HERRAMIENTAS PARAANALISIS DEPROBLEMAS

Preparadopor: Ing.RobertoHernndezChvez 2010

UnaFormaNuevaDePensar
"Aun el ms duro de los trabajos y el mejor de los esfuerzos, hechos sin la gua del conocimiento, conducen a la ruina del mundo que nos ha tocado vivir" W. Edwards D W Ed d Deming i

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UsodelaHerramientas p paraAnlisis deProblemas

Hay una serie de herramientas de anlisis que se usan para la coleccin de datos y el agrupamiento de los mismos. Estas herramientas nos ayudan a resolver problemas. y p

Herramientasdeanlisisysuuso y
Herramienta Grfica de Tendencia Grfica de Pareto Grafica de Paynter Tormenta de Ideas Propsito Es un indicador que muestra la magnitud de los sntomas. Cuantifica, prioritiza y subdivide los problemas / causas. Indicador para controlar y validar los problemas. La tormenta de ideas es una reunin o dinmica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generacin de ideas. Mtodo que permite moverse del sntoma a la descripcin del problema. p p Registro de asignaciones, responsabilidades y tiempos.

Preguntar Por Qu? 5 Veces Plan de Accin

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Quesunproblema? p

Es la desviacin real respecto a lo que debiera ser y de la cual desconocemos la causa, y necesitamos conocerla.

Quesunproblemaofalla? p
Es la desviacin en el comportamiento del equipo, producto o proceso, respecto a lo que debiera ser (especificaciones).

Debera ser (Valor o condicin esperada) Desviacin

Actual

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Cualessonlaspartesdeunproblema? p p
Todo problema o falla tiene los componentes siguientes: Causa Efecto

Solucin Qu es una solucin?

Es la accin que realizamos para eliminar la causa de un problema. q p p

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Descripcindelosproblemas p p

Porqudebededicarletiempoadescribirelproblema?

S tiene que d Se i describir el problema, porque l mayor parte d l ibi l bl la de las

veces no se puede encontrar la causa directamente.

El describir el problema haciendo las preguntas adecuadas puede

ahorrarte tiempo, dinero y esfuerzo.

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Caractersticasdeladescripcindeunproblema
Paramantenerteenfocadoenlasituacinproblemtica. Pregntate: Cual cosa o grupo de cosas tienen el problema? Escribeunapequeadescripcin: Elenunciadodelproblemadebecontener:
LadescripcindebeincluirsiempreunOBJETO ysuDEFECTO. Seespecfico Describe el problema NO LOS SINTOMAS Describeelproblema,NOLOSSINTOMAS

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Descripcindelproblema
Para obtener una descripcin completa y precisa del problema, es necesario i l i l i f i incluir la informacin relativa a 4 f i l i factores: 1. 2. 3. 4. Identidad Qu ...? Ubicacin Dnde ...? Tiempo Cundo ...? Tamao Cunto ...?

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ProblemasRecurrentes

Son aquellos problemas que se presentan una y otra vez.

Cmoevitarlosproblemasrecurrentes? p
Para corregirlos permanentemente, has las siguientes preguntas : Extiende la causa: Qu otro dao ha provocado aqu esta causa? Dnde ms ha causado dao? Qu a causado la causa? Extiende la accin correctiva: Qu otros objetos idnticos requieren la misma accin correctiva? Qu problemas podra causar esta accin correctiva?

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ProblemasPotenciales
Uso: Para prepararse contra problemas futuros. Pregntate: Si hago esto, Qu puede fallar? Qu problema puede provocar mi accin correctiva?

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VERIFICARACCIONESCORRECTIVAS

Propsito
Seleccionarlamejoraccincorrectivapermanenteparaeliminarla

causaraz.
Seleccionarlamejoraccincorrectivapermanenteparaatenderel j p p

puntodeescape.
Verificar que ambas decisiones tengan xito al ser implementadas Verificarqueambasdecisionestenganxitoalserimplementadas. Evitarlosefectosindeseables.

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ConceptosClaves
Verificar que la solucin elimine el problema es el paso ms crtico en el

proceso de la solucin analtica de problemas, siempre que sea posible, la verificacin debe anteceder a la implementacin.
Cualquier verificacin que el equipo escoja, requerir de un plan detallado

para definir quin asumir cules acciones cundo. El plan de accin deber mostrar la informacin y estadsticas que deben ser recopiladas y analizadas, as como quien o quienes sern los responsables del seguimiento de lo real contra lo esperado esperado.
Toda verificacin de la solucin requerir de un Anlisis de Decisin. Se

tomar en cuenta el costo y el tiempo de la solucin los efectos en la calidad solucin, calidad, la posible recurrencia o eliminacin total de la causa del problema, los procesos administrativos que se puedan requerir (rdenes de compra, etc.) y la evaluacin de los efectos adversos causados por la solucin, para poder seleccionar l mejor accin o acciones correctivas. l i la j i i i

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Estassonalgunasactividadesqueelequipopuederealizar:
Hacerpruebaspiloto Simularlasituacin Hacerpruebasdecampoutilizandogruposdeclientes Compruebecuidadosamentequenosegenereotroproblemaconesta

solucin
Evaluacindelosresultadosdelmonitoreo Cuantificarcambiosenlosindicadoresclave(verificarnuevossntomas) Secumplieronlasnecesidadesyrequerimientosdelcliente

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Preguntasaclaveenelprocesodeverificacin
Puedeustedlistarymedirtodoslosindicadoresdelproblema? Cules de los indicadores estn ms directamente relacionados con el Culesdelosindicadoresestnmsdirectamenterelacionadosconel

problema?
Puededeterminarquetanamenudooaquintervalosmedirel q q

problema(cadahora,diariamente,semanalmenteomensualmente)?
Sinosedancambiosenlosindicadoresdespusdetomaraccin,puede

determinarustedquhacer?
Reflejantodoslosindicadoresunaresolucinconcluyente? Hadadoelequipoprioridadalaevaluacindelcliente? Dequmanerapodemosverificarlaefectividadacortoplazoypredecir

losresultadosalargoplazo?
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HerramientasAnalticas Para PrevenirLaRecurrencia

Estasherramientassedesarrollanyusanenelprocesodesolucinde problemas. 1.Grficadetendencia 2.GrficadePareto f d 3.GrficadePaynter 4.TormentadeIdeas 5.Pregunta5veces:Porqu? 5 Pregunta 5 veces: Por qu?

1.LasGrficasdeTendencia

Este tipo de grfica nos muestra la magnitud de los sntomas que ocacionan la preocupacin de nuestros clientes.

DefinicinyUsodelasGrficasdeTendencia y
Este tipo de grficas nos indican la tendencia del desempeo del

indicador bajo observacin, ya sea que est mejorando o empeorando, respecto al tiempo. Estas grficas tienen el propsito de representar los cambios direccionales. Se usa para hacer comparaciones de tamao, cantidades, proporciones, etc. de artculos, defectos, indicadores numricos, etc, que guardan una relacin entre s.

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ConstruccindeunaGrficadeTendencia
1. Haga un tabla con N+1 columnas, que incluya del lado derecho el

indicador (medible), que desee analizar y su meta, asi como los N perodos a evaluar. 2. En las columnas de la 2 en adelante incluya las cantidades correspondientes a cada elemento y periodo del grupo. 3. Haga una grfica de barras para el indicador y de puntos para la meta.

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GrficadeTendencia
Gastos Mensuales Vs. Presupuesto
12,000

10,000

8,000 Ps s eo

6,000

4,000

2,000

Ene

Feb Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago Sep

Oct

N ov

Dic

Total de Gastos 9,800 9,250 9,550 9,600 6,550 6,400 7,600 5,950 5,750 5,920 5,750 8,700 Presupuesto 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000

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2.GrficaoAnlisisdePareto
Vilfredo Pareto (1848 1923) estudi la distribucin de la riqueza en la Italia del siglo XIX. El encontr que el 80% de la riqueza era controlada por el 20% de la poblacin. La grfica de Pareto fue desarrollada por el Dr Joseph Juran Dr. Juran, quin la nombr as en honor del italiano.

DefinicindelAnlisisdePareto
Es el estudio de las partes o los componentes relacionados entre s para determinar si alguno es ms significativo que los dems. Se representa de manera grfica por medio de barras. El 80 % del mejoramiento se logra solucionando el 20% de las causas

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UsodelAnlisisdePareto
Se usa para subdividir un grupo grande de problemas o sntomas, en subgrupos ms manejables, e identificar as la parte ms importante de ese conjunto. Esto nos permite que al solucionar un grupo de problemas nos enfoquemos en atacar primero el de mayor importancia. Una de las claves para hacer un buen uso de esta herramienta est en seleccionar el parmetro de comparacin ms adecuado; por ejemplo: Se puede analizar un grupo de problemas usando como referencia la frecuencia con que se presentan o se pueden comparar basandose en el impacto financiero de cada uno uno.

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ConstruccindeunaGrficadePareto
1. 2. 3. 3 4. 5. 6.

Haga un tabla con 4 columnas, que incluya del lado derecho los defectos, problemas o sntomas que desee analizar. En la 2a. columna incluya la cantidad correspondiente a cada elemento del grupo. En l 3 E la 3er. columna calcule el % del total que corresponde a c/u. l l l l d l l d / En la 4a. columna calcule el % acumulado de cada elemento. Ordene de forma ascendente los defectos tomando como referencia la cantidad de los mismos. mismos Haga una grfica con 2 ejes para los 5 elementos ms importantes, sus cantidades y el % acumulado.

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GrficadePareto
Pareto de los 5 Gastos Ms Importantes
3000 89% 2500 75% 2000 56% 1500 70% 60% 50% 40% 1000 500 30% 20% 10% 0
Total de Gastos % Acum Comida 2416 0.56 Auto 836 0.75 Telef ono 600 0.89 Medicos 420 0.99 Gas 40 1

99%

100% 100% 90% 80%

0%

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3.GrficadePaynter

DefinicinyUsodelaGrficadePaynter y y
Esta grfica se obtiene a partir de la grfica de Pareto. Y tiene las funciones siguientes:
Muestra los problemas que estn creciendo y los que decrecen. Muestra de una manera visual la ventana de tiempo entre las acciones de

contencin y las correctivas. Relaciona acciones con el tiempo en que se presentaron los defectos. Valida las acciones correctivas a traves del tiempo. En otras palabras, es una herramienta de validacin de largo plazo que muestra visualmente, la historia de un problema.

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ConstruccindeunaGrficadePaynter y
En la columna de la izquierda haga una lista de factores que son problema. Estos factores normalmente coincidiran con los que aparecen en el Pareto. 2. Haga, cuando menos, 12 columnas para abarcar un perodo de un ao o cualquier perodo de tiempo deseado. Idealmente para tener la historia deseado Idealmente, completa del problema, la grfica debe mostrar cuando menos 6 meses en el pasado y 4 en el futuro. El incluir los totales por fila y columna permiten un uso ms sencillo de la grfica. 3. Registre los datos. 4. Documente en la grfica cada accin que se halla llevado a cabo.
1.

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GrficadePaynter y
2003
Gasto Comida Auto Telfono Mdicos Gas Total Ene 4,500 3,300 900 600 500 9,800 Feb 4,200 3,500
C2

Mar 4,500 4,000

P2

Abr 6,000
C1

May 4,000 2,000 300 250 6,550

Jun 4,100
P1

Jul 5,600 1,650 250 100 7,600

Ago 4,000 1,400 300 250 5,950

Sep 4,000 1,300 200 250 5,750

Oct 4,000 1,420 250 250 5,920

Nov 4,000 1,300 200 250 5,750

Dic 6,400 1,500 300 500 8,700

Total 55,300 25,570 5,150 1,500 3,300 90,820

2,500 400 600 100 9,600

1,700 350 250 6,400

1,200 350 9,250

500 300 250 9,550

C= P= C1 P1 C2 P2

Accin de contencin Accin permanente Usar solo un auto en l t d U l t las tardes Usar el transporte de la compaa para ir al trabajo. Restringir las llamadas de larga distancia y el tiempo de cada llamada. Contartar el servicio con nmero fijo de llamadas y restriccin de llamadas a celulares

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4.TormentadeIdeas
La tormenta de ideas es una reunin o dinmica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generacin de ideas. La produccin de ideas en grupo puede ser ms efectiva que individualmente individualmente.

4.TORMENTADEIDEAS
Elobjetivodeestetipodereunincomoherramientaenelprocesode solucindeproblemas,eseldegenerartantasideascomoseaposibleen unperiododetiempoestablecido.Elgrupoutilizarlasideas posteriormenteparalograrunadecisin.

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ConceptosBsicos

El fundamento del mtodo es que muchas ideas mueren por la crtica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas. p g g La reunin trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicacin y la participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicacin y la libre exposicin de las ideas es fundamental fundamental. Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un clima que facilite al exposicin de ideas. Se fomenta la participacin de todos los miembros del equipo y las ideas de los dems no se critican, en un principio, por muy descabelladas que puedan parecer. Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposicin.

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TORMENTADEIDEAS

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PreparacinPreviaParalaTormentadeIdeas
Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin

interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir as como Postit.
Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a la

vista de todos los Postit con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, ,

el problema que se trata de solucionar, la mecnica que se utiliza y la cuestin en la que se centrar la creatividad.

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LaReuninConstadeDosFasesBienDiferenciadas:
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna

crtica o juicio sobre las ideas ideas.

A partir de las ideas iniciales, propuestas por los distintos miembros

del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas grupo, derivadas.
En la primera f fase se trata de producir un gran nmero de ideas

aunque parezcan intiles o descabelladas.

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SegundaFase
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y

se realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas.
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para

exponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas bsicas:
Ninguna crtica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones

que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las ideas. Evitar los bloqueos que: los hbitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las normas ponen a la generacin de ideas.

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SegundaFase(continuacin)
No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientos

actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.
Cuantas ms ideas mejor Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras otras. Trabajar con ideas visuales

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5.Responde5Vecesalapregunta: Porqu? Por qu?

til al intentar identificar las causas principales ms probables de un problema.

CincoPorqu?
LosCincoPorQu?esunatcnicasistemticadepreguntasutilizada

durantelafasedeanlisisdeproblemasparabuscarposiblescausas principalesdeunproblema.
Duranteestafase,losmiembrosdelequipopuedensentirquetienen

suficientesrespuestasasuspreguntas.Estopodraresultarenlafalla deunequipoenidentificarlascausasprincipalesmsprobablesdel problemadebidoaqueelequipohafalladoenbuscarconsuficiente profundidad.

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Cmodebeusarse?
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a

preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?

3. Continuar preguntando Por Qu? al menos cinco veces. Esto reta al equipo

a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.

4. Habr ocasiones en las que se tenga que preguntar menos de 5 veces o ir

ms all de las cinco veces preguntando Por Qu? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de evitar preguntar Quin?. Se

debe recordar que el equipo est interesado en el Proceso y no en las personas involucradas. l d

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Ejemplo: Descripcindelproblema:Miautonoarranca Descripcin del problema: Mi auto no arranca

1. 2.

Porqunoarranca?Porquelabateraestmuerta. Porqulabateraestmuerta? Porqueelalternadornofunciona. q q

Nota: El alternador es el encargado, de generar la energa suficiente, para que funcione el vehculo, al mismo tiempo que abastece reservas que acumula en la batera, para que el vehculo tenga energa, estando el motor apagado.

1. 2. 3.

Porquelalternadornofunciona?Porquefallelpuenterectificador. Porqufallelpuenterectificador?Porqueelalternadorestfueradesu tiempotildevidaynofuereemplazado. tiempo til de vida y no fue reemplazado Porqunofuereemplazado? Porquenoestoymanteniendomiautode acuerdoalasrecomendacionesdelfabricante. Evidentemente,esteejemplopodraseguirsemsan,conmspreguntas. Estoseracorrecto,yaqueel"cinco"enlatcnicadelos"CincoPorqu"no esfijo,sinomsbienunaincitacinahacervariasiteracionespara encontrarlacausaraz.
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Elanlisisdelascausaraz
Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un

efecto de inters. Generalmente, la causa raz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados.
Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se

podra seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento. mantenimiento
En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe

detenerse el anlisis Por ejemplo si se ve desde el punto de vista del anlisis. ejemplo, propietario del auto, entonces el anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin d l anlisis tendra que ll d i del li i d llegar h hasta el bi d l di l mbito del diseo.

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