera que se vayan quitando los obstculos para alcanzar las metas deseadas. 3.

Options

(de opciones).

Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir eso no se puede lograr, es imposible, etc. 4.

Which

(qu opcin tomar).

Constituye el proceso de toma de decisiones. El fin ltimo de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeo de rol.