Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:

y Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad.

Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio.
y y Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuantos mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

Objetivos A. Calidad: Para lograr la satisfaccin plena del cliente para la adquisicin de un producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos. Administracin participativa con compromiso de trabajo.

   

Reducir errores y mejora de calidad.

Capacidad en la resolucin de problemas.

Desarrollo de una actitud de prevencin de problemas.

Mejora de la calidad de las relaciones nter departamentales.

B. Productividad: Lograr la optimizacin del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. hacer ms con menos.

   

Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.

Revisin permanente en los procesos para su optimizacin.

Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimizacin.

Innovacin en los diseos y modelos.

C. Motivacin: La relacin gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participacin administrativa y la reedificacin de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitacin:

  

Mejora la comunicacin vertical y horizontalmente. Mejora la relaciones jefe-trabajador Promueve el desarrollo personal y el liderazgo

Genera la humildad para aprender de los dems.

Beneficios El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concientizacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn.

OPERACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. En la operacin de los crculos de calidad se distinguen dos etapas: Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los crculos de calidad, las evalan y deciden por lo general despus de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible. TCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS. 1. Improvisacin de ideas en grupo. 2. Diagramas de flujo. 3. Diagramas de causa efecto. 4. Histogramas. 5. Grficos. 6. Cuadros de control. 7. Matrices para decisiones 8. Anlisis de costo beneficio.

Fases para su implantacin Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas:

1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional,

como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.

2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes.

3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.

4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.

5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada.

Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos.

7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin

de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.

8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.

Funcionamiento de los crculos Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado

de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.

La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontanea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.

Implantacin de acciones y seguimiento Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General.

Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares caractersticas.

De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la

direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.

Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo es el esperado, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organizacin).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable).

Temas a tratar en los crculos de calidad Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: - Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. - Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. - Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.

- Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos. - Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. - Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. - Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin. -Las estrategias y polticas generales de la organizacin. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales.