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El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento

del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control. - De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. - De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. - De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de desiciones. - De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas. Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en: -RECOPILACION -ANALISIS DE INFORMACION ADMINISTRATIVO

ORGANIZACIONAL O CONCLUSIONES Y DE PLAN DE

-OBTENCION DE -PROPUESTA RECOPILACION

ACCION

INFORMACION:

La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final. En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible. Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volmen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la expancin, restriccin o desaparicin de las empresas. Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus productos y/o servicios se adece a lo que el medio ambiente requiere. La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que

prestar

al

estudio.

En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o rea afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones. ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO:

Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada. Dentro de sus principales objetivos estn:

- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. - Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los operativos. Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales: ANALISIS DE LA ESTRUCTURA:

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de la empresa en general. Los Dependencia y Tipo y Tramos Recursos relacin con otras aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes: estructural jerrquicos lneas de de autoridad control existentes reas

Organigrama Niveles

ANALISIS

DE

LAS

FUNCIONES:

Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de etudio, as como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo del trabajo. La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar: Funciones principales del rea objeto de estudio.

- Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto de trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma emprica. - Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los objetivos de la misma. - Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada una de las funciones. Descripcin y perfiles DE de los LOS puestos de trabajo

ANALISIS

PROCESOS:

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto de etudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organizacin en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio. Procesos Procesos principales Sub-procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras reas. Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea. ANALISIS DE RELACIONES:

Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan con el rea objeto de estudio. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:

- Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del rea objeto de estudio. - Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas. Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea.

- Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia del rea en por lo menos una de sus actividades componentes. OBTENCION DE CONCLUSIONES:

Todas las etapas del diagnstico administrativo estn intimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida. Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin. Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o insentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos. Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes: Inexistencia de misin, vsin y objetivos definidos claramente.

- Inexistencia de estratgias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con independencia. - Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de estudio Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa. - Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos. - Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica). Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa. Obsolecencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo.

- Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo. - Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes actividades. Instalaciones Duplicidad Cuellos inadecuadas a las de de tareas que se funciones botella. realizan.

- Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles. Exceso de papelera y formularios en general.

- Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades. Falta Excesivo Resistencia Inadecuada de delegacin tramo de al cambio de de autoridad y responsabilidad.

control y actitudes habilidades y conformistas destrezas del del personal personal.

utilizacin

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias.

Exceso

de

mandos

medios

puestos

innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales. - Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa. - Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos) Falta de lderes o lderes inadecuados.

El listado de conclusiones se representa a travs del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION:

Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio. La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir: - Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las oportunidades detectadas. - Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las amenazas detectadas. Diagnstico del ciclo administrativo. Caso prctico aplicado a una empresa El presente trabajo consiste en un diagnostico de las funciones administrativas de la Unidad Bsica Empresarial Combinado Cubanacn, primeramente se elaborar un marco terico relacionado con el tema del ciclo administrativo, con el objetivo de tenerlo de referencia para las valoraciones, que sobre las funciones, se deben de hacer para dar cumplimiento al objetivo principal del trabajo. Posteriormente se harn encuestas a un total de 20 compaeros afines a las labores administrativas y a expertos dentro del propio

centro. Finalmente se someter a anlisis los resultados de las encuestas y con ello se elaborara el diagnstico que nos dar una idea de la situacin actual de la empresa, arribando con esta a conclusiones y recomendaciones que nos indicaran los problemas que tenemos y una idea de cmo se podran resolver. Con los resultados podremos mejorar el trabajo en todos los departamentos que conforman la estructura y todo esto redundara en un mayor desarrollo de nuestros producciones y un mejor funcionamiento de la direccin en el centro. Palabras Clave: Diagnstico, Administracin, Funciones. INTRODUCCION En la UEB Combinado Cubanacn se hace necesario la realizacin de un diagnstico de las funciones de direccin, para saber como est funcionando el ciclo administrativo y adems porque actualmente se pone en marcha el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial y hasta ahora no se haba hecho una investigacin de las funciones, es decir, por primera vez vamos a evaluar el funcionamiento del ciclo y el conocimiento que tienen los directivos sobre el mismo. Para lograr todo esto antes planteado nos proponemos los siguientes objetivos: Objetivo General Elaboracin del Diagnstico de las Funciones Administrativas.

Objetivos Especficos - Describir la situacin actual en que funcionan los diferentes departamentos - Reflejar de forma detallada los problemas especficos de cada departamento y consolidar Evaluar las modificaciones los y resultados lograr de de mayor los las que eficiencia trabajan para y bien. introducir eficacia. capacidades potenciales organizaciones

- Orientar el trabajo sobre la base del tiempo para evacuar las dificultades. La empresa de Bebidas y refrescos, surge en 1992 como resultado del fraccionamiento de la antigua Empresa de Bebidas y Licores VC. En la actualidad esta entidad la integran cinco fbricas, seis distribuidoras y una base de transporte. En el municipio de Camajuan funciona el Combinado Cubanacn que su razn de social son las producciones

alcohlicas y hielo. En el Centro laboran un total de 122 trabajadores de ellos 87 obreros, 3 administrativos, 13 de servicios, 9 tcnicos y 10 dirigentes. De forma general actualmente se realizan innovaciones y cambios tecnolgicos en la fbrica para mejorar mtodos y estilos de direccin. Se lucha arduamente para elaborar productos competitivos, incrementar producciones, elevar productividad, esto constituye la estrategia de la unidad. DESARROLLO Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. El proceso administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas. La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. y Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. control. control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin

Lyndall F. Urwick (n.1891). Etapas: Investigacin, Previsin, Planeamiento, Organizacin, Coordinacin, Mando y Control De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. FASE MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones. FASE DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. Planeacin. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: el al desarrollo mximo de la los empresa. riesgos.

Propicia Reduce

- Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que Elementos de les la corresponde. planeacin:

1. Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. 2. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. 3. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido

un

tiempo

especfico.

4. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. 5. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. 6. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. 7. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan. 8. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Naturaleza de la planeacin: 1. Su contribucin al propsito y a los objetivos: Cada plan y todos los planes dentro de la planeacin deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. 2. Su supremaca entre las tareas del administrador: La planeacin es la nica en establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo de los dems. 3. Su generalizacin: La planeacin es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno de y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin. 4. La eficiencia de sus planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Tipos de planes: 1. Propsitos o misiones: Es la funcin o tarea bsica que debe tener una empresa (visin y 2. Objetivos o metas: Los fines hacia los cuales se dirige la misin). actividad.

3. Estrategias: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos.

4. Polticas: Las polticas tambin son planes en el sentido de que se constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento para la toma de decisiones. 5. Procedimientos: Los procedimientos que establecen un plan obligatorio para realizar las actividades futuras. Pasos para la planeacin: 1. Deteccin de las oportunidades o problemas: Este es verdadero punto de partida de la planeacin, donde se realiza un examen de las oportunidades, por medio de este se busca saber donde se encuentra la oportunidad o problema, saber como desenvolver este problema u oportunidad y saber a donde se llega o que se va a ganar. 2. Establecimiento de objetivos: Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y partiendo ha camino de solucin de all para de en relacin a un cada unidad de trabajo. ejecutarse. problema. 3. Desarrollo de premisas: No son mas que suposiciones sobre el ambiente en que el plan 4. Determinacin de cursos alternativos a la accin: Estudiar mas de una alternativa o 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin: Despus de buscar los caminos alternativos de accin se deben estudiar los puntos fuertes y dbiles de cada uno y compararlos con la empresa. 6. Seleccin de un curso de accin: Es el acto seguido luego de estudiar los cursos se debe elegir el que se amolde mejor a las premisas y metas del plan y de la empresa. 7. Formulacin de planes derivados: Se necesitan planes derivados del plan principal que respalde el cumplimiento de los objetivos para realizar las metas de ese plan. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: Organizacin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier Concepto de institucin. Organizacin

Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificacin. Las metas que los administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados de coadyuvaran en la una mejor administracin: organizacin:

Elementos

a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por con orden de rango, grado en o importancia. su La segunda; similitud. (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, base b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Direccin. Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que Concepto haga de lo que l quiere o deba hacerse.

direccin:

Es el planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.

La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: - Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. - Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. - Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. - Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso actividades Control. que se a realicen la informacin se le da. - Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las adecuadamente.

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados Elementos a del ellas. control:

- Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. - Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo integrar modificar las la misma en relacin unidad con de los medida. estndares. - Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para desviaciones - Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin Importancia y del el control control.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. no establecen Se aplica a todo: a a las cosas, a las personas en y a el los actos. futuro. correctivas. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que vuelvan presentarse medidas Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos DEL los recursos de la empresa.

UNIVERSALIDAD

PROCESO

ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo PRINCIPIOS DEL PRINCIPIO DE o PROCESO simplemente ADMINISTRATIVO de supervisin.

DELEGACIN: personas: a los hombres

1.-Integracin de -Adecuar funcin

funciones y a de de

- Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su -Darle importancia 2.-Interpretacin -Coordinacin 3.-Instalacin y mantenimiento. PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL una las buen introduccin cosas: y tcnicas entre s y con las personas. adecuada.

elementos

mantenimiento

- Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se PRINCIPIOS DE DIRECCION confiere.

1. COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. 2. IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. 3. VA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden. 4. RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse soluciones. 6. ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (Medidores tiene concentra justificacin en cosas ante que los no de beneficios salieron como que se se planeo objetivos). espera en un y,, inicio. 7. MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone 8. EL PRINCIPIO DE EXCEPCIN: Dice que el control es ms eficaz cuando se lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1. Se ofrece de mejor del un lo marco que pensamiento de es trabajo la conceptual administracin. administrativo.

2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento usarse lo 3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede contemporneo 4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. 5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. 6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos directrices y necesarias los para una medios til para investigacin alcanzarlos. administrativa. 7. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como 8. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

Para entender mejor lo antes planteado proponemos el siguiente grafico de un proceso administrativo segn Reyes Ponce.

Fuente: Administracin por Objetivos. Agustn Reyes Ponce. Leyenda: 1.Previsin 2.Planificacin 3.Organizacin 4.Integracin de 5.Mando 6.Control Mecnica del Proceso Administrativo Previsin: se refiere al anlisis del negocio, tendencias, debilidades, amenazas. Me permite conocer misin, objetivos, visin de futuro y trazar los objetivos estratgicos. Caractersticas - Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo siempre existir en la empresa un riesgo. - Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es en base a la informacin de que disponga. - Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas. Planificacin: Estado deseado de un objetivo, para esto nos podemos auxiliar de los planes grficos de H. Gantt. Es la funcin bsica, implica seleccionar diferentes curso de accin. Es el conjunto de objetivos y pasos que se deben realizar para cubrir la brecha que nos separa de donde estamos hacia donde queremos ir. Personal

Caractersticass

- Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas este. - Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general. y genricas. - Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en

Organizacin: Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Implica la organizacin del proceso productivo o de servicios Organizacin Organizacin del proceso del productivo trabajo.

- Organizacin de la direccin. Caractersticas - Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. - Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sola funcin. - Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad establecimiento Dinmica que debe de del de tener los cada jefe en cada nivel jerrquico. adecuados. Administrativo - Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de corresponder el controles Proceso

Integracin: Funcin relacionada con los recursos humanos, muy unida a la organizacin, consiste en ocupar puestos de una estructura con la consiguiente seleccin y capacitacin de Caractersticas los puestos de trabajo.

- Reclutamiento y seleccin del personal adecuado. Consiste en buscar y seleccionar las personas adecuadas para encomendarle una tarea especifica, esto se cumple para los directivos, puesto de as de los como para trabajo recursos trabajadores simples. constantemente. humanos - Introduccin. Consiste en las tcnicas que hacen que un trabajador o jefe se acople a su - Desarrollo. Comprende el adiestramiento prctico, la capacitacin terica y la formacin

Mando: Es la influencia conciente del sujeto de direccin (J) sobre el objeto de direccin (subordinado). Es la funcin en el que dirigente pone en prctica su capacidad de mandar y hacerse obedecerse caracterstica fundamental es la toma de decisiones y es indelegable. Caractersticas - Autoridad. Facultad de una persona de dar ordenes a otra y que esa otra obedezca, la facultad de disponer de medios materiales y financieros que estn bajo su mando. - Delegacin . Hacer partcipes a otros de la autoridad que nosotros hemos recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente. - Comunicacin. Tanto Vertical como Horizontal es esencial para poder ejercer el mando, tomar las decisiones correctas y para la vigilancia constante de los resultados de las actividades .

Control: Es la medicin, chequeo y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la organizacin y de los planes diseados se han llevado a cabo. Se hace sobre la base del anlisis de los resultados, las causas y condiciones que lo propiciaron, luego Caractersticas - Fijacin y Establecimiento. Tiene que analizarse que controles debern ser establecidos y cuales Operatividad. Todos sern los directivos los tiene que ms realizar el efectivos. control. se obtienen las conclusiones posibles.

- Interpretacin de los Resultados. Comparar lo que se esperaba con lo que se obtuvo en realidad.

Para el buen anlisis de las funciones plasmaremos la estructura del COMBINADO CUBANACAN Como se ha explicado anteriormente, para el diagnstico del ciclo administrativo, se hicieron encuestas a los directivos y expertos del centro, dgase "expertos" a aquellas personas que ejercen el mando intermedio (Ej. Jefes de Brigada ), trabajadores de experiencia y dirigentes retirados de sus labores en la fbrica. Para realizar las encuestas se utilizaron los cuestionarios de los Dr. Carlos Cristbal Martnez Martnez y Dra. Katy Herrera Lemus. ( Ver Anexo I )

Como apreciacin inicial de los resultados, podemos ver que el ciclo administrativo en el Combinado Cubanacn se cumple satisfactoriamente, no se hallaron grandes dificultades en este. El trabajo fue desarrollado a travs de encuestas, como ya se haba planteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivos especficos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnstico de las funciones administrativas. Quisiramos aclarar que esta empresa est entre las mejores del pas y fue seleccionada para entrar en Perfeccionamiento Empresarial, posibilidad que solo se le otorg a solo dos empresas dentro de la Unin de Bebidas. La estructura de la organizacin que fue presentada con anterioridad es la planteada con el Perfeccionamiento y logra un funcionamiento mejor que la anterior. Con la introduccin del Perfeccionamiento se lograr una mayor independencia en el Combinado, logrando que las funciones tales como previsin y planificacin se hagan con mayor calidad, no como antes, que quien las hacia era la instancia provincial y nosotros nos atenamos a sus decisiones. Tambin se lograr una mejora en la gestin interna del centro, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia y eficacia en el ciclo productivo..

Primeramente se tabularan los resultados de las encuestas aplicadas, relacionando funcin del ciclo con el rea funcional especifica. Se utiliz una escala del 1 al 5 para evaluar la funcin. La tabla se muestra a continuacin:

Continuaremos el presente trabajo con un anlisis de las funciones administrativas basndonos en los promedios obtenidos de las encuestas en todos los departamentos. A continuacin se proceder a evaluar cada funcin a partir del resultado obtenido en las encuestas, se har una evaluacin en donde se analizara las principales dificultades observadas y se harn las recomendaciones pertinentes para lograr un mejoramiento en el PREVISION: funcionamiento Evaluacin del ciclo. PROMEDIO

En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron es el no contar con varias alternativas a la hora de las tomas de decisiones ya que se posee una empresa provincial que impide tomarlas libremente, de igual forma los departamentos de abastecimiento, produccin y contabilidad en muchos casos se encuentran productos o producciones nuevas, cambios tecnolgicos inesperadamente porque la empresa es quien decide, investiga toma uno u otros elementos en cuenta y no nos dejan otra alternativa que aceptar o no, esto impide el que fructifiquen las iniciativas de los directivos del centro y solo se acoge las decisiones de las instancias superiores.

La misin y visin del establecimiento estn bien definidas pero como ya se explic antes, las decisiones relevantes en cuanto a esto las toma la empresa, es decir, el establecimiento logra el cumplimiento de los objetivos planteados, pero es la empresa quien fija las posibles metas a alcanzar, la que hace los planes, la que analiza los posibles negocios y traza los planes y objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo. As como tambin maneja las informaciones relevantes a los mercados de venta, por lo que ella es quien en realmente hace las previsiones. En realidad esta funcin que se analiza, en nuestro establecimiento, se centra en como lograr los objetivos que nos plantean, saber que elementos atentan contra estos y manejar la informacin necesaria para realizar una buena labor de previsin, sin dejar atrs la objetividad de los hechos histricos de productividad. Tambin se maneja un criterio de medida en esta funcin administrativa basado en las capacidades productivas del establecimiento, con ello se obtiene PLANIFICACION: una mayor Evaluacin certeza. BUENA

Esta funcin en la mayora de los departamentos fue evaluada de 4.0 solo contabilidad no llego a ese valor y es algo que tiene que ver con ser un establecimiento de una empresa, nuestros planes de produccin son impuestos por ella, conocemos los objetivos a corto plazo, no as los de largo plazo y hay veces que en aras del tiempo la calidad de las informaciones, los anlisis de las materias primas y de los productos no son suficientes. Tambin hay elementos para decir que en el establecimiento se pronostica los posibles problemas, pero la solucin de esta no esta en nuestras manos porque la propia fbrica no adquiere sus materias primas, es la empresa quien las gestiona y distribuye. La planificacin se ha centrado en los ltimos aos sobre la base de la gestin de

marketing de la empresa, es decir, se produce lo que ya ha sido contratado por algn cliente. Esto obliga a que se tengan que hacer cambios sucesivos de producciones para responder a pedidos, lo que conlleva a que la planificacin que se haba hecho quede por tierra. Esto nos ha servido como experiencia y ya los planes se han hecho mas flexibles y en ellos se determinan cursos de accin alternativos para responder a pedidos y para pasar de una produccin a otra ante la falta de alguna materia prima que imposibilita la produccin de un pedido especifico. Tambin se ha logrado que en la discusin de los planes estn presentes las diferentes reas funcionales de la empresa como son, administracin, produccin, abastecimiento, mantenimiento y ventas con ello se logra un buen diseo de los planes y cada cual sabe su papel a desempear para el cumplimiento de los mismos. Adems en esta reunin se analiza si es posible alcanzar el plan diseado, o sea, la veracidad, factibilidad y operatividad de este.

Aun, a los directivos del centro, nos queda la tarea de lograr que el plan que diseemos reduzca al mximo los riesgos y que logre el mximo aprovechamiento de los recursos, las oportunidades y el tiempo. Un plan donde quede bien claro cuales son nuestros objetivos y como los vamos a lograr, en el que queden definidos los presupuestos para llevarlo a trmino, las estrategias que se van a seguir y los procedimientos a cumplir. Lo que queremos decir es, que se debe perfeccionar el plan que normalmente estamos elaborando. Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS: Establecer Decidir prioridades, cmo y Recuperar Tomar datos, determinar permanentes causas sobre y desarrollar soluciones y alternas. mtodos. y sincronizar alcanzar finales pasos metas a seguir. fijadas. deseados. BUENA

decisiones

asuntos

importantes

recurrentes.

Estandarizar secuencias cundo resultados Evaluacin

Determinar

ORGANIZACIN:

En esta funcin coincide en gran medida las personas en tres de las preguntas y estas, evaluadas de 4.0, reflejan el no tener participacin directa en la toma de decisiones sobre los cambios en el sistema, adems sealan que no se abstienen de tomar decisiones en aquellas reas en las que delegaron autoridad, adems de que no consideran excelente

la organizacin y control de su trabajo personal ni de que sus subordinados hagan lo mismo. Una de las deficiencias detectadas es en cuanto a la organizacin del flujo productivo en la fbrica, con una mejor organizacin de este se lograra mas eficiencia y eficacia en el mismo, as como la organizacin del trabajo de los obreros y de los dirigentes. Algo que hay que destacar aqu es la especializacin del personal en su puesto de trabajo, logrando con ello una mayor productividad.

Por otra parte el equilibrio autoridad - responsabilidad - obligacin es bueno pero podra se mejor si cada subordinado y su jefe se sintieran mas identificados con estas funciones. Tambin se debe mejorar un poco la coordinacin de las tareas a realizar con el fin de lograr armona, rapidez y unidad en el establecimiento. Otro elemento que es bueno pero que se puede mejorar es el flujo de la informacin, es decir, hacerlo mas conciso, rpido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la labor organizativa en el centro. Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS: Preparar Definir Definir Definir las y lneas capacitar de atribuciones, del los enlace cuadros para para de facilitar cada la la puesto organizacin. coordinacin. y de autoridad. trabajo. BUENA

exactamente

relaciones,

responsabilidades

cualidades DE

personal

INTEGRACION

PERSONAL:

Evaluacin

En el diagnostico de esta funcin no se detectaron grandes dificultades en el centro, slo se sealaron pequeas criticas. Se debe trabajar en la familiarizacin de los compaeros que ingresan a la fabrica con el puesto de trabajo que desempeara, actualmente no se realiza con la profundidad que lleva, en este paso se le debe explicar al trabajador en que consiste el trabajo que va a realizar, la importancia que su trabajo y el desempeo que debe lograr en el mismo, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con el establecimiento, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los resultados que ha obtenido el mismo a travs de los aos. Aqu debe reclutarse personal con calificacin para desempear las labores, que est acorde a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr un buen acople de la persona con el colectivo. Otra de las tareas a lograr para elevar la integracin es mejorar el desempeo mediante la

instruccin, la practica y la capacitacin, as como ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr el desarrollo del personal y lograr cualidades que le sirvan MANDO: en un futuro para encomendarle tareas mayores. BUENA

Evaluacin

En esta funcin, segn el 50% de los entrevistados se debe mejorar el sistema de estimulo por departamentos para incentivar a los subordinados, tambin el mejorar control emocional ante situaciones criticas y como ultimo aspecto el crear habilidades de seleccin para el uso efectivo de informaciones relevantes en el desempeo de las funciones. Una de las cosas que debemos sealar aqu es que a veces nos encontramos con que, jefes superiores que han delegado en otros jefes intermedios, no se abstienen de tomar decisiones en las reas donde han delegado e incluso dan orientaciones a los subordinados incumpliendo con el principio de la unidad de mando, otro caso clsico no muy comn ac, es el de la delegacin de la responsabilidad y la no exigencia de la obligacin que exige la delegacin, si sealamos esto, es porque creemos que se debe de estar muy atento para que esta tendencia tienda a desaparecer por completo. Tanto en esta funcin como en las anteriores se debe obtener un buen flujo de la informacin que permita el correcto funcionamiento de esta funcin de mando y tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. La comunicacin, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.

Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin del personal, ya que un personal motivado es mas fcil de dirigir que uno que no lo est, en el centro se hace pero aun no es suficiente. La motivacin es lo ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

Algo que no debemos descuidar es la supervisin, que en el centro presenta pequeas dificultades, y la misma consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su desempeo, del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado, as como de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La supervisin nos va a indicar

en donde nos equivocamos, a quien debemos sancionar y a quien estimular, tambin nos da una idea de la situacin en que se encuentra la funcin de mando.

Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS: Asegurar responsabilidades e la incentivar las creatividad y plantear exactamente al y la personal y innovacin en iniciativas los la para estados tarea alcanzar esperados. asignada. conflictos. metas.

Persuadir Alentar Estimular

resolver

CONTROL:

Evaluacin

PROMEDIO

Aqu encontramos que no siempre se utilizan las tcnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisin el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos establecidos y que solo en un buen control de cada etapa se verificara. No siempre se tiene una buena seleccin de los puntos crticos de control para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vnculos estrechos del rea comercial de la empresa con la de la produccin, existe incertidumbre con las materias primas y muchas no cumplen con las especificaciones ni calidad ni cantidad contratadas. Encontramos aqu problemas con el anlisis de los controles que deben ser implementados y con la definicin de aquellos que sern ms efectivos, esto ocurre a veces en el centro cuando un directivo orienta una tarea, le da la autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como tambin comparte con este la responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el control necesario de la ejecucin de la Tarea. Al no realizar el control, el jefe no tiene criterio sobre el desempeo de sus subordinados, no puede aplicar medidas correctivas en caso de ser necesario o estimular si lo considera pertinente, adems no puede comparar lo que en realidad se hizo con lo que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurri que me desvi el cumplimiento de la meta planteada. El jefe que no lleve a cabo el control no podr determinar las causas de las desviaciones, ni estar a tiempo para resolver estas con el fin de llegar a los objetivos y evitar que vuelvan a ocurrir. El control mas efectivo que se puede realizar es aquel que prev los problemas antes de que vuelvan a ocurrir y cuando soluciona alguno lo hace definitivamente. En el Combinado se ha podido observar que el control no se hace de la manera mas eficiente posible, que se presentan deficiencias como las que se han mencionado anteriormente. El

directivo al no ejercer el control eficientemente no obtiene la retroalimentacin necesaria para su labor directiva.

Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS: Fijar sistemas de informacin, las precisar que datos son crticos.

- Desarrollar estndares de actuacin. Fijar las actuaciones que existirn una vez cumplidas obligaciones. - Medir resultados. Fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas. - Tomar medidas correctivas. Reajustar planes, asesorar para alcanzar metas. replanificar y repetir el ciclo. - Premiar los resultados. Felicitar, remunerar y disciplinar el personal. Conclusiones 1. Despus de haber realizado el diagnostico de las funciones administrativas, hemos consolidado el trabajo de los departamentos que estn trabajando bien y se han detectado que se las logren dificultades mejores de aquellos las funciones que del ciclo las poseen. 2. Se hace preciso la descentralizacin del Combinado Cubanacn de la Empresa, para resultados en administrativo. 3. Se debe mejorar la previsin , ya que hasta ahora solo se trabaja sobre la alternativa que ofrece la empresa, en esta funcin se alcanzo una evaluacin promedio. 4. En el caso de las funciones Planificacin, Organizacin, Integracin de Personal y Mando se observ que se logran resultados aceptables en todos los departamentos. 5. En la funcin de control se observaron deficiencias que deben ser superadas para mejorar el proceso administrativo y adems las mismas inciden directamente en los resultados Recomendaciones 1. Discutir en el consejo de direccin del centro los resultados del diagnostico de los diferentes plantean para cada una de en las el funciones desempeo y de llegar las a departamentos. posibles de soluciones. direccin. 2. Trabajar en grupo sobre la base de las recomendaciones que con anterioridad se 3. Implantar el Perfeccionamiento Empresarial para as superar muchos de los sealamientos planteados funciones del centro.

4. Los administrativos deben continuar esforzndose por consolidar y mejorar cada vez ms su labor como dirigentes, independientemente de que los resultados obtenidos no son superado las deficiencias detectadas. Bibliografa 1. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas. Ed. Limusa. Mxico 1990. 2. Hampton, David R. Administracin contempornea. 2a.edicin. Mc Graw Hill. Mxico 1987. 3. Fernndez Arena, Jos Antonio. El proceso administrativo. Ed. Trillas. Mxico 1973. 4. Jimnez Castro, Wilburg. Introduccin al estudio de la teora administrativa. Ed. Limusa. Mxico 1987. 6. Marshall E. Dimock. Principios y Normas de administracin. Libreros Mexicanos Unidos. 8. Grupo Ediciones Vol. Graw 13. Alejandro Martn, Serguei. 2002. "Planeacin Estratgica". Web http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml 14. De Freitas H., Christian Gerald. 2002. "Proceso Histrico acerca de la evolucin de la Administracin". Web side: http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=8 15. Flores M., Omar. 2002. "AUTORES MEXICANOS MS REPRESENTATIVOS Y EN ENFOQUE CRTICO PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN" . Web site: http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/admonver11.html 16. Ledesma, Rafael. 2002. "Que es la Administracin" . Web site: 1 " El proceso Stoner, Noriegas James. Mxico Administracin, Balderas 5ta 95, S.A. General". Ediciones Orbis S. edicin, Mxico, 1965 1993. DF. 1995 A. Hill side: 7. Samuel C. Certo. Administracin moderna. 2a. edicin. Mc Graw Hill. Mxico 1993. 9. Reyes Ponce, Agustn. Administracin por objetivos, 1996, Editorial Limusa, S,A. de CV Editores, Orbis de Direccin 10. Ansolf, Igor. Enciclopedia de Direccin y Administracin de la Empresa. Vol 2, 11. Grima Terre, Joan David. Enciclopedia de Direccin y Administracin de la Empresa. 12. Idalberto Chiavenato, "Introduccin a la teora general de la administracin" Ed. Mc 1987. 5. Koontz Harold & O'donnell Cyril. Administracin moderna. Ed. McGraw-Hill. Mxico crticos. 5. Realizar este diagnostico dentro de un ao con el objetivo de comprobar si ya se han

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Diagnostico financiero Hospital San Jos de Maicao Cuando se habla de anlisis financiero en el sector salud, al igual que en cualquier otro sector, se hace referencia al proceso que comprende la recopilacin, interpretacin, comparacin y estudio de los estados financieros y datos operacionales de un negocio. Esto implica el clculo e interpretacin de porcentajes, tasas, tendencias, indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los cuales sirven para evaluar el desempeo financiero y operacional de la firma ayudando as a los administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas decisiones. INTRODUCCIN En este estudio se presenta el anlisis e interpretacin de los Estados Financieros de la ESE. HOSPITAL SAN JOSE DE MAICAO; entidad de primer y segundo nivel de atencin que presta servicios de salud asistencial de promocin y prevencin, y los servicios de II y III nivel a la comunidad en general, durante los aos 2003, 2004 y 2005. Se muestra un primer captulo que habla acerca de las generalidades de la Institucin, cuales son sus polticas institucionales, la estructura orgnica, cual es la misin y la visin que se tiene, adems del portafolio de los servicios que actualmente ofrece, as como la planta de personal con la que cuenta y su respectivo nivel. Por otra parte, se desarrolla un captulo de Diagnstico Financiero en el que apoyados en las diferentes tcnicas o herramientas necesarias para realizarlo, se especifican para cada uno de los aos analizados, los siguientes aspectos: el Anlisis Vertical, Anlisis horizontal, Indicadores o Razones Financieras y el Estado de Fuente y Aplicacin de Fondos; herramientas estas consideradas de vital importancia para determinar el ritmo de crecimiento o estancamiento de la rentabilidad econmica o Financiera de las

operaciones del hospital y que al analizarlos, le dan al financista o gerente una visin general de la situacin financiera de su empresa, y con base en ella se tomaran los correctivos pertinentes y necesarios para lograr el objetivo bsico financiero. El Anlisis, cualquiera que sea su finalidad, requiere una comprensin amplia y detallada de la naturaleza y limitaciones de los estados financieros, puesto que el analista tiene que determinar si las diversas partidas presentan una relacin razonable entre s, lo cual da pie para calificar las polticas financieras y administrativas de buenas, regulares o malas. Una de las ventajas competitivas de las instituciones hospitalarias, es el conocimiento de su situacin financiera ya que esto le permite tomar las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos trazados, adems el anlisis financiero le sirve de herramienta de planificacin y de accin. Por ltimo, se presentan las recomendaciones, basadas lgicamente en el diagnstico realizado, en este apartado se incluye la Matriz FODA especificando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas financieras del hospital, es precisamente este captulo el que reviste mayor importancia ya que esencialmente para esto es que se realiza el estudio. 2.JUSTIFICACION Los hospitales pblicos en Colombia despus de la ley 100 del ao 1993, cambiaron su estructura de financiamiento del subsidio a la oferta al subsidio a la demanda, se convirtieron en empresas sociales del estado donde se les otorga autonoma administrativa y financiera, autosostenibilidad y libre competencia en la venta de servicios de salud. Este nuevo modelo de financiacin en sistema general de seguridad social en salud, ha generado una crisis financiera en la red hospitalaria nacional, hecho que afecta los criterios de oportunidad, accesibilidad y calidad en la prestacin de los servicios en salud. El propsito fundamental de este estudio es hacer un anlisis de la situacin financiera de la ESE Hospital san Jos de Maicao, a travs de los estados financieros que son los medios por el cual se la trasmite a la gerencia y los usuarios externos interesados la situacin financiera real y veraz del negocio de la venta de servicios de salud de estas ESE. El anlisis del balance general muestra la fuerza financiera de las empresas, al mostrar lo que se posee y lo que debe hasta cierta fecha, el estado de resultado se utiliza para resumir las transacciones operativas de un negocio, asociando los ingresos generados durante un periodo con los gastos incurridos para obtener dichos ingresos. Es importante resaltar que los resultados de este estudio le puede ser til a los gerentes de las ESE, estos servirn de base documental para el diseo de estrategia y proponer soluciones que les permita optimizar el manejo de los recursos econmicos y financieros

de sus instituciones. Conocer las debilidades y fortalezas financieras as como tambin si la empresa esta en capacidad de atender sus obligaciones con los acreedores, si tiene capacidad de endeudamiento si presenta rentabilidad en sus actividades financieras. El desarrollo de este estudio, brinda la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la Especializacin en Gerencia en Finanzas. Adems, la universidad de la Guajira a travs de sus estudiantes de postgrado se vincula al sector productivo mediante este tipo de estudios que pueden generar nuevos conocimientos y propuestas metodolgicas. 4. 3.1 OBJETIVOS OBJETIVOS GENERAL

Realizar un diagnstico financiero de la ESE HOSPITAL SAN JOSE DE MAICAO en el periodo comprendido del ao 2003 al 2005; con el fin de conocer su situacin financiera y proponer las recomendaciones pertinentes. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Enunciar las generalidades de la ESE Hospital San Jos de Maicao, con el fin de tener un amplio conocimiento de la empresa Aplicar el Anlisis Vertical y Horizontal a los Estados Financieros, para conocer en cuales rubros estn invertidos los recursos de la institucin. Determinar los Indicadores o Razones financieras, para establecer si tiene liquidez, rentabilidad y conocer su nivel de endeudamiento. Conocer de donde se obtuvieron y que destinacin o uso se le dieron a los recursos. Analizar los resultados obtenidos en la aplicacin de las diferentes tcnicas del Anlisis Financiero. Realizar el anlisis comparativo con entidades del sector, para conocer las fortalezas y debilidades frente a la competencia. Presentar las recomendaciones y sugerencias pertinentes a la ESE. HOSPITAL SAN JOSE DE MAICAO; de acuerdo a los resultados obtenidos. Diagnstico financiero El diagnstico financiero puede obtenerse del estudio de la informacin que proporcionan los estados contables. La contabilidad muestra cifras histricas que no necesariamente son concluyentes en el estudio de la situacin financiera de una entidad. No obstante, hacer uso de indicadores a partir de esta informacin es una buena aproximacin. Para mejorar el alcance de un diagnstico financiero debe recurrirse a otro tipo de informacin cualitativa y cuantitativa que complemente la contable. As, "un anlisis integral debe hacerse con base en cifras proyectadas, informacin cualitativa interna (ventajas competitivas, tecnologa utilizada, etc.), informacin sobre el entorno

(perspectivas del sector, situacin econmica, poltica y social del pas, etc.) y otros anlisis como el del costo de capital y los estados de costos." Es importante tener en cuenta que esta metodologa permite elaborar un diagnstico parcial, el que corresponde a los indicadores provenientes de los estados contables y para evitar sesgos respecto al resto de informacin cualitativa y cuantitativa necesaria, debe ser aplicado a empresas de un mismo sector que puedan ser comparadas. Diagnostico Financiero DIAGNOSTICO INTRODUCCION Un diagnostico financiero es el resultado final en el cual se ver reflejado el estado actual de la empresa financieramente hablando, teniendo en cuenta variables cualicuantitativas para dicho fin; analgicamente, se puede decir que es el diagnostico mdico que se da sobre un paciente, luego de analizar su estado desalud. Un diagnstico financiero se debe estructurar utilizando diferentes pasos que nos llevarn a emitir un concepto sobre la empresa estudiada. 1CONOCER LA EMPRESA: FINANCIERO

Corresponde al anlisis financiero cualitativo de la empresa la presentacin de laempresa donde se debe conocer su resea histrica, las diferentes etapas que han vivido respecto a su ciclo de vida, las estrategias que se han utilizado y las que se usan actualmente para llevar a cabo los objetivos planteados. De su direccionamiento estratgico se resalta la misin que define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos yservicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de laempresa u organizacin; la visin, que define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, y cuyo propsito es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable. Se definen tambin los objetivos que son los resultados que la empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar, y las polticas de laempresa que son normas o reglas establecidas por la direccin de la misma, que regulan diferentes apartados de su funcionamiento. De igual manera se debe analizar las metas planteadas que deben establecer la intencin total y a largo plazo de la administracin. Seguidamente se analiza la estructura o manera en que est organizada laempresa, su razn social y el sector al que pertenece, su organigrama y los productos o servicios que ofrece.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO Es una metodologa para detectar las condiciones de la vala de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio

de

la

misma,

en

este

diagnostico

nos

debe

sealar:

Puntos fuertes y dbiles de la organizacin Qu proyectos requieren desarrollarse Prioridad a los trabajos a realizar y Qu progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y programados. NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O.

Se reconoce que no todos en un principio es posible Problemas Problemas Problemas

los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas: de simplicidad de complejidad desorganizada de complejidad organizada

Problemas de simplicidad. Son aquellos que slo contienen dos factores relacionados directamente: Causa-efecto. Problemas de complejidad desorganizada. No posible describir en detalle la accin, pero si pueden contestarse con precisin: en promedio el mtodo de tomar el problema globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por mtodos estadsticos y teora de probabilidades, lo cual plantea un segundo mtodo para abordar problemas. Problemas de complejidad organizada. Requiere tratar simultneamente un nmero considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgnico. METODOLOGA DEL DEO

En el caso del Diagnstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se califica como de problemtica complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo debe ser mediante la teora de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda la Biologa. Se plantea el uso de varias tcnicas que dan lugar a la siguiente metodologa (Diagrama 1) DEFINICIN DE TRMINOS

Sntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una funcin empresarial. Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una funcin de la empresa y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la organizacin.

Parmetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operacin en las diferentes funciones que conforman a la empresa. Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad, ventas, produccin, efectivo, inventario, etc. P.A.O. Es el programa de anlisis operacional, el cual integra los sntomas, signos, resultados de operacin especficos de cada funcin y parmetros de normalidad: el P.A.O. integra la mayor parte de la metodologa del D.E.O. Evaluacin de clasificacin de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para centrar la atencin en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un anlisis que de lugar a la jerarquizacin de proyectos de mejora. Desarrollo natural del sndrome: Define de cada sndrome bsico, los diferentes estudios de evolucin del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parlisis o cierre de la empresa, lo cual considera al Sndrome como un proceso dinmico que puede retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los sndromes bsicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa. Anlisis causal: Se refiere a la bsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema autosuficiente, siempre debe ser localizada una funcin responsable de la deficiencia, aunque objetivamente sta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por medio de sus reas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no sujeto a su mbito de control. Jerarquizacin de proyectos de mejora: Se refiere a que de un total de deficiencias, debe encontrarse la combinacin ms factible y rentable de los mismos para ser programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles. Tratamiento de cada proyecto de mejora: Existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas, que corresponden al avance del dao que ha causado la misma. Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como: Preventivas Correctivos De rehabilitacin Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el estado de normalidad de la funcin, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivacin, atencin a necesidades vitales de satisfaccin y logro de personas y organizacin.

METODOLOGA Localizacin Recopilacin Anlisis Anlisis Matriz de Red de Fijacin Planeacin 1.

DEL

DIAGNSTICO

EMPRESARIAL

OPERATIVO

de funciones de datos factorial causal limitaciones y limitaciones de metas de acciones DE

causas

LOCALIZACIN

FUNCIONES

Para la localizacin real de las funciones se har uso de la definicin de la funcin y del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la funcin Direccin se encuentra localizada en todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres. El algunas empresas, sobre todo pequeas, el gerente-dueo centraliza toda la responsabilidad de la Direccin, y por lo tanto, en este caso la fuente de informacin ser dicho gerente. Otro ejemplo, la funcin de personal est localizada en diferentes puntos y niveles que pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, produccin y seguridad industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados.

2.

RECOPILACIN

DE

DATOS.

La recopilacin de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus componentes. 3. ANLISIS FACTORIAL

Para el anlisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarn los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los elementos existentes sern estimados en grados de satisfaccin: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la funcin. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El clculo del porcentaje de eficiencia de la funcin o de sus elementos se hace mediante la siguiente frmula: En donde:

E= a= b= c= n=

porcentaje nmero nmero nmero nmero

de de de de total

eficiencia elementos elementos elementos de satisfactorios regulares malos analizados

elementos

Para el anlisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de importancia o satisfaccin. Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la funcin, debe encerrarse la X dentro de un crculo y en este caso no cuenta en el total de los elementos analizados n. En el caso analizado, la eficiencia de esta funcin ser: Es 4. decir, ANLISIS la eficiencia CAUSAL de la funcin ser de 52.5%

Simultneamente con el anlisis factorial puede hacerse el anlisis causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada funcin, que se colocarn a la derecha del cuadro de anlisis factorial. En estas columnas se anotar una cruz indicando la funcin que origina la limitacin anotada en las columnas b, c, o d. Cuando el anlisis factorial se anota al factor como satisfactorio en a, entonces no hay necesidad de hacer ninguna anotacin en las columnas de anlisis causal. Al terminar de hacer el anlisis se sumarn las cruces que se encuentren en cada columna. 5. MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

Al terminar de analizar cada funcin, los resultados expresados en porcentajes, se llevarn a una matriz de limitaciones y causas cuya forma grfica se presenta a continuacin. En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarn los resultados de cada uno de los anlisis factorial y causal. E = Porcentaje de eficiencia de la funcin segn el anlisis factorial

F Matriz

= =

Nmero Porcentajes

de de

la la

funcin funcin

analizada analizada

En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente: D F = Porcentaje de deficiencia = Nmero de de cada la funcin, o funcin sea (1-E) analizada

Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la funcin. Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada funcin en el resto de las funciones. Esta cantidad seala, por lo tanto, cules son las funciones ms limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente. Si se desea tener las funciones ms limitantes por nmero de funciones a las que limita, adems de su porcentaje, debe sumarse el nmero de productos que aparece en cada columna. A continuacin se determinan los porcentajes en que cada funcin limita a la funcin estudiada. Estos porcentajes sern igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas. 6. RED DE LIMITACIONES

Uno de los problemas ms difciles de un diagnstico no es nicamente conocer y clasificar las causas y efectos, as como sus orgenes, sino la interpretacin integral y condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, tambin existe la posibilidad de un nmero muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus causas y efectos. Para conocer estas combinaciones y las posibles series y crculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una representacin grfica de la matriz de limitaciones con porcentajes relativos. Cuando una funcin se limita a s misma se marca con doble crculo. En la grfica aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha. Una lnea en doble flecha seala dos actividades que se limitan mutuamente. Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones siguiente: 7.FIJACIN DE METAS

Despus de haber determinado los sntomas y sus causas y haber representado

grficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente slida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no amornizacin en la operacin de las funciones. Entre las Polticas Mejorar Estudiar Definir Definicin metas para de las las polticas de de tipo el ms frecuente desarrollo relaciones relaciones fijacin podemos del sealar: personal humanas pblicas de precios responsabilidades frecuentes: plazo artculos desperdicio clientes produccin ACCIONES

Como metas cuantitativas podemos indicar como ms Obtener un financiamiento a largo Vender un volumen determinado de Reducir un porcentaje del Evitar las devoluciones de los Ampliar la capacidad de 8. PLANEACIN DE

La determinacin de metas deben siempre ser acompaadas por una planeacin detallada de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada. Esta planeacin deber llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias.