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Resumen del Libro:

Cmo hacer Reingeniera. Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

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ndice
CAPTULO 1. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................ 4 Aprender sobre reingeniera. .......................................................................... 4 Definicin de Reingeniera. ............................................................................. 5 Definicin de Proceso. .................................................................................... 5 Definicin de Flujo de Proceso. ...................................................................... 5 Importancia de los Procesos. .......................................................................... 5 Tendencias de Reingeniera. .......................................................................... 6 La reingeniera y los programas de mejora incremental ................................. 7 La mala fama de la metodologa. .................................................................... 7 Como seleccionar una Metodologa. ............................................................... 8
Qu es exactamente una Metodologa?....................................................................... 8 Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la reingeniera de procesos? ....................................................................................................................... 9 Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos. ..................................... 9

Criterios de Seleccin. .................................................................................... 9 La metodologa Rpida Re. .......................................................................... 10 Prospectos de Rpida Re. ............................................................................ 10
Etapa 1 Preparacin. .................................................................................................... 10 Etapa 2 Identificacin.................................................................................................... 11 Etapa 3 Visin. .............................................................................................................. 12 Etapa 4 Solucin. .......................................................................................................... 12 Etapa 5 Transformacin. .............................................................................................. 13

CAPITULO 2. METODOLOGA ............................................................................ 14 Las cinco etapas de Rpida Re. ................................................................... 14 CAPITULO 3 LAS 5 ETAPAS. ............................................................................ 14 La etapa 1, Preparacin. ............................................................................... 14 La etapa 2, Identificacin. ............................................................................. 15
Tarea 2.1: Modelar Clientes. ........................................................................................ 15 Tarea 2.2: Definir y Medir el Rendimiento. ................................................................... 16 Tarea 2.3: Definir Entidades. ........................................................................................ 16 Tarea 2.5: Identificar Actividades. ................................................................................ 16 Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso. ..................................................................... 17 Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin......................................................................... 17 Tarea 2.8: Correlacionar Recursos............................................................................... 17 Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos. .................................................................... 17

La etapa 3, Visin. ........................................................................................ 18

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Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso. ................................................................................. 18 Tarea3.2: Entender el Flujo del Proceso. .......................................................................................... 19 Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado. ................................................. 19 Tarea 3.4: Referenciar (Benchmarking) el rendimiento. ............................................... 19 Tarea 3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento. .............................................. 19 Tarea 3.6: Calcular oportunidades. .............................................................................. 19 Tarea 3.7: Visualizar el Ideal (Externo). ....................................................................... 20 Tarea 3.8: Visualizar el Ideal (Interno). ......................................................................... 20 Tarea 3.9: Integrar visiones. ......................................................................................... 20 Tarea 3.10: Definir Subdivisiones. ................................................................................ 20

La etapa 4 A: Solucin: Diseo Tcnico. ...................................................... 20


Tarea 4 A.1 Modelar relaciones de entidades. ............................................................. 21 Tarea 4 A.2 Reexaminar conexiones de los procesos. ................................................ 21 Tarea 4 A.3 Instrumentar e informar............................................................................. 21 Tarea 4 A.4 Consolidar interfaces e informacin. ........................................................ 21 Tarea 4 A.5 Redefinir alternativas. ............................................................................... 21 Tarea 4 A.6 Reubicar y reprogramar controles. ........................................................... 22 Tarea 4 A.7 Modularizar. .............................................................................................. 22 Tarea 4 A.8 Especificar implantacin. .......................................................................... 22 Tarea 4 A.9 Aplicar tecnologa. .................................................................................... 22 Tarea 4 A.10 Planificar implementacin. ...................................................................... 23

La etapa 4 B: Solucin: Diseo Social. ......................................................... 23


Tarea 4 B: 1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. ............................ 23 Tarea 4 B.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos. ....................................... 24 Tarea 4 B.3 Definir cargos y equipos. .......................................................................... 24 Tarea 4 B.4 Definir necesidades de destrezas de personal. ........................................ 24 Tarea 4 B.5 Especificar la estructura gerencial ............................................................ 24 Tarea 4 B.6 Redisear fronteras organizacionales. ..................................................... 24 Tarea 4 B.7 Especificar cambios de cargos. ................................................................ 24 Tarea 4 B.8 Disear planes de carreras. ...................................................................... 25 Tarea 4 B.9 Definir la organizacin de transicin. ........................................................ 25 Tarea 4 B.10 Disear programa de gestin del cambio. .............................................. 25 Tarea 4 B.11 Disear incentivos. .................................................................................. 25 Tarea 4 B.12 Planificar implementacin. ...................................................................... 25

La Etapa 5: Transformacin. ......................................................................... 25


5.1 Completar el diseo del sistema............................................................................. 26 5.2 Ejecutar diseo tcnico. .......................................................................................... 26 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin. .................................................... 26 5.4 Evaluar al personal ................................................................................................. 26 5.5 Construir sistema. ................................................................................................... 27 5.6 Capacitar al personal. ............................................................................................. 27 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso. ................................................................. 27 5.8 Refinamiento y transicin. ...................................................................................... 27 5.9 Mejora continua. ..................................................................................................... 27

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Captulo 1. Marco de Referencia.


El concepto de Reingeniera nace de la Guerra de Estados Unidos de Norte Amrica y Espaa en el ao de 1898, cuando despus de un anlisis de disparos se detecto de 9,500 disparos slo 121 hicieron impacto, por lo que en la poca era muy bueno. Pero para 1899 en practicas de tiro durante un tiempo aproximado de 25 minutos contra una embarcacin esttica, dieron al blanco 2 impactos dentro de las velas del buque de que era vctima de las prcticas. Tiempo despus del ao de 1902 en prcticas semejantes se haca blanco dentro de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se haca un disparo. Todos estos disparos se hacan desde 1 milla de distancia (1.6 kilmetros) lo que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 aos haban llevado de 1.3 % a 50% de efectividad, y todo esto s provocado por un oficial de la artillera naval de nombre William Sowden Sims, quien en virtud del uso del proceso de Reingeniera, modific la forma radical. En la poca de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchsimas veces por razones polticas, sociales, orgullo y de tradiciones, argumentndole que no era factible. Hasta que llego a las manos de el que fuera presidente de Estados Unidos de Norte Amrica, Teodoro Roosevelet, quien al leer dicha informacin tomo la informacin proporcionada por Sims y la puso en practica, de tal suerte que tiempo despus se convirti en Almirante. Sims, cambio la forma en que operaban directamente la tcnica y maquinaria que rodeaba el envo de proyectiles a travs de la Reingeniera, sin utilizar tecnologa adicional y sin la necesidad de aumentar el personal y mucho menos, la necesidad de incrementar los costos. Escribiendo libros como: Reingeniera e innovacin decisiva no son cosa nueva. Los avances decisivos ocurren por una visin. La terquedad organizacional es siempre el obstculo nmero uno. Es indispensable el patrocinio de la alta administracin. El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un contrario 1 El benchmarking tiene sus limitaciones. La ambicin puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el temor. La perseverancia es la mayor virtud. Una mejora d e 3 000 por ciento es posible.

Aprender sobre reingeniera.


Histricamente est demostrado que Quien no aprende de sus errores, est condenado a repetir la historia nuevamente, por lo que la reingeniera no es la receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero s es una herramienta poderosa de mejoramiento continuo.

Bechmarking (m): Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el grupo Editorial Norma, enero de 1995)

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Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.

Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).

Proveedor

Actividades

Cliente

Definicin de Flujo de Proceso.


Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.

Importancia de los Procesos.


Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del nmero de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo. Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual se encarga de detectar los puntos ms vulnerables dentro de la organizacin, para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los procesos entre los Estratgicos como los No estratgicos. Los procesos Estratgicos pueden proporcionarnos el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza de proceso mismo. Los procesos son estratgicos ya que partes importantes e indispensables nos dan los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una compaa.
Todos los Procesos

Estratgicos

No estratgicos

Agregan Valor

No agregan Valor

Agregan Valor

No agregan Valor

Cuando examinamos los procesos estratgicos de reingeniera de procesos apreciamos el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras existentes dentro de la organizacin, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuad, ms sea dicho en este momento, no de la forma ms ptima.

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Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de procesamiento y administracin de informacin, por una parta, hasta sistemas sociales y culturales por otra. Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cmo se ha de realizar el trabajo. Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de reingeniera es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen tambin los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y calificar en forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del procesos general de la empresa hasta los ms mnimos detalles de operacin dentro de una unidad departamental.

Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las etapas actuales para un rendimiento a su mxima expresin, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en cuestin. Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente bien establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo rpido es factor vital. Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en forma radical. El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor agregado y eliminando los excesos o sobrantes.

Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar: Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniera. Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cavo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio. Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes. Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor agregado. Una definicin de rediseo rpido y radical.

Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen varias tendencias con respecto a la reingeniera. La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas. La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.

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La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si se puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar al 25% de ingresos o gastos. Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso ms crtico de redisear para la mayora de los ejecutivos. Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de los costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de procesos tales como aumentar la precisin y la rapidez. El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda en redisear son ms importantes cuando los ejecutivos estn pensando en patrocinar un proyecto de reingeniera.

La reingeniera y los programas de mejora incremental


Reingeniera significa radical. Por lo tanto lo que se espera de una reingeniera es un cambio radical. La forma continua incremental est ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La reingeniera incremental marca de manera extrema que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo, como lo pueden ser: Calidad, Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin o Rectificacin del tamao. En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de reingeniera incremental ver su conclusin ya que muchos factores estn fuera de su control absoluto. La reingeniera de procesos se diferencia de los programas de mejora incremental continua en varias formas importantes: No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa en formas creativas e innovadoras. No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales. No slo reduccin del tamao, aun cuando esto generalmente mejora la productividad. No slo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad. No slo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfaccin del cliente y en los procesos que lo apoyan.

La mala fama de la metodologa.


Ante todo, vemos que la gente gusta de trabajar a su libre albedro, por lo que es comn ver mucha resistencia al uso de mtodos de trabajo, que impliquen un orden especfico por: Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos dictan lo que hay que hacer, cmo tenemos que hacerlo, y cundo. Luego, damos por sentado que las metodologas son inflexibles y que tienen un foco muy estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados finales con lupa.

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Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se consideran bsicamente faltas de imaginacin. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente, y no es sa la clave para encontrar una avance decisivo?. Esto se debe a que la mayora de las personas prefieren trabajar conforme se les van ocurriendo las ideas o con la filosofa de la pgina en blanco, ya que el orden, disciplina y metodologa de trabajo no es su fuerte. Este forma de trabajo resulta estril a menos que se implementen puntos de revisin, circuitos de retroalimentacin y registros explcitos de las actividades. Esto no quiere decir que todas las metodologas sean milagrosas y capaces de generar cambios por s mismas. Por las razones antes mencionadas, existe una metodologa que se llama Rpida Re, que no es estricta y en cierta forma parte de una estructura de trabajo bajo un calendario de trabajo dinmico que ofrece a los analistas a encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en el cambio. La parte mas fuerte de esta metodologa consiste en estimular el pensamiento en lugar de suprimirlo. En la Rpida Re el equipo de reingeniera se ve precisado en entender, pensar y cuestionar los asuntos tales como: Estrategias corporativas de proceso. Expectativas y percepciones de la clientela. Aspectos de valor agregado de los procesos claves. Potencial de cambio radical. Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical. Visin de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las deficiencias. Oportunidades de combinacin e integracin del procesos. Aporte de los procesos de apoyo Utilizacin de la tecnologa para hacer posible el cambio radical. Reestructuracin organizacional y administrativa de procesos. Posicionamiento y capacitacin de recursos humanos. Subdivisiones y alternativas de implementacin.

Como seleccionar una Metodologa.


Qu es exactamente una Metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa pueden ser: Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias corporativas. Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y metas. Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los procesos y las metas corporativas.

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Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que contribuyen a dicho valor. Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de las informacin de los resultados de la reingeniera de procesos. Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical ms bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones. Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean las bases para poner por obra los cambios. Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones informacin y argumentos convincentes. Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y la programacin de los hechos despus de la aprobacin.

Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la reingeniera de procesos?


Cualquier metodologa debiera ser suficiente gua para dar rumbo a la reingeniera de procesos. La reingeniera comienza con la premisa de que el trabajo ha cambiado radicalmente desde los tiempos de la revolucin industria. La jerarqua piramidal de administracin que se necesitaba para supervisar y controlar a trabajadores que no saban otra cosa que su propia tarea sencilla resulta hoy ineficaz. En cualquier proceso de reingeniera, buscamos cambio radical.

Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos.


Ninguna metodologa de este tipo debe ser un sustituto del pensamiento y tampoco es un mtodo de anlisis substituto. Debidamente estructurada una metodologa se disea para guiar la reingeniera de procesos, por que la reingeniera de procesos tiene el objetivo de obtener resultados ptimos en corto tiempo.

Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos: Que sea apropiada para el trabajo de que se trata. Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones. Que sea conocida en el mercado con buena reputacin. Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento. Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniera de procesos. Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.

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Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la estructura administrativa y de los controles esenciales. Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son hoy y como sern despus de redisearlos. Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso rediseado con un plan de calificacin y clasificacin. Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de proceso. Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades, prioridades, etc. Que produzca resultados factibles. Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por terceras personas. Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de reingeniera.

La metodologa Rpida Re.


La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se componen de: Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del desempeo, anlisis del flujo de trabajo, etc.) No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen. La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes tcnicas para desarrollar y analizar informacin. La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las tcnicas arraigadas.

Prospectos de Rpida Re.


Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.

Etapa 1 Preparacin.
ES bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar. La bsqueda de metas. La facilitacin. La formacin del equipo. La motivacin. La gestin del cambio. La autoevaluacin. La evaluacin ambiental. La administracin del proyecto.

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Tarea 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo 1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio

Tcnica administrativa Facilitacin Bsqueda de metas Formacin del equipo Motivacin Gestin de cambio Administracin del proyecto

Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y crticos, tanto de valor agregado como los medulares. La modelacin de clientes. La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo. La modelacin de procesos. Los programas de integracin de proveedores y socios. El anlisis del flujo de trabajo. La correlacin organizacional. La contabilidad de costos de actividades. El anlisis del valor del proceso. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Tcnica administrativa Modelacin de Clientes Medida del rendimiento Anlisis de tiempo de ciclo Modelacin de procesos Modelacin de procesos Modelacin de procesos Anlisis de valor de procesos Modelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios. Modelacin de procesos Anlisis de flujo del trabajo Correlacin organizacional Contabilidad de costos de actividades Anlisis de valor de procesos

Tarea 2.1 Modelar clientes 2.2 Definir y medir rendimiento 2.3 Definir entidades 2.4 Modelar procesos 2.5 Identificar actividades 2.6 Extender modelo de procesos

2.7 Correlacionar organizacin

2.8 Correlacionar recursos 2.9 Fijar prioridades de procesos

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Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical.

El anlisis de flujo de trabajo. El anlisis del valor del procesos. El benchmarking. La visualizacin. La gestin del cambio. Tarea 3.1 Entender estructura del proceso 3.2 Entender flujo del procesos 3.3 Identificar actividades de valor agregado 3.4 Referenciar rendimiento 3.5 Determinar impulsores del rendimiento 3.6 Calcular oportunidad 3.7 Visualizar el ideal (externo) Tcnica administrativa Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de valor del proceso Anlisis de tiempo de ciclo Benchmarking Anlisis del flujo del trabajo Anlisis de tiempo de ciclo Visualizacin Programas de integracin proveedores y socios Visualizacin Visualizacin Visualizacin

de

3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subdivisiones

Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultanea:

Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo. La ingeniera informtica. La medida del rendimiento. La automatizacin estratgica. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Tcnica administrativa Ingeniera informtica Anlisis de flujo del trabajo Ingeniera informtica Medida del rendimiento Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica

Tarea 4 a.1 Modelar relaciones de entidades 4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos 4 a.3 Instrumentar e informar 4 a.4 Consolidar interfaces e informacin 4 a.5 Redefinir alternativas 4 a.6 Reubicar y reprogramar controles

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4 a.7 Modularizar 4 a.8 Especificar implantacin 4 a.9 Aplicar tecnologa 4 a.10 Planificar implementacin

Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Automatizacin estratgica Automatizacin estratgica Administracin del proyecto

Diseo social.
Facultar a los empleados. Las matrices de destrezas. La formacin de equipos. Los equipos de trabajo autodirigidos. La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional. La especificacin de los cargos. El sistema de compensacin por homologacin. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin. Las recompensas y los incentivos a empleados.

Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos. La modelacin de procesos. La ingeniera informtica. Las matrices de destrezas. La formacin de equipos La mejora continua. La medida del rendimiento. LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.

Tarea 5.1 Completar diseo del sistema 5.2 Ejecutar diseo tcnico 5.3 Desarrolla planes de prueba introduccin 5.4 Evaluar al personal 5.5 Construir sistema 5.6 Capacitar al personal

de

Tcnica administrativa Modelacin de procesos Ingeniera informtica

Matrices de destrezas Ingeniera informtica Formacin de equipos Capacitacin justo a tiempo

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos 5.8 Refinamiento y transicin 5.9 Mejora continua

Mejora continua Medida del rendimiento Administracin del proyecto

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Capitulo 2. Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y Transformacin. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.

La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo que es fcil adaptarla a cada proyecto. Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas puedan desarrollarse en forma simultanea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeo general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus capacidades.

Capitulo 3 Las 5 etapas.


Aqu se propone movilizar, organizar y estimular a las personas que realizaran la reingeniera, ya que produce una mandato de cambio; una estructura organizacional y constitucin para el equipo de reingeniera; y un plan de accin. Los puntos que resuelve esta etapa son: Cules son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos? Cul es su nivel de compromiso en este proyecto? Cules deben ser las metas de este proyecto? Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo? Quines deben estar en el equipo? Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo? Qu habilidades de reingeniera tendrn que aprender los miembros del equipo? Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza?

La etapa 1, Preparacin.
Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o ambiental. Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.

Desarrollar consenso ejecutivo:

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Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para misin. Incluye definir las expectativas de la administracin; desarrollar un plan equipo; aprender el mtodo; escoger las manuales o automatizadas que se van a proyecto; adoptar una terminologa comn asumir la responsabilidad del proyecto. Planificar el cambio:

acometer su de trabajo en herramientas usar en el y finalmente,

Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.

La etapa 2, Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen: Cules son nuestros principales procesos? En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores? Cules son nuestros procesos estratgico de valor agregado? Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao, posteriormente?

En forma popular las organizaciones estn estructuradas en torno a sus reas funcionales o productivas, por lo que es comn encontrar la mayor concentracin de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo que es difcil que los empleados identifiquen y entiendan: Qu procesos existen. Como se relacionan entre s. Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones. Qu quiere decir rendimiento del proceso. Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las perjudica. Qu personas toman parte en cada procesos. Qu recursos se necesitan para cada proceso. Dnde y cundo empieza y termina cada proceso. Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores. Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una compaa, y cules son de apoyo o administrativos. Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa.

Tarea 2.1: Modelar Clientes.


En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas iteraciones entre la organizacin y sus clientes.

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Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que persigue la empresa est totalmente ligado a la satisfaccin de este. Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc. En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el volumen de compras como de frecuencias.

Tarea 2.2: Definir y Medir el Rendimiento.


El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos mbitos, ms sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y en los casos que se pueda, una estadstica de antes, durante y despus de la reingeniera de procesos. El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla comn el rendimiento de los procesos.

Tarea 2.3: Definir Entidades.


Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que existe una relacin directa de las organizaciones. Por que una entidad es una cosa abstracta que se realiza en uno o ms casos especficos. Las entidades tiene atributos que las diferencian unas de otras y existen atributos que las relacionan entre s. Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran y los pasos subsecuentes entre estos as como su evolucin. Existen en la metodologa Rpida Re, 3 estados bsicos generales. El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones. El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificacin de los procesos que existen en una empresa en base al anlisis detallado del cambio de estado de las actividades existentes en los procesos. El tercer propsito se identifica como a inicio de la identificacin de la informacin, que es el motor bsico de obtencin de bases para generar una anlisis para cada caso.

Tarea 2.5: Identificar Actividades.


Aqu es donde se ven a detalle las principales actividades que son necesarias para efectuar la modificacin de las estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado. Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso que estamos trabajando.

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Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso.


Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la metodologa Rpida Re, cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado. Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los lmites del modelo de proceso para agregar enlaces con otros procesos. Entonces as como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora tambin en el modelo del proceso.

Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin.


Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de participacin.

Tarea 2.8: Correlacionar Recursos.


En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin. Una segunda parte de utilizacin de esta tarea es la de obtener una lnea base para la utilizacin de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos.


Aqu es cuando se evala el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman stos en cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera en un enfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de reingeniera. La forma de medir se puede dar por: 1) Impacto: La contribucin actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa. 2) Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3) Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso.

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La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son: Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? En qu orden se llevan a cabo? Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los procedimientos actuales? Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiaran fundamentalmente nuestro negocio? Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo podramos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total? Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados? Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades? Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparacin con las mejores compaas? Qu podemos aprender de estas compaas? Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking para redisear nuestros procesos? Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos? Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio? Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?

Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso.


Esta tarea incrementa nuestra compresin de los aspectos estticos del proceso de modelado, identificando todas alas actividades y paseos del proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios primarios que toman parte en l. En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu organizaciones y cargos toman parte en el procesos? Qu parte del trabajo se hace en cada cargo? Qu polticas se aplican a la ejecucin del proceso? En que parte del trabajo se aplica cada poltica? Qu tecnologa se usa en el proceso? En que parte del trabajo se usa la tecnologa?

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Tarea3.2: Entender el Flujo del Proceso.


Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos / productos y estmulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos correspondientes.

Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado.


Como etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente, ya que en esta tarea el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos que agregan o se quitan. Una vez que stos son conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el rediseo del proceso siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor.

Tarea 3.4: Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.


Aqu se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.

Tarea 3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento.


Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando: Fuentes de problemas y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Disfunciones e incongruencia. Fragmentacin de actividades u oficios. Lagunas de informacin.

Tarea 3.6: Calcular oportunidades.


En esta tarea se aprovecha toda la informacin desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo. Tambin se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.

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Tarea 3.7: Visualizar el Ideal (Externo).


Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.

Tarea 3.8: Visualizar el Ideal (Interno).


Esta tarea cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.

Tarea 3.9: Integrar visiones.


Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz.

Tarea 3.10: Definir Subdivisiones.


En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visin del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Las decisiones sobre qu caractersticas incorporar en cada subdivisin se basaron en consideraciones lgicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.

La etapa 4 A: Solucin: Diseo Tcnico.


El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? . Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio: La especializacin de los procesos productivos. Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales. Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a todos los niveles.

La etapa de diseo tcnico consta de las diez tareas siguientes:

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Tarea 4 A.1 Modelar relaciones de entidades.


Aqu se desarrolla un modelo inicial de informacin del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades. Identificando simultneamente los nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.

Tarea 4 A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.

Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que tambin identifica los casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento.

Tarea 4 A.3 Instrumentar e informar.


Identificacin de la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos donde la informacin se puede almacenar y agrega subprocesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la toma de decisiones.

Tarea 4 A.4 Consolidar interfaces e informacin.


Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicidad de corrientes e informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cul de los duplicados se debe dar crdito.

Tarea 4 A.5 Redefinir alternativas.


En esta tarea e evala la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros trminos busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o ms procesos simples.

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Tarea 4 A.6 Reubicar y reprogramar controles.


Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control ste. Se logra esto integrando los controles en actividades que s agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde peste se presenta, adems de revisar las relaciones lgicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se realicen en serie.

Tarea 4 A.7 Modularizar.


El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseando que se puedan implantar independientemente. Esta particin del proceso, s ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo. El anlisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades por cambios relacionados entre actividades y entidades.

Tarea 4 A.8 Especificar implantacin.


Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de implementacin (primera subdivisin, segunda subdivisin, etc.) El anlisis de estas alternativas nos conduce en seguida a la implantacin elegida de cada mdulo en el espacio, tiempo y la organizacin.

Tarea 4 A.9 Aplicar tecnologa.


La tecnologa es uno de los Capacitadores clave de la reingeniera de procesos (los otros son informacin y potencial humano). La nueva visin del proceso desarrollada en la etapa 3 tendr ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la tecnologa al proceso. Las principales aplicaciones de la tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente: Analizar. Captar y documentar. Comunicar. Control. Interfaces humanas. Identificar. Informar. Administrar. Manufacturar. Dar movilidad. Compartir pericia. Compartir informacin.

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Tarea 4 A.10 Planificar implementacin.


Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarn en la etapa 5) para implementar los aspectos tcnicos el proceso rediseando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e implantacin.

La etapa 4 B: Solucin: Diseo Social.


El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseando. Finalmente, produce planes preliminares de contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y nueva ubicacin del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta: Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear? De qu actividades sern responsables los miembros del equipo de reingeniera? Qu prioridades y dependencias existen? Qu oportunidades inmediatas existen? Qu podemos realizar en 90 das? En un ao? En ms de un ao? Qu recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseado? Qu metas y medidas debemos establecer? Cmo cambiarn las responsabilidades? Qu programas de adiestramiento se van a necesitar? Quines se opondrn probablemente a los cambios que se necesitan? Cmo ser nuestra nueva organizacin?

Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el tcnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniera.

La etapa de diseo social se lleva a cabo en doce tareas:

Tarea 4 B: 1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.


Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con l. El contacto con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor pagadas y las menos estimadas de la compaa: los empleados que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.

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Tarea 4 B.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos.


Todos los cargos, aun los ms sencillos tiene mltiples requisitos. Las caractersticas importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categoras, destrezas, conocimientos y orientacin.

Tarea 4 B.3 Definir cargos y equipos.


En esta tarea examinaremos la agrupacin de requisitos de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora, cules combinar y cuales eliminar. Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso renovador.

Tarea 4 B.4 Definir necesidades de destrezas de personal.


Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimientos y orientacin que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriza. sta es una revisin de la matriz preparada en la tarea anterior. La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa.

Tarea 4 B.5 Especificar la estructura gerencial


En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.

Tarea 4 B.6 Redisear fronteras organizacionales.


Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.

Tarea 4 B.7 Especificar cambios de cargos.


Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el nmero de grados de cambio que requiere la transicin. Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa caracterstica. Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transicin de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transicin se usa para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrir en la etapa 5.

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Tarea 4 B.8 Disear planes de carreras.


Esta tareas se parece a la anterior, salvo que ahora es de transicin de una cargo nuevo a otro tambin

Tarea 4 B.9 Definir la organizacin de transicin.


Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visin final por medio de una serie de subdivisiones la impone el diseo tcnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largo tiempo. Pero a veces el diseo social impone el avance por etapas. Esta tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situacin corriente y el diseo del proceso final.

Tarea 4 B.10 Disear programa de gestin del cambio.


Esta es tarea ms importante de la Rpida Re, por que ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico o social. Esta tarea refina y amplia el plan de gestin del cambio preparado en la tarea 1.4. Desde ese pinto en adelanto, el propsito de las comunicaciones es mantener las cosas bajo control. La tarea de disear un programa de gestin del cambio empieza con la identificacin de los interesados y sus problemas.

Tarea 4 B.11 Disear incentivos.


El propsito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.

Tarea 4 B.12 Planificar implementacin.


En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseado, inclusivo contratacin de empleado, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.

La Etapa 5: Transformacin.
Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versin de produccin.

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Las preguntas que contesta esta etapa son: Cundo debemos empezar a controlar el progreso? Cmo sabeos si vamos por buen camino? Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya tropiezos? Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo? Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?

La etapa de transformacin consta de 9 tareas:

5.1 Completar el diseo del sistema.


En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodologa Rpida Re se vale de la nomenclatura de ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier mtodo probado de desarrollo de sistemas es igualmente valido.

5.2 Ejecutar diseo tcnico.


Esta tarea tiene que ver con el diseo interno del sistema nuevo o revistado que apoya el proceso rediseando. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba el vendedor. En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicacin. Tanto para sistemas de informacin como para sistemas fsicos, la plataforma consiste en aparato y software. La diferencia principal est en los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de informacin proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas fsicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.

5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin.


Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validad el sistema; es decir, determina cmo verificar al correccin y la calidad de las entregas del proyecto.

5.4 Evaluar al personal


Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin, el grado e conformidad con el cambio y su aptitud. La evaluacin de la aptitud es muy importante porque la determinacin de la disposicin de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que desempea. Algunas personas no estn suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientacin no relacionados con su cargo actual pero muy deseables en otros cargos.

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5.5 Construir sistema.


Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos adems de la documentacin

5.6 Capacitar al personal.


Esta tarea da capacitacin en la operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instruccin particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.


Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en rea limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantacin total.

5.8 Refinamiento y transicin.


Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.

5.9 Mejora continua.


La mejora continua de un proceso es continua, no por que se haga en todos los instantes, sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero Mejora Continua es lo que hace la reingeniera. La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que redisear.

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Muchas veces he pensado sobre este tema y me he preguntado si realmente podemos hacer un proceso de reingeniera a nivel social para poder mejorar como personas y evolucionar como sociedad. A veces me he encontrado con personas que piensan lo contrario y es algo totalmente vlido, ya que opinan que existen varios puntos que no deben ser modificados, as como hay otros que piensan que si es posible. Zonas del pensamiento clsico debern ser modificadas para iniciar el despertar de cambios profundos en las ideas y en consecuencia de los actos Continuar con los mismos modelos significa hacer las mismas cosas y cometer los mismos errores, por eso la reingeniera busca modificar poco a poco los patrones para buscar la forma en que podamos hacer las cosas de forma diferente para incrementar nuestra calidad de vida.

Agradezco profundamente el tiempo que haya dedicado usted para leer este documento y espero sinceramente que le sirva como referencia e inclusive como una pequea aportacin para sus labores profesionales. Indudablemente mis mayores respetos a los autores Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein, de quienes este libro ha hecho de mi vida algo ms interesante.

A usted lector le regalo un par de pensamientos En el transcurso de su formacin profesional no crezca solamente, tambin evolucione continuamente El camino de 1,000 kilmetros comienza levantndote de la cama, abriendo los ojos y viendo que es posible caminar fuera de tu casa Atentamente: Lic. Miguel Angel Zapata C.

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