Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educacin Escuela de Psicologa Dpto.

de Psicologa Industrial Ctedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formacin interna del personal, as como establecer una metodologa uniforme para la difcil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproduccin se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

NDICE
I. INTRODUCCIN....................................................................................................................4 I.1. PROPSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIN - ACCIN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIN DE LOS LMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misin...........................................................................................11 Preguntas de diagnstico....................................................................................................11 Verificacin de la misin / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnologa..................................................................................18 Preguntas de diagnstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIN............................................................................................................27 V. BASES TERICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIN.........................................................................................................28 V.2. PROPSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIN - ACCIN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Poltica..............................................................................................................38 Estrategia Econmica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontacin.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniera......................................................................................................40 Estrategia Acadmica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradera.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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I.

INTRODUCCIN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organizacin y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinmica interna de la organizacin que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organizacin se hace necesario: Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organizacin. Prcticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas. El crecimiento y la complejidad dejan atrs las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organizacin. Los cambios internos en productos, tecnologa, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operacin efectiva de la organizacin. No existen frmulas mgicas para manejar estas situaciones, aunque s hay principios generales tiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solucin no se logra con slo usar la tcnica ms reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organizacin resultan del diagnstico correcto de un problema en particular y de la iniciacin oportuna de acciones especficamente diseadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPSITO DE ESTE TRABAJO

Con este trabajo queremos darle a Ud., a travs del uso del Modelo de Diagnstico que describiremos, un medio para el anlisis sistemtico, diagnstico y plan de accin que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organizacin. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnstico estn contenidos en el trabajo "Bases tericas del modelo de diagnstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIN - ACCIN

Al proceso de diagnstico que describimos aqu, le concierne una clase especfica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a travs del uso de un proceso de solucin de problemas llamado investigacin para tomar accin. Este proceso provee una forma sistemtica de evaluar las condiciones dentro de una
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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL organizacin; de determinar qu resultados se -desean, y de ejecutar un plan de accin para lograr esos resultados. Los pesos del proceso de investigacin para tomar accin son: 1. Recolectar informacin pertinente referente a las operaciones actuales de la organizacin. 2. Organizar la informacin sistemticamente usando un modelo apropiado. 3. Comparar la situacin actual (lo que es") con lo que se quiere que sea (lo que debe ser). 4. Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren accin. 5. Planear y ejecutar las acciones. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). 6. Evaluar resultados. El mejoramiento planeado de una organizacin puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema, lo que resulta en un mayor rendimiento. La investigacin para tomar accin es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qu fuerzas (factores) estn involucradas y a determinar cmo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organizacin.

I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES

El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a travs de los cuales se puede ver la organizacin. El primer factor, la misin, nos permite ver la relacin entre la organizacin y su ambiente externo. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratgica de la organizacin. Las otras seis "ventanas" son ms de naturaleza operativa. Una situacin "estratgica" afecta la interaccin de la organizacin con su ambiente, mientras que una situacin "operativo tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora - cmo puede producirse ms eficientemente. Definir cul es la misin de la organizacin ayuda a darle forma a los factores restantes. La misin es el primer factor con el que debe empezarse el anlisis. Los siete factores son: 1. Misin. Incluye propsitos, metas y objetivos, prioridades y programas. Esto es, la estrategia gerencial de la organizacin. 2. Estructura. Incluye el nmero y tipos de niveles de unidades, los roles de cada nivel, al igual que la conducta, mecanismos y relaciones requeridas para producir la integracin de la estructura.

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 3. Sistemas Gerenciales. Incluye planeamiento, presupuesto, informacin y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. 4. Tecnologa. Incluye el saber hacer de la organizacin, su producto o servicio, diseo y tecnologa de procesamiento. 5. Recompensas. Incluye recompensas financieras, oportunidad de carrera, reconocimiento y factores motivacionales intrnsecos. 6. Recursos Humanos. Incluyen las habilidades, conocimientos y motivacin de los empleados de la organizacin, y los niveles apropiados de personal. 7. Liderazgo. Incluye la filosofa, el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organizacin. Los siete factores y su relacin definen las categoras para recolectar y organizar la informacin para el anlisis de situaciones y problemas. Los siete factores pueden dividirse an ms en un total de 24 categoras, cada una de las cuales tambin debe analizarse usando las preguntas claves de claridad, engrane y acuerdo. Estas subcategoras proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de informacin organizacional dentro de un formato pre-establecido, y permite identificar brechas entre lo que es" y lo que debe ser" para 72 elementos de Informacin en total. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad, engrane y acuerdo a las 24 subcategoras de los 7 factores.

I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES

Como 'se muestra en la pgina siguiente , el modelo consta de una serie de crculos que representan los siete factores. Los factores estn dispuestos en tal forma que se pueden trazar lneas entre los crculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. Debido a la naturaleza del sistema, cualquier cambio en uno de los factores har necesario re-examinar los otros, para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras reas. El crculo que rodea los siete factores representa el lmite o frontera de la organizacin (unidad o sub-unidad) que se est analizando. Este crculo separa la organizacin de su ambiente. Fuera de este crculo hay otros ocho crculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son caractersticos del ambiente de una organizacin en particular. Estos factores interactan con los siete factores bsicos de la organizacin causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente.

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I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES

Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organizacin, es necesario poder responder tres preguntas de diagnstico con respecto a cada uno de los factores. Estas tres preguntas tienen que ver con:

Claridad
Qu tan claramente definidas (establecidas) estn las metas, normas y procedimientos de la organizacin? Son esas metas, normas y procedimientos lo suficientemente especficos como para servir de estndares para medir el rendimiento de la organizacin?

Engrane
Qu tan bien engranan entre s las diferentes partes de la organizacin? (Engrane interno) Qu tan bien engrana toda la organizacin con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo).

Acuerdo
Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organizacin rinda efectivamente? Los formatos que se proveen ms adelante para cada factor presentan preguntas especficas relativas o la claridad, engrane y acuerdo.

I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO

Este trabajo est diseado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organizacin. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripcin ms detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexin para que Ud. las considere y responda. Sugerimos que: 1. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. 2. Decida los lmites de la organizacin que Ud. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad. 3. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnstico para determinar la claridad, engrane y acuerdo.

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 4. Complete las secciones de diagnstico sumario y de plan de accin.

A medida que Ud. vaya avanzando a travs de estos pasos, tenga en mente lo siguiente: Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. No se deje desviar por soluciones ya existentes. No son la respuesta para los problemas especficos de una organizacin. El xito del anlisis depende, en alto grado, de su habilidad para entender la organizacin. Lo apropiado de los planes de accin depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemtico de solucin de problemas.

I.7. DETERMINACIN DE LOS LMITES DEL SISTEMA

Antes de que Ud. pueda empezar a usar el modelo, debe definir los lmites del sistema que est bajo consideracin. Esto es, Ud. debe decidir exactamente qu organizacin ser el foco de su evaluacin. Para una definicin adecuada tendr que tener al menos estos datos:

Ud. puede mejorar ms an la claridad de su definicin si puede identificar algunos de los factores que estn fuera de los lmites de la organizacin que Ud. est definiendo y que la afectan por interactuar con ella.

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II.
II.1.

DESCRIPCIN DE LOS FACTORES

MISIN

La misin define la estrategia de la organizacin. Es la razn de la existencia de la organizacin y la base fundamental para determinar, evaluar, revisar y modificar otros factores tales como: estructura, roles, sistemas de informacin, tecnologa, recursos humanos, sistemas de recompensa, filosofa y funciones gerenciales. La misin acta tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad, engrane y acuerdo. La misin consta de cuatro aspectos: propsito de la organizacin, metas y objetivos, prioridades y programas principales. La misin tambin define el enfoque que la organizacin est usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). Para evaluar la misin de una organizacin, se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuacin. Una vez que se est familiarizado con la naturaleza de cada aspecto, se debe definir la misin segn se crea necesario de acuerdo con la situacin que est viviendo la organizacin. Definicin del Propsito. Describe en una frase o en una oracin la razn de la existencia de la organizacin. Esto quiere decir que el propsito identifica las necesidades para cuya satisfaccin est diseada la organizacin. Metas y Objetivos. Ampla la definicin del propsito al identificar la posicin futura de la organizacin. Las metas son declaraciones acerca de la direccin y la ndole de la organizacin (Ejemplo: Si una firma tratar de ser la ms grande o la de ms rpido crecimiento; las ms innovadora, la ms rentable, etc.). Los objetivos son blancos especficos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. Prioridades. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. Ayudan a la organizacin a asignar y manejar recursos escasos en relacin con necesidades en conflicto. Ayudan a la gente a comprender qu debe hacerse de primero, segundo, tercero entre todas las exigencias de la organizacin. Las prioridades tambin ayudan a establecer a secuencia interna de los programas o eventos. Programas. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. Generalmente, se tienen uno, dos, tres o ms programas vitales que se relacionan con el producto, el mercado o las capacidades Internas.

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Sugerencias para el trabajo con este factor

Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propsito de la organizacin. 1) En qu negocio estamos? 2) Quines son nuestros clientes? Dnde estn? Qu Valoran? 3) Qu necesidades les estamos satisfaciendo? 4) Cul es el rea de excelencia de nuestra organizacin? 5) Qu hace a nuestra organizacin nica en su especie? 6) Cmo medimos el buen xito de la organizacin? 7) Es ms importante ser a) el ms grande? b) el de ms rpido crecimiento? c) el ms rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado?

Formato para definir la misin

1. Propsito Esta organizacin existe para: ........................................................ 2. Metas Sus tres metas fundamentales son: ........................................ (enumeralas en orden de prioridades) 3. Sus programas vitales son: ............................................................

Preguntas de diagnstico
1. Qu criterios se usan para determinar, la prioridad de la organizacin? (Claridad). 2. Qu investigacin ha hecho Ud. con la gente que usa el producto / servicio de la organizacin? (Engrane). 3. Qu programas que en la actualidad estn implantados o se estn implantando en la organizacin parecen contradecir su estrategia? Cules coinciden con su estrategia? (Acuerdo).

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Verificacin de la misin / estrategia

1. Qu eventos estn ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrn un impacto en la organizacin? (En su poder, conocimientos, recursos econmicos, bienestar, habilidades, respeto). Qu problemas tiene actualmente o tendr la organizacin para responder a las tendencias citadas?. Cmo est la organizacin respondiendo actualmente a esas tendencias?

2. 3.

Dos preguntas
1. Basndose en lo que usted ve que est ocurriendo da a da en el trabajo, qu ve usted como misin de la organizacin?. 2. S lo que usted ve como misin de la organizacin no es lo que piensa que debera ser cmo definira usted la misin que debera ser?.

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II.2.

ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin se refiere el nmero y tipos de niveles de unidades y a la relacin entre esos niveles que hace que la organizacin funcione en la forma como lo hace. La estructura correcta de una organizacin no se puede determinar sin referirla a su propsito (misin) y al ambiente del negocio, No existe la forma ptima de organizar. Eso depende del propsito de la estructura y del ambiente en que se opera, Por ejemplo, mientras el ambiente de una organizacin es ms pronosticable y lento de cambiar, ms rgidamente estructurada tiende la organizacin a ser. En un ambiente esttico, la eficiencia Interna es el criterio de diseo ms importante. Esto es, a la organizacin se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio ms eficiente. En cambio, mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente, mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rpidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseo para la efectividad, En esta clase de ambiente, la organizacin est en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva, el factor estratgico (misin) determina en alto grado la estructura, Pero, si la demanda del mercado es razonablemente estable, la atencin se puede enfocar en las variables operativas. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciacin. Es un resultado de la necesidad de la organizacin de enfocar atencin y especializarse para lograr eficiencia. Este aspecto incluye la agrupacin o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. (qu posiciones reportan a cul?). Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado, hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propsito general de la organizacin. Este aspecto se llama: 2) Integracin. Es la respuesta de la organizacin al conflicto inherente, que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organizacin.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organizacin: Qu clase de problemas son recurrentes y sin solucin? Qu sucedera si un nivel de su organizacin se eliminara / creara? Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal?

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Cmo se resuelven las diferencias en la organizacin? (evitndolas, suavizndolas, forzndolas, comprometindose, confrontndolos).

Formato para describir la estructura

Describa o dibuje la estructura de la organizacin.

Preguntas de diagnostico
1. Describa especficamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad). 2. Por qu la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organizacin? (Engrane). 3. Los componentes de la organizacin aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo).

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II.3.

SISTEMAS GERENCIALES

Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operacin cotidiana y a largo plazo de la organizacin. Incluyen una variedad de mtodos de recoleccin y diseminacin de informacin. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organizacin competitiva y bien orientada. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas, asignar recursos escasos, y proveer informacin para la correccin del rumbo y dirigirlo a resultados. Mientras ms rpidamente est creciendo una organizacin y/o su ambiente est cambiando, mayor es la necesidad de informacin. Lo formal que los sistemas deban ser, depende mucho de su tamao; de su etapa de crecimiento; de las metas de la organizacin, y de la etapa de cambio que est viviendo. Las subcategoras de estos sistemas son: Planeamiento. Incluye pronsticos de venta, planeamiento estratgico y otros. Presupuesto. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. Informacin. Incluye todos los sistemas automatizados, orales o escritos manualmente. de informes, bien sean

Mecanismos. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. Por ejemplo, modelos, reuniones, normas, procedimientos y reglas.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de informacin que la organizacin usa: 1) Qu sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misin y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) Consideran los empleados que estos sistemas son tiles? 3) Qu sistemas ayudan a coordinar qu funciones? 4) Cmo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organizacin? 5) Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de informacin de quienes la envan y la reciben?.

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Formato para describir los sistemas gerenciales

Enumere los sistemas que la organizacin usa para planear, presupuestar y diseminar Informacin. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores.

Preguntas de diagnstico
1) Qu informacin obtiene la gerencia diaria, semana, mensual, trimestral, semestral y anualmente? (Claridad). 2) Proporcionan los sistemas informacin oportuna y relevante acerca de la posicin competitiva de la organizacin en el mercado, ganancias y tendencias tecnolgicas y de mercado? Qu otra informacin crtica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). 3) Cmo ven los gerentes y otros en la organizacin los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo).

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II.4.

TECNOLOGA

Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en trminos de diseo, costo y calidad, y administrar las capacidades claves de la organizacin para hacerla competitiva y capaz en el mercado. La tecnologa ayuda a la organizacin a optimizar sus habilidades, energa y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad. Al igual que no hay la mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnologa. La seleccin de una tecnologa apropiada que engrane con el resto de la organizacin y su ambiente es un concepto importante, y una organizacin no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnologa "mejor" o ms nueva. Por ejemplo, la compra del equipo de procesamiento de informacin ms nuevo y ms sofisticado puede ser menos productivo que la seleccin de un modelo menos avanzado y complicado, porque la mquina ms sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticacin que se use en todos los sistemas de planeamiento, presupuesto, e informacin de una organizacin: un nivel innecesario de complejidad probablemente crear problemas adicionales. Las subcategoras de la tecnologa son: Conocimientos (Saber hacer). Incluye las capacidades crticas de una organizacin. Diseo del Producto / Servicio. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organizacin del de la competencia. Tecnologa de Produccin. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. Tecnologa de Mercadeo. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para, servir a los usuarios de este producto/ servicio.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Algunas preguntas para evaluar la tecnologa presente y futura son: Cmo se esta pronosticando cul ser el estado de la tecnologa dentro de cinco / diez aos? Se est planeando una eliminacin gradual y ordenada de alguno de los productos actuales? Cules son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades, conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticacin?

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Cmo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas reas? los productos/servicos ms

Formato para describir la tecnologa

Describa la tecnologa fundamental de la organizacin.

Preguntas de diagnstico
1) Cules son las capacidades claves de la organizacin? (Qu "saber hacer" tiene la organizacin que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnologa de produccin, diseo del producto, mtodo de distribucin, otros?) (Claridad). 2) Qu evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). 3) Aceptan y buscan avances tecnolgicos los miembros de la organizacin? (Acuerdo).

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II.5.

RECOMPENSAS

Las recompensas que provee una organizacin son monetarias y no monetarias. A la organizacin le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades, conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofa de la empresa. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. Ms all de esto, la organizacin debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realizacin de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organizacin. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura, a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fciles y oportunas con respecto a la compensacin. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa, para otra no es recompensa. As que la percepcin que el individuo tiene de la recompensa, complica ms todava la situacin. Sin embargo, en el fondo de la situacin compleja de las recompensas, est este concepto: la gente estar motivada a ejecutar las tareas crticas necesarias para lograr las metas de la organizacin si perciben recompensas disponibles que ellos valoren, eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. Las subcategoras de las recompensas son: Recompensas financieras. Incluyen el salario bsico, bonos, incentivos, planes y otros beneficios econmicos. Auto-estima. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarqua, reconocimiento, influencia, progreso profesional y otros. Recompensas intrnsecas. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en s.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son: Cmo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo? Cul es el record de promociones internas de la organizacin? Responde ese record a la poltica de la empresa? Qu motiva los empleados? Cmo se sabe? Qu criterios se usan en la evaluacin del trabajo? Qu hace la organizacin para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cmo demuestra inters en ello? Qu porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal?
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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Cmo reconoce y recompensa a organizacin la actuacin excelente?

Formato para describir las recompensas

Describa la norma de recompensa de tu organizacin

Preguntas de diagnstico
Qu criterios usa la gerencia para juzgar la actuacin? Qu recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad). Cmo sabe la organizacin si su sistema de compensacin es internamente equitativo y externamente competitivo? Cmo se sabe qu recompensas escogeran los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane). Est usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuacin? (Acuerdo).

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II.6.

RECURSOS HUMANOS

La gente hace que una organizacin triunfe o fracase. Aunque esto parece obvic, el sorprendente la frecuencia conque descuidamos l factor humano. Cada persona de la organizacin debe considerarse con respecto a sus habilidades, conocimientos y motivacin y cmo esos tres factores responden a los roles (estructura), remuneracin (recompensas) y nietas definidas de la organizacin. Las subcategoras de recursos humanos son: Habilidades. Incluye las conductas tcnicas, interpersonales, gerenciales y administrativas. Conocimientos. Incluye los conocimientos acerca del ambiente m! grande, la organizacin, una especialidad profesional, etc. Motivacin. Incluye el grado en que la gente de la organizacin percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organizacin. Niveles de personal. Incluye el planeamiento y diseo de los sistemas de seleccin y desarrollo de empleados que resultan en nmeros apropiados de gente con las calificaciones necesarias.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organizacin son: 1. Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organizacin elabora? 2. Qu criterios usa la organizacin para seleccionar nueva gente para promover? 3. Cules son los problemas claves de personal de la organizacin? 4. Cul es el nivel general del estado de nimo de personal de la organizacin? Cul es el porcentaje de rotacin de personal? 5. Qu anlisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organizacin para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. Cul fue el resultado de la ltima encuesta de actitud conducida en la organizacin? Qu acciones se tomaron? 7. Qu nuevas ideas han iniciado los miembros de la organizacin que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. Estn aumentando o disminuyendo en la organizacin los porcentajes de rotacin de personal, ausentismo, impuntualidad y productividad?

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MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 9. Tiene la organizacin un plan escrito de recursos humanos que considere rotacin de personal, transferencias, promociones, edad, categoras de cargos y volumen de negocios?

Formato para describir los recursos humanos

Cul es la norma de Recursos Humanos de la Organizacin? (Seleccin, empleo, capacitacin, desarrollo, promocin)

Preguntas de diagnostico
Cules son las habilidades y conocimientos crticos para lograr las metas de la organizacin? (Claridad). Por qu empleados en potencia de la organizacin aceptan / rechazan la oferta de empleo? Qu hace que la gente se quede / abandone la organizacin? (Engrane). Siente Ud. que la organizacin est reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo).

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PROCESOS DE CONSULTORA 2000: modelo de diagnstico

II.7.

LIDERAZGO

Los gerentes ejercen su funcin al definir la misin y metas de la organizacin a travs del planeamiento estratgico, observando el ambiente interno y externo y verificando, como un radar, la claridad, engrane y acuerdo de esos dos elementos (misin y metas). Los gerentes tambin ejercen su funcin al traducir los propsitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organizacin. Las subcategoras del liderazgo son: Filosofa gerencial. Define la atmsfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organizacin. Define las normas que rigen la relacin con empleados, vendedores, clientes, etc. Estilo gerencial. Es la seleccin de la conducta ms apropiada para usarse en el ambiente de la organizacin, tomando en consideracin factores tales como tecnologa, la necesidad de nuevos productos, las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organizacin.. Funciones gerenciales. Incluye el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de siete factores (misin, estructura, sistemas gerenciales, tecnologa, recursos humanos, recompensas y liderazgo) para hacer la organizacin eficiente y efectiva.

Sugerencias para el trabajo con este factor

Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son: Cul es la filosofa gerencial de Ud.? Hasta que punto es consistente su filosofa con la gerencia y con la declaracin formal de poltica de la organizacin? Qu conductas diferentes usa Ud. para dirigir cada individuo de su personal? Cunto tiempo emplea Ud. observando y planeando (vs. apagando fuegos)? Qu normas ignora Ud.? (Abra el Manual y verifquelo Ud. mismo). Qu sistemas internos existen para darle informacin a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta?

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Formato para describir el liderazgo

Enumere los valores gerenciales claves de su organizacin.

Preguntas de diagnostico
Cul es el estilo gerencial dominante de la organizacin? (Claridad). Cmo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organizacin? (Engrane). Est Ud. de acuerdo con los valores de la organizacin? Hasta qu grado es el estilo de Ud. compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo).

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III.

DIAGNOSTICO SUMARIO

El cuadro de diagnstico sumario que sigue tiene dos propsitos. Primero, rene toda la informacin recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organizacin. En esta forma, resaltan las brechas entre lo que es , 'y "lo que debe ser" en la organizacin. Adems es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. Como se muestra en el cuadro de la siguiente pgina, el primer factor es Misin / Estrategia. Si despus de llenar el cuadro con la informacin recogida para este factor, Ud. encuentra que no hay claridad, engrane y acuerdo en su estrategia, all es donde Ud. debe empezar a trabajar. Hasta que la Misin / Estrategia no est firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. Una vez que se decida la misin Ud. podr analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratgica. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organizacin, tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. Sin embargo, el concepto de claridad, engrane y acuerdo aplican aqu al igual que en cada otro factor individual. Por tanto, el lugar lgico para comenzar es: 1) donde Ud. tenga el problema ms claro, 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estn de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan tambin de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. No importa donde Ud. comience. El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducir a los otros factores. Ninguna solucin o accin ser completa sino considera todos los factores.

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FACTORES
ESTRATGICOS OPERATIVOS

Claridad

Engrane interno

Engrane externo

Acuerdo

Misin 1. Estructura 2. Sistemas Gerenciale s 3. Tecnolog a 4. Recompen sas 5. Recursos Humanos 6. Liderazgo

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IV.

PLAN DE ACCIN

En ocasiones se pueden desarrollar rpidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. Para esto ltimo se requiere: 1. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento, la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido. Aplicar pasos sistemticos de solucin de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los sntomas o los efectos del problema. Elaborar un plan de accin que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. QU acciones se necesitan? b. QUIN o QUINES las tomarn? c. CUNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnstico de la situacin usando el modelo que hemos venido describiendo. El tercer paso, que es la elaboracin del plan de accin propiamente dicho, slo puede realizarse despus que se haya hecho el diagnstico. Se pueden elaborar planes en ms detalle, pero las tres preguntas bsicas deben responderse cualquiera que sea la metodologa que se siga para elaborar el plan. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difcil que algo cambie para mejorar la situacin.

2.

3.

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V.
V.1.

BASES TERICAS DEL MODELO

INTRODUCCIN

Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. Aqu presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organizacin. Los factores son: liderazgo, misin y metas, estructura, sistemas gerenciales, tecnologa, recompensas y recursos humanos. A travs de un proceso de solucin de problemas, se recoge informacin acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave, y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organizacin. Al completarse la recoleccin de informacin, se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. En el trabajo "Modelo de Diagnstico Organizacional describimos el modelo en s, inclusive la naturaleza e interaccin de los siete factores ya mencionados. Tambin presenta una gua paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnstico.

V.2.

PROPSITO DE ESTE TRABAJO

Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cmo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnstico. Los conceptos clave son: Modelos, Organizaciones Sistemas (abiertos y cerrados) Teora de la contingencia Modelos de organizaciones Teora de campos Investigacin para tomar accin Cambio planeado Estrategias de cambio La familiarizacin con estos conceptos permitir ver una organizacin en trminos -de un modelo o Identificar planes de accin para mejorarlo. Las secciones MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relacin con el cambio organizacional.

V.3.

MODELO

Un modelo es una abstraccin de la realidad que facilita nuestra comprensin. Esto, en base al ordenamiento de la informacin que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean, nos afectan e interesan. Un modelo simple permite una comprensin elemental. Para una comprensin ms completa se necesita un modelo ms complejo.

VI.

ORGANIZACIN

Una definicin de organizacin es: dos o ms personas con un propsito. La organizacin puede ser de corta duracin -establecida nicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa- o de larga duracin como una firma que ha manufacturado un producto por ms de 50 aos. Esto significa que la organizacin puede tener dos personas o muchos miles o ms y significa que el grupo tiene un propsito especfico, aunque el propsito (motivacin) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organizacin. Ntese tambin que los propsitos de los participantes no necesitan ser idnticos, sino simplemente compatibles, para que la organizacin funcione. Por ejemplo, una persona puede unirse a una organizacin principalmente por el salario, mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfaccin asociado con la ejecucin del trabajo en s. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organizacin, el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia.

VII. SISTEMAS
Un sistema es una entidad con dos o ms partes con estas caractersticas: 1. Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. 2. Todas las partes afectan al todo. 3. Si se agrupan las partes en cualquier forma, los nuevos grupos tendrn las caractersticas 1 y 2. Como resultado de la relacin de sus partes, el sistema es mayor que la suma de sus partes. La operacin de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. Cada parte hay que analizarla en relacin con las otras partes. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre s.

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Debido a que las partes deben engranar entre s, ninguna de ellas funcionar tan bien como podra si estuviera operando independientemente. As que si el sistema total est rindiendo ptimamente, ninguna de sus partes lo estar. Un sistema tiene lmites que lo separan de su ambiente. Interacta con su ambiente para. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. As que para cualquier sistema, podemos identificar insumos, proceso de transformacin y productos o servicios (ver grfico de la pgina 32). Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. Un motor, por ejemplo, es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes cientficas para mejorar su eficiencia. El sistema cerrado es la premisa bsica de las investigacin cientfica experimental En este tipo de investigacin se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. La buena investigacin se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. La idea clave que hay que recordar en relacin con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. En cambio, en los sistemas abiertos, los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente. Un sistema abierto requiere continua renovacin de insumos del ambiente para mantenerse a s mismo (sobrevivir). El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El grfico de la pgina es un ejemplo de un sistema abierto). En negocios, esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes, el dinero que recibimos nos permitir comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organizacin viva y hacia adelante. Nueve caractersticas distinguen a los sistemas abiertos: 1. Importacin de Energa. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energa del ambiente externo. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energa de otras instituciones, o de gente, o del ambiente material. 2. Mecanismos de Transformacin. Los sistemas abiertos transforman la energa de que disponen. La organizacin crea un nuevo producto, procesa materiales, entrena gente, o provee un servicio. 3. El Producto. Los sistemas abiertos exportan algn producto o servicio al ambiente. 4. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. El patrn de actividad de cambio de energa tiene una cualidad cclica. Por ejemplo, una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. El dinero que se recibe se usa para obtener ms materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. 5. Renovacin de la Organizacin. Para sobrevivir, el sistema abierto debe importar de su ambiente ms energa de la que consume. Esta caracterstica y

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6.

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9.

el hecho de que la organizacin puede almacenar energa, le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a s mismo y crecer. Insumo de Informacin e Informacin Negativa. Adems de los tipos de insumos previamente analizados, tambin los hay de carcter informativo. Tal informacin puede proporcionar a la estructura de la organizacin seales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relacin con el ambiente. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco, tal informacin puede ayudar a la organizacin a evaluar resultados contra metas. El estado estable y la homeostasis dinmica. El principio aqu es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran, tanto como pueden, a su estado previo. Esto no es un equilibrio esttico sino un proceso dinmico por el que la organizacin pasa para preservar la condicin del sistema. Esto tambin puede ser un concepto proactivo. Por ejemplo, al adaptarse a su ambiente la organizacin debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. Diferenciacin. Los sistemas abiertos se mueven en la direccin de diferenciacin y elaboracin. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicacin y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especializacin de funciones. 'Iguafinalidad". De acuerdo con este principio, un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos.

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VIII. TEORA DE LA CONTINGENCIA

Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos, tambin usamos la "teora de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento. La teora de la contingencia dice que: 1. No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa, pero

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2. No todas las formas son igualmente efectivas. Si aceptramos que una organizacin es un sistema cerrado, podramos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" caracterstica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. Por tanto, el modelo de diagnstico organizacional que presentamos, no es el mejor modelo. Ms bien es un modelo de equilibrio dinmico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el, funcionamiento de un sistema. Otra vez, aunque no hay la "mejor" va, no todos los caminos son iguales. El planeamiento de una mejora no es una seleccin al azar de mtodos y alternativas. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algn grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones.'Adems, ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de xito. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. Como lo sugiere la teora de la contingencia, es importante conocer la investigacin organizacional (teora) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional ms que una determinacin de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez, es un proceso continuo de adaptacin.

IX.

ORGANIZACIN Y SISTEMAS

Juntemos ahora algunas de las definiciones. Si consideramos que las organizaciones son sistemas, entonces una organizacin tiene dos o ms partes con estas caractersticas: 1.Cada parte tiene un impacto en los resultados. 2. Ninguna parte tiene un efecto independiente. 3.Si se agrupan algunas de las partes individuales, los grupos que resulten tambin tendrn las caractersticas 1 y 2. Considrese por un momento que las partes de una organizacin de negocios son las funciones de ese negocio. Al aplicar el concepto de sistema, quiere decir que si el negocio est funcionando ptimamente, ninguna de sus funciones puede estarlo. Y al revs, si cualquiera de las funciones est rindiendo ptimamente, el negocio no lo estar. Una implicacin de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su funcin opere ptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. Si a mercadeo slo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo, entonces los propsitos generales del negocio sufrirn. Pero si mercadeo est colaborando con produccin e investigacin y desarrollo permitiendo que las tres

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unidades trabajen como un equipo, el resultado ser una organizacin ms efectiva y competitiva.

X.

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Al considerar la organizacin como un sistema, debemos preguntarnos qu modelo, como una "abstraccin de la realidad, ser de ms ayuda , para comprender la realidad de la organizacin. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. Un crculo es un modelo simple. Tiene una parte interior, una exterior y un lmite. Es un modelo til para identificar los miembros de una organizacin. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos, resultados y procesos, de transformacin, entonces tenemos un modelo ms complejo y hemos aumentado la comprensin que su uso hace posible. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propsito, no se puede lograr una comprensin suficiente para ser efectivo, Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se lograr una comprensin eficiente. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que estn bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional.

XI.

TEORA DE CAMPOS

Esta es una idea tomada de la ingeniera elctrica y aplicada al anlisis organizacional, La teora dice que cualquier situacin es el resultado de fuerzas en balance. Para comprender las razones de una situacin en particular, podemos examinar las fuerzas que la causan. Luego, al definir los cambios que nos gustara que sucedieran, podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. Por ejemplo, la actuacin de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo, y de la predisposicin del empleado. Las fuerzas que estn bajo el control gerencia podran ser el diseo del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho. Al aumentar las responsabilidades del empleado; disear un cargo ms retador, y recompensar el alto rendimiento, el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento.

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XII. INVESTIGACIN - ACCIN

Esto es un proceso de solucin de problemas diseado con el propsito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. Los pasos de este proceso son. 1. Recoleccin de informacin. 2. Organizacin de la informacin de acuerdo con un modelo. 3. Anlisis de la informacin para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". 4. Definicin de planes para cerrar brechas importantes. 5. Ejecucin del plan, 6. Evaluacin de resultados a travs de la repeticin del proceso desde el paso 1. Ntese que el propsito de la investigacin para tomar accin es determinar qu accin producir los resultados deseados. Esto es diferente de la investigacin experimental que se hace con el propsito de obtener conocimientos o aumentarlos. Ntese tambin que la investigacin para tomar accin es un proceso de sistema abierto, mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. Un elemento crtico es el proceso de investigacin para tomar accin es la colaboracin entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear. De ah el nfasis en la colaboracin para identificar conjuntamente el problema, recolectar la informacin y planear las acciones. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organizacin. La investigacin para tomar accin se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemtico de actividades para recolectar informacin, interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organizacin. Es un proceso de colaboracin que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. Adems, la investigacin para tomar accin es un proceso cclico en el que a informacin generada y analizada se convierte en informacin para continuar el proceso de diagnstico.

XIII. CAMBIO PLANEADO

La inspiracin para cambiar parece surgir de un nmero de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a s misma en grupos. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovacin est relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnolgicos que hemos usado o creado en

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intentos previos de solucin de problemas. Por ejemplo, hemos desarrollado la energa nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energa. Un segundo estmulo hacia la innovacin es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. Por ejemplo, los que planean, miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. Finalmente, el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro mpetu hacia el cambio. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a travs del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. A medida que situaciones nuevas, internas o externas que surgen de las fuerzas de innovacin ya citadas, confrontan al sistema, ste se ve a s mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendrsela ms efectivamente con el estado cambiante de cosas. La adaptacin puede producirse en varias formas: El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operacin o estructura. Los procesos normales de maduracin y desarrollo pueden resultar en la evolucin espontnea del cambio dentro del sistema. El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas movindose a una nueva situacin en la que su estructura y mtodos presentes estn mejor adaptados al ambiente. Todos estos tipos de cambios no planeados, ya sean cambios espontneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema, estn en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. El cambio planeado se origina en una decisin de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar mtodos o procesos apropiados para guiar este mejora. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. El cambio planeado involucra la participacin activa de la organizacin, grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organizacin. Un "agente de cambio" es un individuo, ya sea un consultor interno o externo o un gerente, que trabaja dentro de a organizacin para mejorarla. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas caractersticas: Involucra una decisin consciente y con propsito para participar en un programa de solucin de problemas y mejoramiento. Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas.

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Involucra la Intervencin de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnologa en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. Es un esfuerzo en colaboracin entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar, Busca la utilizacin de conocimiento o informacin con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecucin de las estrategias de cambio. Para que un sistema cambie, necesita informacin sobre la efectividad de su funcionamiento. El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la informacin que se necesita y del grado en que esa informacin se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseo, ejecucin y evaluacin de los esfuerzos. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientacin a la solucin de problemas. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. Los elementos crticos de este paso son: conciencia del problema, deseo de mejorar y disposicin a buscar ayuda. 2. Establecimiento de la relacin de cambio. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores, compromiso, expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar. 3. Diagnstico del problema del sistema. Este paso involucra el esfuerzo en colaboracin entre el agente de cambio y el sistema, al planear la recoleccin de la informacin y la verificacin del diagnstico del problema. 4. Examen de alternativas y metas de la accin. El nfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos, tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de accin alternos. 5. Ejecucin de la accin. Esta es la. actividad de intervencin y de manejo de la Informacin y de anlisis de la reaccin que ella produzca para evaluar su impacto. 6. Generalizacin y estabilizacin del cambio. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. En este paso tambin se planean e implantan cambios en una escala mayor. 7. Evaluacin. En este paso se evala el impacto del programa de cambios. 1

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XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

El elemento crtico presente en los conceptos de la teora de campos, el cambio planeado y la investigacin para la accin es la utilizacin y la aplicacin consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prcticas y prcticas establecidas. Este conocimiento puede ser una teora formal "de la conducta o conocimiento derivado de la informacin suplida por los miembros de la organizacin. Indistintamente, se desarrollarn problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organizacin. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia, de ansiedad, de amenazas a su estado de nimo, de conflictos, de comunicaciones interpersonales afectadas, etc. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. La introduccin de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologas basadas en ese conocimiento. Esta seccin presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. Cada tipo toma su nombre del grupo que tpica pero no exclusivamente, puede usarla. Analizaremos cada estrategia en trminos de la suposicin en que se basa la decisin de usarla; el componente crtico que la caracteriza; las necesidades que satisface de quienes la usan y, finalmente, sus fortalezas y debilidades. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio poltica, econmica, militar y por confrontacin.

Estrategia Poltica
Suposicin. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. As lograr que la accin deseada se cumpla. Componente Crtico. Analice con qu elementos de la estructura de poder se debe tratar. Necesidades satisfechas. Control y atencin. Fortalezas. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. Debilidades. Quienes usan la estrategia encuentran difcil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reaccin de otros con puntos de vista opuestos.

Estrategia Econmica
Suposicin. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales.

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Componente Crtico. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos. Necesidades Satisfechas. Control y racionalidad. Fortalezas. Mientras que los recursos estn disponibles la estrategia es . efectiva para lograr que la decisin se ejecute. Debilidades. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos.

Estrategia Militar
Suposicin. El cambio en la conducta se puede efectuar a trav del uso de la fuerza fsica. Componente Crtico. el desarrollo de las condiciones, fuerzas, agilidad y conocimiento del uso de mtodos para imponer el cambio. Necesidades Satisfechas. Control, "status" y seguridad. Fortalezas. Efectiva en mantener el orden Debilidades. La coercin se debe mantener constantemente porque al aflojar el control, el cambio no se mantiene. Adems, se tiende a oponer fuerza a la fuerza

Estrategia por Confrontacin

Suposicin. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados. Componente Crtico. Habilidad requerida para tratar con, y usar el conflicto. Necesidades Satisfechas. Disipar argumentar para aclarar valores. tensin, desahogarse, o

Fortalezas. Puede lograr que la gente analice problemas que preferiran evitar. Debilidades. No ofrece solucin. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan, tpicamente carecen de poder y tambin crean una reaccin. La Estrategia de Ingeniera para el cambio se puede clasificar como racional emprica. Este enfoque supone que la gente se gua por la razn y es capaz de usar

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procesos racionales de solucin de problemas, incluyendo la observacin y la recoleccin de informacin para determinar estrategias de cambio.

Estrategia de Ingeniera
Suposicin. Al cambiar el contexto de la organizacin, como por ejemplo la distribucin fsica; patrones regulados o permitidos de interaccin, y las descripciones de trabajo, se obtendrn los cambios deseados. Componente Crtico. Las habilidades tcnicas y la modificacin de la estructura son las claves para el cambio organizacional. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura; de Individuos o en el ambiente de las tareas. Necesidades Satisfechas. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada. Fortalezas. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema, Debilidades. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantacin exitosa. Adems, como el ambiente de una organizacin es muy complejo, es difcil identificar y controlar todas las variables. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente, por naturaleza, se comporta en busca de un objetivo. Adems, se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interaccin que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Este grupo incluye la Estrategia Acadmica, la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta.

Estrategia Acadmica
Suposicin. Puesto que la gente es racional, si se le presentan los hechos, entonces ellos harn los cambios. Componente Critico. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. Necesidad Satisfecha. Autonoma. Fortalezas. Produce informacin y la pone a la disposicin de la gente que est considerando el cambio. Seala los problemas de los sistemas. Debilidades. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias, no consideran que los resultados de la informacin que se
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les presenta es propiedad de ellos. Por tanto, se puede fracasar al no obtener respaldo. Por ejemplo, informes que no se leen. Adems, esta estrategia consume tiempo.

Estrategia de Camaradera
Suposicin. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. Comportamiento Crtico. La participacin en la formulacin de las decisiones es crucial* para el cambio. Necesidad Satisfecha. Pertenencia. Fortaleza. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Puede lograr que las cosas se inicien. Debilidades. Puede sufrir de falta de direccin debido a que se evita el conflicto. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Esta falta de direccin puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia.

Estrategia de las Ciencias de la Conducta

Suposicin. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy da, que para resolverlos se requiere una combinacin de varias estrategias. Componente Crtico. El involucramiento de la gente que est afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con, y la aceptacin de los resultados de la estrategia. Necesidad Satisfecha. Integracin emociona -racional. Fortaleza. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Debilidad. Debido a su orientacin situacional, esta estrategia es eclctica y por tanto difcil de explicar y comprender. Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. La seleccin de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situacin y los objetivos del programa,'es una seleccin crucial una seleccin con fuertes implicaciones para el xito probable del proyecto de cambio. Tambin es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. Ms bien se usan en una organizacin a travs del tiempo en variadas combinaciones.

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XV. RESUMEN
Todos los conceptos presentados aqu son esenciales para una slida comprensin de diversos Modelos de Diagnstico Organizacional. Por tanto, conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnstico y comprender su funcin en el planeamiento de cambios organizacionales.

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