Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica

Mdulo 1: Estrategia y Planificacin Estratgica
El mdulo uno de la materia estrategia abarca los captulos uno y dos de la asignatura, comprendiendo, por lo tanto, las unidades: 1) La Evolucin de la estrategia. 2) Introduccin a la planificacin estratgica. Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografa complementaria.
Unidad 1: Evolucin de la Estrategia

1.1 El concepto de Estrategia El trmino estrategia proviene de la guerra y su aplicacin al campo de la administracin y de los negocios fue una extensin del trmino blico, que fue sufriendo modificaciones e incorporando conceptos de la Ciencia Administrativa. De su origen se desprende el elemento bsico de las acciones de confrontacin de la empresa frente a otras empresas u organizaciones y al entorno mismo. De lo expuesto surge una primera explicacin del trmino, que no debe confundirse ni tomarse como sinnimo de planificacin1. La estrategia tampoco es sinnimo de finalidad, sino un camino para llegar a los fines. sta remite a la accin en un momento y bajo condiciones determinadas. Para comprender cmo se gener la adecuacin del concepto blico a otras disciplinas escogimos el siguiente material que resalta las aplicaciones actuales del concepto en las organizaciones y empresas.
Primera Lectura:
Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2

La administracin es un campo muy joven, en relacin con otras disciplinas, se est exagerando mucho sobre su contribucin al aumento de la eficiencia y la calidad en las decisiones empresariales (...) debemos buscar en otras disciplinas ms maduras (por ejemplo, las ciencias militares) conocimientos significativos que podamos aplicar en el campo de la direccin. - Makridakis. En esta ocasin, trataremos las enseanzas que extrae J.B. Quinn de estrategias de Filipo y su hijo Alejandro Magno.
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Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la direccin Estratgica, Ed. Pirmide, Madrid: 5
Extrada de la pgina Web Comunidad y pensamiento creativo. Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios. AUTOR: Alexis Codina. TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 12/11/2006 Informacin Legal: Este artculo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, as como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser incluido en publicaciones o Webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.
Materia: Estrategia Profesora: Regina Bibiana Salomn
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La estrategia clsica. J.B. Quinn3, en su trabajo Estrategias para el cambio, utiliza referencias de diferentes clsicos militares lo que fundamenta en que El anlisis de las estrategias militares y diplomticas y analogas similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, de la naturaleza y el diseo de estrategias formales...4. Para formular sus conclusiones y propuestas sobre Dimensiones de la Estrategia y Criterios para una estrategia eficaz Quinn analiza a Filipo y su hijo Alejandro El Magno en la batalla de Queronea destacando los siguientes aspectos: - Filipo y Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estados griegas y as establecer su dominio en el norte de Grecia. - Esperaban tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos, para atacar a Persia por su flanco oriental. - Despus de evaluar sus recursos decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las falanges ni la caballera de sus enemigos tuvieran ventajas decisivas. - Emplearon un enfoque indirecto cuando condujeron a su ejrcito hacia el sur, para castigar a la ciudad de Anfisa. - En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. - Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, para conocer movimientos del enemigo y, en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones enemigas cercanas a Anfisa. - Una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, primero intentaron negociar para alcanzar sus metas. Ante este fracaso, optaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar al enemigo. - Antes de esto, haban organizado sus tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la logstica necesaria. - Aprovechando las ventajas naturales del terreno donde actuaran utilizaron la ventaja relativa de su ejrcito (estructura jerrquica disciplinada y caballera) para batir a sus enemigos. La estrategia de la batalla. Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro, en los que J. B. Quinn se detiene, son los siguientes: - Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, as como las disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. - La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinarias falanges, as como en poderosas unidades de caballera, capitaneadas por Alejandro. - Sus debilidades, eran excedidos en nmero y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos, de las mejores tropas del mundo en ese entonces. - No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles: uno, el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas; dos, se encontraban ubicados en terreno pantanoso.
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Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice Hall, Mxico: 10 4 Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice Hall, Mxico: 11
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- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el flanco derecho; Alejandro, la caballera. - Alinearon sus tropas en una posicin especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades. - Sobre el terreno, decidieron dnde concentrar sus fuerzas, qu posiciones concedan y qu puntos clave deban tomar y retener. - Atacaron el punto dbil de sus contrincantes, con sus unidades ms disciplinadas. -Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeada repentina, que hizo pensar a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera precipitada. -Finalmente, con una sincronizacin definida con antelacin, Alejandro atac la lnea que se haba dispersado, abri una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes.
Dimensiones de la Estrategia. Del anlisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las Dimensiones de la Estrategia pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes: Primero: Contienen tres elementos esenciales: 1. Las metas (u objetivos) ms importantes que deben alcanzarse; 2. Las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin. 3. Las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. Segundo, son efectivas cuando se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo que les da cohesin, equilibrio y claridad. Tercero, la estrategia no slo incluye lo impredecible sino tambin lo desconocido. La esencia sea militar, diplomtica o de negocios, plantea Quinn5, es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas, a pesar de lo impredecible del comportamiento de las fuerzas externas, cuando se presente la ocasin. Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresas concretan sus estrategias de: frente de combate, reas, batallas, infantera, artillera, en resumen, tienen varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s. J.B. Quinn6 se lamenta de que, con frecuencia, las supuestas estrategias que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias, por el contrario, se trata ms bien de una mezcla de filosofas, o simplemente, de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos mas fundamentales, carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacin ante adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los anlisis histricos. Criterios para una Estrategia Eficaz. Segn Quinn, el anlisis de ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos
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Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice Hall, Mxico: 12 6 Op citS/D
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como de negocios, permite establecer que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo, determinados factores y elementos estructurales bsicos, entre los que seala los siguientes: - Objetivos claros y decisivos. La pregunta bsica para identificar esto es Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles?
- Conservar la iniciativa. Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos? - Concentracin. La estrategia, concentra el poder superior en el lugar y en momento decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosa (o que sea mejor en dimensiones crticas) en relacin con sus competidores? - Flexibilidad. La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? Liderazgo coordinado y comprometido. Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de las metas principales? Los lderes, plantea Quinn, deben ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Sorpresa. Ha hecho uso, en o durante la preparacin de la estrategia, de la velocidad, del silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos contrincantes? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, plantea Quinn. - Seguridad. La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? Experiencias y conclusiones principales: Del anlisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen, las siguientes experiencias, para su utilizacin en la preparacin de estrategias de negocios: 1. Definir los objetivos estratgicos, en trminos de resultados, que nos proponemos alcanzar.
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2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores principales que nos proponemos enfrentar. 3. Analizar las posibles alianzas que puedan contribuir a alcanzar las metas que nos proponemos, que puede ser, por ejemplo, complementando nuestras debilidades. 4. Atacar las posiciones ms dbiles de nuestros competidores, en las que podamos utilizar mejor nuestras fortalezas, que pueden ser: segmentos de mercado, canales de distribucin, insuficientes servicios a los clientes, niveles de calidad, variedades y surtidos, entre otros. 5. Planificar la secuencia de acciones que nos permitan ocupar determinadas posiciones, a partir de las cuales podamos proponernos objetivos superiores. 6. Monitoreo sistemtico de lo que ocurre en el entorno, que nos permita identificar tendencias y, de ser posible, adelantarnos a los acontecimientos. Una conclusin general es que las experiencias de los clsicos militares, pueden resultar tiles para la formulacin de estrategias de negocios, conclusin a la que han llegado, tanto J.B. Quinn, como otros especialistas.
1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia Los elementos de la estrategia son importantes en la comprensin de la materia, dado que agregan precisin a las lecturas bibliogrficas y permiten avanzar en torno a la respuesta sobre qu es la estrategia, a qu aspectos de la organizacin se refiere y comprender qu vinculacin existe entre la organizacin y su entorno, adems de cmo hacer comparables los recursos y capacidades de la organizacin con los de las dems empresas de la competencia, as como los efectos de las decisiones empresariales en el entorno. Los elementos para encuadrar este concepto son cuatro: 1. Se refiere al SCOPE, es decir, al enfoque de la actividad de la organizacin. 2. Relaciona la actividad con el entorno en el que opera. 3. Siempre relaciona las actividades con los recursos y las capacidades de que dispone la organizacin. 4. Las decisiones estratgicas suelen tener gran impacto en las organizaciones. Adems, la estrategia es un trmino que abarca toda la organizacin y es global ya que incide en forma significativa en el futuro de la organizacin. Recordemos que es un error usar el trmino estrategia como sinnimo de planificacin y viceversa. La estrategia deliberada, surge de un proceso de planificacin, mientras la estrategia emergente, surge de hbitos y formas de actuar propios de la organizacin, conforme a sus recursos, sin una planificacin previa7. Otro punto a tener en cuenta es que la estrategia no es sinnimo de xito, es decir, no lo garantiza sino que slo lo viabiliza si es potente y coherente, junto a una decisin firme de conseguirlo.
Ver Henry Mintzberg, Quinn James Brian, El proceso Estratgico, OpCit para ampliar el tema.
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Los objetivos son un presupuesto bsico para la definicin de una estrategia. En su definicin y como parte de un proceso comunicacional denominado proceso estratgico, surgen dos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulacin de una estrategia que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: La Visin y La Misin. Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial. Misin. Razn de ser de la organizacin. Especifica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.
De este modo, el enfoque estratgico vincula la visin y misin con decisiones posteriores de formulacin de dicha estrategia. ste consiste bsicamente en elucidar: Quines somos. Qu hacemos. Por qu estamos aqu. Qu tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser. No debemos olvidar que la estrategia se refiere al medio y no a su especificacin como vehculo para alcanzar los objetivos. Se trata de un elemento en una estructura de cuatro partes: Fines. Estrategia. Tcticas Recursos.
Adems de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario conocer los factores que se combinan para la obtencin de un xito estratgico. Otro punto a tener e cuenta es el de los factores que se combinan para la obtencin de un xito estratgico. stos son: Un acertado anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), La evaluacin de los competidores, en trminos de capacidades. El anlisis de la evolucin del entorno y de las acciones de la competencia. El pensamiento estratgico tiene valor en cuanto considere las variables del entorno y de la competencia.
Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una accin destinada a mantener o a alterar la fuerza de la empresa en relacin con sus competidores para as alcanzar, mantener o mejorar una posicin considerada positiva o favorable. El elemento diferenciador constituye la ventaja competitiva que hace que la empresa obtenga resultados positivos.
1.3 La estrategia en la literatura moderna En la literatura moderna existen numerosas posturas en torno al trmino estrategia, concebida como un mero medio para conseguir los objetivos. Esta idea para A. Chandler
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significa sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes en el marco de los recursos disponibles y en un entorno cambiante. Otros autores como Learned, Chrstensen, Andews y Guth, la refieren a un posicionamiento de la empresa en un entorno competitivo. Esto se resumira en crecimiento, mantenimiento, o abandono del entorno competitivo.8 Por otro lado, Porter entiende que la estrategia es una respuesta sobre la base de nuestras capacidades a las amenazas del entorno para conseguir una ventaja competitiva sostenible con el deseo de mantener una diferenciacin.
1.4 Estrategia y diferenciacin Para abordar el concepto de diferenciacin es necesario entender cmo se conforma el marco estratgico dentro de un conjunto de decisiones, tendientes a obtener una ventaja competitiva sostenible, y posicionar a la empresa o sus productos en relacin a su entorno y a los competidores. Para ello, se seleccion como material la siguiente lectura que explica con detenimiento y precisin el concepto de diferenciacin en la formulacin estratgica de la organizacin. 1.5 Estrategia y competencia La diferenciacin constituye una forma de competencia que se origina en el estudio de los atributos de valoracin positiva que el cliente vincula con los productos o servicios. Consecuentemente, se pueden estudiar los dos conceptos simultneamente, el de competencia y el de diferenciacin, en el material que desarrollamos a continuacin: Estrategias de diferenciacin Segunda Lectura:
Estrategia y direccin estratgica
Estrategia Puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se inicie. El trmino estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la define como la determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesaria para lograr estos objetivos Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) se define como un modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada). El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa;
Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm. Autor: Joaqun Perea Quezada
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b) Estrategia global (Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compaas con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o joint venture; c) Estrategia de negocios, que define la eleccin de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo (Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59). Estrategia corporativa Segn los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes afirmaciones respecto a qu es la estrategia corporativa. La estrategia corporativa es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser10 Las opciones estratgicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture que consiste en iniciar una nueva operacin con la ayuda de un socio11. A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) afirma que la cercana fsica entre las empresas fortalece el vnculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnologa y el uso adecuado de los recursos naturales as como el valor de los productos. Estrategia global La idea de expansin geogrfica hacia nuevos mercados est asociada a la formulacin de una estrategia global, an cuando en algunos libros se la estudia como sinnimo de estrategia corporativa. stos hacen mencin a global en el sentido de la palabra como totalizadora. La posicin que resulta ms adecuada es la vinculada a lo territorial. La estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia12 Estrategia de Negocios Determina la forma en la que una compaa competir en un negocio dado y se posicionar frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular13 El proceso de definicin de negocio implica decisiones sobre las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. (Dereck 1980, p.169)
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Andrews 1977, p. 59)S/D Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica , Mc Graw Hill, Colombia: 281 12 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia 13 Hamermesh, 1990, p. 54)S/D.
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Estrategia Funcional Determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las reas de la empresa14 Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Con el propsito de lograr ventajas competitivas una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior15. Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir. Estrategias competitivas Si bien las estrategias genricas son abordadas en profundidad en los ltimos captulos de la materia, la inclusin de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la comprensin de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratgico, sin las cuales no podra visualizarse totalmente. Para M. Porter16la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede competir con ms eficacia para fortalecer su posicin en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas de tica y por medio de la poltica y regulaciones del gobierno. Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratgicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinacin de medios (polticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos). (Vase figura No. 2).
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Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D. Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 133 16 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
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Estrategias de diferenciacin Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial se considera: Poder de negociacin de los clientes Amenaza de nuevos ingresos Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre los competidores existentes Poder de negociacin de proveedores. Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1982), propone tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas: Liderazgo general en costos. Diferenciacin. Enfoque o alta segmentacin. El xito en la implantacin de estrategias genricas de diferenciacin requiere distintos recursos y habilidades en comercializacin, ingeniera del producto, instinto creativo, capacidad en la investigacin bsica, liderazgo tecnolgico de calidad, y cooperacin entre los canales de distribucin (vase cuadro No. 1). M. Porter (1982, p.62) seala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciacin o de liderazgo en costos (vase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difcilmente juntas ya que como se seala en la curva U del mismo autor (vase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles ms bajos de rentabilidad.
CUADRO NO. 1 IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN 17 Estrategia Habilidades y recursos Requisitos necesarios organizacionales comunes De Fuerte habilidad en Fuerte diferenciacin comercializacin coordinacin Ingeniera del producto entre las Instinto creativo funciones de I&D, Fuerte capacidad en la desarrollo del investigacin bsica producto y Reputacin empresarial comercializacin de Mediciones e liderazgo tecnolgico y incentivos de calidad subjetivos en vez Larga tradicin en el de medidas sector industrial o una cuantitativas. combinacin de Fuerte motivacin habilidades nicas para llegarse derivadas de otros trabajadores negocios. altamente Fuerte cooperacin de capaces, los canales de cientficos o gente distribucin creativa.
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M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Tcnica para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Continental, Madrid: 61-62
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El liderazgo en costos espera tener costos reales ms bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economas de escala y a la curva de experiencia. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atencin del consumidor por sus ventajas diferenciales.
El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las caractersticas de un producto genrico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciacin (Levitt Revie enero-febrero 1980)18. Una estrategia de diferenciacin se puede lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente19 La innovacin es muy importante para productos tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de diferenciacin. Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compaa ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. El atractivo de un producto frente a los deseos psicolgicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciacin. La diferenciacin tambin se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconmicos. Cuando la diferenciacin se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicacin geogrfica, por tipo de cliente, lnea de productos, regin o localidad. El segmento de mercado se seleccionar sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participacin creciente en el mercado. La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no
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Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 176
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pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.20 (Hill y Jones, 1996, p. 182) Mintzberg21desagrega la estrategia de diferenciacin de la siguiente forma: Diferenciacin por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicolgicos a travs de la publicidad. Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a travs de I +D, as como el desarrollo del producto. Diferenciacin en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el precio. (Comparar precios equivalentes) Suele llamarse tambin estrategia de mejor costo, por la relacin precio/ prestaciones que atribuyen los clientes al producto o servicio. Diferenciacin por suministro. La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento. Estrategia no diferenciada o de indiferenciacin. Puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.
Estrategias de diferenciacin El objetivo de una estrategia genrica de diferenciacin consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado22. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978) Porter23considera que la estrategia genrica de diferenciacin consiste en la diferenciacin del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como nico, que proporciona un aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Considera que los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas como imagen, marca, tecnologa, o caractersticas particulares como servicio al cliente, a travs de cadena de distribuidores. Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, las estrategias de diferenciacin se explican por el diseo (perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a travs de I+D, as como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el precio, comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciacin del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente). Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciacin radica referida a la posicin de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relacin a su producto,
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Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 182 Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66 22 Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D 23 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58
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servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La diferenciacin puede ser tangible e intangible. La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color, peso diseo, material tecnologa y por su desempeo, o servicio en trminos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad. La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin. Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.
Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance de los consumidores potenciales. Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspeccin y (experience goods) cuando las caractersticas y la calidad de los productos son reconocidas despus del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garanta que debe estar en funcin de la calidad para atraer la atencin del cliente y compartir el riesgo en la experimentacin con productos diferenciados.
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CUADRO NO. 3 24 CALIDAD EN LOS PRODUCTOS Estrategias de los productores Precio alto Estrategias de los consumidores Precio bajo Alta calidad Gana el productor/gana el consumidor Pierde el productor/gana el consumidor Baja calidad Gana el productor/pierde el consumidor Pierde el productor/pierde el consumidor
Cadenas de valor Cuando se propone el uso de los anlisis de la cadena de valor surge la necesidad de responder a la pregunta para qu sirve la cadena de valor y qu alternativas presenta? El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciacin ofrece cuatro alternativas: 1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participacin de ambos en los beneficios. 2. Identificar los controladores nicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a travs de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relacin a sus competidores. 3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciacin para la firma. Identificar cul debera ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciacin y dnde cuenta con mayor potencial de diferenciacin y menor costo que sus rivales (anlisis de fuerzas y debilidades) Identificar los aspectos prometedores de diferenciacin identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la produccin de los trabajadores y el control de calidad del producto. Identificar tipos de diferenciacin nica que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisin en los procesos representan fuentes de diferenciacin sostenibles.
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Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
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1.6 Evolucin del pensamiento estratgico La Ciencia de la Administracin evolucion junto a la evolucin del mundo y de los mercados, hasta lo que conocemos hoy como globalizacin, lo que introdujo nuevos conceptos en la forma de concebir las organizaciones, desde la idea mecanicista de los clsicos hasta la teora de los sistemas y el modelo de gestin estratgico integral que rige el pensamiento actual, esto se refleja en palabras simples en la siguiente bibliografa complementaria:
Tercera Lectura:
Estrategia y direccin estratgica25
A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia[i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria [ii], y no solo evolucionara. En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas.
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Extrada de la Web Gestiolopis.com. Evolucin del pensamiento estratgico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y Fernndez Laura
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Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales[1]. Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales[v]. Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. ...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los lderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo ms eficiente posible, pero simultneamente tienen que cambiarla.[vi] Nuestro desafo: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las organizaciones sern exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con rapidez a un entorno internacional catico, se deben de preocupar mas por delegar facultades de decisin a los empleados y mas inters en los valores y cultura corporativa. Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado [vii], los mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de Darwin; slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado. Conclusiones La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios sin precedentes, se termin el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar y predecir, en este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber bien qu cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la informacin, la renovacin y la innovacin, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para
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los negocios ,estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir 1.7 Dimensiones de la estrategia26 Existe ms de una opcin para definir a la estrategia segn los autores, por eso se menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que rene el pensamiento sobre el tema alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en forma mejor explicada, esta lectura rene las 8 dimensiones que se deben considerar al estudiarla. Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de27 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax : 1. La estrategia como anticipacin. Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipacin ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico. Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistmica del Management, pone de relieve la capacidad del hombre como intrprete de su presente y hacedor de su propio futuro. 2. La estrategia como decisin. Entender la estrategia como un conjunto de decisiones es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teora de los Juegos y por la Teora de la Decisin. 3. La estrategia como mtodo. Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe responder a la pregunta: Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que dar? 4. La estrategia como posicin y como ventaja. Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar una posicin. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepcin esttica (pone nfasis en una buena localizacin, se podra calificar tambin como topogrfica y conecta con otra dimensin: la estrategia como marco) y una concepcin proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posicin). 5. La estrategia como marco de referencia. Pone el nfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuacin, indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividad. 6. La estrategia como perspectiva y visin. La fuerza de una visin consiste en desencadenar todos los procesos subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y revisiones. 7. La estrategia como discurso y lgica de accin. Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decidir un hacer en forma de designio. 8. La estrategia como relacin con el entorno. En esencia, la formulacin de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno, 28 Nota: En la bibliografa obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotcnico que facilita su incorporacin e internalizacin como las P de la estrategia.
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Gloria Gmez Diago. Anlisis del libro: Estrategias de comunicacin de R. A. Prez Gonzlez. Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice 28 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
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Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica

2.1 Aplicacin del modelo de sistemas La Teora de los Sistemas y su incorporacin a las Ciencias de la Administracin permiti identificar en los procesos, sistemas y subsistemas, de lo cual se obtuvo una serie de tcnicas y nuevos anlisis, que requieren conocer su origen, y la vigencia del pensamiento sistmico. Cuarta Lectura:
Vigencia del pensamiento sistmico29
En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas (Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento administrativo contemporneo. Se hace nfasis en sus bases tericas que han permitido el desarrollo de varias propuestas metodolgicas que continan vigentes y que han constituido los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland, Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofas de calidad. Un acercamiento al pensamiento sistmico permite a los managers de hoy elevar sus capacidades de planeacin estratgica considerando todos los elementos que entran en juego en la dinmica empresarial. En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo origen se remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la Administracin del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistmico que surge a partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin. Si la competitividad de las empresas esta en relacin directa con la habilidad de administrarlas, en un contexto de optimizacin de recursos de todo tipo que entran en juego en el proceso de produccin de bienes y servicios, la administracin contempornea no puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestin propuestos, a principios del siglo pasado por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administracin cientfica. Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovacin, a la rapidez como estrategia para lograr ventajas competitivas, a la informacin como insumo bsico de la produccin, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologas de informacin como parte de la revolucin de los negocios, exigen de modelos de administracin que consideren a las organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que previenen, en un contexto sinrgico, la presencia de los procesos entrpicos y, por lo tanto, optimizan los procesos productivos y la prestacin de servicios en una constante bsqueda para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de manera holstica).
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Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos Juventino Martnez Arce
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Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario establecer metodologas que simplifiquen las situaciones problemticas a travs de modelos sistmicos que guen las acciones en un proceso continuo de evaluacin y control. Las viejas teoras que consideran a las organizaciones como entidades estticas, construyeron supuestos que constantemente estn perdiendo validez, sobre todo en organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administracin basada en estructuras rgidas y en suposiciones reduccionistas. Por ello, influidos por la Teora General de Sistemas y los conceptos de la Ciberntica de Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros das, nuevas propuestas tericas y metodolgicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosficas slidas, sobre todo deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistmico en la administracin ha permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding, Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en da, parte de los autores ms reconocidos en el mbito del management mundial. Como se puede ver, la administracin no escap a esta corriente del pensamiento y, desde mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados sistmicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistmico de investigacin y resolucin de problemas, provoc la eclosin de diversas propuestas de gestin organizacional, tanto en los pases occidentales como en las naciones del lejano oriente. Especficamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque sistmico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas sustentan varias metodologas actuales de intervencin organizacional. De igual manera, es necesario recurrir o tomar como antecedente bsico, los modelos de Ohno y de Kenichi Ohmae. Ms recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la dcada pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de Goldratt, Drucker y Senge. No es nuevo sealar que en algunos pases o regiones la competitividad de las empresas se encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde las relacionadas con el medio ambiente externo, ecolgico, econmico, social y poltico (factores exgenos) hasta los que tienen que ver con la administracin propia de las organizaciones a su interior (factores endgenos) entre los que se pueden mencionar, la logstica, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeacin estratgica, la administracin del capital humano, la tica de los negocios, las acciones de mercadeo, los modelos de atencin al cliente y la relacin con proveedores, entre otros. Un diagnstico, quiz apresurado, es que la administracin de las empresas, en muchos casos, todava se lleva a cabo bajo modelos muy rgidos que inhiben la creatividad, que hacen poco uso de las tecnologas de informacin y que sustentan su funcionamiento en estructuras paradigmticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los cambios rpidos del entorno y los retos de la competencia global. El enfoque sistmico en la administracin esta dirigido a construir, paradjicamente, con base en la destruccin creativa, modelos de administracin que propicien el cambio organizacional, la innovacin y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas, las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio ambiente. De igual manera, el pensamiento sistmico estima a las organizaciones como entidades muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez, seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan, como hemos visto lneas arriba, un sinnmero de factores que dependen obviamente de la naturaleza de la organizacin y de sus objetivos.
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Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la bsqueda de soluciones creativas a las diversas situaciones problemticas, el pensamiento sistmico, en sus distintas propuestas metodolgicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a travs de la edificacin de modelos de interpretacin de la realidad en donde se identifiquen, con certidumbre, las races de los problemas y las posibles soluciones en los distintos niveles organizacionales. Por ello, la metodologa de sistemas en administracin es una de las mejores herramientas para la gestin organizacional y, como mencionan Stoner, Freeman y Gilbert (1996): una de las corrientes de la administracin que sobrevivirn en el siglo XXI". El pensamiento sistmico, metodologa de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems Thinking), que para fines de este artculo se considerarn como sinnimos, constituye un rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto que domin la indagacin cientfica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores, como Fernndez Isiord (2004) esta es una corriente crtica reciente: En los ltimos aos esta surgiendo una corriente crtica con la definicin de la visin, la misin y el posicionamiento estratgico en relacin a un sistema de pensamiento cartesiano bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistmico, que no sistemtico, holstico, que propone nuevas vas de reflexin y de trabajo. Todo ello esta orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que influyen en el devenir de las mismas son ms de las que podemos imaginar y, por supuesto, incontrolables. A pesar de esta respetable opinin, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento no es nueva. Ms bien, lo que estamos presenciando, es un renovado nfasis de la metodologa de sistemas en diversos mbitos de la ciencia y la tecnologa, incluyendo, por supuesto, la ciencia de la administracin. El pensamiento sistmico en administracin, como en todas las disciplinas cientficas, deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teora General de Sistemas de Ludwig Von Berthalanffy y de la Ciberntica de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistmico ya que los fundamentos epistemolgicos los podemos encontrar desde Platn y Aristteles hasta Hegel, Kuhn, Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros. La teora de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico de muy amplia aplicacin en distintas reas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma cientfico que retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la realidad, frente a los reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. Si bien es cierto que, a travs del pensamiento analtico (o reduccionismo analtico), la ciencia avanz en todos sentidos, ha sido a partir de la Teora de Sistemas que los avances cientficos y las innovaciones tecnolgicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no poda ser la excepcin. La base conceptual o primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez constituye el principio bsico de la Sinergia). Es decir, en trminos generales, se transita de un modelo mecanicista que enfatiza el anlisis de las partes de manera aislada para acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistmico (vitalista y organicista segn algunos autores) en el que prevalece el todo por encima de las partes, cuya comprensin est supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula as que dichas partes, por separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas. Adems, el todo tiene otras
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propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL ms NaOH, que son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal comn ms agua. En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistmico rene las dos etapas bsicas de apropiacin del conocimiento: la fase analtica y la fase sinttica (fig. 1.1). El pensamiento sinttico incorporado en el pensamiento sistmico permite, como afirma Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si slo utilizamos el pensamiento analtico, lo cual constituye un nuevo paradigma.
Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001)
La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su complejidad y dinamismo, propone el anlisis de todas las partes, no de forma aislada, sino en su interrelacin con todos los dems componentes. Como sostienen Leonard y Beer (1994), el pensamiento sistmico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo. La estructura terica del pensamiento sistmico esta soportada por los diferentes conceptos tomados de la Teora General de Sistemas y de la Ciberntica que han sido trasladados a la administracin bajo el concepto sistmico del isomorfismo que establece, de acuerdo con Gigch (2003)30 la existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta de entidades en muchos campos.
2.2 Clasificacin de conceptos La incorporacin de un lenguaje propio de la estrategia requiere unificar conceptos, relacionarlos y utilizarlos correctamente con propiedad. Entre esos conceptos se encuentran los objetivos y los tipos de planificacin de estrategias.
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Gigch (2003) S/D
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2.2.1Objetivos Definicin31 Segn Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, stos pueden ser: * Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. * Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a) Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. b) Individuales. Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas. Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos. stos son: a) Asentarlos por escrito. b) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. c) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Por qu? d) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. e) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
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Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
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2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional. Esta lectura se seleccion para esquematizar la relacin entre los conceptos que se vinieron desarrollando. Para ello, se realiz la bsqueda de un esquema ilustrativo de la comunicacin en la organizacin en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en los cuales se hacen observables los resultados.
Planeacin con diferentes niveles y alcances32

Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado. Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica: Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que prevalecern en el futuro. Para llevar a cabo esta planeacin es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que unifiquen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.
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Definicin de Estrategias
Elaboracin Misin
de
la
Visin
Anlisis Estratgico
Objetivos
Metas
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin. y Consiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las actividades. Conjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico. Son los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn ms orientados a definir los resultados estratgicos, tcticos y operativos. Definicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.
Indicadores de resultados Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados esperados. Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa Es el camino o Es el conjunto de acciones y Definicin de los medios lineamiento general de mtodos que se requieren especficos que deben ser accin que se elige para para alcanzar los objetivos utilizados para llevar a cabo llegar al objetivo planteado planteados, es decir, los los planes de accin y as, ligado a la Misin y Visin. planes de accin con metas alcanzar las metas inmediatas establecidas. o resultados especficos.
Planeacin Estratgica
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Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.
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2.2.3 Polticas33 Definicin Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Para ello, dichas polticas pueden clasificarse de la siguiente manera: * Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.
* Tcticas o departamentales Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. * Operativas o especficas Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento. Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: * Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. * Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. * Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. * Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
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organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso. Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas polticas:

Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.
Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la formulacin de dichas polticas. stos son: a) b) c) d) e) f) g) h) Establecerlos por escrito y darles validez. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente. Ser razonables y aplicables en la prctica. Estar acordes con los objetivos de la empresa. Ser flexibles.
2.3. La cadena Medios fines Qu se entiende por cadena medio fines? Cul es la relacin con la estructura de la organizacin? Responder a esta pregunta ayuda a entender cmo se interrelacionan los conceptos, los niveles y las reas dentro de la organizacin y en la estrategia. Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la organizacin34.
Planificacin Estratgica La inclusin de esta lectura obedece a la necesidad de mostrar los contenidos de la unidad en forma ordenada desde los procesos iniciales de la planificacin estratgica hasta llegar a la incorporacin del enfoque sistmico que permite la elaboracin de una secuencia en trminos de proceso, que incluye la totalidad de los elementos desarrollados por los distintos autores y plantea la posibilidad de las empresas para adecuarse a los cambios, y al mismo
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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz
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tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la etapa de anlisis.
Quinta Lectura:
Material: Evolucin y tericos de la planificacin estratgica
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La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una perspectiva empresarial sino ms bien como herramienta para crear tcticas de guerra. Los primeros en insertar el trmino estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y Morgenstern en su libro la teora del juego. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura cientfica el concepto Planificacin por Taylor y Fayol, estos queran suplantar el empirismo que haba en las empresas por un mtodo cientfico en donde la planificacin fungiera como instrumento de direccin. Taylor se dedica a crear principios de administracin cientficas durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios de planeacin, de preparacin, de control y por ltimo de ejecucin. Fayol por su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la planificacin aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificacin Educativa. Luego a mitad de los aos cincuenta comenzaron a surgir tcnicas de administracin como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeacin a largo plazo; pero casi finalizada la dcada los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeacin o planificacin estratgica. Pero este trmino cobra ms fuerza cuando se publica para el 1965 el libro Estrategias Corporativas de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia estratgica. Luego del surgimiento y crecimiento de este concepto muchos han sido los que han estudiando y analizando este concepto ms a fondo. Por ejemplo Peter Drucker en su libro La gerencia, tareas, responsabilidades y practicas, define la planificacin estratgica como el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparndolas con las fuerzas expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.36 La Planificacin Estratgica es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas. Para otros tericos como Smith este termino es considerado como un proceso normal, dilatado y costoso, y que el mismo es llevado a cabo por ejecutivos de la organizacin o por un grupo exclusivo de planificadores, y sesga su potencial en procesos interactivos y participativos. Otros autores como el caso de Minztberg que ha ido un poco ms all de definir el trmino de planificacin estratgica y ha enumerado una serie de elementos que podran llevar al fracaso o peligro de una planificacin estratgica entre los cuales se encuentra: La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planificacin a un planificador. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo. Descuidar el fomento de un clima en la organizacin que favorezca a la planificacin. Falla al usar planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y
Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html Segn Gmez Castaeda, Omar R.: "Planificacin Estratgica" en Contribuciones a la Economa, enero 2005. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/.
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simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir siendo objeto de estudio y crticas por muchos tericos o estudiosos en el presente y en el futuro. Tabla Evolucin de la Planificacin Estratgica por dcadas:
1960 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos a 5 aos 3. Planes Op. 4.Estrategias crecimiento y la diversificacin 5.Proyeccin tecnolgica 6.Planeacin de fuerza laboral 7.-Matriz de Producto Mercado 1970 1.Estrategias explcitas 2.Divisiones en UE 3.Planeacin para el cambio 4.Simulacin de Alternativas 5.Apreciacin del riesgo poltico 6.Proyeccin social 7.Evaluacin de impacto ambiental 8.Anlisis de sensibilidad y riesgo 1980 1. La alta Gerencia esta a cargo de la PE. 2.Elaboracin y puesta en marcha de la PE 3.Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 4.Inversiones masivas en nuevas tecnologas 5.Filosofas y objetivos empresariales explcitos 6.Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 7.Programas de mejoramiento a la calidad 8.Bases de datos internas y externas 1990 1.Mercados mundiales 2.Alta importancia a los factores del entorno 3.Uso de tecnologas Informticas 4.Incremento del calculo de riesgos 5.Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 6.Ventajas competitivas 7.Benchmarking 8.Holstica gerencial 9.Inteligencia emocional 10.Mejoras continuas 11.Cuadro de indicadores
Elaboracin de una Planificacin Estratgica Primer Paso Tener claro lo que es el concepto de Planificacin Estratgica, para poder redactar el plan. Segundo Paso Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica que son: La Misin- es la razn de ser de la organizacin La Visin- son los valores y sentimientos de los miembros de la organizacin El Rol definicin de la identidad de la organizacin. Para definir este elemento hay que considerar las siguientes preguntas: Quines somos?, a que sector social pertenecemos?, Con quin o quienes nos debemos involucrar?, y etc.
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Tercer Paso Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a cabo un reconocimiento del escenario interno de la organizacin, esto se refiere a que hay que reconocer las posibles amenazas y oportunidades. Cuando se hace un reconocimiento del escenario se puede ver con ms claridad aquellos factores que pudieran hacer que nuestros objetivos o metas corran peligro, y tambin podemos ver aquellos elementos que son beneficiosos para la organizacin. Una vez reconocido el escenario interno de la organizacin, se lleva a cabo un diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las fortalezas y debilidades de la organizacin. Cuarto Paso En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos de organizacin. Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la organizacin. Son los que indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos se deben realizar para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos tienen que cumplir con ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes, factibles, motivadores, aceptables, flexibles, entre otros. Quinto Paso Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias a seguir. Las estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar para poder lograr los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar a cabo un proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la organizacin, determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden ser utilizadas para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades y buscar formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para la organizacin.37 Sexto Paso Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del plan estratgico, se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la elaboracin del plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como mucho. Hay que sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas representan el sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan estratgico de la organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de un comit, el cual se tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para la aprobacin del mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser implantado en la organizacin. En esta etapa se desarrollan todas las tcticas y decisiones operacionales para la implantacin. Dentro de los aportes hechos por los distintos estadios de la ciencia, el pensamiento sistmico y la administracin por objetivos, constituyen aportes que se deben estudiar a los fines de valorar su importancia y relevancia en la disciplina.
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(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).
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Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38 Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones. 2.4 El proceso estratgico39 La columna vertebral para la integracin de todos los temas vinculados a la estrategia en todas sus formas, ntegramente, se realiza en un proceso tambin denominado modelo estratgico integral de gestin. El proceso estratgico puede ser analizado a partir de las salidas que produce el sistema de planificacin en distintas etapas denominadas proceso de planificacin, antiguamente denominbamos a las salidas como jerarqua de los planes, segn lo ilustra el material que sigue:
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Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 55
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La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos; stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. De este modo, un propsito de una empresa puede ser incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas y as la importancia de los propsitos radica en que: a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. d) Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Asimismo, estos propsitos deben reunir una serie de caractersticas. Veamos a continuacin algunas de ellas: Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes. a) b) c) d) e)
Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:
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Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: A) De carcter poltico - Estabilidad poltica del pas. - Sistema poltico de gobierno. - Intervencin estatal en los negocios. - Restricciones a la importacin y exportacin. - Relaciones internacionales. B) De carcter legal 1) Tendencias fiscales: - Impuestos sobre ciertos artculos o productos. - Forma de pago de impuestos. - Exenciones de impuestos. - Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales: - Laboral. - Mejoramiento del ambiente. - Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C) Econmicas - Deuda pblica. - Fenmenos inflacionarios. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Poder adquisitivo de la poblacin. - Ingreso per cpita. - Renta nacional. - Producto nacional bruto. - Inversin extranjera.
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D) Sociales - Crecimiento y distribucin demogrfica. - Movilidad de la poblacin. - Empleo y desempleo. - Nuevas construcciones y obras pblicas. - Alfabetizacin. - Sistemas de salubridad e higiene. E) Tcnicas - Rapidez de los avances tecnolgicos. - Cambios en los sistemas. F) Otros factores - Competencia. - Posicin en el mercado. - Polticas de operacin. - Cambios en la demanda. - Fuentes de financiamiento. - Transporte. - Distribucin del ingreso. - Productividad e ingreso nacional. - Comportamiento de los consumidores. - Programas de investigacin.
2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico El proceso estratgico sigue tres etapas: 1. Una etapa de formulacin. 2. Una etapa de implementacin. 3. Una etapa de evaluacin. Su presentacin grfica40, como sucesin de etapas decisorias y de anlisis de los lineamientos estratgicos, desemboca en la implementacin de un modelo de cambio estratgico o una primera formulacin de un plan estratgico de gestin. El Proceso estratgico Integral de gestin responde al esquema del libro de Hill y Jones Administracin Estratgica Integral. Ver ilustracin. Materiales extrados para uso acadmico por Bibiana Salomn la docente de estrategia. C.P.N. Regina
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Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
Seleccin Estratgica FODA
Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategias Funcionales ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO Estrategia de las unidades de negocios ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia Global
Estrategia corporativa
Implementacin de la Estrategia
Diseo de la Estructura Organizacional
Conflicto, Poltica y Cambio
Diseo de Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz

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(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).

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Seleccin Estratgica FODA

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