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Principios para elaborar un Plan de Ventas

En los seminarios que imparto y en todo el tiempo que tengo asesorando empresas en cuestiones comerciales no he encontrado una sola que ya no quiera vender ms, es casi una caracterstica tan constante como el que las empresas no cuenten con un plan de ventas, bueno, la gran mayora piensan que lo tienen porque han desarrollado un pronstico el cual, casi siempre, est basado en la facturacin del ao anterior mas el porcentaje que esperan crecer este ao.

De esta forma, tambin, es como crean las cuotas de sus equipos comerciales. As, a la voz de ms cuota para cada vendedor, yo invito! Es como regularmente se establecen los planes de ventas.

La forma ms sencilla que conozco para alcanzar el pronstico de ventas de una empresa es realizando un plan de ventas que se base en las tres estrategias para vender:

1. Conseguir clientes nuevos 2. Vender ms a clientes actuales 3. Recuperar cuentas

Es mucho ms sencillo que una empresa alcance el 100% de sus ventas si encuentra la mezcla perfecta entre estas 3 estrategias y lo adiciona con inteligencia de mercado para desarrollar un plan de accin que servir de gua para focalizar a su equipo comercial en la ejecucin de sus actividades diarias.

Todas las empresas intentan incrementar sus ventas basndose en la primera estrategia Conseguir Clientes Nuevos, no importa lo que cueste, y a veces cuesta mucho, las estadsticas dicen que, si bien nos va, de cada 10 propuesta que se entregan solo una se concretara en una venta, esto, desde luego, depende de varios factores como el producto, el mercado y la industria entre otros.

En cuanto digerimos la estadstica se vuelve relevante intentar Vender ms a los clientes actuales, no siempre contamos con productos que se puedan empaquetar en un combo para ofrecer Papas y refresco grande por una cantidad adicional al cliente pero tambin es cierto que las empresas y nuestros colaboradores se enfocan en ofrecer un excelente servicio para tener clientes satisfechos y una vez terminado el trabajo prcticamente los mandamos al olvido porque tenemos que conseguir ms clientes nuevos.

El plan de ventas de una compaa debe contar con una estrategia de desarrollo de cuentas, no solo con los clientes grandes, debemos considerar a los clientes que nos generan flujo y a los que queremos desarrollar a mediano plazo.

Hasta este punto es probable que no haya mencionado nada nuevo para el lector, pero cuando llego a la estrategia de Recuperar Cuentas es donde los empresarios descubren algo novedoso que ayuda a incrementar las ventas.

Si seguimos tomando como referencia la estadstica, una venta nos cuesta 9 propuestas que no concretan en nada, pero tampoco nadie les da seguimiento, dentro de esas propuestas hay prospectos que estaban interesados pero no tenan presupuesto o no tenan proyecto, ese no es un NO definitivo, solamente es un no temporal, lo que pasas es que no le damos seguimiento y perdemos oportunidades por falta de visin.

Si a todo lo anterior le sumamos que es poco probable que un vendedor conozca su Hit rate personal de ventas y tenemos que tomar el promedio mencionado como una base para comenzar el plan entonces se debe considerar los siguientes puntos:

1. Identificar el Mercado Meta 2. Afinar la Oferta de Valor dirigida al Mercado Meta 3. Definir el precio promedio de nuestra Oferta de Valor (Ticket Promedio) 4. Definir la cuota dependiendo del valor del Mercado Meta 5. Realizar un plan de generacin de demanda 6. Identificar el ciclo de venta del Mercado Meta 7. Definir las actividades del vendedor durante el ciclo de venta 8. Definir las evidencias de avance en el ciclo de venta

Vender ms es una actividad que ayuda en la permanencia en el mercado de nuestra empresa y retrasa el que formemos parte de las estadsticas de mortandad pero para incrementar su valor y definir el rumbo a largo plazo debemos desarrollar planes pragmticos de fcil implementacin y seguimiento, pero sobre todo debemos difundir y alinear a toda la empresa en el plan de lo contrario todo quedara en buenas intenciones.

PREVISION DE VENTAS Es una estimacin de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto, que una empresa planea analizar dentro de un tiempo futuro en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de mercadotecnia propuesto. PRINCIPIOS DE LA PREVISIN DE VENTAS. 1.-Probabilidad, factibilidad y prebicibilidad. 2.-Objetividad. 3.-Medicin o cuantificacin. En la empresa Pascual Boing toman mucho en cuenta uno de estos principios como es el de la objetividad, tomando en cuenta la fuerte competencia entre este ramo de industrias refrsqueras Pascual Boing siempre busca establecer sus objetivos de ventas tomando en cuenta que lugar ocupan dentro de esta industria y, adems tomando en cuenta que no son lidere dentro del ramo. Sin embargo sus objetivos planeados siempre logran cumplirlos, ya que tienen en cuenta varios factores benficos para ellos. REGLAS PARA LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS. Una de las mayores fuentes de confusin respecto de los objetivos, deriva del echo de que no se les califica y jerarquiza adecuadamente.

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Objetivos individuales y colectivos. Objetivos generales y particulares Objetivos bsicos Objetivos a corto y largo plazo Objetivos naturales y subjetivos.

Cada individuo en la empresa busca satisfacer sus propios objetivos, como el caso muy claro de los vendedores con el fin de obtener bonos o premios especiales, pero por otra parte, casi siempre se buscan satisfacer los objetivos colectivos, ya que esta empresa es una Sociedad Cooperativa, por lo tanto todos los socios persiguen el mismo fin. Un objetivo colectivo que esta muy bien establecido es el de ganar un pequeo porcentaje mayor de participacin en el mercado, este es un objetivo que se ha dado desde hace ya unos cuantos meses atrs.

TIPOS DE REGLAS. Suelen mencionarse dos tipos de reglas, las de tipo negativo, cuyo fin es ayudar a no confundir en el verdadero objetivo con otros que fcilmente parecen serlo, y las de tipo positivo que nos ayuda a definirlo, situarlo, clasificarlo y explicarlo con claridad.

REGLAS NEGATIVAS

y No pueden tomarse como objetivos los que sean solo elementos. y No debemos confundir el objetivo con el medio para alcanzarlo. y No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiz solo son contrarias . y Hay que tratar de encontrar las semejanzas y las diferencias de nuestros objetivos con los ms parecidos.

REGLAS POSITIVAS

y Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios. y El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia. y Debemos aplicar seis preguntas Qu?, Cmo?, Quin?, Dnde?, Cundo? Y Por qu?. y El objetivo debe ser conocido y aceptado por los que han de ayudar a realizarlo. y Los objetivos deben ser estables.

PAPEL DE LA INVESTIGACIN DE VENTAS Y SUS TCNICAS.

Hay varios mtodos que pueden emplearse para predecir las ventas de un producto o servicio. Esos mtodos se clasifican en tres categoras 1.-Mtodos de encuesta:

opiniones de los ejecutivos. composicin del equipo de ventas. intencin de compra. 2.-Mtodos Matemticos. modelo de promedio mvil modelo de anayamiento exponencial modelos de regresin. 3.-Mtodos operativos. mercados de prueba. previsin de ventas clculos basados en capacidad productiva. La intencin de compra en el mtodo de encuesta fija un parmetro para pronosticar por medio de estudios realizados que tanta aceptacin pueden tener los diferentes productos con los que cuenta Pascual Boing. As como tiene muy en cuenta la previsin de ventas, es decir cuanto pronostican vender en este ao.

E isten arias tcnicas acerca de los cursos alternati os de acci n por ejemplo: el procedimiento cientfico conocido como investigaci n de operaciones, ue busca proveer las bases m s objetivas cuantitativas ue sean posibles, con el fin de apreciar mejor los diversos factores o variables ue intervienen en un problema. CONOCI IENTO DEL ERCADO

y Condiciones dentro de la rama industrial

ACTORES EXTERNOS.

y Condiciones dentro del mercado. y Condiciones dentro de la compaa.

ACTORES INTERNOS.

y Condiciones comerciales generales.

En Cooperativa Pascual Boing, tienen un claro conocimiento de lo ue la competencia las empresas lideres estn logrando en el mercado, sin embargo, da a da se esfuerzan por tener los mximos niveles de estndares de calidad para sus productos, para estar en el gusto de su publico.

DE INICI N. La planeaci n consiste en fijar el curso concreto de acci n ue ha de seguir, estableciendo los principios ue habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, la determinaci n de tiempo nmeros necesarios para su realizaci n. Es la determinaci n de los objetivos elecci n de los cursos de acci n para lograr los, con base en la investigaci n elaboraci n de esquemas detallados que habrn de realizarse en un futuro. I PORTANCIA. La planeaci n es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, a que a travs de ella se prevn las contingencias cambios que puede deparar el futuro, se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. El reconocer hacia donde se dirige la acci n, permite encaminar aprovechar mejor los esfuerzos.

En la empresa cooperativa Pascual Boing, buscan siempre establecer una buena planeaci n para sus ventas, a que de esta depender que la empresa logre sus objetivos. La planeaci n de ventas se elabora entre el Gerente de producci n el Gerente de ercadotecnia, a que por una parte, en el departamento de producci n fijan los estndares del producto, en el departamento de

no de los factores externos ue tuvo mucha polmica en esta industria fue la sustituci n del azcar por la fructuosa, pero esta situaci n no afecto para nada a esta empresa lo ue permiti ue ganara puntos en este terreno.

Los sos l i os i suel en el oblem adaptaci n posible de los medios al fin buscados.

                           
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Mercadotecnia interviene la investigaci n de mercados, la cual con los estudios que realiza, da un informe claro de cmo se encuentra la empresa en el momento de realizar el estudio, con lo cual abre paso para pronosticar cual es la cifra en cuanto a ventas que desean realizar. Para el ao 00 se creo el PM0 /40, el cual es un Plan estratgico del actual consejo de administracin, que espera un crecimiento como nunca antes se ha intentado en la Cooperativa Pascual. Para poder mejorar sueldos prestaciones, abrir una nueva planta, asi como lograr un mayor reparto de utilidades, es necesario cumplir nuestra meta: vender 4 millones de cajas durante el prximo ao. O sea, incrementar nuestras ventas en un 6. %. Las reas directamente involucradas en el PM0 /40 son las siguientes: Mercadotecnia. Ventas locales Ventas forneas Autoservicio Exportaciones. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION DE VENTAS ACTIBILIDAD: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar planes no muy ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse, la planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. OBJETIVIDAD Y CUANTI ICACION: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Es decir es necesario utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. LEXIBILIDAD: Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar las situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Uno de los principios ms utilizados en Pascual Boing en cuanto a la planeacin de ventas es el de la Objetividad, ya que para fijar sus estadsticas de ventas para aos posteriores, toman en cuenta como les fue en el ao anterior. Ellos siempre buscan ao con ao aumentar sus ventas y ser ms competitivos dentro del mercado nacional e internacional, por tal motivo buscan establecer sus planes con una visin muy objetiva para que los puedan realizar.

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TIPOS DE PLANES. Los planes son resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como: Diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos y se clasifica con relacin al periodo establecido para su realizacin.

Todos los planes de ventas que se realizan en Pascual Boing, tambin se relacionan con otras reas. ETAPAS DE LA PLANEACION DE VENTAS.
y Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finales de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente el departamento de ventas. y Premisas: son suposiciones que se debe considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que va a desarrollarse el plan. y Objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar establecidos cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

DETERMINACI N DE OBJETIVOS. ACTIVIDADES: Establecer objetivos. Presupuestar

. Largo plazo: mayor de

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. Mediano plazo:

aos para su realizacin. aos para su realizacin.

. Corto plazo: mayor o igual a un ao y pueden ser Mediatos (mayor de 6 meses y menor de ao) e Inmediatos (mayor o igual a 6 meses.

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Programar Establecer procedimientos Medir el tiempo PLANEACION: Prediccin de ventas por zona. Plan de distribucin territorial Plan de cobertura territorial Plan de gastos Plan o programa de ventas. y Estrategias: son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. y Polticas: son guas para orientar la accin con criterios, lineamientos generales y observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una empresa. y Programas: son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades especificas que abran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido y Presupuesto: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. y Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de a ctividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo competitivo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN DE VENTAS. Una vez organizada e integrada nuestra empresa Pascual Boing necesitara impulsar coordinar y vigilar las funciones de cada miembro de nuestro departamento de ventas esto es con el nico fin de que en conjuntos realice el trabajo o actividades en forma eficaz logrando los objetivos sealados, esto significa crear una Direccin de Ventas ms cmoda y efectiva. PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES. Este Principio nos dice que para lograr el fin comn, se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y a unos individuales de quienes participan. En nuestra empresa Pascual Boing se aplicara este Principio en el Departamento de Ventas con el gran reto de que el administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver de que esa manera obtengan mejor sus fines particulares.

PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DE MANDO. Este Principio cuanto ms se impersonalice la orden ser mejor obedecida una orden sin el porque no es ni siquiera clara. En nuestra empresa Pascual Boing habr un Jefe en el Departamento de Ventas el cual destacara el primer elemento, que como hemos sealado, se impone al superio y al subordinado de esta r forma se expresara una orden en la cual se involucrara dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea aceptada, si no como muestra de su importancia.

PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA. El Gerente General de Ventas para transmitir o dar una orden debe seguir dos conductas: De la situacin que la exige o reclama y de la Autoridad del Jefe. Nuestro Jefe del Departamento de Ventas de la empresa PASCUAL BOING establecer niveles de Jerarqua intermedios para explicar la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando.

PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS. Debe procurarse que en el Departamento de Ventas, los conjuntos, si es que los hay se resuelvan lo ms pronto posible, puesto que un obstculo a la coordinacin. Si se presentan problemas entre los jefes de Ventas, o bien con el Gerente General estos deben resolverse rpidamente del aprovechamiento del conflicto. En el Departamento de Ventas se resolvern los conflictos lo ms pronto posible a un cuando la solucin no satisfaga a todos en nuestra empresa PASCUAL BOING, es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el trascurso del tiempo .

PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. Aqu el conflicto puede aprovecharse para resolver los mismos. Forzando a b uscar soluciones ventajosas para el Departamento, los conflictos pueden resolverse por denominacin cuando uno de los integrantes del Departamento de Ventas obtiene lo que deseaba en base a la prdida de la otra parte. Por compromiso o resolucin cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto siendo cada una de las partes sus pretensiones; por integracin o coordinacin cuando las dos partes logran realizar ntegramente sus pretensiones. En este Principio se resolvern los conflictos del Departamento de Ventas de la empresa Pascual Boing para denominacin por compromiso, conciliacin o por integracin el cual permitir encontrar una solucin que satisfaga a todos, el pago de mayores salarios porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, si no que se concedan con base en el logro de una mayor productividad. CANALES CLARAMENTE ESTABLECIDOS Y DEFINIDOS DE COMUNICACIN Y MANDO.

El ejercicio de la autoridad exige la transmisin de ordenes e informacin por parte de los superiores a los subordinados. Por este motivo, la estructura de la organizacin comercial debe contar con canales de comunicacin en ambos sentidos que se entiendan fcil y claramente, para dar ordenes a los subordinados y recibir de ellos informes y sugerencias. Los canales de comunicacin arrancan del jefe de la organizacin, quien transmite informacin a su personal administrativo y a la organizacin de lnea, a travs de sus auxiliares. Los gerentes de regin y divisin se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los supervisores de ventas, los cuales a su ves informan a los agentes. Cuando los canales no estn claramente definidos, en cuanto a la comunicacin, los ejecutivos de lnea y el personal administrativo no saben de quien deben esperar ordenes o con quien despachar. En la empresa Pascual Boing, tienen establecidas sus lneas de comunicacin para evitar conflictos entre todo el personal que labora en esta empresa, gracias a ello se puede cumplir c on todas las tareas asignadas a cada miembro en esta empresa AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. Las responsabilidades deben responder a la autoridad. La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las obligaciones a alguna persona investida de autoridad. Cuando esta se delega, la persona que la acepta es tambin responsable ante su superior del cumplimiento de determinados deberes o decisiones en el ejercicio de sus facultades delegadas, una falla muy comn en las organizaciones comerc iales es no explicar claramente las responsabilidades de los ejecutivos de ventas, para que conozcan bien sus obligaciones. Deben utilizarse sus descripciones del empleo para informarles de sus deberes y responsabilidades. Ningn miembro de una organizaci de ventas debe ser n responsable ante ms de una persona, a no ser que ostente dos cargos distintos. DELEGACIN DE AUTORIDAD La autoridad debe definirse claramente. Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La organizacin requiere que los que tienen de recho a adoptar decisiones y a obrar deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos. En una organizacin comercial, el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en cuestiones de normas, estrategias y supervisin de ventas. La delegacin de la autoridad contribuye a formar subordinados que tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial para el control y supervisin eficiente de las funciones comerciales en todos los niveles de la organizacin. Si la autoridad no se define claramente, los

ejecutivos de ventas pueden tener dudas respecto a su derecho a decidir y proceder y todo resultara intil. LA TOMA DE DECISIONES EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS. La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se da una decisin. Tan importante es que, como lo sealamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar decisiones. Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que cada una hay que combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos como desconocidos, emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades... Y cada decisin es, de suyo, irrepetible!. Adems la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una tcnica universalmente vlida para lograr decisiones buenas y eficientes. Nada tiene de extrao que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar decisiones: el enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico etc. La toma de decisiones estar vinculada en el Departamentos de Ventas de nuestra empresa Pascual Boing para determinar la investigacin de los caminos que nos conducen a l, y a la fijacin de alternativas. Por lo tanto, creeremos haber tratado lo fundamental de este aspecto en que nos ayuden a tomar decisiones acertadas en nuestra empresa Pascual Boing.

MOTIVACION La consideracin de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos de la operacin, ya que la baja moral puede ser nociva. La moral est ms interesada en la acentuacin de lo positivo.. Sin embargo, sta es un rea sombra de las relaciones humanas, ya que la motivacin vara mucho entre los individuos. Algunas personas son motivadas por poco o ningn estmulo externo: Se mueve por s solos. Otras personas son motivadas por ciertos factores relacionados con el trabajo, con dinero, condiciones de trabajo, un supervisor comprensivo, condicin relativa e incluso crticas duras. Los vendedores son en especial vulnerables a la depresin y la prdida de confianza. La soledad de la situacin de venta tpicas, la destruccin de la confianza en s mismo generada por la prdida de una ventas importante, y el hecho de que e difcil permanecer s emocionalmente optimista en todo momento y bajo todas las circunstancias. IMPORTANCIA DE INCENTIVOS El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar ms dinero. Sin embargo, no debe suponerse que el dinero es el nico factor que motiva a los empleados y que crea la satisfaccin

en el trabajo. Numerosos estudios, que se remotan a dcadas, han encontrado que los trabajadores citan varios factores ms importantes incluso ms importantes que la paga: Condicin social y respeto Seguridad Trabajo atractivo Oportunidades para el desarrollo Actividades que valgan la pena Poder e influencia del personal Voto en los propios asuntos Supervisin justa y diligente Tratamiento como individuo Como se observ con anterioridad el plan de compensacin debe ser el principal factor para estimular o motivar a una fuerza de venta a su mxima produccin. La recompensa en forma de una compensacin incrementada por una mayor produccin de ventas. La fuerza de ventas se debe dedicar exclusivamente a trabajo misionero, en el cual ninguna venta se hace en forma directa, o a una venta altamente mecnica, en el cual varios representantes de la compaa estarn necesariamente involucrados, entonces deber estipularse alguna forma de arreglo de comisin o bono, para proporcionar un incentivo mayor. La motivacin e incentivos es un punto muy importante en Pascual Boing ya que con esto estimula la fuerza de ventas para el alcance de una eficaz produccin. La mayora de los representantes en el rea de ventas parece preferible disear un plan de compensacin de cierta manera que asegure el pago y de esta manera lograr los objetivos del vendedor y de esta maneraincrementar utilidades de Pascual Boing. En Pascual Boing es de vital importancia tener motivados a los empleados en general, a base de incentivos porque de esta manera la empresa genera ms ganancias por la calidad de productos que se realizan. No solo es importante que se mejore la calidad si no que el ambiente sea grato para cada empleado y que de esta manera cada trabajador sea ms eficiente en cada actividad que tenga que desempear

TIPOS DE CUOTAS Las cuotas de ventas son las ms populares porque los gerentes de ventas as como los representantes de ventas, han sido educados con la idea de maximiza el volumen de ventas. Las r cuotas basadas en el volumen son relativamente fciles de calcular y de entender. Presentan desventaja definitivamente de que en esta forma puede darse demasiada importancia a la produccin de ventas, a costa de un desempeo ms equilibrado. Una cuota de ventas no toma en cuenta lo lucrativo de los artculos vendidos: si la lnea de producto de una firma muestra una diversidad sustancial de utilidades, tal omisin puede dar como resultado en una nfasis exagerado en los artculos de poco margen y de movimientos rpido, a costa de los que llevan un sobreprecio mayor y una utilidad general ms elevada. Las cuotas presupustales cambian el nfasis de la maximizacin de las ventas a la reduccin del costo de ventas o a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamrsele cuotas de gastos, y su objetivo es fomentar una conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos. La cuota de gastos puede expresarse en unidades monetarias o como determinado porcentaje de las ventas. La cuota de actividad quita el nfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeo deseado una o ms actividades que no se refieren a las ventas, tales como: Visitas a nuevos prospectos Demostraciones Exhibiciones presentadas Visitas de servicio Encuestas La cuotas de actividad se utilizan para fomentar un trabajo de ventas ms equilibrado.- En esta forma se reconoce que algunos aspectos del trabajo de ventas no proporcionan resultados inmediatos, sino que se parecen ms a los efectos de una inversin. Amenos que a estas actividades se les d una postura formal mediante alguna clase de cuotas de actividades, tienden a caer en la bsqueda de logros inmediatos de ventas

Cuotas combinadas es un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las actividades de no venta deseables. Esto combina dos o ms de las cuotas antes descritas, puede valorarse los varios factores de acuerdo con su importancia percibida por parte de la administracin. En Boing Pascual realizan adecuadamente las cuotas mencionadas anteriormente porque realizadas incorrectamente puede provocar problemas morales y pueden confundir la mejor utilizacin de la eficacia que se realiza en la fuerza de ventas. Las cuotas en Pascual Boing son justas, porque reflejan las restricciones con precisin de un territorio especifico para cada empleado. Las cuotas impuestas por esta empresa son flexibles porque pueden cambiar en condiciones segn en el determinado territorio que se encuentre y de esta manera se ajusta la cuota ms adecuada.

ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS DE CONTROL. PROCESOS DE CONTROL: Fijar los estndares para el desempeo de las ventas o resultados de las operaciones planeadas. Los estndares deben estar ligados a la responsabilidad individual y deben establecerse puntos estratgicos de control. Se puede averiguar fcilmente la responsabilidad por lo territorios y s distritos de ventas prescritos. Los puntos estratgicos de control son las reas de desempeo medibles que son de importancia para la operacin total. Solo las excepciones ms importantes deben considerarse exceso de problemas diarios de correspondencia y de partes, que estn en la mejor posicin para recibir un reporte sobre desempeo o sobre los resultados de las operaciones, solo cuando se prestan excepciones o desviaciones.

Debe compararse el desempeo real con el planeado. Aqu los re portes de desempeo necesitan

ser rpidos. El control trata con errores, porque la mayora de las desviaciones ocurren al no alcanzar las expectaciones y los planes. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo est claro; encontrando soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes. Cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas, debe tener bien delimitadas sus responsabilidades, sus objetivos, derechos y obligaciones para que desempe ando su trabajo individual, pueda llevar a un objetivo grupal en comn. Estos puntos estratgicos se establecen para que de acuerdo a las prioridades de la empresa, hagan reas medibles para poder evaluar el desempeo y en dado caso de encontrar decisione s, poder actuar de inmediato para hacer las correcciones pertinentes. En la empresa Pascual Boing, los estndares estn ligados a la responsabilidad individual y establecidas en puntos estratgicos de control, para tener calidad dentro y fuera de la empres a para que de esta forma se refleje en los puntos de venta cumpliendo con los objetivos que se establecen por producto. Esto se enfoca a los puntos estratgicos de venta que tiene Pascual Boing; por territorio y distritos, que estn establecidos por la compaa y por sus puntos de venta. De esta forma Pascual Boing regularmente compara el desempeo real al planeado, ocupando como herramienta principal el reporte de desempeo que debe ser rpido para localizar los errores. Por lo tanto cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas debe tener bien claras sus responsabilidades, sus objetivos para su desempeo de trabajo individual. Es as, como Pascual Boing llega a un objetivo grupal en comn. NATURALEZA DEL CONTROL. El proceso de control implica tres pasos. Primero necesitan fijarse los estndares, segundo, debe compararse el desempeo real con el planeado. Por ltimo, si se presentan variaciones, est indicada la revisin de los planes o una accin correctiva.

Est ntimamente relacionada con las funciones de planeacin y de presupuesto, estar ligados a la responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratgicos de control. Estas dos

condiciones no presentan algn problema en particular. Los puntos estratgicos de control son las reas de desempeo medibles que son de importancia para la operacin en total. La administracin podra verse inundada con demasiados datos para asimilar. Por lo tanto, slo las excepciones ms importantes deben considerarse puntos de control. La regla es un exceso de problemas diarios, de correspondencia y de reportes. Tales ejecutivos estn en la mejor posicin para recibir un reporte sobre desempeo o sobre los resultados de las operaciones, slo cuando se presentan excepciones o desviaciones. Un retraso mayor de lo normal en los pedidos o un nmero desusado de clientes nuevos. Si va a compararse el desempeo real con el planeado y a comparase efectivamente para que se pueda aplicar un accin correctiva--, los reportes de desempeo necesitan ser rpidos. Con ms frecuencia, el control trata con errores, porque la mayora de las desviaciones ocurren al no alcanzar las expectaciones y los planes. Tales fracasos tienden al resultado de que hay que culpar a alguien, en tanto que se pueden favorecer las excusas y que se rehuya la responsabilidad. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo est claro: no fijar la culpa o encontrar crticas, sino ms bien encontrar soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes. ANLISIS DE LAS VENTAS. En toda compaa tiende a haber amplias variaciones en el desempeo de las ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes. Se conoce como el principio del iceberg, y se requiere un anlisis de las ventas o una subdivisin detallada de las mismas para exponer las reas problema. INTERPRETACI N Y VALORACI N DE DATOS. Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Esto puede servir de base para comparar los costos de venta de aos anteriores e identificar a los productores ms eficientes. Como resultado, las reas en las que se requiere accin correctiva se pueden localizar y puede apreciarse con ms facilidad la importancia de tales gastos. Este anlisis comprende tres pasos:
y Calcular el nmero real de visitas de ventas hechas por ao, tanto por el vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas. y Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, as como los de toda la fuerza de ventas. Estos costos de venta incluyen el plan de compensacin total, los transportes y los costos de la cuenta de gastos. y Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas.

Por ejemplo, en 977, Juan Lopez hizo 950 visitas. Su compensacin, incluyendo salario y comisin, ascendi a $ 0500 e incurri en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un total de 50 visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $ 0000. Calclese el costo por visita de Juan Lopez comparado por el total para el distrito. $ 0500 + 5000/950= $ 6.84 costo promedio por visita de Juan Lopez

En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible crtica y accin correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un rea de costo elevado, el Survey of Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un ndice de los costos de venta promedio para las varias reas metropolitanas. Un ndice proporciona el promedio diario de la ciudad, sobre comidas y alojamiento expresada como proporcin del promedio -por ejemplo, un valor de 0 significa que los costos totales del rea estn % arriba del promedio nacional--. Supngase que Juan est vendiendo en el Distrito

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50= $ 0.44 costo promedio de visita para el distrito

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Federal, donde 45 es el ndice por da, en tanto que otro vendedor est vendiendo en Toluca, en donde el ndice por da es de slo 87. Una cifra de costos por visita ajustada sera necesaria para reflejar el verdadero desempeo. Calclese el costo ajustado por visita de Juan Lopez en el Distrito Federal San Francisco y para el vendedor de Toluca (suponiendo que el costo por visita del vendedor de Toluca est en el uin est trabajando mejor? promedio del distrito). En ocasiones se presenta la cuestin relativa a los gastos que exceden a la asignacin. El inters de la flexibilidad, tales excepciones tiene que ser permitidas, aunque en la mayora de las firmas el gerente de ventas debe aprobarlas. Ninguno de los extremos -rigidez y flexibilidades el mejor. Pero no debe tomarse a la ligera el presupuesto de gastos en general. Una firma puede fomentar costos de venta ms bajos otorgando un bono a aquellos cuyos gastos se ajusten al plan. Sin embargo, esto puede ser una fuerte motivacin para gastar en forma tacaa, lo que es en especial peligroso cuando se trata de clientes de importancia. No hay una forma fcil para motivar al personal para que reduzca los costos, excepto dedicar atencin a esto en las reuniones de venta y explorar formas de servir en forma ms econmica a los clientes. Esto ltimo puede lograrse en ocasiones mediante mejores itinerarios y programas. Sin embargo, la administracin puede fomentar formas de transporte menos costosas -tal como el servicio de limousine desde los aeropuertos en vez de taxisalojamientos ms modestos y cartas en vez de llamadas de larga distancia. Incluso debe analizarse la posibilidad de rentar o arrendar automviles en vez de usar los vehculos propiedad de la compaa como medio de reducir los costos de venta. Los gerentes de venta de Pascual Boing calculan el costo por visita de sus vendedores y esto le sirve de base para comparar los costos de venta de aos anteriores. De esta forma van identificando los productos ms eficientes ya sea por territorios, distritos, donde se lleva a cabo su distribucin. Tomando como ejemplos, jugo boing, pascual boing, y nctares, etc.

TOMA DE DECISIONES El primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se prosigue a evaluarlas y seleccionar aquella que contribuir mejor a la obtencin de la meta. El ncleo de la planeaciones realmente la etapa donde se toma esta decisin, pero a partir de este momento todas las dems etapas contribuyen para la realizacin de los objetivos de la empresa. El control es el proceso para asegurar que los objetivos organizacionales y administrativos se estn alcanzando. Esta relacionado con las formas de hacer que las cosas sucedan como se planeo pero que sucedieran y en caso de que existiesen desviaciones corregirlas a tiempo.

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En la empresa Pascual Boing se lleva una efectiva toma de decisiones y se lleva un control ya que las personas de encargadas de llevarlo acabo con frecuencia hacen una evaluacin, apreciacin o correccin para medir el desempeo real y emprender acciones correctivas en caso de ser necesario. CORRECCION DE DESVIACIONES. El anlisis de las desviaciones frustrantes respecto a las norma o estndares puede relevar s problemas que requieran una accin correctiva. El anlisis de las desviaciones puede identificar defectos en las normas. En Pacual Boing cuando se tiene desviaciones son detectadas a tiempo por la eficacia de las personas encargadas de llevarlo a cabo, logran corregirlo utilizando una nueva alterativa o solo corrigiendo el error y si se puede siguen con esta misma alternativa.

Plan de ventas asas Plan integral Plan de prod.. Plan financiero