DISEO Y PROPUESTA PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

, CON NFASIS EN UN PLAN DE VENTAS

ALBA MILENA CASTAO LPEZ ANDRS ERNESTO FORERO PREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2006

DISEO Y PROPUESTA PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA., CON NFASIS EN UN PLAN DE VENTAS

ALBA MILENA CASTAO LPEZ ANDRS ERNESTO FORERO PREZ

Trabajo de grado para optar el Titulo de Administrador de Empresas

Luis Eduardo Mutis lvarez Director Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2006

Nota de aceptacin

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogot, Noviembre 1 de 2006

AGRADECIMIENTOS

Principalmente a Dios por estar presente en nuestras vidas, a nuestros padres por su apoyo incondicional en todo momento, a todos los profesores de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad por darnos los conocimientos y su entrega en el diario vivir de nuestra carrera, a nuestro director de trabajo por el soporte que fue para nosotros mientras el proceso de elaboracin del mismo y a la Universidad de la Salle de la cual nos sentimos orgullosos de pertenecer.

Finalmente a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., la cual nos permiti contar son su tiempo y todos los recursos que nos permitieron, esperando que sea para el beneficio de la misma y de sus directivos y colaboradores.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 1 ELEMENTOS BSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL

11

PROYECTO 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.7 1.8 1.9 1.10 TEMA LNEA DE INVESTIGACIN SUBLNEA DE INVESTIGACIN TITULO PROBLEMA Planteamiento Formulacin OBJETIVOS General Especficos Propsitos Resultados esperados Comunicacin y divulgacin de resultados JUSTIFICACIN MARCO TERICO MARCO CONCEPTUAL MARCO DE REFERENCIA

16 16 16 16 17 17 17 20 20 20 21 21 23 24 24 25 26 31

1.10.1 1.10.2 1.10.3 1.10.4 1.11

Microempresa Empresa Familiar Las Artes Grficas en Colombia. Produccin del sector GRFICO en Colombia

32 33 34 36

MARCO EMPRESARIAL: FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. 39

1.11.1 1.11.2 1.11.3 1.12 1.12.1 1.12.2 1.12.3 1.12.4 1.12.5 1.13 1.14 1.14.1 1.15 1.15.1 1.15.2 1.15.3

Resea Histrica Proceso productivo de la industria grfica Materias primas BASES ADMINISTRATIVAS Diagnstico estratgico Formulacin estratgica Diseo y ejecucin Estudio financiero Control MARCO GEOGRFICO DISEO METODOLGICO Tipo de investigacin: Descriptiva MTODOS DE INVESTIGACIN Observacin Mtodo inductivo Mtodo deductivo

40 41 41 47 48 50 52 54 55 56 56 56 58 58 59 60

1.16

FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA 61 61 64

INFORMACIN 1.16.1 1.16.2 2 Fuentes primarias Fuentes secundarias DESCRIPCIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA Y ASPECTOS DE CARCTER GERENCIAL Y FUNCIONAL 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.2 2.3 3 HISTORIA Constitucin Objeto social Cdigo industrial internacional uniforme Misin Visin Declaracin de la misin. Objetivos organizacionales Estrategia general Poltica general ORGANIGRAMA FUNCIONES DE LOS CARGOS

65 65 66 66 67 67 68 68 70 71 71 72 72

ELABORACIN DEL DIAGNOSTICO INTEGRAL, CON NFASIS

EN LA UNIDAD COMERCIAL EN LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. 3.1 3.2 3.2.1 DIAGNOSTICO EXTERNO FUERZAS ECONMICAS Inflacin 77 77 78 78

3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2

Tasas de inters El empleo El valor del dlar El tratado de libre comercio FUERZAS TECNOLGICAS Cambios en la fabricacin de los productos FUERZAS POLTICAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA Competidores directos de FP Tipografa Y Litografa Ltda.

80 81 82 82 84 86 87 88 89

Caractersticas de las pequeas empresas en la industria grfica de 90 91

Colombia. 3.6 3.7 FUERZA AMBIENTALES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE FP

TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. 3.7.1 3.7.2 3.7.3 Oportunidades Amenazas Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y

92 93 94

Litografa Ltda. 3.8 3.9 DIAGNOSTICO INTERNO

98 101

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES 102

DE FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. 3.10 MATRIZ PCI PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS PARA FP

TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

104

3.11

MATRIZ DOFA PARA LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y 110

LITOGRAFA LTDA. 4 DISEO, FORMULACIN, PRIORIZACION Y

PRESUPUESTACION DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO CORPORATIVO DE LA EMPRESA 4.1 117

PRIORIZACIN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA MATRIZ 117 119 133

DOFA Y A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 4.1.1 4.2 5 Desarrollo de las estrategias en actividades y tiempos. Presupuestacin de las estrategias MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA LAS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS A IMPLEMENTAR 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 INDICADORES DE CUMPLIMIENTO INDICADORES DE EVALUACIN INDICADORES DE EFICIENCIA INDICADORES DE EFICACIA INDICADORES DE GESTIN INDICADORES FINANCIEROS

141 141 143 144 146 147 148

ANLISIS COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DURANTE EL 151 151 158

PERIODO 2000- 2005 6.1 6.2 6.3 TENDENCIA DE LAS VENTAS EN EL PERIODO PROPUESTA DE OBJETIVOS DE VENTAS PRONOSTICO DE VENTAS SEGN MTODO MNIMOS

CUADRADOS PARA EL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS AOS 2006 A 2010 6.3.1 Formulas 159 160

6.4 6.5 6.6

PROYECCIN DE VENTAS CON IPC PUNTO DE EQUILIBRIO ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO SEGN

162 163

PRESUPUESTO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA LISTA DE TABLAS

164 167 170 172 175

INTRODUCCIN

Para las empresas hoy en da se hace indispensable que tengan establecida y bien estructurada una Planeacin Estratgica que le proporcione las bases y el direccionamiento para mantenerse en el mercado en el largo plazo y llegar a tener una ventaja competitiva. En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad del talento humano y su participacin en los procesos decisorios consolidarn definitivamente la planeacin estratgica de la empresa.

En Colombia y en muchas partes del mundo existen empresas que han fracasado por la falta de planeacin estratgica o porque la alta direccin no se ha dado cuenta de la importancia de planear estratgicamente para el sostenimiento de su empresa a largo plazo y no le dedica el tiempo suficiente para llevar a acabo este proceso, desarrollando una planeacin estratgica deficiente y sin futuro, dando como resultado la desaparicin de la empresa en el mercado.

Se puede decir que la importancia principal de la investigacin es darle una herramienta cientfica a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., que le permita instaurar juicios para tomar decisiones organizacionales diarias y proporcionarle una gua frente la cual puedan evaluar tales decisiones; Adems el diseo del plan estratgico proporcionar informacin que permita de igual forma trazar un plan de ventas que al mismo tiempo le provea a la organizacin una estructura mas slida de manera que pueda sustentar y sostener su objeto social.

11

De igual forma el proyecto investigativo tiene su origen y fundamentacin en una microempresa familiar donde uno de los investigadores labora actualmente; Al mismo tiempo cuenta con una participacin en el capital social de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

Es sabido que las organizaciones ejecutan cierto tipo de planeacin a largo plazo, tambin llamada estrategia, y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos; esto incluye una definicin de un horizonte de tiempo, pronsticos estratgicos, el diagnstico y la proyeccin estratgica, el plan operacional y la auditoria externa; pero sobre todo es un proceso mediante el cual la alta gerencia recopila informacin interna y externa, la procesa y analiza para diagnosticar la situacin actual de la organizacin, su nivel de competitividad, con el objeto de proyectarse y direccionar la organizacin.

De aqu que la planeacin estratgica comprenda etapas importantes; como la bsqueda de valores institucionales, un anlisis de brechas, la formulacin estratgica donde queda plasmado por escrito el modelo estratgico, el diseo, ejecucin e implementacin de la estrategia del negocio, la planeacin de contingencias y la evaluacin estratgica que permite

entregar un seguimiento de acuerdo con las etapas aqu expuestas.

No se trata, pues, de mirar la planeacin estratgica como una panacea para la organizacin, porque sta estriba en gran manera del compromiso, liderazgo y perfeccionamiento continuo de la organizacin, y principalmente de la alta gerencia con apoyo de sus colaboradores, la cual pretende ofrecer

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alternativas claras de cmo se debe manejar y orientar la empresa para conseguir los objetivos propuestos dentro de la misin y visin de la compaa. Conviene precisarlo que por ser una estrategia depende de muchos factores para que sta llegue al xito en el largo plazo, como lo son el saber analizar los datos obtenidos para adelantarse a la competencia y considerar las consecuencias de los movimientos, a la luz de la forma como responder la competencia y otros factores del entorno.

Es bien sabido que la planeacin estratgica tiene un alcance total sobre la organizacin y su entorno por esto es a largo plazo, pero este proceso de disear la planeacin estratgica de una empresa, requiere tener en cuenta ciertos factores, como el entorno en el cual se desempea la empresa y su competencia. Por otra parte las limitaciones para este proyecto radican bsicamente en que no se cuenta con los recursos financieros suficientes, ya que este proceso requiere de una inversin puesto que son varias las cosas que se deben crear y mejorar.

Registrado esto los investigadores pretenden conocer ms a fondo la empresa, utilizando como metodologa las visitas, acompaadas de charlas con las directivas de la organizacin al igual que los colaboradores y los clientes que hacen parte de ella, para que estos le permitan tener toda la informacin necesaria con el fin de poder crear el proceso de planeacin estratgica y la implementacin de un plan de ventas en colaboracin con toda la organizacin, para tratar de no omitir cualquier informacin que pueda ser de suma importancia para los investigadores.

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Por otra parte la administracin de ventas tiene una funcin bsica dentro de la empresa y radica en el planeamiento, organizacin, direccin y control del programa comercial de la empresa, que contribuya al incremento de las ventas y sus beneficios.

Siendo las ventas, el factor representativo de los ingresos de un empresa manufacturera, los investigadores pretenden proveer a los directivos de la empresa de un plan de ventas que por un parte les ayude a tener ms contacto con el cliente teniendo una actitud de servicio, y por otra los retroalimente con los sectores del mercado siendo ms competitivos, todo esto, para brindarle mayores beneficios a la empresa y a los clientes y por supuesto incrementar las ventas.

El proyecto contiene una aplicacin netamente administrativa a una empresa real, ya que se podr hacer uso de los conocimientos adquiridos durante toda la formacin profesional; al mismo tiempo se estar en la capacidad de formular estrategias que lleven a la empresa a ser competitiva,

mantenindose en el mercado y aumentando sus utilidades como consecuencia de aplicar un excelente proceso administrativo e implementar un plan de ventas.

Finalmente, el trabajo de grado se encuentra estructurado en las siguientes partes: en el numeral 1 Elementos bsicos del anteproyecto para el proyecto; en el numeral 2 se realiza la sinopsis histrica de la empresa objeto de estudio; en el numeral 3 se describe la estructura organizacional de la empresa y algunos aspectos de carcter gerencial y funcional; en el numeral 4 se elabora el diagnostico integral, con nfasis en la unidad comercial de la organizacin; en el numeral 5 se disea, formula, prioriza y presupuesta

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estrategias para el desarrollo corporativo de la empresa; en el numeral 6 se proponen medidas de seguimiento para los resultados logrados por las estrategias corporativas a implementar y en el numeral 7 se analiza el comportamiento de las ventas de los ltimos cinco aos y se visualiza su proyeccin con base en estrategias diseadas para vender mas y con calidad.

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ELEMENTOS BSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL PROYECTO

En este captulo se hace una descripcin del anteproyecto, empezando por el tema, planteamiento y formulacin del problema, los objetivos y propsitos para el proyecto, los resultados esperados, la justificacin y el Marco Terico, compuesto por el marco conceptual, marco de referencia, marco empresarial, las bases administrativas y el marco geogrfico, todo esto contextualizado en las Artes Grficas. Igualmente al final del captulo se describen los mtodos de investigacin y las fuentes de informacin utilizados para la elaboracin del proyecto.

1.1

TEMA

Plan de Desarrollo Empresarial

1.2

LNEA DE INVESTIGACIN

Alta Gerencia Empresarial

1.3

SUBLNEA DE INVESTIGACIN

Plan de Desarrollo Empresarial.

16

1.4

TITULO

Diseo y propuesta planeacin estratgica para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. , con nfasis en un Plan De Ventas.

1.5

PROBLEMA

1.5.1 Planteamiento

La investigacin se origina porque es una microempresa familiar y el dueo y fundador es el pap de uno de los investigadores, por tal razn se vio la oportunidad, ya que se tiene acceso a toda la informacin necesaria para hacer el diseo de la planeacin estratgica.

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., no posee una planeacin estratgica que le proporcione criterios para tomar decisiones

organizacionales que le den estndares para evaluar las decisiones; debido a que el dueo implant en la empresa procesos empricos que conoci en las organizaciones a las cuales el perteneci, y le dieron una estructura administrativa que hasta el momento se siguen implementando en la misma.

Por otro lado la empresa en este momento no cuenta con una estructura organizacional adecuada, con una departamentalizacin que le permita dividir los esfuerzos para la obtencin de metas y los encargados de la parte administrativa asumen varias funciones que en ocasiones retardan los

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procesos comunicativos y la toma de decisiones, dificultando el desempeo de la empresa.

A su vez el sector industrial al cual pertenece la empresa requiere de personal con conocimientos especiales para el manejo de la maquinaria y los procesos productivos de la misma; la organizacin debe contar con estos recursos que le permitan controlar la tecnologa existente para que su produccin sea de ptima calidad que ira en beneficio de los clientes y de la organizacin misma. Igualmente la competencia del sector es muy fuerte, por las tecnologas implementadas en estas organizaciones que les permite tener ventajas competitivas que marcan la diferencia como lo son los tiempos de entrega, precios y la calidad entre otras, pero tambin existe una

competencia que no cumple con los requerimientos legales que hacen ms duro el mercado de las artes grficas.

De igual forma las empresas de las artes grficas conocen que en el pas existe un monopolio que controla los suministros del papel, que es la materia prima esencial en la produccin de las empresas que no contribuyen con el libre desenvolvimiento del mercado en el pas y les permite controlar los precios del papel, por tal motivo es muy complicado lograr en muchas ocasiones unos costos variables ms econmicos que beneficien tanto al cliente como al productor.

Como consecuencia de esto en la organizacin se nota un estancamiento en su facturacin dentro de los aos 2003 y principios del 2004, la variacin del promedio de ventas no es muy notoria de un perodo a otro,

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fundamentalmente basan su produccin por los requerimientos que hacen sus clientes, dentro de los cuales existen muchos que llevan ms de 10 aos con su relacin comercial, por tal motivo es importante disear un plan de ventas para poder captar clientes potenciales accediendo a una estructura ms fuerte en su rea comercial que le permita crecer adecuadamente a la empresa admitindole conservar un nivel ptimo de capital de trabajo que renueve el ciclo empresarial.

Las situaciones descritas anteriormente pueden llevar a que no tenga una adecuada y pertinente toma de decisiones en la Gestin Administrativa y por consiguiente la empresa no logre desarrollarse como una organizacin slida en el futuro tomando un rumbo equivocado, perdiendo dinero, tiempo y clientes. Por tal motivo carece de estrategias que definan un plan de ventas y esto sumado a la falta de planeacin estratgica, puede generar un dficit de capital de trabajo ya que si no hay ventas, no hay ingresos para la empresa y se debe paralizar la produccin. De otro lado, el hecho de que la competencia utilice una tecnologa ms avanzada hace que la empresa se encuentre en desventaja y que la calidad de lo procesos disminuya; por consiguiente se puedan perder posibles clientes meta para la empresa.

Por lo tanto, se hace necesario disear la planeacin estratgica para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., de tal manera que se pueda obtener informacin que influya en la organizacin, tanto interna como

externamente, para hacer un diagnstico de la situacin actual y determinar las debilidades y fortalezas con que cuenta la empresa, de esta manera; establecer y formular estrategias que le permitan a la Direccin de la empresa anticiparse y controlar los problemas que se le puedan presentar en el futuro. Paralelamente de la planeacin estratgica se requiere el diseo de

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un plan de ventas; que apoye la fuerza de ventas de la organizacin de tal manera, que traiga como resultado la consecucin de nuevos clientes potenciales y por ende un incremento significativo en las ventas.

Este proceso de diseo de la planeacin estratgica y del plan de ventas, que se realizar a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., se ubicar en la zona noroccidental, preferiblemente la parte que cubre la localidad de Engativ y Fontibn, ya que la empresa se encuentra ubicada en el sector de lamos Sur y se observa una buena oportunidad para contactar clientes.

1.5.2 Formulacin

Cmo disear una planeacin estratgica administrativa, en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., que permita trazar un plan de ventas efectivo?

1.6

OBJETIVOS

1.6.1 General

Disear la planeacin estratgica y el plan de ventas para los aos 2006 a 2010 en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

20

1.6.2 Especficos

1. Realizar la sinopsis histrica de la empresa objeto de estudio. 2. Describir la estructura organizacional de la empresa y algunos aspectos de carcter gerencial y funcional. 3. Elaborar el diagnstico Integral, con nfasis en la unidad comercial en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. 4. Disear, formular, priorizar y presupuestar estrategias para el desarrollo corporativo de la empresa. 5. Proponer medidas de seguimiento para los resultados logrados por las estrategias corporativas a implementar. 6. Analizar el comportamiento de las ventas de los ltimos cinco aos y visualizar su proyeccin con base en estrategias diseadas para vender ms y con calidad.

1.6.3 Propsitos

El propsito administrativo del proyecto es proporcionar bases slidas para una empresa real, FP Tipografa y Litografa Ltda., a travs de la realizacin e implementacin de la planeacin estratgica, tanto corporativo como en particular de la unidad comercial.

Desde el punto de vista empresarial, el propsito es hacer que la empresa crezca en la industria de las Artes Grficas y llegue a ser competitiva desarrollando estrategias que la ayuden a sostenerse en un mercado tan globalizado como el de hoy en da.

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Igualmente desde el punto de vista financiero, el propsito del proyecto es determinar la capacidad de endeudamiento y capital de trabajo con que cuenta la empresa para apoyar el plan estratgico administrativo, mediante el anlisis de datos.

Paralelo a esto el proyecto tiene un propsito comercial, puesto que en sus objetivos se establece el diseo y aplicacin de un plan de ventas, con el propsito de incrementarlas y contar con estrategias para conseguir mayor nmero de clientes.

En el campo investigativo, el propsito es aprender a desarrollar y presentar un proyecto, utilizando normas tcnicas y especificaciones, adems de

saber redactar con coherencia cada una de las ideas expresadas por los autores del mismo, y as mismo tener como resultado un proyecto de calidad.

Finalmente el proyecto tiene un propsito acadmico, debido a la aplicacin en un caso de la vida real empresarial, haciendo uso de los conocimientos adquiridos en la formacin profesional. Adems de esto, cumplir con los requisitos acadmicos establecidos por la facultad para obtener el ttulo de administradores de empresas.

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1.6.4 Resultados esperados

En el campo gerencial, se espera que al finalizar el proyecto, la empresa quede direccionada a travs de la planeacin estratgica la cual le permitir al gerente, tomar decisiones para el largo plazo, cumpliendo con sus objetivos corporativos y con su objeto social; al mismo tiempo que, logre competitividad en el mercado y sea capaz de competir en el sistema globalizado del cual hace parte.

En el campo acadmico se espera obtener el ttulo profesional de administradores de empresas, cumpliendo con todas las normas y requisitos establecidos por la Facultad. Al mismo tiempo, lo ms importante es poder implantar el conocimiento amplio y certero adquirido en la carrera, para representar de forma adecuada la Universidad con los principios tanto morales como acadmicos que hacen parte de ella.

En el campo profesional se espera que el desarrollo del proyecto sirva de experiencia para formular un plan estratgico gerencial que ayude en la toma de decisiones por parte del gerente de la empresa, y poder ratificar los conceptos fundamentales en la formacin profesional como Administradores de Empresas, haciendo uso de las herramientas gerenciales existentes y adecuadas al tipo y tamao de la organizacin a trabajar en este proyecto.

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1.6.5 Comunicacin y divulgacin de resultados

Se entregar el resultado del proyecto tanto impreso como grabado en CD a la Facultad y a la Hemeroteca de la Universidad, para que sean consultados por Directivos, Egresados, Estudiantes de la Institucin y dems personas interesadas en el tema.

El resumen ejecutivo se podr publicar en el documento Komunquese, medio informativo de la Facultad de Administracin de Empresas; igualmente en la revista de la Universidad.

Tambin se har entrega de una copia del documento (proyecto) al Gerente de la empresa objeto de la realizacin del proyecto.

1.7

JUSTIFICACIN

El proyecto quiere contrastar un modelo terico de planeacin estratgica con la realidad de una empresa perteneciente al sector de las Artes Grficas en Colombia, mediante la aplicacin de conceptos bsicos y herramientas administrativas que se han adquirido durante el desarrollo de la carrera, y a travs de esto, dar respuesta a circunstancias que se presentan por la carencia de planeacin estratgica y que afectan el buen desempeo de la empresa en el mercado.

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Para llevar a cabo los objetivos del proyecto se utilizarn herramientas y tcnicas administrativas como la matriz de comparacin de informacin DOFA , que permitir establecer la situacin actual de la empresa elaborando un diagnstico de la debilidades y fortalezas internas y oportunidades y amenazas del medio externo; que a su vez ayudar a plantear estrategias que contribuyan al mejoramiento del problema que presenta la empresa; lo anterior se realizar mediante la observacin directa a las visitas realizadas a la empresa y la elaboracin de entrevistas tanto a los directivos de la empresa como a los trabajadores y clientes potenciales. Al mismo tiempo se ha acordado el uso del mtodo de pronsticos para el diseo del plan de ventas de la empresa y para identificar la fuerza de ventas de la misma.

El resultado de la investigacin permitir brindar un enfoque ms definido a las directivas de la empresa, en cuanto a la razn de ser de la planeacin estratgica para encaminar la visin y la misin de la misma. Por consiguiente esto contribuir a que se lleve a cabo un excelente proceso de toma de decisiones y gestin administrativa, ayudando a solucionar los problemas de la empresa relacionados especialmente con la disminucin en las ventas y la falta de una estructura administrativa bien definida.

1.8

MARCO TERICO

A continuacin se presenta de forma estructurada el Marco Terico para el desarrollo del diseo del proyecto sobre planeacin estratgica y el plan de ventas para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., el cual consta de

25

cinco componentes bsicos; el primero es el marco conceptual, que recopila los conceptos ms mencionados dentro del anteproyecto y sus respectivas definiciones, seguidamente se presenta el Marco Empresarial en el cual se da un bosquejo de la resea histrica de la empresa y el sector industrial al cual pertenece; as mismo se presenta el Marco Referencial donde se hace un recuento del objeto de estudio que para el caso es las Artes Grficas. El cuarto componente del Marco Terico lo integran las Bases Administrativas, donde se escribe acerca de lo que se pretende hacer para el desarrollo del anteproyecto, describiendo cada uno de los pasos tericamente, para despus aplicarlos en la empresa. Finalmente se presenta el Marco Geogrfico para delimitar la investigacin en el caso del desarrollo del plan de ventas.

1.9

MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se presentan los conceptos ms mencionados en el desarrollo del proyecto. Para la elaboracin del Marco Conceptual se tuvieron en cuenta diferentes autores y fuentes.

AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

ARTES GRFICAS: En el ms amplio sentido del trmino, son las artes del dibujo, la pintura, el grabado, el diseo grfico y la fotografa. De forma ms especfica, se aplica solamente a las tcnicas de grabado, sobre todo en su acepcin industrial. En este sentido, el trmino incluye las diversas facetas de produccin de publicaciones y soportes publicitarios. Tambin se conocen

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como industrias grficas. El fin ltimo de las artes grficas es el objeto impreso, para cuya realizacin interviene una serie de procesos

correlacionados. En primer lugar se realiza el diseo o concepcin del producto, despus se realiza la composicin o materializacin del diseo propiamente dicho. Le sigue el grabado de las planchas o soportes de la impresin. El mtodo de impresin estar en funcin del tipo de estampacin, que condiciona la calidad, la cantidad y los costes de la tirada. Terminada esta operacin, el producto necesita la conformacin final, que oscila desde un simple corte o guillotinado, hasta la compleja encuadernacin de una edicin de lujo.

DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es el esfuerzo planeado efectuado por la organizacin con el propsito de aumentar la eficiencia y la eficacia de la empresa aplicando la ciencia del comportamiento humano. Es aquel donde toda la organizacin trabaja en pro de la empresa.

DIAGNSTICO INTEGRAL: Es un proceso de investigacin que parte de un modelo y que hace uso de las tcnicas y Teoras Administrativas con el propsito de resolver problemas y elaborar planes de mejoramiento. Se aplica a toda la empresa.

EMPRESA: Es una organizacin econmica donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita

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para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la produccin. Su fin econmico es crear bienes y servicios para la sociedad, el objetivo es maximizar las ganancias; el fin mercantil es producir para el mercado. Los riesgos que asume estn sujetos a los factores internos y externos de la empresa.

ESTRATEGIAS: Las estrategias son el cmo de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollar. Las estrategias resultan de responder preguntas tales como: Qu debo hacer para alcanzar o para lograr la ejecucin cabal del proyecto?, Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr la realizacin del proyecto estratgico? Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o una persona.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Exposicin sistemtica de los rganos que integran una institucin conforme a criterios de jerarqua y

especializacin, ordenados y codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles jerrquicos y sus relaciones de dependencia.

FORTALEZAS: Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.

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FUERZA DE VENTAS: Comprende el Talento Humano que apoya el rea comercial de una empresa. El equipo de vendedores con los que cuentan los directivos de una empresa para llevar a cabo las estrategias de ventas.

NDICES DE GESTIN: Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estndares y el desempeo logrado. El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.

MICROEMPRESA: Toda unidad de explotacin econmica realizada por personas naturales o jurdicas, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas que cuenta con una planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores y posee activos totales hasta quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales vigentes.

OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

PLANEACIN ESTRATGICA: Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

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PLANES DE ACCIN: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitora, seguimiento y evaluacin.

PLAN DE VENTAS: Incluye todas las actividades encaminadas a la planeacin del producto, las tendencias del mercado, las necesidades futuras del consumidor o de los clientes, los componentes de la mezcla: producto canales precio comunicacin y los pronsticos de ventas.

PRESUPUESTO DE VENTAS: Es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para lograr el pronstico de ventas. Los presupuestos de ventas sirven para tres cosas principales: planeacin, coordinacin y control de las actividades de ventas.

PROCESO EMPRICO: Uso exclusivo de la experiencia (conocimiento que se adquiere gracias a la prctica y la observacin), sin la teora ni el razonamiento. Experiencia que se adquiere a travs de la labor, sin utilizar conocimientos tericos o tcnicos. Se adquiere utilizando el sistema de prueba y error.

PRONSTICO DE VENTAS: Un pronstico de ventas predice las ventas futuras durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercializacin.

30

TOMA DE DECISIONES: la toma de decisiones es un proceso integral, no solo un acto de eleccin entre alternativas. El proceso de toma de decisiones empieza por identificar un problema y los criterios de decisin, as como asignar pesos a esos criterios; avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema; implementar la alternativa; y concluye con la evaluacin de la eficacia de la decisin.

VENTAJA COMPETITIVA: Conjunto de atributos de una empresa (y de sus productos) que la distinguen de sus competidores y que son reconocibles por sus clientes. Diferencias que le permiten a la empresa una ventaja para competir mejor, adelantndose a la competencia y superndola. La ventaja competitiva aparece como resultado de la serie de caractersticas que se van incorporando a la empresa, que bsicamente llevan a los clientes a tomar la decisin de no hacer negocios con los otros. Es lo que hace que el cliente vuelva una y otra vez. Una ventaja competitiva se logra cuando se analiza cuidadosa y constantemente las necesidades de los clientes, y cuando se organiza y trabaja para satisfacer esas necesidades la primera y todas las veces siguientes.

1.10 MARCO DE REFERENCIA

Describe el objeto de estudio de la investigacin, que para el caso se trata de las Artes Grficas en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., partiendo del concepto de que la empresa es una microempresa familiar, y analizando tambin las artes grficas en el contexto colombiano.

31

1.10.1 Microempresa No hay unidad de criterio con respecto a la definicin de la Micro Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn sea el tipo de enfoque.

Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el nmero de personas ocupadas, le valor de la produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio econmico tecnolgico (Pequea Empresa precaria de Subsistencia, Pequea Empresa Productiva ms consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa).

Pro otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaos de la Micro Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa.

Ahora bien, las microempresas son productoras de una buena parte de los bienes de consumo del pas, as mismo es productora de bienes intermedios para las industrias. Se considera que la microempresa es un gran generador de empleo ya que brindan oportunidad para que la mano de obra desplazada y los nuevos trabajadores que ingresan al mercado se empleen.

Como consumidora de bienes de capital la microempresa es una palanca de desarrollo en la creacin de una industrian nacional, esto hace mas cercano el desarrollo de nuevas tecnologas propias.

32

Los microempresarios por su parte se caracterizan por tres razones, en primer lugar son creadores de propia unidad econmica, es decir que resuelven su ingreso con su propio negocio. De hecho puede ser que estn respondiendo a la falta de empleo y poder elevar sus escasos ingresos. En todo caso s est planteando la independencia econmica de la persona. Esta motivacin hace del microempresario una persona luchadora y muy persistente, en segundo lugar, se trata de un productor entre la artesana y la industria. Por lo general cuenta con habilidades que ha trabajado durante largo tiempo. El artesano tiene las herramientas la industria las mquinas. En tercer lugar se trata de un personaje muy dinmico en la introduccin de maquinaria a su negocio lo cual hace a la primera oportunidad, claro que tambin es capaz de modificar la que ya tiene para elevar la productividad de su trabajo.

1.10.2 Empresa Familiar

Entendemos por Empresa Familiar aquella organizacin de carcter econmico cuyo objeto principal sea la produccin o comercializacin de bienes o servicios, y cuya propiedad pertenece, en su totalidad o en una mayora, a un grupo de personas unidas por un vnculo familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma.

Otros factores que suelen tenerse en cuenta a la hora de valorar si una empresa es o no familiar es que la mayora de los rganos de administracin y control sean nombrados por un grupo familiar o que algn miembro de la familia participe en dichos rganos. Entre sus caractersticas destacan la 33

gran atencin que prestan a la calidad de sus productos, el conocimiento profundo del sector, de los proveedores y los clientes, la perspectiva de inversin a largo plazo, el tener culturas empresariales ms humanas y los bajos costes laborales. Entre las negativas destacan los problemas que se derivan de las relaciones demasiado prximas entre los directivos que son miembros de la familia, la poca o nula formacin que reciben los accionistas pasivos, los intereses divergentes entre accionistas activos y pasivos, la falta de profesionalizacin, el nepotismo o la dificultad de atraer al mejor talento disponible en el mercado.

Se estima que el 67.8%1 de las empresas en Colombia son de carcter familiar, este tipo de compaas se caracterizan por su ciclo de vida corto, fenmeno asociado a la inexistencia de planes estratgicos, la informalidad en los procesos administrativos y el desconocimiento generalizado del protocolo como instrumento de buen gobierno de la empresa familiar.

1.10.3 Las Artes Grficas en Colombia.

En Colombia, el uso de la imprenta y de los productos editoriales se remonta a la poca de la colonizacin espaola, cuando las actividades de difusin del pensamiento y de las ideas se adelantaron en talleres muy pequeos y artesanales. Con el paso del tiempo, y ante el incremento de la demanda por productos impresos, estos talleres fueron creciendo, producindose entonces cambios significativos en los procesos de produccin. Los impresos se
1

Revista Dinero. "Familia vs. Negocios". No. 80, marzo de 1999. Bogot, Pg. 30.

34

constituyeron en instrumentos de transmisin de la cultura e idiosincrasia del pueblo, as como en medio de difusin de la ciencia.

La industria grfica colombiana comienza el siglo XX con 134 imprentas y 411 ttulos, de los cuales el 90% son peridicos y revistas, 8% libros y 2% trabajos comerciales. Se destaca en esta poca la fundacin de peridicos como El Tiempo, El colombiano y la Patria en 1911.2

Luego de los procesos de industrializacin en Europa y Amrica del norte, la tecnologa empez a ser parte importante en los avances de la industria grfica; los impresos y productos editoriales se convirtieron en importantes instrumentos de divulgacin y promocin de las ideas, su consumo amplio el campo de aplicacin del conocimiento a varios sectores productivos. Sin embargo, fue en la industria manufacturera donde expres su mayor versatilidad al extenderse su uso a los empaques y las etiquetas de los productos manufacturados, constituyndose as en la fuente principal de diferenciacin de marcas.

A su vez la tecnologa est abriendo nuevos mercados para la industria grfica, gracias a la gran concentracin de tecnologa que utiliza el sector; de igual forma la maquinaria utilizada en los procesos productivos de la industria es de un alto costo para los dueos de las empresas, ya que todas las mquinas son importadas y hacen que el costo de adquisicin sea muy alto.

CABRERA B, Ins Y GALLO R, Carlota; La productividad en el sector de la artes grficas pag 2 - 7.

35

Dentro de la industria grfica y gracias a la heterogeneidad de los productos finales de la industria, la ANDIGRAF3 presenta un criterio de clasificacin basados en el uso final de los bienes elaborados, esto con el fin de facilitar las mediciones estadsticas.

Impresos Editoriales: su fin principal es transmitir cultura, conocimiento o informacin; dentro de esta definicin se encuentran libros, folletos, diarios, revistas y productos similares.

Impresos Comerciales: Utilizados en la actividad social, comercial y administrativa, con finalidad publicitaria o promocional o como ayudas para el registro de la actividad econmica. Incluye adems valores e impresos para la comunicacin personal y social.

Empaques y Envoltura: son aquellos impresos que tienen como funcin proteger e identificar un determinado producto.

1.10.4 Produccin del sector GRFICO en Colombia4

El sector grfico colombiano es un sector superavitario. Desde enero de 1999 ha incrementado sostenidamente el supervit, llegando a ubicarse ste en US $118.31 millones para el ao completo terminado en septiembre; lo cual
3

ANDIGRAF: Asociacin Colombiana de la Industria de la Comunicacin Grfica

CASTELLANOS M. Juan G., Comportamiento del sector grfico colombiano entre enero y septiembre de 2001. Pg. 4 5, en www.artesgrficas.com, Diciembre de 2001.

36

significa un incremento de ms de 76.9% respecto al mismo periodo del ao 1998.

Las cifras para el periodo correspondiente a enero a septiembre de 1999, evidencian el mismo comportamiento positivo, mostrando un supervit de US $98.52 millones, esto es, un 75.2% mayor que el supervit en el mismo periodo de 2000.

En el mes de septiembre el supervit comercial del sector grfico fue de US $9.84 millones, mostrando un crecimiento de 31.6% frente a lo registrado en septiembre del ao pasado. Los productos del sector que muestran el mayor supervit son los libros y los cuadernos y agendas.

Estados Unidos y Espaa son los mayores proveedores de productos del sector y a la vez registran el mayor dficit comercial del sector con sus socios comerciales.

Datos del DANE reportan que la balanza comercial de la industria grfica colombiana es superavitaria con un valor de US$ 194,64 millones. Las familias que presentan un mayor supervit son libros y publicaciones y artculos escolares y de oficina y empaques de papel y cartn.

Las exportaciones de productos grficos en el 2005 alcanzaron los US$ 303 millones FOB. Los principales socios comerciales de productos grficos son

37

Venezuela (19,7%), Mxico (16,3%) y Estados Unidos (10,9%). Estos nichos han mostrado crecimientos significativos frente al 2004 (33%, 31%, 16%, respectivamente.

Las importaciones fueron US$ 108,35 millones CIF. Los principales pases de origen son Per (18%), Estados Unidos (16%) y China (12%). Cabe destacar, la alta tasa de crecimiento de las importaciones provenientes de China respecto al 2004 (79%).5

GRFICO No. 1

Fuente: Encuesta de opinin Industrial Conjunta. Octubre 2005

Comportamiento de la industrias grfica 2005-2006, Pg. 1 2, en ww.andigraf.org/down/InformeGRFICODic05

38

GRFICO No. 2

Las perspectivas para el 2006 indican que la economa colombiana mantendr el dinamismo observado en los dos ltimos aos. El gobierno proyect una tasa de crecimiento del 4,0%, un dficit en la cuenta corriente del 1,6% del PIB y, una tasa de inflacin entre 4,0% y 5,0%.

1.11 MARCO EMPRESARIAL: FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

Describe la historia de la empresa desde sus inicios y el proceso productivo con cada una de sus etapas, hasta la cadena productiva de papel e industria grfica y las debilidades y fortalezas que tienen en el pas.

39

1.11.1 Resea Histrica6

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., fue pensada en el ao 1977, como un proyecto de independencia de los hermanos Jaime Forero y Bernardo Forero, el primero de los hermanos aqu mencionados trabajo como tcnico y montador de una de las marcas mas importantes de mquinas para impresin HEIDELBERG, en la empresa Vctor Sperling, la cual tena la representacin de las mquinas antes mencionadas para distribuirlas y venderlas en el territorio nacional; el segundo fue un reconocido impresor en las empresas para las cuales trabaj;

posteriormente; se desempeo como impresor y al cabo de 2 aos fue ascendido a Jefe de Produccin en la empresa a la cual prestaba sus

servicios; al cabo de 3 aos los hermanos decidieron formar una microempresa que prestara servicios de pre-impresin, impresin, venta y mantenimiento de mquinas impresoras y su primera razn social fue Grficas Forero Gmez.

Luego de 2 aos de estar en el mercado uno de los socios decide disolver la sociedad por motivos personales; de manera que los socios dividen lo

aportes sociales y queda la sociedad en cabeza de un solo socio; el cual prosigue con la organizacin hasta el ao 1991, cuando el dueo decide circunscribir en la sociedad a su familia, y nace la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., la cual sigue ofreciendo servicios de impresin para todas las industria manufacturera, comercial y de servicios en general.

Entrevista con Bernardo Forero Gmez, Gerente general de la Organizacin. Bogot, 25 de septiembre de 2004.

40

1.11.2 Proceso productivo de la industria grfica

El proceso productivo de la industria grfica se divide en:

PREPRENSA: Incluye todas las actividades concurrentes a la preparacin y elaboracin de la forma impresa.

IMPRESIN: Es la tcnica para producir cualquier cantidad de copias de escritos e ilustraciones a un sustrato.

POSPRENSA: Son los proceso a que son sometidos los productos grficos antes de que los productos salgan al mercado.

1.11.3 Materias primas

Papel y cartn Planchas, mantillas y pelculas Fotogrficas Tintas, reveladores, trapos. Resortes de alambre de hierro

41

1.11.3.1

Cadena productiva de papel e industria grficas

El sector de las artes grficas comprende el eslabn de una cadena donde est en primer lugar la industria papelera, las tintas, proveedores de mquina, equipos e insumos. En la parte intermedia se encuentran las empresas que imprimen en diferentes sistemas, y por ltimo los clientes, que no son los consumidores directos, sino los grandes editores de libros, revistas, las empresas de empaques, las agencias de publicidad, y los sectores de manufactura y construccin, entre otros.

La cadena productiva de papel e industria grfica, comprende un conjunto diverso de actividades productivas que se integran progresivamente hacia productos de creciente grado de transformacin. La cadena se inicia con la produccin de madera o bagazo de caa para producir pulpa, la cual es la base para la produccin de papeles y cartones que pueden ser usados como tales, o sufrir una transformacin adicional al ser empleados en la industria grfica y de conversin, ya sea en forma de libros o publicaciones, publigrficos o etiquetas y empaques. Los productos de la Cadena, en sus componentes de papel y cartn, sirven como materia prima para la produccin grfica o son transformados y vendidos directamente como productos finales en el mercado nacional o de exportacin. Por su parte, la produccin grfica tambin recibe insumos de otros sectores como el editorial y publicitario, para de esta manera producir bienes de consumo final.

42

A nivel mundial son muy conocidas las ventajas de integracin y economas de escala que han caracterizado esta Cadena productiva en pases como los Escandinavos, Estados Unidos, Canad y Espaa entre otros. Desde hace ms de una dcada, la supremaca de estos pases ha sido desafiada por nuevos productores como Brasil, Chile, Indonesia y otros pases del Sudeste Asitico que tienen ventajas naturales en la produccin forestal sobre el primer grupo de pases. En Colombia tambin existen estas ventajas, las cuales se ven reforzadas por una larga trayectoria de investigacin forestal, y de establecimiento de importantes empresas papeleras y grficas en el pas, razn por la cual la planeacin estratgica de la Cadena permitira a mediano plazo entrar al grupo de los nuevos pases lderes en este tipo de producciones.

Actores de la cadena:

Sector pblico: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, Departamento Nacional de Plantacin, Servicio Nacional de Aprendizaje.

Sector privado: ANDI -Cmara de pulpa, papel, Andigraf, Cmara Colombiana del Libro

En forma muy simplificada en el diagrama de la siguiente pgina se presentan los principales encadenamientos de la Cadena forestal pulpapapel-industria grfica.

43

Grfica No. 3

Fuente: Cadena Productiva de Papel y Artes Grficas

44

1.11.3.2 Fortalezas y debilidades de la cadena productiva forestal, pulpa, papel e industria grfica en Colombia7.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades cadena productiva pulpa, papel e industria grfica

COMPONENTE DE LA CADENA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

El incremento medio anual (IMA) obtenido en los bosques plantados en Colombia es de los mayores del mundo.

El rea total plantada y las adiciones anuales son muy reducidas an para los niveles observados hace 15 aos.

Existe una larga trayectoria de investigacin y desarrollo por parte de varias empresas forestales, que poseen un desarrollo tecnolgico de

No existen lneas de crdito apropiadas para la actividad de establecimiento y manejo de plantaciones forestales. Falta difusin de las ventajas de la actividad forestal. La difusin de la

SECTOR FORESTAL

punta. Los mayores grupos empresariales del pas participan de la actividad forestal. Despus de un largo perodo de ajuste, la legislacin forestal es ms adecuada, a partir de finales de 1995. La aptitud de los suelos

investigacin tecnolgica hacia medianos y pequeos reforestadores es insuficiente o inexistente. Los problemas de

inseguridad son una seria barrera para el aumento de las inversiones forestales. Falta mayor divulgacin sobre la Ley 99 de 1993, sus Decretos Reglamentarios y

forestales, 68% del territorio nacional, permite disponer de una gran oferta de suelos para generar plantaciones
7

Acuerdo sectorial de competitividad cadena productiva forestal, pulpa, papel e industria grfica. Pereira, 5 de Julio de 1996

45

forestales industriales. Existe el Certificado de Incentivo Forestal CIF, plenamente reglamentado para generar nuevas inversiones en el sector forestal. Adems, los incentivos fiscales para quienes inviertan en reforestacin. Existe una marcada decisin poltica del Estado en apoyar la reforestacin.

sus relaciones al sector. Falta mayor difusin de los incentivos que tiene el Estado para la reforestacin. Las estadsticas sectoriales son deficientes e impiden una planificacin a mediano y largo plazo. No existe suficiente

disponibilidad de material vegetal proveniente de rodales seleccionados. No ha habido una poltica clara y estable en el largo plazo para el desarrollo de la actividad forestal.

Colombia tiene una alta tasa a nivel mundial en el reciclaje

Las tareas de reciclaje se realizan con un bajo grado de organizacin empresarial lo que implica ineficiencia y altos costos.

RECICLAJE

de papeles y cartones de deshecho.

Larga trayectoria y

Bajo nivel de ingreso del pas implica un bajo nivel de consumo per cpita.

conocimiento del mercado nacional.

PRODUCCIN DE PULPA, PAPEL Y CARTN

Presencia de empresas lderes a nivel mundial. Buena calidad de los productos.

Altos costos de energa y transporte. Dificultad de abastecimiento de maderas de bosques plantados. Alto costo de la

Sostenimiento del crecimiento exportador en los ltimos aos. Variedad de materias primas

reconversin ambiental El tamao del mercado

46

disponibles en el pas. Cercana o mercados

interno no justifica por s slo proyectos de ampliacin a escala competitiva mundial. Poco conocimiento de

regionales y a posibles nichos de mercado en Estados Unidos.

nichos y oportunidades en el mercado externo.

Alta calidad reconocida internacionalmente. Larga trayectoria exportadora.

Bajo nivel de ingreso del pas implica un bajo nivel de consumo per cpita. Deficientes instrumentos de mercadeo y comercializacin internacional.

INDUSTRIA GRFICA Y DE CONVERSIN

Acelerada reconversin tecnolgica en los ltimos cuatro aos.

Falta de conocimiento de nichos de mercado externos.

Existencia de la Ley del libro

Dificultades en transporte y tarifas postales. Escasez de recursos humanos calificados. Falta de financiacin a mediano y largo plazo. Instabilidad

Competitividad internacional en tirajes medios y pequeos. Alta diversificacin de productos.

macroeconmica en la mayor parte de los mercados de destino. Falta de financiacin a mediano y largo plazo.

1.12 BASES ADMINISTRATIVAS

A continuacin se presentan las fases con las cuales se va a desarrollar el proyecto en forma terica para aplicarlas despus a la empresa.

47

1.12.1 Diagnstico estratgico8

Es el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

El diagnstico estratgico incluye la auditora del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realizacin de la Matriz de Comparacin de Informacin DOFA son muchas las variables que intervienen; por ello en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables, definindolos en trminos de su importancia y del impacto en el xito o fracaso de una organizacin, por el diseo de las estrategias que contribuirn al desarrollo de FP Tipografa y Litografa Ltda. El anlisis DOFA9 ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tendr de xito.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de
8 9

Serna Gmez Humberto. Gerencia Estratgica. Pg. 23 32. Ibid pg. 157 161.

48

sus competidores; el segundo es encontrar un nicho en el medio competitivo; y el tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que est a su alcance.

El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

Para la elaboracin del Anlisis DOFA se deben tener en cuenta tres pasos: Elaboracin de la hoja de trabajo: Con base en el anlisis interno, el auditaje del entorno y el perfil competitivo, debe hacerse una agrupacin de los factores clave de cada uno de stos anlisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta clasificacin.

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas y variables de competitividad.

Seleccin de factores Claves de xito (FCE) Matriz de Impacto Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito (FCE) que servirn de base para el anlisis DOFA. Para ello debe utilizarse

49

el anlisis de Impacto que consiste en definir cual es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio. Y por lo tanto convertirlas en factor clave del xito.

Ponderacin de Factores

Los factores que se incluyen en el DOFA

ponderado son aquellos de ms alto impacto, en cada uno de los cuadrantes. Su enumeracin debe ser de Alto a Bajo impacto en forma descendente.

Realizacin DOFA Con base en la seleccin de los factores claves de xito de ms alto impacto se realiza el anlisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Este anlisis originar un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la compaa. Al confrontar cada uno de los factores claves de xito, debern aparecer estrategias FO FA DO DA.

1.12.2 Formulacin estratgica10

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos, por
10

Ibid pag 20 22

50

tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

VISIN La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la Alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.

MISIN La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de stos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin?, cul es su negocio?, cules sus objetivos?, cules sus clientes?, cules sus prioridades?, cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? Y cul su responsabilidad social?

51

La Misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin.

1.12.3 Diseo y ejecucin

EL diseo11 de los proyectos estratgicos es el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y su visin. Los proyectos estratgicos son en realidad los factores clave de xito de la compaa.

El diseo de la estrategia12 del negocio implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. En esta fase del proceso, al equipo de planeacin se le pide conceptuar una serie de escenarios futuros especficos. Tambin se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlo, quin ser responsable de dichos pasos y cuando se pueden dar; entonces, el diseo de la estrategia requiere establecer los objetivos de negocio cuantificados de la organizacin.

11 12

Ibid pag 237 241 Goodstein Leonard, Nolan Timothy y Pfeiffer J. William. Planeacin Estratgica Aplicada. Pag. 25 26

52

Los proyectos estratgicos deben ser:

Explcitos: En cuanto a la consolidacin de las fortalezas, atacar las debilidades aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: Los proyectos estratgicos deben ser consistentes con los objetivos globales y la misin. Deben ser absolutamente necesarios y consistentes con el negocio, as que cada objetivo debe concentrarse en uno o ms proyectos estratgicos.

Pocos y Vitales: los proyectos estratgicos deben ser pocos, se aconseja no ms de cinco con el fin de facilitar su monitoria y control. Dinmicos: los proyectos estratgicos deben conducir a la accin y por lo tanto deben empezar con la frase debemos o necesitamos. Planes De Accin13

Plan Operativo en esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar el plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello debe:

Establecer estratgicos.

un

indicador

de

xito

global

para

los

proyectos

13

Opcit. Serna. Pag 241

53

Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.

Identificar el tiempo necesario para realizar la accin o tarea. Especificar la meta que se desea alcanzar, en trminos cualitativos o cuantitativos.

Sealar al responsable de cada tarea. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios.

Sealar las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.

1.12.4 Estudio financiero14

La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. Debe elaborarse un presupuesto de 3 a 5 aos dependiendo del horizonte de tiempo de la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupustales anuales de la compaa.

El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. La monitora estratgica y los ndices de gestin tendrn validez , si se basan en la ejecucin del presupuesto estratgico.
14

Ibid. Pg. 242 244

54

Integrar la Presupuestacin estratgica, la monitora estratgica y los ndices de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la planeacin estratgica en Gestin Estratgica y por tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando as una cultura anticipatoria y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

1.12.5 Control

Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la direccin del equipo de planeacin tambin es esencial. Se deben establecer y comunicar el mecanismo (reunin o memorando) y la frecuencia (trimestral o despus de cada sesin de planeacin) como parte de las reuniones o memorandos de orientacin15.

La planeacin estratgica de una organizacin no puede quedarse en el vaco. Esta tiene que estar unida a la accin y generar resultados. Por ello el punto de partida de un sistema de medicin de gestin es el direccionamiento estratgico de la compaa, sus objetivos y sus estrategias. Un sistema integrado de medicin de gestin
16

, SIMEG, es un conjunto de

indicadores medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar mediante ndice el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las
15 16

Opcit. Goodstein. Pg. 125 126. Opcit Serna Pg. 253 - 255

55

acciones y los resultados, y por tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a su direccionamiento estratgico. Es por tanto, la medicin del proceso de implementacin estratgica de una empresa, la cual genera informacin que permite ajustar o complementar el rumbo estratgico de la organizacin. Su esencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y el desempeo empresarial. Adems, a partir de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha entre la organizacin, la industria y el entorno competitivo.

1.13 MARCO GEOGRFICO

La empresa est ubicada en el noroccidente de la ciudad de Bogot, en el Barrio lamos Sur, calle 67 a No. 97 03; entre las carreras 97 Bis y 96 y las calles 68 y 69. Corresponde a la localidad No. 10 de Engativ, entre el barrio Los ngeles y el Canal de los ngeles; es en gran parte una zona Industrial.

1.14 DISEO METODOLGICO

1.14.1 Tipo de investigacin: Descriptiva Segn Mndez17, el estudio Descriptivo se orienta a la delimitacin de los hechos que conforman el problema de investigacin, lo cual permite:

17

Mndez A. Carlos E. Metodologa. Gua para elaborar diseos de Investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas. Pg. 127 128.

56

Establecer caractersticas demogrficas de unidades investigadas.

Identifica

analiza

formas

de

conducta

tales

como

clima

organizacional, motivacin frente al trabajo, conflictos de carcter laboral y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigacin.

El anteproyecto, con base en la teora presenta aspectos prcticos que hacen que la investigacin sea Descriptiva:

Establece comportamientos concretos (Actitudes frente a los lderes, problemas de desempleo, de ingresos, cmo se ejerce la funcin de auditora, cmo se manejan las tcnicas contables, cmo son los procesos de decisin y cuales son las necesidades de la gente.

Por medio de los resultados que arroje el Anlisis DOFA que se realizar, se podrn identificar las falencias y causas del problema, as como la formulacin de estrategias que permitan la solucin al mismo.

Se pueden aplicar diferentes Teoras y tcnicas Administrativas entre las que se encuentra la tcnica de administracin cientfica, para la elaboracin del plan de ventas.

57

El resultado de la investigacin requiere de un anlisis profundo por parte de los investigadores, que aporte en la toma de decisiones de la empresa y le ayude a tecnificar el pensamiento emprico que ha venido utilizando durante muchos aos, empleando el conocimiento cientfico.

Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de informacin, como la observacin y las entrevistas.

1.15 MTODOS DE INVESTIGACIN

1.15.1 Observacin

La observacin18 como procedimiento de investigacin puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar. La observacin supone algunas condiciones especiales en su empleo:

Debe servir para lograr resultados de los objetivos planteados en la investigacin.

Debe ser planeada de una manera sistemtica.

18

Opcit. Mndez Pg. 133 - 134

58

Debe ser controlada sistemticamente por el investigador y estar relacionada con proposiciones tericas referidas al objeto de investigacin.

En el anteproyecto, la observacin se emplear durante todo el desarrollo de la investigacin, empezando por la elaboracin del diagnstico

organizacional, en el cual se observar de forma directa la situacin actual en la que se encuentra la empresa, identificando las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas del medio interno y externo, respectivamente, para formular despus las estrategias pertinentes para la solucin del problema.

1.15.2 Mtodo inductivo

La induccin19 es ante todo una forma de raciocinio o argumentacin. Por tal razn conlleva a un anlisis ordenado, coherente y lgico del problema de investigacin, tomando como referencia premisas verdaderas. Tiene como objetivo llegar a conclusiones que estn en relacin con sus premisas como el todo lo est con las partes.

En la prctica, el mtodo inductivo se ve reflejado en el anteproyecto en el momento en que se expusieron los sntomas y causas del problema, puesto que en estos se argumentaba porqu se presentaban. Igualmente en el momento de realizar el diagnstico y de identificar la matriz DOFA, se debe

19

Ibid. Pg. 134 135.

59

cuestionar cada una de las variables (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y decir porqu se presentan.

1.15.3 Mtodo deductivo

El conocimiento deductivo20 permite que las verdades particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explcitas. Esto es, que a partir de situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares contenidas explcitamente en la situacin general.

Los aspectos prcticos del anteproyecto que reflejan el mtodo deductivo son las consecuencias que tienen la aplicacin e implementacin de una planeacin estratgica adecuada en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. En el proceso de toma de decisiones y en el incremento de las ventas que le generen ms recursos a la Empresa.

20

Ibid. Pg. 135

60

1.16 FUENTES

TCNICAS

PARA

LA

RECOLECCIN

DE

LA

INFORMACIN

1.16.1 Fuentes primarias

Segn Mndez21

estas fuentes son informacin oral y escrita que es

recopilada directamente por el investigador a travs de relatos y escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.

Al mismo tiempo se utiliza la entrevista para recabar informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el entrevistador. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin propuesta. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicacin.

Es de recordar que la entrevista es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara y sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio, por tal motivo fue establecida la entrevista en el

21

Opcit. Mndez Pg. 142 - 147

61

trabajo, como forma de adquirir informacin que nos lleve a la solucin de incgnitas que surjan en el transcurso del mismo.

Es oportuno ahora aclarar que el objetivo de la entrevista es adquirir informacin general, donde es preciso elaborar una serie de preguntas sin estructura, con una sesin de preguntas y respuestas libres; pero si la entrevista necesita una estructura se utilizan preguntas estandarizadas. El formato de respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado; las preguntas para respuestas abiertas permiten a los entrevistados dar cualquier respuesta que parezca apropiado.

Para el trabajo existe la observacin directa de la informacin, ya que uno de los participantes en el proyecto hace parte activa de la organizacin, de aqu que es mucho mas sencilla la obtencin de datos tanto informales como formales de la organizacin; por tal motivo adjuntamos la lista de las fuentes primarias que utilizaremos para este trabajo.

Directivos de la Empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. Gerente General: Bernardo Forero Gmez Sub-Gerente: Martha Prez de Forero Director Administrativo: Alejandra Forero Prez

Docente Magdalena Puentes, Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad De La Salle.

62

Hugo Leonardo Pabn, Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad De La Salle.

Proveedores Distribuidora de Papeles S.A. (DISPAPELES) Propandina S.A. Sperling S.A. Disgracol Ltda. Rodindustrial Ltda. Patrimonio Autnomo SU-PAPEL S.A. Ashe y cia. S.A. La Oficina Impresuministros R.P. Impresores.

Clientes Laboratorios Veterinarios LAB-VET. Laboratorios Calier de los Andes S.A. Codere Colombia S.A. Educar Editores S.A. Laboratorios Internacional de Colombia. LABINCO Laboratorios Aproquim Ltda. Suministros Naturales ARCO IRIS. Andes Tours Ltda. Mossali y CIA. Ltda.

Operario Germn Prez, litgrafo y tipgrafo Isabel Merchn Romero, Encuadernadora

63

1.16.2 Fuentes secundarias

Es la Informacin escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal informacin a travs de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento22.

De igual forma esta informacin es de fcil acceso, por ser obtenida en las bibliotecas, libros, revistas, red de Internet, peridicos, revistas

especializadas, diccionarios y enciclopedias.

Para el trabajo es muy importante los libros de Administracin de empresas de Machuca y Chiavenato; la gua para elaborar diseos de investigacin de Carlos Mndez:; a su vez existe una revista que es muy importante en el sector GRFICO la cual destaca todos los factores determinantes en el negocio, como lo es la revista Artes Grficas y su portal en la red de Internet; existe unas agremiaciones en Colombia que apoyan el sector grfico como la Andigraf, la cual esta en pleno contacto con la industria grfica en Bogot.

Sin lugar a dudas es muy importante la ayuda que brinda la organizacin, y la participacin de un integrante del grupo en la organizacin, que facilita los accesos a la informacin contable y administrativa de la misma.

22

Ibid. Pg. 142.

64

DESCRIPCIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA Y ASPECTOS DE CARCTER GERENCIAL Y FUNCIONAL

En este captulo, se hace una sntesis de la historia de la empresa, desde su constitucin hasta ahora y de su objeto social.

2.1

HISTORIA

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., fue pensada en el ao 1977, como un proyecto de independencia de los hermanos Jaime Forero y Bernardo Forero, el primero de los hermanos aqu mencionados trabajo como tcnico y montador de una de las marcas mas importantes de mquinas para impresin HEIDELBERG, en la empresa Vctor Sperling, la cual tena la representacin de las mquinas antes mencionadas para distribuirlas y venderlas en el territorio nacional; el segundo fue un reconocido impresor en las empresas para las cuales trabaj;

posteriormente; se desempe como impresor y al cabo de 2 aos fue ascendido a Jefe de Produccin en la empresa a la cual prestaba sus

servicios; al cabo de 3 aos los hermanos decidieron formar una microempresa que prestara servicios de pre-impresin, impresin, venta y mantenimiento de mquinas impresoras y su primera razn social fue Grficas Forero Gmez.

Luego de 2 aos de estar en el mercado uno de los socios decide disolver la sociedad por motivos personales; de manera que los socios dividen lo

65

aportes sociales y queda la sociedad en cabeza de un solo socio; el cual prosigue con la organizacin hasta el ao 1991, cuando el dueo decide circunscribir en la sociedad a su familia, y nace la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., la cual sigue ofreciendo servicios de impresin para todas las industria manufacturera, comercial y de servicios en general.

2.1.1 Constitucin

La empresa fue constituida el 04 de julio de 1991, inscrita el 02 de agosto de 1991 y fue denominada: FP Tipografa y Litografa Ltda. Con escritura publica No. 7411, notaria 27.

2.1.2 Objeto social

El objeto principal de la sociedad, es todo lo que se relacione con las Artes Grficas, Tipografa y Litografa, la distribucin, representacin,

comercializacin, de revistas etc. y en general todo lo que se relacione o tenga que ver con los ramos enunciados, las importaciones y exportaciones de toda clase de elementos que sean necesarios.

En desarrollo del objeto social la sociedad puede: celebrar contratos de sociedad o tomar inters o participacin en sociedades, empresas, entidades o asociaciones que tengan un objeto social similar o complementario; adquirir, enajenar, dar o tomar en arrendamiento los bienes muebles o inmuebles, gravarlos en cualquier forma, pignorarlos, efectuar

construcciones, tomar o dar en mutuo con garanta de los bienes sociales 66

para el ejercicio de su objeto; y celebrar toda clase de operaciones con entidades publicas, bancarias, de crdito, o de seguros, girar, endosar, descontar, ceder, cobrar, cancelar, dar y recibir letras de cambio, pagares y cualesquiera otros efectos de comercio o civiles y en general celebrar el contrato comercial de cambio en todas sus manifestaciones y formas, promover, organizar y financiar empresas que tengan objetivos anlogos o complementarios de la sociedad, y en general ejecutar en su propio nombre o por cuenta de terceros todos los actos, contratos y operaciones civiles y comerciales que sean necesarios para el logro de los fines de la sociedad o que sean convenientes o afines para el cumplimiento del objeto social.

2.1.3 Cdigo industrial internacional uniforme

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. Esta clasificada dentro del CIIU en la rama de la actividad econmica de la Industria Manufacturera; y se cataloga en la rama de las actividades de edicin e impresin y de reproduccin de grabaciones y su cdigo es el 2220.

2.1.4 Misin

La misin para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., es IMPRIMIMOS FUTURO.

67

2.1.5 Visin

Estar dentro de las cinco primeras empresas con mayor participacin en el mercado dentro del sector de la pequea empresa de artes grficas de la Ciudad, gracias al establecimiento de relaciones laborales con nuestros clientes externos e internos basadas en la confianza, respeto y compromiso que nos permitirn agregar valor a cada uno de los procesos contando con equipos de alta calidad, que ofrezcan el mayor grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes.

2.1.6 Declaracin de la misin.

La empresa cuenta con la participacin de muchas empresas dedicadas a diferentes actividades econmicas, sus clientes principales hacen parte del sector de los productores farmacuticos veterinarios dedicados a la elaboracin de medicamentos para uso animal; de igual forma se prestan servicios a empresas que requieren productos comerciales y papelera comercial, empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de productos naturales y publicidad para empresas editoriales, comerciales e industriales.

Dentro de la industria grfica se pueden explorar diferentes servicios, uno de ellos el diseo de etiquetas, empaques, catlogos, formas institucionales y otros conceptos que hacen parte de las organizaciones a las cuales les presta sus servicios, al igual la razn social esta enfocada a ofrecer

68

productos impresos que utilizan la litografa y algunos la tipografa para dar a sus clientes la mejor imagen de sus productos o servicios.

Por ser Bogot una ciudad donde el orden territorial no est muy bien estructurado la empresa compite en diferentes zonas de la ciudad.

Con respecto a la tecnologa empleada en la empresa, se puede decir que por ser una micro empresa, no cuenta con los recursos para adquirir equipos de ultima generacin, pero con referencia a otras empresas del mismo sector cuenta con equipos de tecnologa media, que le permiten estar en condiciones ptimas en calidad y servicio; pero en los ltimos dos aos la organizacin empez un proceso de renovacin de equipos impresores, que le permitan competir y crecer tanto econmica como estructuralmente, velando por el bienestar econmico de la empresa y los propietarios, sin llegar a poner en riesgo el manejo financiero en el futuro; para garantizar un crecimiento sostenido en el futuro avalando beneficios tanto para los clientes, los colaboradores y los propietarios

Algunos de los valores que se hacen presentes en la organizacin son el trabajo en equipo, el respeto entre los empleados, la tolerancia a las nuevas ideas de los colaboradores, mejorar el servicio prestado a los clientes, respeto por el tiempo de las personas, compromiso con las necesidades de los clientes y de los empleados de la empresa, confianza y dedicacin por el trabajo de las personas que prestan sus servicios a la misma, respeto por las leyes y normas establecidas por el gobierno y por los directivos de la empresa.

69

La mayor ventaja competitiva de FP Tipografa y Litografa Ltda., esta manifestada en la confianza que brinda a los clientes, hacindolos participes del proceso productivo para lograr la satisfaccin de sus necesidades, sin importar los esfuerzos a los que tengan que recurrir para captar la fidelidad de los clientes, todo esto para permitir consolidarse en un entorno cada vez mas competido y donde las relaciones institucionales son cada vez mayores.

Es conciente la empresa de la preservacin del medio ambiente que lo rodea, incorporando medidas acordes a las caractersticas ambientales requeridas que minimicen los riesgos a la comunidad y al entorno que los rodea.

2.1.7 Objetivos organizacionales

Satisfacer las necesidades de los clientes, con calidad y servicio. Contar con equipos de impresin acordes con las exigencias de los clientes y los cambios tecnolgicos que se presentan en la industria de las artes grficas.

Brindar estabilidad econmica y laboral para los colaboradores, en un ambiente saludable y con condiciones adecuadas para llevar a cabo el objeto social de la empresa.

Hacer del cliente un aliado de la organizacin, de tal manera que permita conocer sus expectativas con respecto a los productos que desea para poder cumplir de la forma en que el cliente demanda.

Obtener un margen de rentabilidad entre el 15% y 20%.

70

2.1.8 Estrategia general

Ofrecer soluciones nicas para clientes nicos.

2.1.9 Poltica general

Atender y satisfacer las necesidades de cada cliente de forma personal, individual y de acuerdo con sus expectativas, para poder desarrollar soluciones que generen mayor valor tanto para l como para la empresa.

2.1.9.1 Estructura organizacional de la empresa

continuacin

se

describe

cmo

est

compuesta

la

estructura

organizacional de la empresa, empezando por el organigrama, seguido de la descripcin de las funciones de cada uno de los cargos que existen en FP Tipografa y Litografa Ltda.

71

2.2

ORGANIGRAMA

GRFICO No. 4

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE

CONTADOR

Director Administrativo

Director de Produccin

POS PRENSA

IMPRESIN

ACABADOS

2.3

FUNCIONES DE LOS CARGOS

Gerente general: Existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin, a su vez cumple con los siguientes objetivos: incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; perpetuar la organizacin; darle direccin a la organizacin; incrementar la productividad; satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad.

72

La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.

Fijar objetivos a largo, mediano y corto plazo.

Derivar metas en cada rea de objetivos.

Organizar tareas para la direccin administrativa y de produccin, as como pedir informes al contador sobre la evolucin de los estados financieros.

Motivar y comunicar a todos los colaboradores las expectativas o programas que se llevaran a cabo.

Controlar y evaluar el desempeo de la organizacin y sus colaboradores.

Desarrollar las capacidades y habilidades de los colaboradores de la empresa y de s mismo.

Sub gerente: la Subgerencia realiza las mismas funciones del gerente, apoyndolo y; dado el caso que se ausentara por faltas accidentales o temporales que le impidan desarrollar sus funciones habituales.

Director administrativo: Encargada de apoyar todas las actividades administrativas de la empresa. Entre sus actividades ms relevantes se encuentran:

73

Negociacin con clientes y proveedores. Apoyo en la contabilidad de la empresa. Elaboracin de nmina y pago de aportes a seguridad social. Anlisis de costos. Estar al tanto de las quejas y/o reclamos de los clientes. Mantener una interaccin constante con los clientes. Estar enterado del desempeo de los trabajadores. Mantenerse al tanto de todas las actividades del rea de produccin. Presentarle informes al gerente.

Director de produccin: Encargada del diseo, desarrollo de nuevas lneas, mejoras e innovaciones de los productos, emitir rdenes de produccin y controlar el proceso productivo de la empresa. Entre sus funciones principales, se encuentran tambin:

Supervisar los procesos de Impresin Control de calidad de los productos. Estar pendiente de los insumos y materia prima. Determinar el sistema de produccin que se va a utilizar. Medir la productividad de las mquinas y los empleados. Controlar los desperdicios. Descubrir y controlar los cuellos de botella. Determinar los costos de produccin. Cumplir con la entrega a tiempo de los pedidos. Establecer medidas de Seguridad Industrial necesarias para los trabajadores.

74

Contador: Encargada de presentar los estados financieros de la empresa. Es un asesor de la Gerencia y Subgerencia de la empresa. Sus funciones principales son:

Revisar y procesar, la informacin contable. Presentar los estados financieros de la empresa. Recoger, registrar y reportar al gerente la informacin contable, real y verdica de la empresa. Elaborar oportunamente los formularios de declaracin de impuestos que por ley la empresa debe presentar.

Postprensa: es la unidad de la seccin de produccin que se encarga culminar los procesos de impresin, agregando valor a los impresos para hacerlos llegar al cliente, sus funciones son:

Verificar el tipo de trabajo a realizar, para empezar a cumplir con sus labores. Efecta la primera fase de control de calidad en seguida que el material impreso sale de la prensa. Realiza labores de encuadernacin a los trabajos que as lo requieran. Remite los trabajos al proceso de Guillotinado para perfeccionarlos. Embala los trabajos para ser enviados al cliente. Proporciona informacin al departamento administrativo para emitir la respectiva factura al cliente. Conservar su sitio de trabajo en condiciones adecuadas.

75

Comunica al Director de Produccin las posibles falencias en el proceso de impresin.

Impresin: Encargada de operar las mquinas litogrficas y comenzar el proceso de impresin. Sus funciones son:

Imprimir todo tipo de lneas en papel, con colores o en policroma. Controlar el desempeo de la maquinaria. Informar sobre el desempeo del equipo asignado.

Efectuar procesos de control en los impresos. Operar la maquinaria con las medidas de seguridad establecidas por la empresa. Realizar mantenimiento a la parte externa de la maquinaria. Mantener en completo orden su sitio de trabajo. Informar al director de produccin las complicaciones que existan en el proceso de impresin. Revisar el material que recibe de la Guillotina. Remitir los trabajos impresos para efectuar el proceso de postprensa. Matizado de tinta y revelado de planchas.

Aplica Normas Tcnicas de calidad, seguridad industrial y ambiental; exigidas por el estado y por la organizacin.

76

ELABORACIN DEL DIAGNOSTICO INTEGRAL, CON NFASIS EN LA UNIDAD COMERCIAL EN LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

3.1

DIAGNOSTICO EXTERNO

En este capitulo se exponen las diferentes variables externas que influyen en el desarrollo de la actividad econmica de la empresa como lo son:

Fuerzas Econmicas

Fuerzas Tecnolgicas

Fuerzas Polticas

Fuerzas de la Competencia

Fuerzas Ambientales

77

3.2

FUERZAS ECONMICAS

3.2.1 Inflacin

El fenmeno de la inflacin se define como un aumento sustancial, persistente y sostenido del nivel general de precios a travs del tiempo.23

Por depender la industria grfica de otros sectores econmicos, si se presenta una inflacin por debajo de los dos dgitos esto hace pensar que las personas pueden adquirir con mayor facilidad los bienes que ellos necesitan, pudiendo con menos pesos adquirir una mayor cantidad de bienes, incentivando el consumo y el ahorro, a su vez los sectores de la economa a los cuales la industria grfica beneficia por sus productos se ven favorecidos por estos mismos.

23

Introduccin al anlisis econmico: el caso colombiano, Pg. 1 2, en www.banrep.gov.co, 2da edicin, editado en 1998 por el Banco de la Repblica.

78

Grfica No.5 ndice de precios al consumidor en Colombia del 2002 al primer semestre 2005

Fuente: DANE;

Informe de Coyuntura Economia Regional Bogot

Cundinamarca primer semestre 2005, 99 Pag.

La economa colombiana continu beneficindose de este contexto externo, los trminos de intercambio, se mantuvieron en niveles histricamente altos. As mismo, el crecimiento de los socios comerciales garantiz una demanda externa en expansin. Por otro lado, en la segunda mitad del ao la demanda interna se fortaleci, tanto por un renovado dinamismo del consumo privado, como por una intensa actividad inversora. Todos estos factores aceleraron el crecimiento econmico ms de lo esperado en informes anteriores. Simultneamente, diversos indicadores mostraron una reduccin significativa de los excesos de capacidad productiva.

79

3.2.2 Tasas de inters

La tasa de inters es el precio del dinero en el mercado financiero24. Segn el gobierno nacional se ha avanzado en el propsito de tener una tasa de inters estable y baja. La voluntad poltica del Gobierno de reducir el dficit. La confianza en general, la seguridad, el crdito, los estmulos tributarios y la vocacin de llevar nuestros productos a ms y ms mercados, han dado como resultado una mayor oferta de bienes y servicios.

Una inflacin a la baja es premisa esencial para contar con crditos de ms largo plazo y ms baja tasa de inters que, a su vez, fortalezcan ms la economa.

Con las cmaras de comercio, sector financiero, fondos de garantas, departamentos y municipios, realizaron esfuerzos para derrumbar barreras de acceso al crdito de las Pymes y microempresarios. Algunas de ellas como las ferias de crdito, que permitieron a muchos ciudadanos recuperar la condicin de sujetos de crdito o acceder por primera vez a estos recursos.

Son de destacar los desembolsos de Bancoldex a las pequeas y medianas empresas, entre enero y octubre de 2002 fueron de 156.462 millones, y en el mismo lapso de 2004 llegaron a 523.689 millones; y, el incremento de cartera a los microempresarios, que en julio de 2002 ascenda a $707.000 millones y en septiembre de 2004 se situ en un billn 602.000 millones. Este
Informacin Econmica, consultas mas frecuentes, Qu es la tasa de Inters? Pg. 1 2, En http://www.banrep.gov.co
24

80

crecimiento del 126%, es bastante elevado frente al aumento de la cartera ordinaria que ha sido del 19.8%, y ha representado desembolsos por 2 billones 992.000 millones a favor de 1.330.000 microempresarios en el mismo perodo. Bancoldex acaba de lanzar una lnea de crdito por 1.5 billones para la modernizacin de las pequeas y medianas empresas, con plazo de 12 aos, tasa de inters asequible y apoyo del fondo de garantas25.

3.2.3 El empleo

De acuerdo con la encuesta continua de hogares (ECH), en el ltimo quinquenio (2000-2005), los indicadores laborales colombianos han venido presentando una tendencia a la mejora, en cuanto a niveles de desempleo y ocupacin se refiere. Para el segundo trimestre de 2005, la tasa nacional de desempleo se ubic en un 12,0%, 2,2 puntos porcentuales inferior a la registrada en el mismo perodo del ao 2004 (14,1%).

Cuando en una economa como la Colombiana las tasas de desempleo disminuyen proyectan que los sectores econmicos estn generando mas sitios de trabajo lo que le permite a las personas tener un mayor poder adquisitivo, el cual ser invertido en bienes o servicios para el consumo de los hogares, a su vez aumentar el consumo de productos de las empresas y la cadena productiva mejorara sus condiciones comerciales.

25

Palabras del Presidente Uribe en la entrega de los premios Portafolio. Crecimiento, inflacin y empleo. EN www.presidencia.gov 05 Pg. Bogot. 30 de noviembre de 2005.

81

3.2.4 El valor del dlar

La tasa de cambio mide la cantidad de pesos que se deben pagar por una unidad de moneda extranjera. En la economa mundial se toma como base el dlar, siendo la divisa ms utilizada en Colombia para las transacciones internacionales, adems los insumos que hacen parte de los procesos productivos de la industria grfica son el 63,4 % trados del exterior, lo cual permite que el dinero que se paga en pesos colombianos sea menor y por tal motivo los costos de produccin se ven reducidos por la revaluacin del peso frente al dlar.

3.2.5 El tratado de libre comercio

Para el sector, el hecho de ser una industria intermedia y supeditada al rendimiento y resultados de otros rubros, su demanda queda sujeta principalmente a lo que ocurra con stos en relacin a la implementacin del TLC. As que si las dems industrias que tienen relacin con las artes grficas crecen y exportan ms, en la misma proporcin se movern los indicadores de la referida actividad econmica.

De un total de 150 bienes de consumo, tendrn desgravacin inmediata 149, entre los que se destacan papel y cartn filtro en tiras o rollos y mantillas, entre otros.

82

Del total de partidas que le ataen a la industria grfica, 48,3 por ciento se ubic en la canasta de desgravacin inmediata, como son hojas para el marcado con fuego, placas y pelculas, y mantillas para artes grficas, el resto tendr eliminacin de aranceles entre cinco y diez aos.

El sector de las artes grficas comprende el eslabn de una cadena donde est en primer lugar la industria papelera, las tintas, proveedores de mquina, equipos e insumos. En la parte intermedia se encuentran las empresas que imprimen en diferentes sistemas, y por ltimo los clientes, que no son los consumidores directos, sino los grandes editores de libros, revistas, las empresas de empaques, las agencias de publicidad, y los sectores de manufactura y construccin. La produccin de la industria grfica Colombiana depende en forma sustancial de las importaciones de papel, tinta, maquinaria, e insumos que hacen parte importante en el proceso productivo, como los Lquidos Biodegradables para el lavado de la batera entintadora, moletones, repuestos de maquinaria, pelculas para fotocomposicin, impresoras digitales, planchas negativas para impresin. El principal proveedor de estos insumos es EEUU, por lo que el TLC le resulta conveniente, pues la reduccin y eliminacin de los aranceles disminuir los costos de produccin. Esto incidir incluso en la competitividad de las exportaciones de otros productos.

83

3.3

FUERZAS TECNOLGICAS

Las fbricas de maquinaria y equipos para las artes grficas han asumido el reto de producir prensas de tamaos inmensos, con unas caractersticas, tecnologa, ayudas, avances tecnolgicos, facilidad de manejo, arreglos rpidos, productividad, calidad y competitividad impensables. Prensas de caractersticas especiales que permiten a sus dueos desarrollar con xito nichos de mercado en impresin comercial, libros, revistas, etiquetas y empaques, entre otros.

Los clientes perciben los cambios tecnolgicos de una forma muy diferente a lo que lo perciben las empresas grficas, muchos de estos cambios estn vistos en la forma en que estas empresas pueden producir sus productos. Para los clientes estos cambios tecnolgicos deben reflejarse en el valor que ellos pagan por sus productos; pero para los productores de suministros impresos son vistos como un costo que es de muy alto volumen, que en muchas oportunidades no se refleja en los precios.

Estas prensas ofrecen a los clientes muchos beneficios, entre ellos la facilidad de operacin y su automatizacin total, lo cual permite reducir los tiempos de arreglo adems de aumentar la velocidad real de produccin e imprimir con una calidad sobresaliente.

Algunos de estos avances tecnolgicos son:

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Sistema de control Central: El cual permite una reduccin real de los tiempos de arreglo para trabajos nuevos y de repeticin. Integra y optimiza el flujo de trabajo de impresin en tres aplicaciones principales: integra la produccin y la administracin del taller, mejora la productividad y garantiza la produccin de color exacto.

Alimentadores de papel: el cual representa la primera condicin de productividad y calidad de la prensa, garantizando que las hojas se alimenten confiablemente y estn bien alineadas, que se desplacen con suavidad y sean guiadas correctamente aun a la mxima velocidad (18,000 pliegos Hora) al cuerpo impresor.

Innovadores sistemas de entintado y humectacin: refleja la tecnologa de impresin a velocidades de mas de 15.000 pliegos hora; completamente automtico, fijando nuevos estndares de calidad gracias a la nueva geometra del sistema de entintado y distribucin de la tinta, la temperatura es mas precisa y tanto esta como la viscosidad.

Impresin Digital: Mquinas de impresin digital que estn revolucionando la impresin litogrfica por su calidad y facilidad de operacin, convirtindose en aliados estratgicos de los impresos por demanda de la industria grfica.

85

Estas tecnologas benefician a los portadores de estas mismas y a los clientes de las empresas que las tienen implantadas, pero cuan rpido es el avance en la tecnologa igual son las exigencias de los clientes para la calidad de sus impresos; por tal motivo si en FP tipografa y litografa Ltda., no esta en constante evolucin, estarn en riesgo de quedar en la obsolescencia de la industria, creando una desercin de los clientes hacia otros competidores que la posean.

3.3.1 Cambios en la fabricacin de los productos

Para la industria grfica los cambios tecnolgicos ms importantes y que ms incidencia tienen en la fabricacin de los productos impresos, son:

Equipos CTP de Reproduccin de planchas: Los cuales transmiten los diseos de los archivos grficos del computador directamente a la plancha, ahorrando costos por la fabricacin de las pelculas de acetato.

Troqueladoras de alta generacin: Reducen los tiempos de produccin de la fase de troquelado en un 50%, con velocidades de hasta 9000 pliegos hora.

Impresoras automticas: equipos litogrficos con capacidad de produccin de 12000 pliegos hora con cuatro colores en un solo recorrido de la prensa.

86

Impresoras digitales: aunque en este momento estos sistemas solo se pueden ser utilizados para impresin de pequeos formatos y gramajes de papel muy pequeos en un futuro esta impresin representara una gran amenaza, dentro de unos aos podrn estar en capacidad de competir con la impresin offset o litogrfica.

Para la industria grfica que se dedica a la produccin de empaques un posible factor tecnolgico que pueda cambiar las necesidades de los clientes son los empaques de plsticos, que pueden quitarle mercado al empaque de cajas plegadizas que fabrica FP tipografa y litografa Ltda., pero con la tendencia futurista a la ausencia de contaminacin y al reciclaje, el plstico es un elemento que resulta muy nocivo para la salud tanto humana como Animal.

3.4

FUERZAS POLTICAS

Estas fuerzas hacen referencia a los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros que son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadotes, empleadores y clientes de la organizacin.26

Con el fin de integrar a las cadenas productivas, evitar su ruptura ante el proceso negociador del TLC y aprovechar las nuevas oportunidades que de este se deriven, el gobierno colombiano a travs del programa de Convenios
26

Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico. Editorial Prentice may. 5 Edicin, Pg. 121.

87

de Competitividad promueve estructuras de articulacin e integracin para las cadenas productivas, con el fin de adquirir mecanismos de accin conjunta y cooperacin empresarial.

Otra de las polticas que el gobierno exige en las empresas es la responsabilidad de proteger el ambiente, y esa responsabilidad no recae solamente en el gobierno central, sino en todos los agentes que forman parte de las cadenas productivas del pas; dentro de la cadena productiva de la industria grfica estn presentes los productores de materias primas, distribuidores de productos grficos, consumidores y empresas de

tratamiento final quienes deben asociarse para la obtencin de los objetivos ambientales.

La proteccin del medio ambiente se ha convertido en una de las mayores preocupaciones del mundo; y la industria grfica esta comprometida con este fenmeno, por tal motivo el gobierno esta en pro de la erradicacin de fuentes contaminantes en la industria para eliminar el impacto ambiental generado por la misma.

3.5

FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Es necesario identificar a las empresas de la competencia directa, determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

88

Pero siendo las empresas competidoras micro empresas, es importante destacar que se tomar como medio de valoracin de las mismas su participacin en las ventas mensuales, a parte del valor de los activos totales.

3.5.1 Competidores directos de FP Tipografa Y Litografa Ltda.

Para el caso se toma el valor de las ventas netas de FP Tipografa y Litografa Ltda., que ascienden a $ 244.180.333 y los activos totales $ 199.897.776; De acuerdo con estos valores se escogieron las empresas que se encuentran en el promedio de valores presentados a la Cmara de Comercio de Bogot, durante el periodo fiscal del ao 2005; que se relacionan a continuacin.

Tabla 2. Competidores Directos de FP Tipografa y Litografa Ltda. Activos totales declarados ante la cmara de comercio de Bogot. $ 281.269.000 $ 139.559.478 $ 197.883.000 $ 199.290.000 $ 231.618.000 $ 226.010.851 $ 226.270.000 $ 212.200.000 $ 191.260.823 Ventas netas o ingresos operacionales $ 242.666.000 $ 215.103.472 $ 282.465.000 $ 181.431.000 $ 124.640.000 $ 381.145.040 $ 328.751.000 $ 215.616.000 $ 244.406.287

Nombre de la empresa Litografa Vanegas y Compaa Ltda. Lito Cambe Ltda. Lito servicios Ltda. Gama Print Ltda. Grafilisto Ltda. Arte y Diseo GRFICO Ltda. DARS Ltda. Digiformas Ltda. Coordinadora de Artes Grficas Ltda.

Nit

860.030.550-8 800.036.577-5 800.202.098-0 800.218.058-6 800.170.360-7 800.215.382-4 860.035.660-2 830.040.065-0 800.069.266-1

FUENTE: Cmara de Comercio de Bogot, CD Room del circulo de afiliados, Base de Datos 2005.

89

3.5.2 Caractersticas de las pequeas empresas en la industria grfica de Colombia.

Las caractersticas ms representativas de las pequeas y medianas empresas del sector GRFICO son:

No poseen estrategias que guen sus acciones.

En cuanto a los procesos de produccin que realizan, los industriales se sienten satisfechos con los mismos; ni el proveedor ni el cliente forman parte del proceso, ya que se preocupan nicamente por el bien o elemento a producir.

Las prcticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparacin y no hacia la prevencin.

El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y no en cada una de las etapas de elaboracin del mismo.

Falta de entrenamiento al personal tcnico y obrero, por ser un sector caracterizado por la formacin emprica de los dueos y propietarios como de los operarios.

Limitacin de conocimientos tcnicos.

Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas y manuales de funciones por tratarse de pequeas y medianas

90

empresas que no cuentan con la disposicin suficiente para realizar este tipo de estructuras.

No poseen capacidad innovadoras para experimentar nuevas formas de trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes.

Las prcticas de supervisin son deficientes.

Existe deficiente formacin gerencial de los propietarios.

Se percibe resistencia para delegar funciones de la empresa. El desempeo de la empresa depende fundamentalmente, de las relaciones personales de tipo informal y de la comunicacin verbal.

Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento de los programas de apoyo a la PYME y los entes que prestan apoyo para las mismas.

3.6

FUERZA AMBIENTALES

Una de las mayores inquietudes en el mundo actual es el manejo del medio Ambiente. Su deterioro progresivo ha empezado a causar catstrofes que han aterrado al mundo. La industria grfica hace parte de este problema, y sus actividades generan grandes volmenes de residuos slidos, efluentes y

91

emisiones atmosfricas cuyo manejo requiere tratamiento y cuidados especiales.

Todo esfuerzo que haga una organizacin en bsqueda de una competitividad sostenible, desde los puntos de vista econmico y ecolgico, ser exitoso y duradero si las medidas que se toman al respecto se originan en un esquema administrativo organizado, que facilite la planeacin y definicin de objetivos y metas al respecto. Cuando una empresa ejecuta alguna modificacin en un sistema operativo con sentido estratgico y con direccin especifica los resultados son, por lo general, muy duraderos.

A nivel general la industria grfica y en el caso particular de FP Tipografa y Litografa Ltda., la mayor impacto desde el punto ambiental radica en el manejo de qumicos para revelar las planchas negativas y los lquidos con los cuales se lavan las mquinas litogrficas (gasolina); estos fluidos no se estn evacuando adecuadamente, por tal motivo es importante tener conciencia de lo que esto implica en el medio ambiente.

3.7

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

Con base en las variables analizadas en los puntos anteriores se identificaron las oportunidades y amenazas que rodean a la empresa objeto del desarrollo del proyecto de la siguiente forma.

92

3.7.1 Oportunidades

Oferta de tecnologa de punta en el mercado.

La entrada en vigencia del TLC, que trae consigo nuevas empresas que demanden los productos. Insumos econmicos por la disminucin de aranceles en el TLC.

El desarrollo de programas de capacitacin en operaciones y administraciones a los operarios y propietarios.

Tasa de Inters bajas que estn ofreciendo los bancos para otorgar prstamos para una inyeccin de capital.

Convenios de competitividad de cadenas productivas (Forestal, Pulpa, papel e Industria grfica), que permiten a los micro empresarios hacer parte de estos convenios y obtener posibilidades de exportar sus productos a otros lugares.

Aumento de la tasa de empleo en los sectores productivos del pas.

Creacin de nuevas formas de empacar los productos buscando mejorar las condiciones ambientales en el pas.

Explotar el mercado que abre la impresin digital como opcin a mediano y largo plazo.

El Internet como medio de captacin de clientes potenciales.

93

Entrada el pas de nuevos competidores de insumos para la industria grfica, que mejoren los precios de los mismos y la calidad que se puede obtener.

Inflacin con tendencia a la baja.

Crecimiento de la economa favorable durante los dos ltimos aos.

Incentivos del Gobierno como apoyo a las Pymes.

Ampliacin de los portafolios de los bancos para las Pymes.

3.7.2 Amenazas

La competencia ilegal que opera dentro del mercado.

Empresas del sector con maquinaria y equipos modernos.

Tecnologa digital que puede cubrir el mercado de las artes grficas con los avances tecnolgicos incorporados en las mquinas impresoras.

El TLC por que la industria grfica depende de otros sectores de la economa, por tal motivo si a estos sectores al entrar en vigencia el tratado de libre comercio les afecta, la industria grfica tambin se vera afectada.

94

La existencia de un monopolio en la industria productora de papeles, la cual controla los precios del papel en el pas.

Proteccin ejercida por el gobierno para el sector de la pulpa y la produccin del papel.

Altos costos de la maquinaria con tecnologa de punta.

Volatilidad del precio del dlar, el cual podra aumentar el valor de los equipos impresores.

Falta de una entidad que controle, vigile y regule la industria grfica en el pas.

Falta de estrategias publicitarias que impulsen el comercio de impresos dedicados y destinados para el usuario final de bienes y servicios.

Polticas fiscales que desestimulen la inversin y el consumo en la industria grfica.

Para realizar la matriz del perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM); se tuvo en cuenta todas las variables externas que podan intervenir directa o indirectamente en las actividades de la empresa, para ello se hizo una clasificacin de las variables como la competitividad, los aspectos econmicos, polticos, legales, tecnolgicos y culturales.

95

Igualmente se clasifican en grado alto, medio y bajo de acuerdo a su impacto en la organizacin, dando como resultado que entre las oportunidades que mas se destacan son: el ingreso de nuevas empresas por el TLC que demanden los servicios de la empresa, la expansin de la industria grfica, la reevaluacin del peso frente al dlar, el cambio en polticas arancelarias y la oferta de tecnologa de punta en el mercado. Como amenazas fuertes se encuentran los competidores y sus fortalezas, la competencia ilegal, el incremento en polticas fiscales y los efectos en los cambios tecnolgicos en los clientes.

Gran parte de estas oportunidades y amenazas son las que le dieron estructura a la matriz de informacin DOFA, para luego disear las estrategias.

Tabla 3. Matriz POAM para FP Tipografa y Litografa Ltda. CALIFICACIN 1. Competitividad Principales competidores Ingreso de nuevas empresas que demanden nuestros productos gracias al TLC Fortalezas y debilidades de los Competidores Capacidades fundamentales de marketing Regulacin de la competencia Expansin del mercado de las artes grficas Ingreso de competidores extranjeros Cambio de condiciones del entorno Grado Grado Grado AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X

X X X X X X X X X

96

CALIFICACIN Vigencia del TLC las normas sobre propiedad intelectual Competencia ilegal Cambios del entorno competitivo 2. Aspectos econmicos Fluctuacin del peso frente al dlar, que permita traer tecnologa importada a bajo costos condiciones econmicas actitud de clientes frente a la economa poder de compra de clientes patrones de compra de clientes 3. Aspectos Polticos Modificaciones del espectro poltico en el mercado local. Decisiones de un ente regulador en el medio 4. Aspectos legales o reglamentarios cambios en leyes Cambio en polticas arancelarias Aumento en polticas fiscales. Efecto de acuerdos comerciales 5. Aspectos tecnolgicos Oferta de tecnologa de punta en el mercado. Efectos de cambios tecnolgicos en los clientes Cambios tecnolgicos que influiran en la operacin de los productos. Modificaciones tecnolgicas que afectarn las actividades de marketing realizadas. Tecnologa actual que no se utiliza al mximo actualmente. Avances tecnolgicos que amenazan los procesos actuales.

Grado Grado Grado AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X x

X X X X X X X

X X X

X X X

97

CALIFICACIN 6. Aspectos culturales efectos de los cambios demogrficos sociales problemas u oportunidades generadas por cambios en la diversidad de clientes actitud general de la sociedad respecto al sector aspectos ticos a abordar

Grado Grado Grado AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X

3.7.3 Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y Litografa Ltda.

Tabla 4. Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y Litografa Ltda.

Matriz de evaluacin del factor externo Para FP tipografa y litografa Ltda.

Factores externos claves OPORTUNIDADES 1 2 3 Oferta de tecnologa de punta en el mercado La entrada en vigencia del TLC, que trae consigo nuevas empresas que demanden los productos. Insumos econmicos por la disminucin de aranceles en el TLC. El desarrollo de programas de capacitacin en operaciones y administraciones a los operarios y propietarios. Tasa de Inters bajas que estn ofreciendo los bancos para otorgar prstamos para una inyeccin de capital. 0,14 0,06 0,01 3 2 2 0,42 0,12 0,02 Valor Clasif. Vr. Pond.

0,06

0,06

0,02

0,06

Convenios de competitividad de cadenas productivas (Forestal, Pulpa, papel e Industria grfica), que permiten a los micro empresarios hacer parte de estos convenios y obtener posibilidades de exportar sus productos a otros lugares. Aumento de la tasa de empleo en los sectores productivos del pas.

0,08

0,08

0,01

0,02

98

Creacin de nuevas formas de empacar los productos buscando mejorar las condiciones ambientales en el pas. Explotar el mercado que abre la impresin digital como opcin a mediano y largo plazo.

0,06

0,12

0,06 0,03

1 1

0,06 0,03

10 El Internet como medio de captacin de clientes potenciales. Entrada el pas de nuevos competidores de insumos para la 11 industria grfica, que mejoren los precios de los mismos y la calidad que se puede obtener. 12 Inflacin con tendencia a la baja. Crecimiento de la economa favorable durante los dos ltimos 13 aos. 14 Incentivos del Gobierno como apoyo a las Pymes. 15 Ampliacin de los portafolios de los bancos para las Pymes. AMENAZAS 1 2 La competencia ilegal que opera dentro del mercado. Empresas del sector con maquinaria y equipos modernos. Tecnologa digital que puede cubrir el mercado de la artes grficas con los avances tecnolgicos incorporados en las mquinas impresoras. El TLC por que la industria grfica depende de otros sectores de la economa, por tal motivo si a estos sectores al entrar en vigencia el tratado de libre comercio les afecta, la industria grfica tambin se vera afectada. La existencia de un monopolio en la industria productora de papelera, la cual controla los precios del papel en el pas. Proteccin ejercida por el gobierno para el sector de la pulpa y la produccin del papel. Altos costos de la maquinaria con tecnologa de punta. Volatilidad del precio del dlar, el cual podra aumentar el valor de los equipos impresores. Falta de una entidad que controle, vigile y regule la industria grfica en el pas.

0,01

0,02

0,03 0,04 0,04 0,03

2 2 3 2

0,06 0,08 0,12 0,06

0,05 0,07

3 3

0,15 0,21

0,04

0,08

0,03

0,06

0,02

0,04

6 7 8 9

0,01 0,05 0,01 0,01

1 1 1 2

0,01 0,05 0,01 0,02

Falta de estrategias publicitarias que impulsen el comercio de 10 impresos dedicados y destinados para el usuario final de bienes y servicios. 11 Polticas fiscales que desestimulen la inversin y el consumo en la industria grfica. TOTAL

0,02

0,02

0,01 1,00

0,02 2,00

99

Se asignan a cada factor un valor que vari de 0.0(sin importancia) a 1.0(muy importante); se establezca una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. Despus se multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado y al final se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

De acuerdo con los resultados arrojados por la matriz de evaluacin del factor externo (EFE); para FP Tipografa y Litografa Ltda., se concluye que la empresa actualmente no est preparada para afrontar el medio externo al cual est sometida, por tal motivo no se estn desarrollando estrategias que aprovechen las oportunidades y al mismo tiempo contrarresten o minimicen las amenazas en su medio externo.

Se observa que la empresa actualmente no tiene estrategias eficaces en cuanto a los programas de capacitacin a operarios y propietarios; as mismo est perdiendo oportunidades por no tener implementada una pgina de Internet y un desarrollo en cuanto a los medios impresos digitales que ampliaran las oportunidades en el mercado.

Igualmente no se estn desarrollando estrategias publicitarias para llegar a los clientes finales; debido a los altos costos de equipos tanto impresores como digitales, para la empresa exigira una inversin muy alta de recursos

100

que tendran que ir ligados a otras estrategias para que estos se minimicen y permita evolucionar a la organizacin.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector.

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

3.8

DIAGNOSTICO INTERNO

Este capitulo se centra en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades de la empresa; en las reas funcionales de negocio, incluyendo la de direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, as como el manejo de los sistemas de informacin de la gerencia. Adems examina las relaciones entre estas reas de negocio, as como las implicaciones estratgicas de los conceptos de las reas funcionales importantes y describe el proceso de realizacin de la auditoria interna.

Debido a que la empresa objeto de investigacin es una empresa familiar, con siete empleados, las reas funcionales de la empresa son dirigidas muchas de ellas por una misma persona, por tal motivo no existe una 101

estructura claramente establecida que permita conocer con mayor detalle su influencia en el negocio al cual pertenecen. Las empresas familiares son tan importantes en nuestra economa como complejas en su funcionamiento. Al sistema de relaciones y sentimientos que derivan de una familia hay que sumarle la administracin, direccin, evolucin y mantenimiento de la organizacin. A esto hay que agregar el crecimiento laboral y profesional de sus integrantes, lo que se vuelve an ms complicado.

3.9

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES DE FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

Tabla 5. Fortalezas y debilidades de las reas funcionales de FP tipografa y litografa Ltda. reas Fortalezas Debilidades 1. Administracin basada en experiencias adquiridas. 2. No se utilizan conceptos de direccin estratgica. 3. La comunicacin esta establecida por los directivos de la empresa y no hay fluidez de sta a los trabajadores.

Gerencia y 1. Conocimiento de todos Administrativo los procesos en la empresa.

2. Experiencia de 30 aos en el sector de las artes grficas. 3. Autoridad reconocida por parte de todas las personas que laboran en la empresa.

4. Dentro del mismo ambiente de trabajo gerencial, los hijos se han criado 4. No existe una delegacin escuchando las estrategias del de funciones adecuadas por cada fundador, llegando a adquirir una de las reas de la empresa. un conocimiento muy profundo acerca de la empresa. 5. Consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo. 5. No existe una estructura organizacional apropiada en la que se identifiquen las reas funcionales de la empresa.

102

6. Lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas. 7. Las personas que hacen parte de la familia tienen la ventaja de conocer y comprender el pensamiento y comportamiento gerencial del dueo o propietario. 8. la gerencia es libre de seguir sus propias intuiciones. 9. Los ndices de rotacin y ausentismo son bajos. 10. Facilidad en la toma de decisiones. 1. Experiencia en procesos.

6. No existe un plan de negocios por que la gerencia esta acostumbrada a depender de su intuicin y experiencia, an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia. 7. Dificultades en aceptacin de cambios tecnolgicos y funcionales de la empresa. 8. Mezcla de las relaciones familiares con las empresariales.

1. El control de los procesos depende de la observacin del personal, por tal motivo pueden existir falencia del factor humano. 2. Los equipos de impresin hacen la diferencia en cuanto a la calidad en el ramo de las artes grficas.

2. Los proveedores son los mas representativos en el sector de las artes grficas.

3. Cuenta con equipo 3. No hay la filosofa de adecuado para el desarrollo de capacitacin en la empresa. los procesos.

Produccin

4. Por los procesos de la empresa los inventarios son tendientes a 0. 5. Existe control de calidad en todos los procesos. 6. La maquinaria esta en nivel medio de desarrollo tecnolgico. 7. Los procesos son repetitivos en todas las etapas de produccin, por tal motivo se pueden especializar en cada uno de ellos y mejorarlos en cada trabajo.

4. Por ser procesos repetitivos la confianza se aumenta y se da todo por contado, sin revisar nuevamente los procesos.

103

3.10 MATRIZ PCI PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS PARA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. La matriz del perfil de capacidades internas (PCI), se diseo teniendo en cuenta todas las fortalezas y debilidades que se presentan a nivel interno de la empresa, observadas durante el proceso de investigacin, basados en entrevistas con los directivos y los colaboradores de la organizacin. A si mismo, estas fortalezas y debilidades fueron desagregadas en las tres reas funcionales que en la organizacin funcionan, administrativa, gerencial y produccin, clasificndolas en grados alto, medio y bajo segn corresponde para identificar su impacto en la organizacin.

Tabla 6. Matriz perfil de capacidades internas (PCI) para FP Tipografa y Litografa Ltda. FACTORES CLAVE REA GERENCIA Y ADMINISTRATIVA Conocimiento de todos los procesos en la empresa. Experiencia de 30 aos en el sector de las artes grficas. Autoridad reconocida por parte de todas las personas que laboran en la empresa. Dentro del mismo ambiente de trabajo gerencial, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
Grado FORTALEZAS Alto Medio Bajo Grado DEBILIDADES Alto Medio Bajo Alto Grado IMPACTO Medio Bajo

104

Consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo. Lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas. Las personas que hacen parte de la familia tienen la ventaja de conocer y comprender el pensamiento y comportamiento gerencial del dueo o propietario. La gerencia es libre de seguir sus propias intuiciones. Los ndices de rotacin y ausentismo son bajos. Facilidad en la toma de decisiones. Administracin basada en experiencias adquiridas. No se utilizan conceptos de direccin estratgica. Comunicacin establecida por los directivos de la empresa y no hay fluidez de sta a los trabajadores No existe una delegacin de funciones adecuadas por cada una de las reas de la empresa.

X X X

X X X

105

No existe una estructura organizacional apropiada en la que se identifiquen las reas funcionales de la empresa. No existe un plan de negocios por que la gerencia esta acostumbrada a depender de su intuicin y experiencia, an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia. Dificultades en aceptacin de cambios tecnolgicos y funcionales de la empresa. Mezcla de las relaciones familiares con las empresariales. REA DE PRODUCCIN Experiencia en procesos. Los proveedores son los mas representativos en el sector de las artes grficas. Cuenta con equipo adecuado para el desarrollo de los procesos. Por los procesos de la empresa los inventarios son tendientes a 0 Existe control de calidad en todos los procesos. X X

106

La maquinaria esta en nivel medio de desarrollo tecnolgico. Los procesos son repetitivos en todas las etapas de produccin, por tal motivo se pueden especializar en cada uno de ellos y mejorarlos en cada trabajo. El control de los procesos depende de la observacin del personal, por tal motivo puede existir falencia del factor humano. Los equipos de impresin hacen la diferencia en cuanto a la calidad en el ramo de las artes grficas. No hay la filosofa de capacitacin en la empresa. Por ser procesos repetitivos la confianza se aumenta y se da todo por contado, sin revisar nuevamente los procesos.

Dentro de las fortalezas mas destacadas se encontraron la amplia experiencia y conocimiento en 30 aos de funcionamiento por parte de los directivos y sus hijos, ndices de rotacin y ausentismo bajos, tecnologa adecuada para el desarrollo de los procesos y control de calidad en todos los

107

procesos principalmente; dentro de las debilidades mas representativas se destacaron la carencia en la utilizacin de conceptos de direccin estratgica, comunicacin poco fluida, la falta de delegacin de funciones adecuada, reaccin negativa a los cambios, falta de capacitacin y procesos repetitivos.

Todas estas fortalezas y debilidades identificadas, como impacto alto fueron las que encabezaron el diseo de la matriz de informacin DOFA.

Tabla 7. Matriz de evaluacin del factor interno para FP Tipografa y Litografa Ltda.
Matriz de evaluacin del factor interno para FP tipografa y litografa Ltda. Factores internos claves Fortalezas 1 2 3 Conocimiento de todos los procesos en la empresa. Experiencia de 30 aos en el sector de las artes grficas. Autoridad reconocida por parte de todas las personas que laboran en la empresa. Dentro del mismo ambiente de trabajo gerencial, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa. Consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo Lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas. Las personas que hacen parte de la familia tienen la ventaja de conocer y comprender el pensamiento y comportamiento gerencial del dueo o propietario. La gerencia es libre de seguir sus propias intuiciones. Los ndices de rotacin y ausentismo son bajos. 0,03 0,1 0,03 4 4 3 0,12 0,4 0,09 Vr. Clasif. Vr. Pond.

0,03

0,12

0,03

0,12

0,02

0,06

0,015

0,045

8 9

0,02 0,03 0,03 0,03

3 4 3 4

0,06 0,12 0,09 0,12

10 Facilidad en la toma de decisiones. 11 Experiencia en procesos.

108

12 13 14

Los proveedores son los mas representativos en el sector de las artes grficas. Cuenta con equipo adecuado para el desarrollo de los procesos. Por los procesos de la empresa los inventarios son tendientes a 0.

0,01 0,03 0,015 0,06 0,03

3 4 3 4 3

0,03 0,12 0,045 0,24 0,09

15 Existe control de calidad en todos los procesos. 16 La maquinaria esta en nivel medio de desarrollo tecnolgico.

Los procesos son repetitivos en todas las etapas de 17 produccin, por tal motivo se pueden especializar en cada uno de ellos y mejorarlos en cada trabajo. DEBILIDADES 1 2 Administracin basada en experiencias adquiridas. No se utilizan conceptos de direccin estratgica. La comunicacin esta establecida por los directivos de la empresa y no hay fluidez de sta a los trabajadores. No existe una delegacin de funciones adecuadas por cada una de las reas de la empresa. No existe una estructura organizacional apropiada. No existe un plan de negocios por que la gerencia esta acostumbrada a depender de su intuicin y experiencia, an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia. Dificultades en aceptacin de cambios tecnolgicos y funcionales de la empresa. Mezcla de las empresariales. relaciones familiares con las

0,025

0,1

0,02 0,1

1 1

0,02 0,1

0,03

0,06

0,025

0,025

0,03

0,03

0,03

0,03

7 8

0,02 0,03

2 1

0,04 0,03

El control de los procesos depende de la observacin del personal, por tal motivo puede existir falencia del factor humano. Los equipos de impresin hacen la diferencia en cuanto a la calidad en el ramo de las artes grficas.

0,02

0,02

10

0,03

0,03

11 No hay la filosofa de capacitacin en la empresa. Por ser procesos repetitivos la confianza se aumenta y 12 se da todo por contado, sin revisar nuevamente los procesos. TOTAL

0,1

0,1

0,025 1,00

0,05 2,51

109

Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

La Matriz EFI indica que la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., tiene un valor promedio de 2.51; lo cual quiere decir que internamente no se encuentra dbil, pero tampoco es muy fuerte y por consiguiente debe integrar mas sus esfuerzos para disear y evaluar estrategias que reduzcan al mximo debilidades tan representativas como la falte de direccin estratgica y capacitacin en la empresa que pueden influir de forma negativa en el buen desempeo de esta y por el contrario hacer nfasis y resaltar sus fortalezas claves.

3.11 MATRIZ

DOFA

PARA

LA

EMPRESA

FP

TIPOGRAFA

LITOGRAFA LTDA.

La matriz de informacin DOFA muestra las debilidades y fortalezas del medio interno de la empresa, as como las oportunidades y amenazas del medio externo; la cual permite establecer estrategias para la organizacin conociendo certeramente sus capacidades y aquellas circunstancias que la

110

hacen propensa a los riesgos que enfrenta cualquier organizacin en un entorno competitivo.

Tabla 8. Matriz DOFA para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

Matriz DOFA para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

FORTALEZAS F1 Conocimiento de todos los procesos en la empresa. DEBILIDADES Administracin basada en experiencias adquiridas. No se utilizan conceptos de direccin estratgica. D1

Experiencia de 30 aos en F2 el sector de las artes grficas. Dentro del mismo ambiente de trabajo gerencial, los hijos se han criado escuchando las F3 estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

D2

La comunicacin esta establecida por los directivos de la empresa D3 y no hay fluidez de sta a los trabajadores.

Consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y F4 solidaridad, dedicando ms energa y tiempo Lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para F5 adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas.

No existe una delegacin de funciones adecuadas por cada una de las reas de la empresa.

D4

No existe una estructura D5 organizacional apropiada.

Los ndices de rotacin y F6 ausentismo de colaboradores son bajos.

No existe un plan de negocios por que la gerencia esta acostumbrada a depender de su intuicin D6 y experiencia, an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia.

111

F7

Facilidad en la toma de decisiones.

Dificultades en aceptacin de cambios tecnolgicos y funcionales de la empresa. Mezcla de las relaciones familiares con las empresariales.

D7

Los proveedores son los mas representativos en el F8 sector de las artes grficas.

D8

Los procesos son repetitivos en todas las etapas de produccin, por F9 tal motivo se pueden especializar en cada uno de ellos y mejorarlos en cada trabajo.

El control de los procesos depende de la observacin del personal, D9 por tal motivo pueden existir falencia del factor humano.

Los equipos de impresin Cuenta con equipo hacen la diferencia en F10 adecuado para el cuanto a la calidad en el D10 desarrollo de los procesos. ramo de las artes grficas. F11 OPORTUNIDADES Existe control de calidad en todos los procesos. ESTRATEGIAS FO No hay la filosofa de capacitacin en la empresa. ESTRATEGIAS DO D11

O1

Adquirir maquinaria ofrecida en el mercado por Oferta de tecnologa de la entrada en vigencia del punta en el mercado TLC que permitan mejorar los procesos de la empresa. (F1-O1-O2)

Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando los diferentes programas que ofrecen instituciones como el SENA, tanto en la parte operativa como administrativa. (D1-D2D7-D9-D11-O3-O4)

112

O2

La entrada en vigencia del TLC, que trae consigo nuevas empresas que demanden los productos.

Buscar la capacitacin adecuada que permita aprovechar al mximo los equipos para poder desarrollar nuevos productos. (F9-O3)

Modernizar los equipos con que cuenta la empresa gracias a las tasa de inters y los portafolios de los bancos que estn mirando con mas entusiasmo a las microempresas, para poder ofrecer calidad en la impresin que ofrece la empresa.(D10-O1-O9)

O3

El desarrollo de programas de capacitacin en operaciones y administracin a los operarios y propietarios.

Teniendo en cuenta la experiencia y el conocimiento con que cuenta la empresa, disear nuevos productos que permitan aprovechar los convenios de competitividad de las cadenas productivas para poder exportarlos.(F1-F2O5)

Implementar la planeacion estratgica de la empresa que le permita conocer su entorno y la forma en que ellos estn enfrentando el negocio, para darle una organizacin basada en principios cientficos y no en los empricos.(D1-D2D4-O2-O3-O5)

O4

Adicionar la impresin digital como estrategia de Tasa de Inters bajas que estn ofreciendo diversificacin del mercado los bancos para otorgar para complementar los prstamos para una servicios con los que ya cuenta la empresa. (O7inyeccin de capital. F11-F7)

Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria grfica que permitan competir con mayores argumentos en un mercado libre. (D9-D10O1-O2-O6)

O5

Convenios de competitividad de cadenas productivas (Forestal, Pulpa, papel e Industria grfica), que permiten a los micro empresarios hacer parte de estos convenios y obtener posibilidades de exportar sus productos a otros lugares.

Asignar funciones especficas mediante la figura del empowerment Aprovechar la energa y consagracin de los a cada uno de los miembros de la empresa, trabajadores de la para buscar nuevas formas empresa para tener un de realizar los procesos de mejor control sobre los la empresa, que permitan procesos y actividades y ahorrar energa , tiempo y as mismo brindar un dinero.(F3-F9-O6-O8) mayor servicio con ms calidad. (D3-D4-D5-D6O3)

113

O6

Creacin de nuevas formas de empacar los productos buscando mejorar las condiciones ambientales en el pas.

Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales de la empresa. (D2-D5-O7O8)

Sugerir a la gerencia la creacin de una estructura organizacional para la empresa con una subdivisin de departamentos (D5-O3)

O7

Explotar el mercado que abre la impresin digital como opcin a mediano y largo plazo

Dar a conocer a la organizacin la necesidad de implantar objetivos a largo plazo para el cumplimiento de las metas organizacionales. (D2-O3O8)

O8

Crecimiento de la economa favorable durante los dos ltimos aos. Ampliacin de los portafolios de los bancos para las Pymes. AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

O9

A1

La competencia ilegal que opera dentro del mercado.

Comprometer a todos los que hacen parte de la Formar equipos de trabajo organizacin para poder que permitan crear nuevos obtener mejores trabajos procesos, buscando con los recursos optimizar los equipos con existentes que permitan que cuenta la competir con aquellas organizacin, para empresas que cuentan competir con las empresas con recurso adicionales y ilegales. (F2-F1-F4-F11tecnologas mas A1) modernas. (D3-D4-D7A1-A3-A9)

114

A2

Empresas del sector con maquinaria y equipos modernos.

Comprometer a los colaboradores en la explotacin, control y manejo adecuado de los recursos de la organizacin que permitan reducir los desperdicios de la empresa, para ofrecer servicios de mayor calidad y a un menor costo.(F9A1)

Hacer del conocimiento adquirido durante aos fuente de desarrollo para la empresa. (D1-A4)

A3

Tecnologa digital que puede cubrir el mercado de las artes grficas con los avances tecnolgicos incorporados en las mquinas impresoras.

Exponer a los proveedores la preocupacin que tiene el sector respecto al monopolio establecido en el pas por la industria de la pulpa y el papel, que permitan crear equipos de trabajo que aporten estrategias para combatir el monopolio y lograr mejoras e

Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le permitan dar mejores precios que las empresas que gozan de tecnologa, pero que los hace mas costosos por la inversin en estas tecnologas.( D1-D9-A3-A7)

A4

El TLC por que la industria grfica depende de otros sectores de la economa, por tal motivo si a estos sectores al entrar en vigencia el tratado de libre comercio les afecta, la industria grfica tambin se vera afectada.

Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos haciendo nfasis en la calidad y al mismo tiempo obteniendo una disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la competencia. (F1-F10F11-A2)

A5

La existencia de un monopolio en la industria productora de papel, la cual controla los precios del papel en el pas.

Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener mayores utilidades y compensar el alto costo de los gastos operacionales. (F2-A3)

A6

Proteccin ejercida por el gobierno para el sector de la pulpa y la produccin del papel.

115

A7

Altos costos de la maquinaria con tecnologa de punta. Falta de una entidad que controle, vigile y regule la industria grfica en el pas. Falta de estrategias publicitarias que impulsen el comercio de impresos dedicados y destinados para el usuario final de bienes y servicios. Polticas fiscales que desestimulen la inversin y el consumo en la industria grfica.

A8

A9

A10

116

DISEO, FORMULACIN, PRIORIZACIN Y

PRESUPUESTACIN DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO CORPORATIVO DE LA EMPRESA

4.1

PRIORIZACIN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA MATRIZ DOFA Y A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Las estrategias se priorizaron de acuerdo a criterios de la gerencia y quedaron de la siguiente manera:

Implementar la planeacin estratgica de la empresa que le permita conocer su entorno y la forma en que estn enfrentando el negocio.

Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando los diferentes programas que ofrecen instituciones como el SENA, tanto en la parte operativa como administrativa.

Dar a conocer a la organizacin la necesidad de implantar objetivos a largo plazo para el cumplimiento de las metas organizacionales.

Sugerir a la gerencia la creacin de una estructura organizacional para la empresa con una subdivisin de departamentos.

Asignar funciones especficas mediante la figura del empowerment a cada uno de los trabajadores de la empresa para tener un mejor control sobre los procesos y actividades y as mismo brindar un mayor servicio con ms calidad.

117

Adicionar la impresin digital como estrategia de diversificacin del mercado para complementar los servicios con los que ya cuenta la empresa.

Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria grfica que permitan competir con mayores argumentos en un mercado libre.

Comprometer a los colaboradores en la explotacin, control y manejo adecuado de los recursos de la organizacin que permitan reducir los desperdicios de la empresa, para ofrecer servicios de mayor calidad y a un menor costo.

Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos haciendo nfasis en la calidad y al mismo tiempo obteniendo una disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la competencia.

Comprometer a todos los que hacen parte de la organizacin para poder obtener mejores trabajos con los recursos existentes que permitan competir con aquellas empresas que cuentan con recursos adicionales y tecnologas ms modernas.

Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le permitan dar mejores precios que las empresas que gozan de tecnologa, pero que los hace ms costosos por la inversin en estas tecnologas.

118

Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener mayores utilidades y compensar el alto costo de los gastos operacionales.

Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales de la empresa.

4.1.1 Desarrollo de las estrategias en actividades y tiempos.

El cronograma fue diseado teniendo en cuenta la priorizacin de las estrategias provenientes de la matriz de informacin DOFA; con el propsito de definir el tiempo y las actividades por medio de las cuales se efectuarn las estrategias; algunas de estas son para un periodo de tiempo largo y requieren de recursos financieros altos, imposibilitando a la organizacin la ejecucin de algunas estrategias por los estimaciones de los recursos monetarios que se requieren.

En el cronograma las actividades estn establecidas por semanas, siendo algunas de las actividades simultneas, pero tratando de no tener ms de dos actividades prioritarias de forma paralela, que perjudiquen el desarrollo de las mismas y puedan entrar en conflicto.

119

Tabla 9. Estrategia No. 1

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN ACTIVIDADES Y TIEMPOS PARA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. PARA EL AO 2007

ESTRATEGIA
1. Implementar la planeacin estratgica de la empresa que le permita conocer su entorno y la forma en

Actividades Ene Capacitar a la organizacin sobre el significado de la planeacion estratgica y la importancia de la misma para el buen funcionamiento de la empresa. Dar a conocer la planeacion estratgica de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., a todo el personal Convocar reuniones diarias de 30 minutos mximo a todo el personal para aclarar dudas a cerca del significado y lo que implica diferentes aspectos de la planeacion estratgica, igualmente conocer inquietudes y aportes de los miembros de la organizacin Designar una persona por parte de la gerencia encargada de supervisar el proceso de la implantacin de la planeacion estratgica la cual deber informar mensualmente a la gerencia acerca del proceso que se lleva a cabo. Feb Mar Abr

que estn enfrentando el negocio.

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

120

Tabla 10. Estrategia No. 2 ESTRATEGIA

2. Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando los diferentes programas que ofrecen

Actividades
Ene Feb Mar

instituciones como el SENA, tanto en la parte operativa como administrativa Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Identificar las entidades que ofrecen capacitacin para la industria grfica, para poder seleccionar periodos y tipo de capacitacin que sea el mas adecuado para las necesidades de la organizacin Establecer un cronograma trimestral de capacitacin de acuerdo a los requerimientos de la empresa Conocer los resultados de la capacitacin por parte de los colaboradores y la retroalimentacin para la organizacin.

121

Tabla 11. Estrategia 3 ESTRATEGIA Actividades 3. Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener mayores utilidades y compensar el alto costo de los gastos operacionales.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Crear el departamento comercial de la empresa con una persona que se dedique estrictamente al manejo de las ventas. Aplicar encuestas a los clientes, acerca de la satisfaccin de sus necesidades en relacin a los servicios que se prestan en FP Tipografa y Litografa Ltda. para determinar qu otros productos requieren y podrselos ofrecer de acuerdo a la capacidad de l Tomar medidas correctivas para subsanar las deficiencias que los clientes observan en la empresa, para mejorarlas y poder ofrecer un mejor servicio

122

Tabla 12. Estrategia 4

Actividades
Conocer el comportamiento de la demanda de los servicios que ofrece la empresa, anlizando la industria, y la economa Proyectar anualmente las ventas de acuerdo con las politicas y objetivos de las personas involucradas en este proceso. Anlisis, seleccin y formacin en tecnicas de ventas del equipo humano.

ESTRATEGIA 4. Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales de la empresa.
Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

123

Tabla 13. Estrategia 5 ESTRATEGIA 5. Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le permitan dar mejores precios que las empresas que gozan de tecnologa, pero que los hace ms costosos por la inversin en estas tecnologas.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Actividades

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Hacer un anlisis de proveedores para mirar cual de ellos ofrece precios ms econmicos pero con buena calidad.

Hacer un estudio de tiempos y movimientos para identificar si en el proceso de produccin se encuentran cuellos de botella que aumenten los costos y poderlos corregir a tiempo optimizando los recursos de la empresa y el tiempo que cada empleado le dedica Crear un sistema de control de calidad en todas las etapas de la produccin.

124

Tabla 14. Estrategia 6 ESTRATEGIA 6. Dar a conocer a la organizacin la necesidad de implantar objetivos a largo plazo para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades

Concientizar a los directivos de la empresa de la necesidad de fijar objetivos que proporcionen direccin, establezcan prioridades y reduzcan incertidumbre para estimular el desempeo de la organizacin. Comunicar los objetivos a las personas que hacen parte de la organizacin para que realicen todas sus actividades en funcin del cumplimiento de esos objetivos. Mantener un control mensual para mirar el cumplimiento de los objetivos y determinar si hay deficiencias para poderlas corregir tempranamente.

125

Tabla 15. Estrategia 7 ESTRATEGIA 7. Sugerir a la gerencia la creacin de una estructura organizacional para la empresa con una subdivisin de departamentos
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Hacer un anlisis para identificar qu reas a parte de las que ya tiene la empresa son necesarias dentro de la estructura organizacional de la empresa, como Recursos Humanos, Comercial, Investigacin y Desarrollo, etc.

Actividades

Mirar la viabilidad econmica de implantar el rea requerida.

Disear el nuevo organigrama para la empresa. Definir los roles de cada empleado en su puesto de trabajo Asignar las funciones correspondientes a cada cargo con la responsabilidad que ello implica.

Crear un ambiente de liderazgo en las personas para que tengan sentido de pertenencia con su puesto y con la organizacin.

Mantener motivado a todos los integrantes de la organizacin.

126

Tabla 16. Estrategia 8 ESTRATEGIA

8. Asignar funciones especficas mediante la figura del empowerment a cada uno de los trabajadores

Actividades
Ene Feb Mar

de la empresa para tener un mejor control sobre los procesos y actividades y as mismo brindar un mayor servicio con ms calidad. Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Definir claramente el concepto de empowerment, para todos los trabajadores de la empresa, desde los cargos directivos, hasta los operativos.

Definir los roles de cada empleado en su puesto de trabajo Asignar las funciones correspondientes a cada cargo con la responsabilidad que ello implica. Crear un ambiente de liderazgo en las personas para que tengan sentido de pertenencia con su puesto y con la organizacin.

Mantener motivado a todos los integrantes de la organizacin.

127

Tabla 17. Estrategia 9 ESTRATEGIA

9. Adicionar la impresin digital como estrategia de diversificacin del mercado para complementar

Actividades
Ene Concientizar al gerente de la importancia de implementar la impresin digital para ampliar el portafolio de servicios de la empresa. Analizar si los clientes actuales requieren el servicio de impresin digital. Analizar costos y calidad de los equipos de impresin digital existentes en el mercado para conocer la viabilidad que tiene la empresa para adquirir un equipo de estos. Asignar las funciones correspondientes a cada cargo con la responsabilidad que ello implica. Crear un ambiente de liderazgo en las personas para que tengan sentido de pertenencia con su puesto y con la organizacin. Mantener motivado a todos los integrantes de la organizacin. Feb Mar Abr

los servicios con los que ya cuenta la empresa. May Jun Jul Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

128

Tabla 18. Estrategia 10 ESTRATEGIA 10. Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria grfica que permitan competir con mayores argumentos en un mercado libre.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades

Conocer los nuevos equipos existentes en el mercado, sus ventajas y desventajas para la empresa. Presupuestar los recursos financieros que se necesitan para poder adquirir un equipo de esos. Examinar la relacin beneficio - costo que implica la adquisicin del equipo. Determinar la viabilidad econmica de la empresa para adquirir este tipo de tecnologas.

129

Tabla 19. Estrategia 11 ESTRATEGIA

11. Comprometer a los colaboradores en la explotacin, control y manejo adecuado de los recursos de la organizacin

Actividades Enero

que permitan reducir los desperdicios de la empresa, para ofrecer servicios de mayor calidad y a un menor costo.

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Realizar charlas a los trabajadores de la empresa de la importancia de manejar bien los recursos para reducir costos y gastos.

Hacer publicidad interna con mensajes que motiven al personal a cuidar su trabajo del cual depende el futuro de la organizacin.

Ofrecer incentivos para valorar los esfuerzos del trabajador en el ahorro de materiales y tiempo.

130

Tabla 20. Estrategia 12 ESTRATEGIA 12. Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos haciendo nfasis en la calidad Actividades Enero y al mismo tiempo obteniendo una disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la competencia. Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Establecer reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente de confianza.

Comprender las necesidades de mejorar en todo momento.

Lograr una buena comunicacin entre todos los directivos y los colaboradores para estar bien compenetrados con la calidad.

131

Tabla 21. Estrategia 13 ESTRATEGIA

13. Comprometer a todos los que hacen parte de la organizacin para poder obtener mejores trabajos con los recursos existentes que permitan competir con aquellas empresas que cuentan con recursos adicionales y tecnologas ms modernas. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Actividades

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Crear unidades de medicin Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar de lo producido Evolucionar el pensamiento de la organizacin al igual que evolucionan las necesidades de los clientes Mejorar continuamente con la colaboracin de todos en la organizacin por la calidad

132

4.2

PRESUPUESTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

El presupuesto esta dado en un periodo de tiempo de un ao; las estrategias son desagregadas con la finalidad de no tener en cuenta solamente el tiempo para realizarlas y desarrollarlas, sino identificar el costo que conllevara la ejecucin de cada una de las estrategias.

Por solicitud de la gerencia dado que el presupuesto con que cuenta la empresa es limitado para establecer todas las estrategias, se van a presupuestar siete, su implantacin depende de los recursos financieros con que cuente la organizacin; y las estrategias restantes se van a tener en cuenta para efectuarlas posteriormente en la medida en que la empresa lo requiera y las circunstancias lo permitan.

133

Tabla 22. Presupuesto de estrategia No. 1

PRESUPUESTO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. PARA EL AO 2007 ESTRATEGIA Actividades 1. Implementar la planeacin estratgica de la empresa que le permita conocer su entorno y la forma en que estn enfrentando el negocio. PRESUPUESTO TOTAL
Capacitar a la organizacin sobre el significado de la planeacion estratgica y la importancia de la misma para el buen funcionamiento de la empresa. Capacitacin por persona $ 208,800 $ (dos personas) Costo por tiempo empleado en $ capacitacin por persona $20000 Transportes Materiales Subtotal Dar a conocer la planeacion estratgica de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., a todo el personal Costo por tiempo empleado en $ charla para 06 trabajadores Costo tiempo receso en produccin $ 28.000 50.000 10.000 40.000 5.000 133.000 $ $ $ 417.600 40.000 16.000 5.000 478.600

Desayuno para los trabajadores $ primer da de la semana Alquiler video Beam 02 horas Materiales Subtotal Convocar reuniones diarias de 30 minutos mximo a todo el personal para aclarar dudas a cerca del significado y lo que implica diferentes aspectos de la planeacion estratgica, igualmente conocer inquietudes y aportes de los miembros de la organizacin Tiempo empleado en reunin por 06 $ trabajadores Costo tiempo receso en produccin Bebidas Subtotal Designar una persona por parte de la gerencia encargada de supervisar el proceso de la implantacin de la planeacion estratgica la cual deber informar mensualmente a la gerencia acerca del proceso que se lleva a cabo. Gasto Administrativo como Bonificacin por supervisin de $ Planeacion Estratgica Subtotal $ $ $ $ $ $ $

7.000 50.000 3.000 60.000

600.000 600.000

134

Tabla 23. Presupuesto Estrategia No. 2

ESTRATEGIA 2. Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando los diferentes programas que ofrecen instituciones como el SENA, tanto en la parte operativa como administrativa

Actividades

Identificar las entidades que ofrecen capacitacin para la industria grfica, para poder seleccionar periodos y tipo de capacitacin que sea el mas adecuado para las necesidades de la organizacin. Bsqueda por Internet Costo por tiempo empleado Subtotal Establecer un cronograma trimestral de capacitacin de acuerdo a los requerimientos de la empresa. Gastos generados por el tiempo dedicado a la $ elaboracin del cronograma de capacitacin Materiales $ Subtotal $ Conocer los resultados de la capacitacin por parte de los colaboradores y la retroalimentacin para la organizacin. Reunin de las personas capacitadas para conocer su $ concepto del proceso efectuado. Planear la retroalimentacin con los dems integrantes de $ la organizacin Implantar lo aprendido en la $ capacitacin en la organizacin Subtotal $ 20.000 7.200 2.000 9.200 $ $ $ 3.000 10.800 13.800

15.000 50.000 85.000

135

Tabla 24. Presupuesto Estrategia No. 3

ESTRATEGIA Actividades 3. Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener mayores utilidades y compensar el alto costo de los gastos operacionales.

Crear el departamento comercial de la empresa con una persona que se dedique estrictamente al manejo de las ventas. Estudiar la viabilidad de reclutar o ascender una persona para el $ cargo. Crear polticas, funciones y retribuciones econmicas del $ puesto Subtotal $ Aplicar encuestas a los clientes, acerca de la satisfaccin de sus necesidades en relacin a los servicios que se prestan en FP Tipografa y Litografa Ltda. Para determinar qu otros productos requieren y podrselos ofrecer de acuerdo a la capacidad de la empresa. Diseo de encuestas $ Materiales $ Aplicacin de Encuestas a los $ clientes Tabulacin de resultados $ Resultados de la encuesta $ Subtotal $ Tomar medidas correctivas para subsanar las deficiencias que los clientes observan en la empresa, para mejorarlas y poder ofrecer un mejor servicio. Realizar cambios pertinentes de acuerdo con las encuestas que $ estn al alcance de la empresa Analizar cual de estos cambios $ son a largo plazo Presupuestar los cambios $ Subtotal $ 200.000 50.000 45.000 295.000 50.000 15.000 220.000 50.000 70.000 405.000 50.000

100.000 150.000

136

Tabla 25. Presupuesto Estrategia No. 4

ESTRATEGIA Actividades 4. Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales de la empresa.

Conocer el comportamiento de la demanda de los servicios que ofrece la empresa, analizando la industria, y la economa. Anlisis de las Ventas de los ltimos 5 periodos contables Observar el entorno econmico del pas Estudiar el comportamiento de la industria grfica en los ltimos 5 aos Realizar informe de la investigacin Subtotal $ $ $ $ $ 75.000 60.000 50.000 80.000 265.000

Proyectar anualmente las ventas de acuerdo con las polticas y objetivos de las personas involucradas en este proceso. Seleccionar el mtodo de proyeccin $ de las ventas Investigar la proyeccin de la $ inflacin en los prximos 5 aos Relacionar los objetivos corporativos con las metas de la proyeccin del $ presupuesto Subtotal $ Anlisis, seleccin y formacin en tcnicas de ventas del equipo humano. Definicin de objetivos para el equipo de ventas Fijacin de un sistema de control para la fuerza de ventas Determinacin de sistemas de remuneracin adecuados Diseo de la red, rutas y territorios de ventas Subtotal $ $ $ $ $ 45.000 65.000 120.000 75.000 305.000 20.000 35.000 30.000 85.000

137

Tabla 26. Presupuesto Estrategia No. 5

ESTRATEGIA Actividades
5. Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le permitan dar mejores precios que las empresas que gozan de tecnologa, pero que los hace ms costosos por la inversin en estas tecnologas.

Hacer un anlisis de proveedores para mirar cual de ellos ofrece precios ms econmicos pero con buena calidad. Anlisis de costos y calidad $ ofrecida por los proveedores Proceso de seleccin de $ proveedores Subtotal $ Hacer un estudio de tiempos y movimientos para identificar si en el proceso de produccin se encuentran cuellos de botella que aumenten los costos y poderlos corregir a tiempo optimizando los recursos de la empresa y el tiempo que cada empleado le dedica. Desarrollo del estudio tiempos. Desarrollo del estudio Movimientos. Informe del estudio recomendaciones. Subtotal Crear un sistema de control de calidad en todas las etapas de la produccin. Estudio para la seleccin del $ sistema de control de calidad Seleccin del sistema de control de calidad que se $ adapte a los requerimientos y necesidades de la empresa. Implementacin del sistema de $ control de calidad Supervisin al sistema de $ control de calidad. Subtotal $ 70.000 de de y $ $ $ $ 50.000 40.000 80.000 170.000 100.000 50.000 150.000

30.000

4.500.000 1.000.000 5.600.000

138

Tabla 27. Presupuesto Estrategia No. 6 ESTRATEGIA Actividades 6. Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria grfica que permitan competir con mayores argumentos en un mercado libre.

Conocer los nuevos equipos existentes en el mercado, sus ventajas y desventajas para la empresa. Transporte a centros tecnolgicos Costo Tiempo empleado en visitas Anlisis de ventajas y desventajas de tecnologa Subtotal Presupuestar los recursos financieros que se necesitan para poder adquirir un equipo de esos. Tiempo de bsqueda de Fondos en diferentes entidades financieras. Recursos para adquirir el equipo en el primer ao Intereses Bancarios 1,5% mensual en 1 aos 4 X 1000 en 1 aos Documentos entidades. Subtotal Examinar la relacin beneficio - costo que implica la adquisicin del equipo. Anlisis de equipos impresores para la toma de decisiones Anlisis de beneficios para los clientes potenciales y actuales con la implementacin del equipo. Anlisis de competencia. Subtotal Determinar la viabilidad econmica de la empresa para adquirir este tipo de tecnologas. Anlisis Financiero Subtotal $ $ 70.000 70.000 los costos de la $ 50.000 solicitados por las $ $ $ $ $ $ 45.000 16.000.000 7.320.000 93.280 20.000 23.478.280 $ $ $ $ 30.000 45.000 22.500 97.500

200.000

$ $

50.000 300.000

139

Tabla 28. Presupuesto Estrategia No. 7

ESTRATEGIA
7. Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos haciendo nfasis en la calidad y al mismo tiempo obteniendo una disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la competencia.

Actividades

Establecer reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente de confianza. Creacin de reglas Publicacin Reglas Motivar e incentivar personal para crear ambiente de confianza Subtotal Comprender las necesidades de mejorar en todo momento. Tiempo de supervisin en los procesos. Evitar Reprocesos Contribucin a la confianza Subtotal Lograr una buena comunicacin entre todos los directivos y los colaboradores para estar bien compenetrados con la calidad. Crear reglas para comunicacin Comunicar las reglas Planificacin de la calidad la $ $ $ 35.000 8.000 45.000 350.000 438.000 $ $ $ $ 400.000 100.000 50.000 550.000 $ $ al un $ $ 10.650 15.000 20.000 45.650

Crear un mecanismo para tener una buena $ comunicacin con los clientes (Servicio al Cliente) Subtotal $

TOTAL PRESUPUESTO PARA EL AO 2007

33.784.030

140

MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS A IMPLEMENTAR

Como medida de seguimiento se necesita tener indicadores cualitativos y cuantitativos que permitan controlar y as mismo mejorar los resultados en todas las reas de la organizacin. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. A continuacin se exponen algunos indicadores que permitirn a la empresa tener un control mayor sobre sus procesos y programas y hacer una retroalimentacin continua que oriente a la organizacin a cumplir con sus objetivos organizacionales.

5.1

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO

Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.

Cumplimiento del programa de ventas desde el momento en que se recepcionan los pedidos, hasta que sale el producto final para el cliente.

CPV =

Total trabajos entregados en el mes 100 Total ordenes de produccion mensuales

141

El plazo mximo que puede durar un trabajo en elaboracin son ocho das hbiles, si este parmetro no se cumple, indica que no se esta cumpliendo con los objetivos del rea de produccin, disminuyendo la capacidad de respuesta a los clientes y provocando la posible perdida del cliente.

Ventas por tamao de pedido:

VPTP =

Facturacion Mensual por Cliente 100 Facturacion Mensual

Este indicador permitir conocer la participacin de los clientes en la facturacin mensual de la organizacin, facilitando a la misma determinar a que cliente debe ofrecer mejores descuentos o enfocarse ms en atraer la participacin de los dems clientes.

Cantidad Comprada de Producto por Cliente:

CCPC =

Producto Consumido 100 Facturacion Cliente Mensual( Anual o semestral)

Conociendo los productos consumidos que cada cliente realiza en un periodo de tiempo, dar a la organizacin una visin de cuales de esos productos

142

generan mayor valor para la empresa, a su vez suministrara informacin que permita mejorar los procesos productivos del mismo.

Cumplimiento de estndares de produccin de los equipos:

CEP =

Total impresiones diarias 100 Total pliegos diarios maquina

Segn los estndares de fabricacin de los equipos impresores que existen en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. , el mayor numero de pliegos que se pueden imprimir en una hora es de 8000 pliegos utilizando el equipo en su capacidad mxima de rendimiento; pero como existen interrupciones y tiempos muertos para la puesta a punto de la prensa que oscila entre 15 y 20 minutos por trabajo a efectuar, la capacidad diaria de produccin de la maquina se ve reducida por estos tiempos muertos. El cumplimiento deseado para un equipo impresor seria un 20% menos de su capacidad mxima; es decir 51.200 pliegos diarios.

5.2

INDICADORES DE EVALUACIN

Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn

143

relacionados con los ratios y los mtodos que ayudan a identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

En el proceso de impresin se puede medir el total de impresiones defectuosas por orden de produccin permitiendo controlar mejor la calidad en los procesos:

TIDOP =

Total impresiones buenas por trabajo 100 Total impresiones orden de produccion

El nmero de impresos con defectos no debe ser superior al 5% del total de la orden de produccin ya que podra ser superior o inferior dependiendo del tipo de papel que se requiera para la orden de produccin a efectuar.

5.3

INDICADORES DE EFICIENCIA

Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos.

144

Para controlar la eficiencia en el proceso de impresin; es necesario conocer el numero de impresiones efectuadas en el da por hombre en la maquina que se efecta el proceso de impresin.

TIEDHM =

No. de pliegos diarios impresos 100 Total pliegos hora maquina diarios

Tiempo Mnimo de cambio de trabajos por operario no puede ser superior a 15 minutos de acuerdo a estudios y anlisis realizados en equipos de empresas de Artes Grficas.

TMCTO =

No. de impresiones diarios 100 Total orden de produccion diarias

Facturacin mensual

FM =

meses del ao 100 Presupuesto de ventas anual

De acuerdo con el presupuesto de ventas anual se puede conocer los objetivos de ventas mensuales que permitirn controlar el desempeo de las ventas en el mes.

145

5.4

INDICADORES DE EFICACIA

Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.

Grado de satisfaccin de los clientes

GSC =

No. quejas y reclamos 100 trabajos entregados

En FP Tipografa y Litografa Ltda., no existe un tope mximo o mnimo de quejas y reclamos por parte de los clientes, sino que la premisa es entre menos quejas, ms clientes satisfechos, ms eficaz.

Capacitacin Efectuadas

CEF =

Capacitaci ones realizadas 100 Capacitaci ones programada s

146

La programacin de las capacitaciones y su cumplimiento permitirn a la empresa mejorar sus indicadores, ya que ellas formaran al recurso humano en las falencias que la organizacin tenga.

5.5

INDICADORES DE GESTIN

Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que permiten administrar realmente un proceso.

Indicador de Conocimiento Organizacional

ICO =

No. de trabajador es que conocen mision 100 No. Total de Trabajador es

Indicador de Ventas Reales

IVR =

Ventas realizadas mensuales 100 Ventas Proyectada s Mensuales

147

Indicador de Conocimiento de polticas y objetivos corporativos.

ICPO =

No. de Colaborado res que conocen las Politicas y Objetivos 100 No. Total de Colaborado res

5.6

INDICADORES FINANCIEROS

Capital de Trabajo: Indica el valor que le quedara a la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes, despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

CT = Activo corriente - Pasivo corriente

Prueba cida: Capacidad para cubrir pasivos a corto plazo, en forma inmediata sin tener que recurrir a la venta de inventarios.

Pr ueba Acida =

(Activos Corriente - Inventarios) 100 Pasivo corriente

148

Apalancamiento Financiero: muestra la participacin de terceros en el capital de la empresa; es decir compara el financiamiento originado por tercero con los recursos de los accionistas, socios o dueos, para establecer cual de las dos partes corre mayor riesgo.

Apalancamiento Financiero =

Pasivo Total 100 Patimonio Total

Rotacin De Los Activos Fijos: mide cuantos ingresos me generan los activos fijos brutos

RAF =

Ingresos Operacionales 100 Propiedad Planta y equipo Promedio

Rendimiento del patrimonio (roe): El rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la administracin para generar utilidades con el capital de la organizacin, es decir mide la tasa de rendimiento del los asociados del patrimonio promedio determina.

ROE =

Utilidad Neta 100 Patrimonio

149

Rotacin de cartera: La rotacin de cartera establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio de un perodo determinado de tiempo generalmente un ao. El indicador de rotacin de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no es til para evaluar si dicha rotacin esta de acuerdo con las polticas de crdito fijadas por la empresa.

RC =

Ventas a credito 100 Cuentas por cobrar Promedio

Retorno sobre la inversin (ROI): determina la eficiencia de la administracin para generar utilidades con los activos total que dispone la organizacin, por lo tanto entre ms altos sean los rendimientos sobre la inversin es ms eficiente la organizacin.

ROI =

Utilidad Neta 100 Activo Total Bruto

150

ANLISIS COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DURANTE EL PERIODO 2000- 2005

6.1

TENDENCIA DE LAS VENTAS EN EL PERIODO

Este anlisis se efecta para mostrar la tendencia de las ventas durante un periodo de tiempo que en este caso es de 5 aos, permitiendo reflejar la situacin real de la organizacin posibilitando la toma de decisiones y las proyecciones de las ventas para los aos posteriores.

151

Tabla 29. Estado de resultados periodo 2000-2005 ESTADO DE RESULTADOS DEL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS AOS 2000 AL 2005
2005 Ingresos Operacionales Ventas Brutas Devoluciones y descuentos en ventas TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTAS Costo mercanca vendida TOTAL COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS OPERACIONALES Administracin Ventas TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros Utilidad Venta Prop. Planta y Equipo Recuperaciones TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Financieros Extraordinarios Diversos TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD ANTES DE AJUSTE DE INFLACIN Ajustes por Inflacin UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS PROVISIN IMPORENTA UTILIDAD NETA
$ 242.555.154 $ 581.112 $ 241.974.042

2004
$ 245.685.011 $ 1.504.678 $ 244.180.333

2003
$ 192.759.949 $ $ 192.759.949

2002
$ 164.433.665 $ $ 164.433.665

2001
$ 159.863.905 $ $ 159.863.905

2000
$ 108.848.181 $ $ 108.848.181

$ 107.478.215 $ 107.478.215 $ 134.495.827

$ 104.076.290 $ 104.076.290 $ 140.104.043

$ 81.285.426 $ 81.285.426 $ 111.474.523

$ 68.781.898 $ 68.781.898 $ 95.651.767

$ 66.481.255 $ 66.481.255 $ 93.382.650

$ 38.987.937 $ 38.987.937 $ 69.860.244

$ 120.299.225 $ 120.299.225 $ 14.196.602

$ 116.583.177 $ 116.583.177 $ 23.520.866

$ 101.916.850 $ 101.916.850 $ 9.557.673

$ 91.080.328 $ 91.080.328 $ 4.571.439

$ 88.832.124 $ 88.832.124 $ 4.550.526

$ 69.162.428 $ 69.162.428 $ 697.816

$ $ $ $

52.032 4.462.864 79.404 4.594.300

$ $ $

63.547 2.847 66.394

$ $ $

73.607 1.127.727 1.201.334

$ $ $ $

79.936 76.699 1.289.967 1.446.602

$ $ $ $

66.207 279.489 2.134.670 2.480.366

$ $ $ $

40.905 430.000 3.466.750 3.937.655

$ $ $ $

4.445.964 1.418.395 1.322.000 7.186.359

$ $ $ $

1.942.556 1.467.933 614.800 4.025.289

$ $ $ $ $ $ $ $ $

3.749.725 1.017.850 4.767.575 5.991.432 5.991.432 2.103.000 3.888.432

$ $ $ $ $ $ $ $ $

2.538.424 1.162.728 3.701.152 2.316.889 2.316.889 1.215.580 1.101.309

$ $ $ $ $ $ $ $ $

807.862 412.160 1.220.022 5.810.870 5.810.870 2.033.805 3.777.065

$ $ $ $ $ $ $ $ $

858.588 236.101 1.094.689 3.540.782 3.540.782 1.072.000 2.468.782

$ 11.604.543 $ $ $ 692.221 6.036.000 6.260.764

$ 19.561.971 $ $ 1.244.251 8.036.000

$ 12.296.764

$ 20.806.222 $ 12.770.222

152

Tabla 30. Balance Comerciales FP Tipografa y Litografa Ltda., periodo 2000-2005 BALANCES COMERCIALES DE F.P. TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. DURANTE EL PERIODO 2000-2005
2005
ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Inversiones Deudores Inventario Gastos pagados por anticipado Total Activo Corriente PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Edificios Maquinaria y Equipo Equipos de Oficina Equipos de computo Depreciacin Acumulada Total Planta y Equipo OTROS ACTIVOS Valorizacin Edificios total otros Activos TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE Obligacin Financiera Proveedores Cuentas por pagar Impuestos por pagar Obligaciones laborales Total Pasivo Corriente $ $ $ $ $ $ 8.333.338 18.068.041 11.213.690 3.970.679 8.055.899 49.641.647 $ $ $ $ $ $ 6.333.334 25.540.126 11.521.714 3.179.629 4.775.489 51.350.292 $ $ $ $ $ $ 5.150.000 20.447.953 10.452.599 1.784.825 1.734.303 39.569.680 $ $ $ $ $ $ 6.650.000 23.626.648 8.602.894 1.821.428 1.311.562 42.012.532 $ $ $ $ $ $ 2.640.206 19.188.492 8.726.392 2.235.214 2.101.655 34.891.959 $ $ $ $ $ $ 1.400.000 17.696.616 5.999.600 1.669.228 4.110.435 30.875.879 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 199.897.776 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 215.443.691 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 172.588.020 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 183.859.195 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 192.306.428 $ $ $ 30.066.061 30.066.061 178.152.638 $ $ $ $ $ $ 82.331.078 224.202.251 4.524.083 12.329.130 -268.752.006 54.634.536 $ $ $ $ $ $ 78.280.802 215.935.949 4.301.522 9.895.612 -228.831.109 79.582.776 $ $ $ $ $ $ 73.908.486 167.116.565 4.061.262 7.883.827 -194.091.850 58.878.290 $ $ $ $ $ $ 69.644.200 157.474.464 3.826.938 7.428.955 -169.275.437 69.099.120 $ $ $ $ $ $ 78.372.824 147.145.768 3.575.930 2.688.171 -139.646.215 92.136.478 $ $ $ $ $ $ 60.381.868 136.531.136 3.317.975 2.494.253 -112.583.446 90.141.786 $ 115.197.179 $ 105.794.854 $ 83.643.669 $ $ $ $ $ 1.240.731 10.621.497 937.000 101.155.651 1.242.300 $ $ $ $ $ 300.000 11.845.672 937.000 91.397.682 1.314.500 $ $ $ $ $ 1.300.000 4.945.810 937.000 68.474.279 7.986.580 $ $ $ $ $ $ $ 300.000 9.924.018 937.000 52.493.732 12.856.525 8.182.739 84.694.014 $ $ $ $ $ $ $ 300.000 685.063 1.242.000 46.998.261 13.728.565 7.150.000 70.103.889 $ $ $ $ $ $ $ 588.236 2.232.721 838.000 34.719.978 18.632.425 933.431 57.944.791

2004

2003

2002

2001

2000

153

NO CORRIENTE Obligaciones Financieras Obligaciones Socios Total Pasivo no Corriente TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Social Reserva legal Revalorizacion patrimonial Resultado Presente Ejercicio Resultado Ejercicio anteriores Supervit por valorizacin TOTAL PATRIMONIO $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 3.614.799 62.581.970 6.260.764 7.696.277 30.066.061 122.219.871 $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 2.337.777 58.402.273 12.770.222 -3.796.922 30.066.061 111.779.411 $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 2.337.777 54.569.304 3.888.432 -6.685.354 30.066.061 96.176.220 $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 2.337.777 51.042.469 1.101.309 -7.780.131 30.066.061 88.767.485 $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 2.337.777 47.232.242 3.777.066 1.739.365 30.066.061 97.152.511 $ $ $ $ $ $ $ 12.000.000 2.244.917 42.692.166 2.468.782 903.628 30.066.061 90.375.554 $ $ $ $ 8.260.000 19.776.258 28.036.258 77.677.905 $ $ $ $ 20.260.000 32.053.988 52.313.988 103.664.280 $ $ $ $ 36.842.120 36.842.120 76.411.800 $ $ $ $ 53.079.178 53.079.178 95.091.710 $ $ $ $ 60.261.958 60.261.958 95.153.917 $ $ $ $ 56.901.205 56.901.205 87.777.084

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

199.897.776

215.443.691

172.588.020

183.859.195

192.306.428

178.152.638

154

GRFICO No. 6 Comportamiento de las ventas periodo 2000-2006

Comportamiento de las Ventas del periodo 2000 - 2005 de FP Tipografa y Litografa Ltda.

300.000.000

Ventas

200.000.000 100.000.000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Aos

VENTAS Gastos Operacionales

(-) Costo de Ventas Utilidad Operacional

Utilidad Bruta

Fuente: Autores del proyecto

Como se puede observar en la grfica las ventas han tenido un aumento progresivo en los ltimos 4 aos, pasando de $108,848,181 a $ 241,974,042, un aumento promedio del 56% del 2000 al 2005, por su parte los costos de ventas tambin aumentaron por el incremento de las mismas, pero con una tendencia estacionaria durante el periodo 2004 al 2005, a su vez la utilidad bruta esta en un promedio del 56% con respecto a las ventas anuales correspondiente a estos aos.

Por su parte las cifras mas significativas en estos periodos fueron el aumento sustancial de la Utilidad operativa del ao 2004 respecto al 2003, la cual ascendi a un 59,37% como consecuencia de la venta de un Activo Fijo. Resultado de esta venta de activo Fijo; para el ao subsiguiente se compra

155

un activo fijo que disminuye esta utilidad en el periodo del 2004 al 2005, todo esto como poltica de renovacin de maquinaria, para dar una mayor eficiencia a la empresa y permitir tener equipos competitivos en un mercado cada vez ms abierto.

En el Estado de Resultados se puede observar que los costos de ventas ascienden a un promedio del 41% de los Ingresos totales.

Tabla 31. Participacin costos con respecto a los ingresos PARTICIPACIN DE LOS COSTOS CON RESPECTO A LOS INGRESOS 2005 2004 2003 2002 2001 $ 107.478.215 $ 104.076.290 $ 81.285.426 $ 68.781.898 $ 66.481.255 COSTO DE VENTAS $ 241.974.042 $ 244.180.333 $ 192.759.949 $ 164.433.665 $ 159.863.905 INGRESOS PORCENTAJE 44% 43% 42% 42% 42% 41% PROMEDIO % Fuente: Autores del proyecto 2000
$ 38.987.937 $ 108.848.181

36%

Por su parte los gastos administrativos representan un 54% en promedio del valor de los ingresos totales durante el periodo correspondiente a los aos 2000 al 2005.

Tabla 32. Participacin de los gastos administrativos con respecto a los ingresos PARTICIPACIN DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS CON RESPECTO A LOS INGRESOS 2005 2004 2003 2002 2001 2000 GASTOS $ 120.299.225 $ 116.583.177 $ 101.916.850 $ 91.080.328 $ 88.832.124 $ 69.162.428 ADMINISTRATIVOS $ 241.974.042 $ 244.180.333 $ 192.759.949 $ 164.433.665 $ 159.863.905 $ 108.848.181 INGRESOS PORCENTAJE 50% 48% 53% 55% 56% 64% PROMEDIO % 54% Fuente: Autores del proyecto

156

El margen neto de utilidades determina el porcentaje sobrante sobre cada peso de ventas despus de deducir todos los gastos entre ellos los impuestos; para la organizacin durante este periodo las ventas generaron un 3% de sobrante por cada peso generado por las ventas para el periodo del 2005 y su mayor incremento esta en el ao 2004.

Tabla 33. Margen neto de utilidades 2005 MARGEN NETO DE UTILIDADES 2004 2003 2002
$ 12.770.222 $ 244.180.333 $ 3.888.432 $ 1.101.309 $ $ 192.759.949 $ 164.433.665

2001
3.777.065 $ $ 159.863.905

2000
2.468.782 $ 108.848.181

$ 6.260.764 UTILIDAD NETA $ 241.974.042 INGRESOS TOTALES PORCENTAJE 3% Fuente: Autores del proyecto

5%

2%

1%

2%

2%

El rendimiento de Inversin de la empresa mide la efectividad total de la administracin para generar utilidades con los activos disponibles; se observa que este margen es muy pequeo y la administracin esta generando un promedio de 3% durante el periodo 2000 al 2005, si este dinero que esta invertido en activos fijos se llevara a obtener rendimientos en las entidades financieras durante un ao obtendra una rentabilidad promedio del 6 % al 9%.

Tabla 34. Rendimiento de los Activos RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS TOTALES 2005 2004 2003 2002 UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES PORCENTAJE
$ 6.260.764 $ 12.770.222 $ 215.443.691 $ 3.888.432 $ 1.101.309 $ $ 199.897.776 $ 172.588.020 $ 183.859.195

2001
3.777.065 $ $ 192.306.428

2000
2.468.782 $ 178.152.638

3% 6% PROMEDIO %

2% 3%

1%

2%

1%

157

6.2

PROPUESTA DE OBJETIVOS DE VENTAS

Como la organizacin no cuenta con un plan de ventas que le permita contar con estrategias para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo, los autores del proyecto sugieren una serie de objetivos que los conduzcan a alcanzar las estrategias planteadas en la matriz de informacin DOFA, los cuales sern complementados y puestos en marcha por la organizacin y llevados a cabo por la direccin de la empresa.

Tener un margen de ventas entre el 11% y 15% durante el periodo 2006 al 2010.

Crear un grupo de personas que puedan colaborar con la consecucin de los futuros aliados estratgicos de la organizacin.

Obtener clientes satisfechos con la calidad de los impresos de la organizacin y el servicio al cliente.

Identificar mercados objetivos para poder ofrecer los servicios de la empresa.

Analizar y evaluar el ciclo de vida de los productos que se elaboran para las diferentes empresas que cuentan con FP Tipografa y Litografa Ltda.

158

Establecer estrategias sobre publicidad que permitan captar nuevos clientes, y lograr hacer una presencia mayor en el mercado

6.3

PRONOSTICO

DE

VENTAS

SEGN

MTODO

MNIMOS

CUADRADOS PARA EL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS AOS 2006 A 2010

El pronostico de ventas es la proyeccin de la posible demanda de los clientes para un periodo, un pronostico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin incorpora en el juicios, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la dedicacin administrativas a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas27.

Dentro de los mtodos para pronosticar las ventas existen mtodos estadsticos, mtodos de criterios, mtodos aritmticos y mtodos

matemticos, para este caso se aplico el mtodo estadstico de mnimos cuadrados.

27

Welsch, Glenn, Presupuesto, Planificacin y Control de utilidades, P 143.

159

Tabla 35. Tabulacin de Datos

AO
2000 2001 2002 2003 2004 2005

AOS (X) 1 2 3 4 5 6 21 $ $ $ $ $ $ $

VENTAS (Y)
108.848.181 159.863.905 164.433.665 192.759.949 244.180.333 241.974.042 1.112.060.075

X2
1 4 9 16 25 36 91 $

Y2
$ 11.847.926.507.008.800 $ 25.556.468.121.849.000 $ 27.038.430.185.332.200 $ 37.156.397.938.482.600 $ 59.624.035.023.990.900 $ 58.551.437.001.817.800 219.774.694.778.481.000

XY
$ 108.848.181 $ 319.727.810 $ 493.300.995 $ 771.039.796 $ 1.220.901.665 $ 1.451.844.252 $ 4.365.662.699

Fuente: Autores del proyecto

6.3.1 Formulas

Y = a + bx = $ 90.652.859 + $ 27.054.425 x

xy = ax + bx 2
N xy x * y 2 N * x2 ( x)

b=

b=

6 * ( $ 4.365.662.699 ) 21* ( $ 1.112.060.075 ) 6 * (91) (21)2

b = $ 27.054.425

160

a=

y -b * x N

$ 1.112.060.075 - b * 21 = $ 90.652.859 6

Reemplazando a y b en la formula Y = a + bx, tenemos:

y = $ 90.652.859 + $ 27.054.425 (x)

Como el propsito es calcular las ventas futuras de la empresa, entonces se reemplaza, sabiendo que el ao 2006 es el 7 ao de la serie cronolgica, 2007 es el 8 ao y as sucesivamente.

Tabla 36. Ventas Proyectadas

AOS

VENTAS PROYECTADAS VENTAS $ $ $ $ $ 280.033.833,13 307.088.258,08 334.142.683,02 361.197.107,96 388.251.532,90

2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Autores del proyecto

CRECIMIENTO = c =

b * (n ) y

161

c=

$ 27.054.425 * 6 = 0.15 = 15% $ 1.112.060. 075

El 0.15, indica que las ventas estimadas crecern un 15% anualmente, lo cual es razonable comparado con el anlisis histrico de las ventas y es un indicador que permitir observar el desempeo de la empresa durante este periodo de tiempo, sin embargo para mantener este porcentaje estable se deben aplicar las estrategias planteadas en la matriz de informacin DOFA.

6.4

PROYECCIN DE VENTAS CON IPC

Para calcular las ventas reales proyectadas para el periodo 2006 al 2010, se tuvo en cuenta el ndice de precios al consumidor (IPC) establecido por el Banco De La Republica y el DANE.

La Junta Directiva del Banco de la Repblica define metas cuantitativas de inflacin. Esta ltima se define como la variacin anual en el ndice de Precios al Consumidor (IPC), que produce el DANE.

Debido a que la economa del pas esta sometida a cambios bruscos del entorno global en el cual se encuentra, se toma la meta de inflacin proyectada mas alta para evitar riegos en las proyecciones y en las decisiones que se puedan tomar con base en este indicador.

162

Tabla 37. Ventas proyectadas con IPC

VENTAS PROYECTADAS CON IPC

AOS VENTAS
Meta inflacin s/g Banco de la Republica VENTAS PROYECTADAS CON IPC

2006 2007 2008 2009 2010

$ $ $ $ $

280.033.833,13 307.088.258,08 334.142.683,02 361.197.107,96 388.251.532,90

4,5% 4,5% 4,0% 4,0% 4,0%

$ $ $ $ $

292.635.355,62 320.907.229,69 347.508.390,34 375.644.992,28 403.781.594,22

Fuente: Autores del proyecto

6.5

PUNTO DE EQUILIBRIO

Para aplicar el punto de equilibrio se aplica la siguiente formula:

PE =

a 1- b

Donde,

a = Costos fijos b = Porcentaje de costos variables sobre ventas PE = Punto de equilibrio

b=

Costos Variables 138.028.41 5 = = 0.57 = 57% Ventas Anuales 241.974.04 2

PE =

99.595.841 99.595.841 = 1 - 0.57 0.43

163

PE = 231.618.23 5

El punto de equilibrio indica que la empresa debe facturar como mnimo $ 231.618.235 para cubrir sus costos totales y no llegar a ganar ni perder nada. Como la empresa no produce productos iguales sino que tiene diversidad de los mismos, es muy difcil sacar las unidades a producir por cada servicio, adems el mtodo de produccin es por rdenes de pedido.

6.6

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO SEGN PRESUPUESTO

Para calcular el impacto que tendrn las ventas segn lo presupuestado en el periodo 2006 al 2010, a continuacin se muestra en el estado de resultados de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., este impacto permitir conocer a los directivos de la organizacin la forma en que se podr generar mas valor para los asociados de la misma, y conceder una perspectiva global de los esfuerzos que se hagan para mejorar los indicadores de la organizacin.

Los costos de ventas aumentan en promedio un 41% durante el periodo 2000 al 2005, por tal motivo para proyectar el estado de resultado para el periodo 2006 al 2010 se toma un promedio de 43% en aumento de los costos de ventas.

164

En cambio los gastos administrativos que tuvieron un promedio de 54% con relacin a los ingresos en el periodo 2000 al 2005, para la proyeccin se considero que estos gastos no podran ser superiores al 45%, ya que los gastos de personal representa un valor de $ 89,040,000 millones de pesos durante un ao, y el resto hace parte de unos gastos como, honorarios, arrendamientos, seguros, servicios, gastos diversos y gastos financieros que deberan ser considerados y revaluados por la organizacin, para permitir obtener unos mayores mrgenes de utilidad durante los siguientes periodos.

Igualmente los gastos no operacionales tienen un incremento en la proyeccin del 3,7%, y la provisin para impuesto de renta es de 38,5% respecto a la utilidad ante de impuesto; de esta forma se proyecta los estados de resultados para el periodo 2006 al 2010.

Como indicador de los resultados de la proyeccin utilizamos el margen neto de utilidad y se observa un aumento de 3 puntos porcentuales respecto al periodo 2000 al 2005, que permite conocer que se pueden obtener mayores beneficios si la organizacin implementa polticas y estrategias que permitan desarrollar con mayor certeza su desempeo y prestando mayor atencin a aquellos rubros que son controlables en la organizacin.

Tabla 38. Margen neto de Utilidades MARGEN NETO DE UTILIDADES 2010 2009 2008
$ 25.595.279 UTILIDAD NETA INGRESOS $ 402.335.601 TOTALES PORCENTAJE 6,36% Fuente: Autores del proyecto $ 23.543.358 $ 374.439.998 $ 21.490.070 $ 346.504.229

2007
$ 19.551.699 $ 320.070.428

2006
$ 17.485.506 $ 291.938.021

6,29%

6,20%

6,11%

5,99%

165

Tabla 39. Proyeccin de Estado de Resultados segn Presupuesto de ventas

PROYECCIN DEL ESTADO DE RESULTADOS SEGN PRESUPUESTO DE VENTAS CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2006 AL 2010
2010 Ingresos Operacionales Ventas Brutas Devoluciones y descuentos en ventas TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTAS Costo mercanca vendida TOTAL COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS OPERACIONALES Administracin Ventas TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros Utilidad Venta Prop. Planta y Equipo Recuperaciones TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Financieros Extraordinarios Diversos TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD ANTES DE AJUSTE DE INFLACIN Ajustes por Inflacin UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS PROVISIN IMPORENTA UTILIDAD NETA Fuente: Autores del proyecto
$ 403.781.594 $ 2.826.471 $ 400.955.123

2009
$ 375.644.992 $ 2.629.515 $ 373.015.477

2008
$ 347.508.391 $ 2.432.559 $ 345.075.832

2007
$ 320.907.230 $ 2.246.351 $ 318.660.879

2006
$ 292.635.356 $ 2.048.447 $ 290.586.908

2005
$ 242.555.154 $ 581.112 $ 241.974.042

$ 173.626.085 $ 173.626.085 $ 227.329.037

$ 161.527.347 $ 161.527.347 $ 211.488.130

$ 149.428.608 $ 149.428.608 $ 195.647.224

$ 137.990.109 $ 137.990.109 $ 180.670.770

$ 125.833.203 $ 125.833.203 $ 164.753.705

$ 107.478.215 $ 107.478.215 $ 134.495.827

$ 180.429.805 $ 180.429.805 $ 46.899.232

$ 167.856.965 $ 167.856.965 $ 43.631.166

$ 155.284.125 $ 155.284.125 $ 40.363.100

$ 143.397.396 $ 143.397.396 $ 37.273.375

$ 130.764.109 $ 130.764.109 $ 33.989.597

$ 120.299.225 $ 120.299.225 $ 14.196.602

$ $ $ $

52.162 79.563 131.725

$ $ $ $

52.136 79.531 131.667

$ $ $ $

52.110 79.499 131.609

$ $ $ $

52.084 79.468 131.552

$ $ $ $

52.058 79.436 131.494

$ $ $ $

52.032 4.462.864 79.404 4.594.300

$ $ $ $

4.908.704 1.490.747 1.368.922 7.768.373

$ $ $ $

4.812.454 1.475.988 1.359.406 7.647.848

$ $ $ $

4.718.093 1.461.374 1.349.957 7.529.423

$ $ $ $

4.625.581 1.446.905 1.340.573 7.413.058

$ $ $ $

4.534.883 1.432.579 1.331.254 7.298.716

$ $ $ $

4.445.964 1.418.395 1.322.000 7.186.359

$ 39.262.584 $ 2.355.755 $ 41.618.339 $ 16.023.061 $ 25.595.279

$ 36.114.985 $ 2.166.899 $ 38.281.884 $ 14.738.525 $ 23.543.358

$ 32.965.286 $ 1.977.917 $ 34.943.203 $ 13.453.133 $ 21.490.070

$ 29.991.868 $ 1.799.512 $ 31.791.380 $ 12.239.681 $ 19.551.699

$ 26.822.374 $ 1.609.342 $ 28.431.717 $ 10.946.211 $ 17.485.506

$ 11.604.543 $ $ $ 692.221 6.036.000 6.260.764 $ 12.296.764

166

CONCLUSIONES

La realizacin de este proyecto sirvi para conocer a fondo como es el proceso administrativo y la estructura organizacional que se lleva a cabo en una microempresa familiar y de que forma incide el hecho de que no se cuente con un direccionamiento estratgico fundamentado en la planeacin estratgica.

Se logr hacer un diagnstico integral a nivel general de la empresa y as mismo se pudieron detectar algunas falencias en que estaba incurriendo la direccin de la empresa.

El uso e implementacin de varias matrices (como la matriz de informacin DOFA, matriz de Evaluacin del factor externo e Interno, matriz de capacidades internas, matriz de amenazas del medio, etc.), ayudaron a tener un mejor enfoque de los problemas que se estaban presentando en la empresa, tanto en la parte administrativa como en la de produccin.

La industria de las artes grficas en Colombia no cuenta con un ente que facilite la recoleccin de la informacin en cuanto a la parte de impresos se refiere, por lo que fue algo dispendioso la recopilacin de la misma, sin embargo al interior de la empresa si se pudo contar con muy buena informacin y buenas fuentes que hicieron muchos aportes

167

en el desarrollo del trabajo, logrando crear indicadores que le permitan a la organizacin medir y controlar sus procesos y el rendimiento de la misma.

Fue un trabajo muy productivo ya que permiti aplicar los conocimientos adquiridos durante toda la carrera en un caso real y prctico que permiti conocer todos los procesos de una industria que aporta demasiado al progreso de otras industrias pero que a veces esto no es valorado como tal.

Se propuso un direccionamiento estratgico que llevar a la organizacin a obtener nuevos objetivos, tanto econmicos como laborales, ayudando a formular, evaluar y lograr nuevas metas.

Se pautan unos indicadores, los cuales permitirn a la organizacin mantener informacin que dinamice los procesos empresariales, de tal forma que se pueda conocer la trascendencia de las estrategias y el cumplimiento de las mismas para unificar criterios, objetivos y metas.

Se comprendi el orden financiero de la empresa, indagando la trayectoria de la gerencia en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., y se estructuro un plan de ventas, concediendo una oportunidad para alcanzar nuevos objetivos en el futuro y contar con planes de accin.

Se dio respuesta al problema establecido en el anteproyecto, dado que la organizacin contara con unas bases slidas que le permitan

168

controlar, organizar y dirigir la misma en la bsqueda de objetivos estipulados por los directivos o propietarios para darles un mayor retorno de su inversin y a su vez una mayor estabilidad a los colaboradores de la misma.

169

RECOMENDACIONES

Se le recomienda al gerente de la empresa establecer siempre objetivos que fijen metas tanto a corto como mediano y largo plazo que sean conocidos por todo el personal, al igual que la visin y la misin de la empresa, lograr que todos los trabajadores las conozcan, las entiendan y as mismo encaminen todos sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las mismas.

Se sugiere que se mantenga un plan de capacitacin continua de todo el personal de acuerdo con las necesidades de la empresa y a las exigencias de los clientes, a su vez que se cree la cultura de capacitacin al personal.

Se recomienda a las directivas de la empresa tener un mayor control y administracin de sus gastos administrativos, ya que este es uno de los rubros ms representativos del estado de resultados, que hace disminuir las utilidades.

Se le recomienda a los directivos de la empresa implementar de forma definitiva la utilizacin de indicadores de gestin, ya que mediante ellos se puede medir el desempeo y la eficiencia con que se estn cumpliendo las metas y objetivos organizacionales.

Se recomienda a la empresa conformar y establecer normas para las diferentes reas de la organizacin, que les permita controlar con

170

mayor facilidad la situacin de la organizacin en cualquier espacio de tiempo.

171

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173

TIETZ, Bruce, La industria de la comunicacin grfica en Colombia, 2 Pg. En www.artesgrficas.com - Mayo de 2003.

174

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades cadena productiva pulpa, papel e industria grfica 45 Tabla 2. Competidores Directos de FP Tipografa y Litografa Ltda. Tabla 3. Matriz POAM para FP Tipografa y Litografa Ltda. 89 96

Tabla 4. Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y Litografa Ltda. 98 Tabla 5. Fortalezas y debilidades de las reas funcionales de FP tipografa y litografa Ltda. 102 Tabla 6. Matriz perfil de capacidades internas (PCI) para FP Tipografa y Litografa Ltda. 104 Tabla 7. Matriz de evaluacin del factor interno para FP Tipografa y Litografa Ltda. 108 Tabla 8. Matriz dofa para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. 111 120 121 122 123 124 125 126 127

Tabla 9. Estrategia No. 1 Tabla 10. Estrategia No. 2 Tabla 11. Estrategia 3 Tabla 12. Estrategia 4 Tabla 13. Estrategia 5 Tabla 14. Estrategia 6 Tabla 15. Estrategia 7 Tabla 16. Estrategia 8

175

Tabla 17. Estrategia 9 Tabla 18. Estrategia 10 Tabla 19. Estrategia 11 Tabla 20. Estrategia 12 Tabla 21. Estrategia 13 Tabla 22. Presupuesto de estrategia No. 1 Tabla 23. Presupuesto Estrategia No. 2 Tabla 24. Presupuesto Estrategia No. 3 Tabla 25. Presupuesto Estrategia No. 4 Tabla 26. Presupuesto Estrategia No. 5 Tabla 27. Presupuesto Estrategia No. 6 Tabla 28. Presupuesto Estrategia No. 7 Tabla 29. Estado de resultados periodo 2000-2005

128 129 130 131 132 134 135 136 137 138 139 140 152

Tabla 30. Balance Comerciales FP Tipografa y Litografa Ltda., periodo 2000-2005 153 Tabla 31. Participacin costos con respecto a los ingresos 156

Tabla 32. Participacin de los gastos administrativos con respecto a los ingresos 156 Tabla 33. Margen neto de utilidades Tabla 34. Rendimiento de los Activos Tabla 35. Tabulacin de Datos Tabla 36. Ventas Proyectadas Tabla 37. Ventas proyectadas con IPC Tabla 38. Margen neto de Utilidades 157 157 160 161 163 165

176

Tabla 39. Proyeccin de Estado de Resultados segn Presupuesto de ventas 166

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