UNIVERSITATEA TEHNIC DE CONSTRUCII

BUCURETI
FACULTATEA DE INSTALAII
CATEDRA DE INSTALAII HIDRAULICE,
TERMICE SI PENTRU PROTECTIA ATMOSFEREI






PENTRU




STUDIU DE CAZ DOCUMENTATIE PENTRU
UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII
STABILIREA ACTIVITATILOR SI DEFINIREA
PROCESELOR


LABORATORUL: ASIGURAREA CALITII N
INSTALAII

2

UNIVERSITATEA TEHNIC DE CONSTRUCII
BUCURETI
FACULTATEA DE INSTALAII
CATEDRA DE INSTALAII HIDRAULICE,
TERMICE SI PENTRU PROTECTIA ATMOSFEREI



NDRUMTOR DE LABORATOR
PENTRU
LUCRAREA DE LABORATOR


TITLUL LUCRARII DE LABORATOR: STUDIU DE CAZ
DOCUMENTATIE PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT
AL CALITATII STABILIREA ACTIVITATILOR SI
DEFINIREA PROCESELOR.


DICIPLINA: ASIGURAREA CALITII N INSTALAII
DOMENIUL: INSTALATII
SPECIALIZAREA: INSTALATII PENTRU CONSTRUCTII
TITULAR DISCIPLIN: Prof.dr.ing. Lidia Niculi


LABORATORUL: ASIGURAREA CALITII N
INSTALAII
Bucureti, 2008

2


CUPRINS




1. CUNOSTINTE TEORETICE DE BAZA SI INFORMATII
NECESARE
1.1. Analiza situatiei existente in organizatie
1.2. Etapele de stabilire a configuratiei Sistemului de Management
al Calitatii (SMC)
1.3. Structura organizatorica propusa
1.4. Stabilirea retelei de procese
1.5. Descrierea proceselor
1.6. Stabilirea retelei informationale
2. SCOPUL SI OBIECTIVELE TEMEI DE LABORATOR
3. IPOTEZE DE LUCRU ALE TEMEI DE LABORATOR
4. MODUL DE DESFASURARE A LUCRARII DE LABORATOR
5. BIBLIOGRAFIE SI SURSE DE INFORMARE SUPLIMENTARE
RECOMANDATE
6. ANEXE



















1. CUNOTINE TEORETICE DE BAZ I
INFORMAII NECESARE
1.1. Analiza situatiei existente in organizatie
Analiza situaiei existente n cadrul organizaiei reprezint nceputul reali-
zrii sistemului de SMC. Analiza trebuie s in cont de organizare, de reglementri
sau cerine externe, de hotrri ale conducerii, de politica i de obiectivele
organizaiei etc.
Analiza situaiei existente n organizaie cuprinde:
analiza structurii organizatorice existente;
analiza sistemelor materiale existente;
analiza sistemelor informaionale existente;
analiza politicii i a obiectivelor organizaiei.
1.1.1. Analiza structurii organizatorice existente
Structura organizatoric este compus, de regul, din compartimente, posturi,
relaii i nivele ierarhice.
Compartimentele sunt structuri organizatorice formate dintr-un anumit numr
de posturi, grupate pe baza unor criterii de omogenitate, complementaritate,
continuitate a sarcinilor i activitilor. Generarea compartimentele are ca punct de
plecare numrul de persoane i volumul de activiti care pot fi coordonate de o
persoan. Studiile de specialitate au concluzionat c, un numr optim de persoane,
care sunt coordonate de un conductor pentru a obine rezultate bune este de ase
persoane.
Postul de lucru se definete ca fiind totalitatea sarcinilor atribuite unui
executant. n fiecare organizaie este de maxim importan o descriere a posturilor
cu precizarea competenelor, autoritilor, responsabilitilor i relaiilor. n cadrul
unei organizaii se pot diferenia urmtoarele tipuri eseniale de funcii:
de execuie (funciile care primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutin);
de conducere (funciile care primesc sarcini de previziune, organizare,
direcionare, coordonare, control).

Relaiile reprezint legturile prin care se realizeaz procesele informaional-
decizionale. Relaiile sunt de urmtoarele tipuri:
ierarhice, adic relaiile stabilite ntre posturile de conducere i cele de
execuie;
funcionale, adic relaiile dintre compartimentele funcionale i cele de
execuie;
de stat major, adic relaiile stabilite ntre compartimentele funcionale i
compartimentele funcionale specializate pe funciuni manageriale
(compartimente de stat major sunt cele de planificare i personal, care
depind direct de managerul general).
Analiza structurii organizatorice trebuie s ofere o vedere general asupra
organizrii existente i s reflecte dac:
exist suprapuneri de competene i responsabiliti;
dac sunt acoperite toate activitile necesare;
dac sunt descrise toate funciile i rolurile tuturor angajailor;
dac sunt respectate ierarhiile i competenele;
dac exist corelare ntre funcii i pregtirea personalului care le ocup etc.
Analiza organizrii se face pornind de la Organigram, Regulamentul de
Organizare i Funcionare (ROF), Regulamentul de Organizare Intern (ROI), alte
regulamente interne i de la fiele posturilor existente.
Organigrama este o reprezentare grafic ierarhic a organizaiei, orientat
de sus n jos i reprezint funciile din organizaie. Aceasta prezint cile de
transmitere a informaiilor i nivelele de subordonare din cadrul organizaiei. ntr-o
organigram se evideniaz:
Funciile de conducere;
Funciile care au subordonai;
Funciile de consilieri care sprijin funciile de conducere;
Funciile sistemului calitii;
Funciile executive.
Organigrama nu este, n primul rnd, o reprezentare a statutului juridic al
organizaiei ci, mai degrab, o reprezentare sintetic a structurii i entitilor
organizaiei i a relaiilor funcionale dintre acestea. n cadrul organigramei,
Compartimentul de Managementul Calitii trebuie s fie subordonat direct
Directorului General sau Managerului General.
Fiele posturilor prevzute n organigram conin o descriere a acestora i a
rolului fiecruia n cadrul organizaiei. Fia postului trebuie s cuprind:
Denumirea postului;

Numele i prenumele ocupantului;
Data elaborrii i datele revizuirilor;
Subordonare;
Posturi subalterne;
Timp de lucru;
Studii i calificri;
Tipul i forma relaiei de munc;
Relaiile funcional-ierarhice;
Atribuii i competene;
Responsabiliti;
Stimulente n activitate i sanciuni;
Semntura titularului i a angajatorului;
Data semnrii.
1.1.2. Analiza sistemelor materiale existente
Pentru o corect execuie a proiectului de sistem de management al calitii
este necesar o analiz a sistemelor materiale existente n cadrul organizaiei.
Sistemele materiale din cadrul unei organizaii sunt:
sistemele tehnologice de realizare a produselor;
reeaua intern de calculatoare;
sistemele de asigurare a calitii;
mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor;
mijloace de raportare;
sistemul de depozitare etc.
Analiza sistemelor tehnologice de realizare a produselor. Sistemele
tehnologice utilizate n procesele de realizare efectiv a produselor reprezint
sistemul material cel mai important, din punctul de vedere al sistemului de
management al calitii. n etapa de analiz a sistemelor materiale se analizeaz
modul de echipare a sistemelor tehnologice cu sisteme de msurare i control
necesare pentru conducerea proceselor, pentru evaluarea i stabilirea modificrilor
i pentru meninerea stabilitii proceselor. Sistemele tehnologice trebuie s fie apte
pentru a materializa planurile calitii, controlul calitii i procesele manageriale
pentru managementul calitii totale. n etapa de analiz a sistemelor existente se
vor analiza posibilitile de implementare a proceselor de control al calitii i de
asigurare a calitii. n fig. 1 este reprezentat schema de identificare a metodelor
i mijloacelor de control necesare pentru implementarea procesului de control al
calitii.




Fig. 1. Schema simplificat de identificare a metodelor i mijloacelor de control.

Analiza reelei interne de calculatoare este necesar deoarece reprezint cel
de al doilea sistem material important n implementarea unui sistem de
managementul calitii. Reeaua de calculatoare este util pentru facilitarea:
comunicrii interne;
colectrii datelor i informaiilor;
prelucrrii informaiilor i transmiterea rezultatelor n locurile unde acestea
se utilizeaz;
comunicrii externe rapide etc.
Analiza sistemelor de asigurare a calitii. Sistemele de asigurare a calitii
sunt o parte component de baz a sistemelor de managementul calitii i au o
contribuie esenial la realizarea produselor i a serviciilor, n cadrul unei
organizaii. Sistemele de asigurare a calitii trebuie s se regseasc n toate
procesele din cadrul organizaiei. n cadrul etapei de analiz a sistemelor de
asigurare a calitii se vor urmri, n primul rnd existena acestora i apoi
compatibilitatea lor cu noul sistem care urmeaz s se implementeze.
Analiza urmrete urmtoarele aspecte importante:
dac sistemele de asigurare a calitii din cadrul compartimentelor de
proiectare-dezvoltare sunt concepute astfel nct s conduc la:
conceperea de produse corespunztoare condiiilor din temele de
proiectare;
stabilirea corect a caracteristicilor calitii;
stabilirea unui raport optim calitate-cost;
elaborarea de tehnologii de realizare care s asigure condiii tehnice i
tehnologice optime pentru obinerea calitii planificate a produselor;

certitudinea certificrii produsului;
dac sistemele de asigurare a calitii din compartimentele de producie
asigur:
condiiile tehnice i tehnologice de calitate, n cazul utilajelor, instalaiilor
i echipamentelor, prevzute n documentaiile constructive i tehnologice,
pe tot fluxul de realizare a produsului, dac performanele i
caracteristicile tehnice i funcionale sunt n concordan cu cele
prevzute, n cazul aparatelor de msurare i control, dac nivelele de
precizie i performanele metrologice sunt la nivelele prevzute etc.;
condiiile de mediu corespunztoare;
clasificarea personalului la nivelul prevzut;
dac sistemele de asigurare a calitii din laboratoarele de msurri ncercri
i din compartimente de metrologie asigur:
efectuarea probelor de laborator i a analizelor pentru interpretarea corect
i obiectiv a rezultatelor;
efectuarea msurrilor la nivelul de precizie i repetabilitate prevzut n
documentaiile de control;
verificrile metrologice ale aparaturii de msurare i control sunt corecte
i efectuate conform planificrilor;
dac sistemele existente de asigurare a calitii permit:
identificarea i protejarea produselor realizate;
pstrarea i protejarea proprietii clienilor.
1.1.3. Analiza sistemelor informaionale existente
Mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor. Noul sistem de
management al calittii care va fi introdus va interveni n, practic, toate structurile
existente, le va modifica si completa pentru atingerea obiectivelor si a politicii
propuse. Reteaua informational trebuie s devin suportul noului sistem. n acest
scop se efectueaz o analiz complet a retelei existente, modul cum ea rspunde
sistemului nou si se propune completarea sau reformarea ei pentru a rspunde
necesittilor.
Sistemele informationale contin:
sitemul informatic;
circulatia corespondentei;
cile de raportare;
structura sedintelor;
protocoale de sedint si modul de distribuire a lor;
structuri de control si financiare s.a.

1.1.4. Analiza politicii i obiectivelor organizaiei
Politica organizatiei si obiectivele care decurg din aceasta reprezint elementul
cel mai important al analizei din punctul de vedere al managementului organizatiei.
n modul cel mai practic, obiectivele organizatiei sunt baza pe care se construieste
ntreaga activitate de asigurare a calittii si este punctul de plecare n actiunea de
introducere a unui sistem de management al calittii. n aceast analiz trebuie s
se identifice si s se mentin acele aspecte ale politicii care au condus la succese ale
organizatiei si la profit.

1.2. Etapele de stabilire a configuraiei SMC
Organizarea elaborrii si executiei proiectului SMC este una din etapele care
preced stabilirea configuratiei sistemului si are urmtoarele obiective:
Delimitarea proceselor;
Stabilirea eficacittii proceselor;
Stabilirea suprapunerilor (interne sau externe).
Organizarea executiei proiectului are drept scop principal stabilirea ierarhic a
coordonrii acestuia si a fluxului informational. Fiecare proces trebuie s porneasc
de la asteptrile clientilor si s realizeze valori si performante utile cerute de acestia
(vezi fig. 2).


DeIinirea general a produsului
Cerintele si asteptrile clientilor
Iat de produs
Proiectarea produsului
Documentatia tehnic
Stabilirea procesului
Realizarea produsului. urmrind:
cerintele clientului;
prevederile documentatiilor tehnice;
asigurarea eIicientei si competitivittii
produsului
Produs
realizat
SatisIactia clientilor
ProIit pentru organizatie


Fig. 2. Schem privind utilitatea unui produs.

Pentru orice proces trebuie analizate intrrilor, activittile efectuate cu luarea
n considerare a timpului necesar pentru fiecare activitate efectuat pentru realizarea
procesului si iesirile necesare. n mod obisnuit analiza se efectueaz n baza unui
grafic, asa cum rezult din formularul redat n fig. 3, care cuprinde pentru fiecare
proces:
etapele de desfsurare ale procesului;
locul de realizare al procesului;
durata procesului;
intrrile si iesirile procesului.
Pentru realizarea acestei analize trebuie conceput, n primul rnd, harta
proceselor din cadrul organizatiei, care depinde de tipul, numrul si complexitatea
activittilor din cadrul organizatiei. Conceperea hrtii proceselor n vederea
introducerii SMC poate conduce la o schimbare radical a vechii structuri
organizatorice.






Procesul

Etape
1 2 3 ... n
intrri iesiri intrri iesiri intrri iesiri intrri iesiri intrri iesiri
Proiectare
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)

Performante


Implementare
tehnologie
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)

Mrimi de
intrare



Realizarea
produsului
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)

Caracteristici
obtinute


Fig. 3. Formular pentru analiza proceselor.
Realizarea hrtii proceselor trebuie s aib ca scop central realizarea de
valoare (conform SR EN ISO 9001:2001, realizarea de valoare este reflectat de
realizarea produsului). Pe baza acesteia se stabilesc, se definesc si se caracterizeaz
procesele necesare ale managementului, resursele necesare, responsabilittile
conducerii, msurrile si analizele proceselor, n vederea mbunttirii acestora.
Procesele au la baz cerintele clientilor si satisfactia acestora.
Conceperea si stabilirea configuratiei proiectului SMC ncepe nc din etapele
de analiz. Practic, toate rezultatele analizelor efectuate stau la baza conceptiei
SMC-lui, iar unele rezultate pot fi considerate prti componente ale conceptiei
noului sistem.
Stabilirea configuratiei SMC trebuie realizat avnd n vedere tipul si
specificul organizatiei. Stabilirea configuratiei celei mai potrivite pentru
organizatie reprezint primul factor de succes al SMC-ului.
Exist dou moduri de abordare a conceperii SMC:
stabilirea unei configuratii functionale;

stabilirea unei configuratii bazat pe conceptul de proces.

Stabilirea unei configuraii funcionale
Dezvoltarea unui proiect de SMC trebuie bazate si orientata pe structura
funcional a organizaiei.
Funciile principale dintr-o organizaie sunt: contractarea, dezvoltarea
produsului (cercetare, dezvoltare constructiv i tehnologic), aprovizionare,
producie, controlul procesului, ambalare, depozitare, livrare, service. La acestea se
adaug conducerea organizaiei, sistemul de management al calitii, financiar-
contabilitate, personal i instruirea acestuia. Acest tip de SMC este uor adaptabil la
o organizaie de producie cu o organizare liniar.

Stabilirea unei configuraii bazat pe procese
Configurarea sistemului dup funciile organizaiei, care este acceptabil
pentru unele organizaii de producie, nu este potrivit pentru organizaiile
prestatoare de servicii, motiv pentru care noul standard SR EN ISO 9001:2001
recomand configurarea sistemului pe baza proceselor. O configuraie bazat pe
procese ia n consideraie att procesele n urma crora se realizeaz produse, adic
n cadrul crora se realizeaz performan, ct i celelalte activiti din cadrul
organizaiei, respectiv: procesele de management (responsabilitatea conducerii i
managementul resurselor), procesele suport (procese de aprovizionare, de
depozitare i ambalare, financiar contabile, de instruire a personalului etc.) .a.
1.3. Structura organizatoric propus
Stabilirea structurii organizatorice reprezint una din etapele de maxim
importan, att pentru faptul c aceasta trebuie s asigure o funcionalitate corect,
ct i pentru faptul c noua structur organizatoric poate avea efecte deosebite
asupra pesonalului. Acceptarea unei noi structuri organizatorice de ctre ntregul
personal constituie una din condiiile de succes a sistemului de management al
calitii.
Noua organizare se poate face n dou moduri:
n funcie de fluxul de realizare a produsului;
n funcie de structura proceselor i modul de interaciune a acestora.
Pentru stabilirea unei organizri corecte se iau n considerare toate
categoriile de activiti necesare pentru realizarea obiectivelor principale ale
organizaiei.
Este de mare importan s se ia n considerare c fiecare activitate trebuie s
fie un proces managerial care urmeaz principiul numit Ciclul lui Deming sau
ciclul PDCA (vezi fig. 4).

Principiul ciclului Deming are patru coordonate principale exprimate de
patru cuvinte n limba englez i anume:
Plan Planific;
Do Deruleaz, desfoar, execut, realizeaz;
CHECK controleaz, verific, supravegheaz;
ACT Amelioreaz, mbuntete, acioneaz.



Fig. 4. Reprezentarea ciclului activitilor manageriale (Ciclul Deming).
1.4. Stabilirea reelei de procese
Categoriile de procese ale unui SMC, aa cum sunt prezentate de SR EN
ISO 9001:2001 sunt:
Procese de organizare a structurii;
Procese de stabilire a sarcinilor i a competenelor;
Procese de conducere, care cuprind:
Dezvoltarea de strategii generale;
Dezvoltarea strategiei organizaiei;
Stabilirea bugetului;
Management-Review;
Verificarea posibilitii de producie;
Modificri n organizare;
Procese de management al sistemului, care cuprind:
Managementul calitii;
Statistic;
Managementul sistemului intern de calculatoare;
Managementul Sistemului Informaional;
Documentele valabile;
Procese de management al personalului, care cuprind:

Planificarea, angajarea i demiterea personalului;
Dezvoltarea personalului, instruire;
Gestionarea centralizat a deplasrilor;
Documente valabile privind personalul;
Procese de management financiar, care cuprind:
Contabilitate;
Cash-Management;
Bilan;
Procese de aprovizionare, care cuprind:
Evaluarea i alegerea furnizorilor;
Procese de aprovizionare;
Transport;
Procese de evaluare i control, care cuprind:
Control;
Stabilirea bugetului, respectarea bugetului;
Msurarea satisfaciei clientului;
Msurarea satisfaciei colaboratorilor;
Procese de benchmarking;
Audituri interne ale calitii;
Verificri, mijloace de verificare, stadiul verificrii;
Rezolvarea reclamaiilor primite.
n cazul n care, se concepe un SMC pentru o organizaie care are n
componena sa mai multe organizaii mai mici, o parte din procesele acestora sunt
n sarcina organizaiei coordonatoare:
managementul sistemului;
managementul personalului;
management financiar i contabilitate;
aprovizionare, transport i logistic;
procesele de control.
Pentru conceperea sistemului de managementul calitii sunt necesare
identificarea, definirea, stabilirea sau realizarea mai multor aciuni:
Identificarea proceselor din cadrul organizaiei, necesare pentru sistemul de
management al calitii;
Stabilirea interaciunilor dintre procese i a succesiunii lor;
Stabilirea metodelor, mijloacelor i criteriilor necesare pentru asigurarea
realizrii efective i a controlului proceselor;

Obinerea informaiilor necesare pentru susinerea funcionrii i
monitorizrii proceselor;
Realizarea msurrilor, monitorizrilor i analizelor necesare obinerii
rezultatelor planificate.
Managementul calitii referitor la un proces are la baz informaii i date
privind procesele care concur la realizarea unui produs de bun calitate, adic un
produs ateptat i cerut de client care s satisfac cerinele acestuia.
Dac ne referim la o organizaie, care are n activitile sale i procese de
producie din care rezult produse se pot defini procese de producie principale sau
centrale, care au pondere i importan nsemnat n ansamblul proceselor
organizaiei respective. Pentru un astfel de proces central se pot identifica i
defini procesele adiacente ale activitii propriu-zise de realizare a produsului
respectiv, att procesele adiacente tehnice i tehnologice ct i cele referitoare la
cerinele clientului.
Avnd n vedere faptul c, o organizaie realizatoare de produse sau pres-
tatoare de servicii reprezint fa de clieni un furnizor, iar fa de furnizorii de
materii prime, utiliti, subansamble .a. reprezint un client intermediar, se poate
imagina o schem a ansamblului furnizori - client - client final. Abordnd acest
ansamblu ca un proces complet, se pot face urmtoarele convenii din punct de
vedere al actorilor participani la acest proces realizat n condiiile pieei:
clientul este cel mai important element al acestui proces central complex,
fiind abordat tot prin conceptul de proces (procesul clientului);
organizaia care produce i ofer produsul sau serviciul este furnizorul
principal, fiind situat ntre dou elemente i dou procese i anume clientul,
respectiv furnizorul propriu (denumit subfurnizor);
furnizorul de materii prime, subansamble etc. reprezint subfurnizorul
procesului complex i asigur intrrile ctre furnizorul propriu-zis.
n aceast viziune procesul complex poate fi reprezentat schematic ca n fig. 5
Sistemul de Management al Calitii unei organizaii reprezint de fapt o reea
complex de procese, subprocese, activiti i sarcini intercorelate.
De o deosebit importan pentru a putea fi realizat controlul proceselor este s
se identifice cele dou elemente fundamentale:
modul n care procesele interacioneaz;
interfeele dintre procese.

Procesul
sub-
furnizorului
Procesul
de realizare
a produsului
Procesul
clientului
Date de intrare
Materiale
SemiIabricate
Caracteristici ale
materialelor si
semiIabricatelor
Date de iesire
Produse Iinite
Caracteristici
ale produselor
Cerinte Cerinte
Feedback Feedback


Fig. 5. Reprezentarea simplificat a unui proces complex
subfurnizori - furnizori - clieni.
La proiectarea, implementarea i meninerea SMC trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
La identificarea proceselor:
care sunt procesele care trebuie acoperite de SMC;
care sunt datele de intrare;
de unde provin datele de intrare;
care sunt datele de ieire;
cine sunt beneficiarii ieirilor (interni, externi);
care sunt cerinele i ateptrile beneficiarilor;
cine este proprietarul procesului;
care sunt responsabilitile personalului n cadrul procesului;
La determinarea succesiunii i interaciunii proceselor:
care este fluxul general al proceselor;
prin ce metode se descrie fluxul general al proceselor;
care sunt interfeele ntre procese;
cum se documenteaz succesiunea i interaciunea proceselor;
La determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura operarea i controlul
eficace al proceselor:
care sunt caracteristicile ieirilor procesului;
cum sunt colectate datele referitoare la aceste caracteristici;
care sunt metodele de monitorizare, msurare i analiz a datelor
colectate;
cum sunt raportate rezultatele analizelor;
La asigurarea disponibilitii resurselor necesare:
ce resurse sunt necesare pentru fiecare proces;
cum este identificat necesarul de resurse;

ce date trebuie colectate;
ce inregistrri trebuie meninute;
La monitorizarea, msurarea i analiza proceselor:
cum se obin informaiile necesare despre funcionarea fiecrui proces;
cum poate fi monitorizat performana proceselor;
care sunt unitile i tehnicile de msurare;
care sunt metodele de analiz;
ce informaii furnizeaz analizele;
La implementarea aciunilor necesare pentru a se atinge obiectivele stabilite i a se
mbunti procesele:
cum pot fi mbuntaite procesele;
ce aciuni sunt necesare pentru mbuntirea proceselor;
cum au fost implementate aciunile de mbuntire;
care este rezultatul aciunilor de mbuntire.
1.5. Descrierea proceselor
Pentru a defini procesele din cadrul unei organizaii este necesar s se realizeze
mai nti descrierea tuturor activitilor i s se fac gruparea acestora pe categorii
de activiti generatoare de obiective concrete. Fiecare asemenea grup de activiti
definete un proces. Procesele astfel definite i configurate nu mai respect
ntotdeauna includerea spaial sau funcional n compartimentele sau grupurile de
lucru.
Procesele astfel descrise se pot derula n paralel sau n serie (unul n
continuarea celuilalt). Procesele se deruleaz orizontal n raport cu ierarhia din
cadrul organizaiei, iar n acest fel, importana granielor dintre diferite
compartimente se diminuiaz, motiv care conduce la modificarea modului de
gndire ierarhic i la schimbarea comportamentelor. Obligaiile zilnice ale
salariailor sunt dirijate ctre realizarea unor activiti, pri componente ale
proceselor care conduc la ndeplinirea dorinelor clienilor. Activitile de acest gen
conduc la realizarea de obiective msurabile.
Ansamblul activitilor dintr-o organizaie poate fi considerat ca fiind un
proces total, care ncepe i se finalizeaz la client, mprit n procese componente,
definite n funcie de specificul organizaiei i de complexitatea activitilor. Pentru a
facilita att analiza situaiei existente, ct i conceperea SMC n cadrul unei
organizaii, procesele componente ale procesului total pot fi mprite n trei mari
categorii:
Procese de management;
Procese de realizare de performant;

Procese conexe.
Procesele de management sunt procesele care cuprind activiti de
conducere i coordonare i procesele referitoare la resurse (personal, financiar,
pregtirea personalului, infrastructur etc.).
Grupa proceselor de management cuprinde mai multe procese componente
referitoare la:
conducerea administrativ;
conducerea tehnico-tiinific;
planificarea strategic;
conducerea i organizarea sistemului pentru calitate;
planificarea bugetului;
investiii;
conducerea compartimentului personal;
comunicarea dintre compartimente (orizontal) i ntre manageri i
personalul din subordine (vertical).
Procesele de realizare de performan sunt aa-numitele procese centrale
din cadrul unei organizaii. Acestea sunt procesele n cadrul crora se realizeaz
obiectivul principal al organizaiei produsul, material sau imaterial, care se
adreseaz clientului.
Grupa proceselor de realizare de performan cuprinde procese referitoare la:
marketing;
procesul de vnzri;
contractare;
proiectare - dezvoltare;
planificare;
producie sau realizare de servicii;
service;
urmrire n exploatare.
Procesele suport sunt acele procese care sprijin procesele de management
i procesele de realizare de performan.
Grupa proceselor suport cuprinde procese referitoare la:
organizarea intern;
serviciile de instruire;
serviciile juridice;
serviciile administrative i de secretariat;
serviciile metrologice;
auditurile interne.

Procesele n care se ncearc respectarea structurii organizatorice, n mod
rigid, devin procese instabile, care determin apariia neconformitilor cauzate de
dorina angajailor de a respecta sarcinile transmise de efii ierarhici.
Procesele cele mai importante i cu un caracter mare de generalitate ce pot fi
identificate ntr-un sistem de management al calitii sunt:
procesul sistemului de management al calitii;
procesul responsabilitatea managementului;
procesul de cercetare a cerinelor clientului i a cerinelor legale i de
reglementare;
procesul de comunicare cu clientul;
procesul de proiectare i dezvoltare;
procesul de aprovizionare;
procesul de producie;
procesul de service;
procesul de conservare a produsului, cu subprocesele:
manipulare;
depozitare;
ambalare;
livrare;
procesul de monitorizare a satisfaciei clientului;
procesul de comunicare intern;
procesul de control al documentelor;
procesul de control al nregistrrilor;
procesul de planificare;
procesul de instruire;
procesul de audit intern;
procesul de analiz a managementului;
procesul de monitorizare i msurare;
procesul de control al produsului neconform;
procesul de mbuntire.
Descrierea proceselor se poate face prin urmtoarele metode:
reprezentri grafice;
hri ale proceselor;
diagrame flux;
proceduri i instruciuni scrise;
reprezentri electronice etc.;
combinaii ale metodelor anterioare.
Indiferent de metoda aleas, important n descrierea unui proces este ca
urmtoarele elemente s fie identificate:
secvena activitilor;

fluxul resurselor;
fluxul informaiilor;
interfeele proceselor.
Gradul de detaliere la descrierea unui proces difer n funcie de scopul
metodei de descriere utilizate, astfel:
harta proceselor ilustreaz ansamblul proceselor dintr-o organizaie;
diagramele flux prezint activitile, deciziile privind calitatea activitilor,
responsabilitile etc.;
procedurile i instruciunile de lucru descriu activitile individuale din
cadrul proceselor.
Dup stabilirea metodei de descriere a procesului, pentru definirea complet a
unui proces se parcurg urmtoarele etape:
se identific clienii procesului;
se identific cerinele i ateptrile clienilor procesului (clienii pot fi
externi sau interni, respectiv alte entiti ale companiei);
se identific delimitrile procesului (cu ce activitate ncepe procesul, care este
activitatea care finalizeaz procesul etc.)
se identific etapele procesului, activitile i succesiunea desfurrii lor;
se identific datele de intrare ale procesului;
se identific furnizorii procesului (furnizorii pot fi externi, interni sau alte
entiti ale organizaiei)
se identific datele de ieire ale procesului;
se stabilesc calificrile i calitile necesare pentru responsabilii activitilor,
(trebuie specificate aceste cerine att proprietarul procesului, respectiv
coordonatorul intregului proces, ct i pentru cei ce coordoneaz subprocese
sau activiti ale procesului);
se stabiliesc verificrile necesare monitorizrii activitilor i modul de
aciune n cazul apariiei de rezultate necorespunztoare.
Configurarea proceselor reprezint o etap important n conceperea SMC.
Pentru configurarea proceselor este necesar s se parcurg urmtoarele dou faze:
identificarea grupurilor de activiti generatoare de obiective;
reprezentarea procesului.
Pentru definirea concret i delimitarea unui proces este necesar:
s se defineasc foarte concret obiectivele procesului;
s se delimiteze activitile de nceput i cele de final ale procesului;
s se descrie procesul;
s se stabileasc procesele pariale componente ale procesului descris;
s se defineasc i s se cuantifice intrrile (materiale, for de munc,
informaii, logistic etc.) i ieirile (obiectivele msurabile);

s se stabileasc momentul iniierii i finalizrii procesului i s se realizeze
diagrama de timp;
s se stabileasc caracteristicile procesului;
s se descrie n detaliu toate elementele i fazele tehnologice sau funcionale
ale procesului;
s se numeasc responsabilul procesului, precum i ceilali responsabili ai
activitilor concrete ale procesului;
s se analizeze factorii de influen i factorii critici de succes;
s se asigure resursele necesare pentru realizarea procesului.
Dup identificarea i delimitarea tuturor proceselor din cadrul unei
organizaii, pornind de la modelul proceselor, acestea se vor grupa formndu-se
astfel o reea de procese. Pentru a asigura o mai uoar i mai corect conducere a
reelei, procesele componente ale acesteia se pot mpri pe grupe de procese care
au caracteristici apropriate, similare sau analoge n funcie de activitile din
organizaia respectiv. De exemplu, la o organizaie care are i activitate de
producie (de realizare de produse), conducerea fiecrui proces din reeaua de
procese se poate realiza n funcie de tipul procesului respectiv, astfel:
pentru procesele de realizare de produse o conducere n funcie de ciclul
de realizare a produsului;
pentru procesele de management o conducere n funcie de perioadele de
planificare ale organizaiei (planificarea financiar, a resurselor, a produciei etc.);
pentru procesele referitoare la resurse o conducere n funcie de necesarul
de pregtire, de periodicitatea proceselor de management, de necesarul de for de
munc i de calificarea acesteia;
pentru procesele suport o conducere n funcie de caracteristici sunt n
strns dependen de procesele de realizare de produse.
Printr-o astfel de organizare a conducerii proceselor i prin urmrirea SMC-
ului conceput i realizat pe baza reelei de procese pot fi asigurate conducerea i
controlul organizaiei prin prisma necesitilor clienilor.
Una din caracteristicile de baz ale oricrui proces este durata de realizare a
acestuia. Aceasta este o caracteristic msurabil, pentru care trebuie stabilite
elementele corespunztoare cuprinznd unitatea de msur, punctele de msurare
(nceput i final), valorile msurate i compararea acestora cu cele planificate.
Msurarea caracteristicilor unui proces n vederea evalurii performanelor
obinute este una dintre cele mai importante faze ale managementului i ale
conducerii procesului respectiv.
Evaluarea capabilitii proceselor de a realiza performane se poate stabili
numai prin msurri efectuate i prin raportare la referin (msurri relative).

Pentru conducerea eficient a proceselor este obligatoriu s fie stabilite
caracteristicile care se msoar i s se efectueze o planificare a tuturor msurrilor
stabilite prin documentaie. Pentru aceasta se stabilesc:
scopul msurrii;
valorile de referin;
metodele, procedurile i aparatura de msurare;
modul, locul i forma sub care se transmit rezultatele;
nivelul de prelucrare i utilizare a rezultatelor msurrilor;
modul cum se utilizeaz rezultatele pentru corectarea procesului.
Dup ce s-au stabilit durata procesului, caracteristicile acestuia, mrimile de
referin, abaterile admise i efectele abaterilor de la aceste valori, trebuie s fie
analizate i influenele factorilor externi sau ai celor de interdependen cu alte
procese.
n scopul aplicrii unor msuri de mbuntire continu, se parcurg
urmtoarele etape:
se identific posibilitile de mbuntire;
se analizeaz cauzele apariiei neconformitilor;
se planific msurile de mbuntire (costuri, termene, responsabiliti);
se aplic msurile de mbuntire;
se verific eficacitatea msurilor de mbuntire;
se elaboreaz, dup caz, alte msuri de mbuntire.

1.6. Stabilirea reelei informaionale
Pentru a realiza un sistem informaional care s asigure o comunicare corect
i eficien se identific i se determin urmtoarele:
procesele necesare pentru sistemul de management al calitii;
succesiunea i interaciunile dintre procese;
criteriile i metodele necesare pentru asigurarea funcionrii efective a
sistemului informaional i modalitile de comunicare ntre procese;
informaiile necesare pentru susinerea funcionrii i monitorizrii
proceselor;
msurrile, monitorizrile i analizele necesare pentru implementarea
aciunilor necesare obinerii rezultatelor planificate.
Schema general a unei reele informaionale a procesului este prezentat n fig.
6.




Fig. 6. Schema general a unei reele informaionale.

























2. SCOPUL SI OBIECTIVELE TEMEI DE
LABORATOR

Scopul principal al activitatiilor de laborator privind Studiul de caz
Documentatie pentru un sistem de managemnt al calitatii stabilirea activitatilor si
definirea proceselor este acela de a deprinde studentii cu actiunile, demersurile si
procedurile de initiere, concepere, proiectare si implementare a unui SMC intr-o
organizatie reala sau virtuala.
Obiectivul de studiu il constituie o organizatie (o societate comerciala de
productie sau de prestari de serviciu o institutie publica sau privata, o entitate
distincta cu personalitate juridica, o entitate componenta a unei societati
comerciale, o regie autonoma s.a.
Organizatia analizata poate fi una reala sau una virtuala.
Obiectivele studiului de caz sunt urmatoarele:
- definirerea unei organizatii virtuale sau reale;
- analiza situatiei initiale existente in organizatie (numai in cazul
organizatiilor deja existente luate in studiu);
- insusirea etapelor generale necesare a fi parcurse;
- stabilirea activitatilor;
- definirea proceselor;
- pregatirea elementelor necesare intocmirii documentatiilor aferente
proceselor identificate si definite.














3. IPOTEZE DE LUCRU ALE TEMEI DE LABORATOR

Se presupune ca sunteti responsabilul cu sistemul calitatii intr-o
societate comerciala;
Se presupune ca managementul la varf al societatii comerciale a
hotarat iar responsabilul cu sistemul calitatii a primit sracina de a
concepe si a implementa Sistemul de Managementul Calitatii in
organizatie;
Se presupune ca in prezent sunteti in faza incipienta a demersului de
introducere in organizatie a unui SMC;
Marimea si tipul societatii comerciale (reala sau virtuala): IMM
(intreprindere mica sau Mijlocie) adica avand un numar de cel mult
250 de salariati; fiind organizata ca si societate comerciala pe actiuni
(SA) sau cu raspundere limitata (SRL);
Obiectul de activitate principal al societatii este unul din domeniile:
- productie de materiale de constructii;
- productie de componente de instalatii;
- proiectare de instalatii;
- prestare de servicii in realizarea de instalatii.
Baza pentru stabilirea activitatilor, definirea proceselor si pregatirea
elementelor necesare intocmirii documentatiilor aferente sunt cerintele
standardelor din familia ISO 9000 in vigoare.

















4. MODUL DE DESFASURARE A LUCRARILOR DE
LABORATOR
Etapele de desfurare a lucrrii de laborator sunt:
1. Stabilirea de catre cadrul didactic a grupurilor de lucru prin mprirea
studenilor n colective mici, de 3 ... 5 studeni i gruparea n sala de
laborator a acestor colective, asigurandu-se astfel conditiile necesare
efectuarii activitatilor;
2. Distribuirea la fiecare grup de studenti de formulare necompletate
conform Anexei 6.2. (cate un set de 3-4 formulare) precum si a Anexei
6.1. cu Schita generala a procesului central;
3. Stabilirea si definirea de catre grupurile de studenti a caracteristicilor
principale ale societatii comerciale (reale sau virtuale) care fac obiectul
lucrarii de laborator; aceste caracteristici constituie ipoteze de lucru ale
temei de laborator;
4. Analiza activitatilor si proceselor aferente situatiei prezente a
organizatiei definite la pct. 3 (daca este cazul);
5. Stabilirea etapelor necesare a fi parcurse pentru atingerea scopului
propus adica stabilirea activitatilor si definirea proceselor;
6. Stabilirea activitatilor si definirea proceselor; identificarea si definirea
procesului controlat al organizatiei;
7. Intocmirea schitei generale a procesului central dupa modelul redat in
Anexa 6.1.;
8. Completarea formularelor primite de catre fiecare grup de studenti
(Anexa 6.2.) pe baza analizei si discutiilor dintre membrii grupului;
9. Prezentarea de catre unul dintre grupurile de studenti (desemnat prin
voluntariat sau numit de catre cadrul didactic) in fata tuturor studentilor
prezenti, a schtei intocmite si a formularului completat;
10. Discutarea rezultatelor inscrise in formularul prezentat cu observatii,
comentarii sau completari din partea celorlalti studenti si cu eventuale
conexiuni sau corelari cu rezultatele (formularele) celorlalte grupe de
studenti;
11. Predarea de catre grupurile de studenti a formularelor completate si a
schitelor realizate catre cadrul didactic.
12. Aprecierile si concluziile cadrului didactic privind rezultatele lucrarii de
laborator.




5. BIBLIOGRAFIE I SURSE DE INFORMARE
RECOMANDATE

1. JURAN, M., JOSEPH, GODFREY A. BLANTON, Manualul calitii,
Juran, Traducere dup ediia a 5-a, McGraw Hill, New York, SRAC,
Bucureti, 2004
2. NICULI, L. Managementul i ingineria calitii, Editura Academiei
Romne, Bucureti, 2005
3. NICULI, L. Managementul proiectelor de cerectare tiinific i
dezvoltare tehnologic, Editura CONSPRESS, Bucureti, 2007
4. NICULI, L. Tehnologii pentru instalaii, Editura AGIR, Bucureti,
2008
5. NICULI, L. Asigurarea calitii n instalaii, Note de curs,
Universitatea Tehnic de Construcii, Bucureti, 2008
6. NICULI, L. Tolerarea i msurarea dimensional i geometric,
Editura Tehnic, Bucureti, 2001
7. NICULI, L. .a. Controlul automat n sistemele de prelucrri
mecanice, editura Tehnic, Bucureti, 1998
8. NICULI, L. Necesitatea proiectrii i implementrii sistemelor
informatizate de Managementul Calitii, Lucrrile Conferinei a X-a
Eficien, Confort, Conservarea Energiei i Protecia Mediului, editura
Conspress, Bucureti, 2004
9.
*
*
*
Legea 301/17.05.2002 privind auditul intern i controlul financiar
preventiv, Monitorul oficial nr. 339/ 22.05.2002
10.
*
*
*
Legea 608/31.10.2001 privind evaluarea conformitii produselor,
Monitorul oficial nr. 712/8.11.2001
11.
*
*
*
Revista Tribuna Calittii
12.
*
*
*
Sisteme de management al calitii Principii fundamentale si
vocabular, SR EN ISO 9000:2001
13.
*
*
*
Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru
mbuntirea performanelor, SR EN ISO 9004:2001
14.
*
*
*
Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de
mediu, SR EN ISO 19011:2003
15.
*
*
*
Cerine generale pentru competena laboratoarelor de ncercri i
etalonri, SR EN ISO 17025:2001
16.
*
*
*
Managementul calitatii. Ghid pentru elaborarea planurilor calitatii -
ISO 10005:1995
17.
*
*
*
Managementul calitatii. Linii directoare pentru calitatea in
managementul proiectului - ISO 10006:2003

18.
*
*
*
Managementul calitatii. Linii directoare pentru managementul
configuratiei - ISO 10007:2003
19.
*
*
*
Sisteme de managementul masurarii. Cerinte pentru procesele de
masurare si echipamentele de masurare - ISO 10012:2003
20.
*
*
*
Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al
calitatii - ISO/TR 10013:2001
21.
*
*
*
Linii directoare pentru conducerea calitatii economice - ISO/TR
10014:1998
22.
*
*
*
Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire - ISO
10015:1999
23.
*
*
*
Ghid al tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000 - ISO 10017:2003






























Anexa 6.1.




Anexa 6.1. Model de schita generala a procesului central al unei organizatii





Anexa 6.2.
FORMULAR
pentru definirea si analiza procesului in vederea intocmirii documentatiei pentru
un sistem de management al calitatii (SMC)
Tipul organizatiei: ...............................................................
Obiectul principal de activitate: ..........................................
Nr.
Crt.
Denumirea
procesului
Definirea si
caracteristicile
procesului
Cerinte
Resurse
necesare
(financiare,
materiale,
umane)
Documentatii
si proceduri
necesare in
cadrul SMC
Control
si audit
Evaluarea
satisfactiei
clientuui
Responsabi
litati si
termene
Alte
mentiuni



















































Anexa 6.3. Schema referitoare la interactiunea procesele din cadrul unei
organizatii



Anexa 6.3. Schema referitoare la un model de interactiune a proceselor din
cadrul unei organizatii






Anexa 6.4. - Schema referitoare la harta a proceselor pentru o organizatie



Anexa 6.4. Schema referitoare la un model de harta a proceselor



Anexa 6.5. Schema referitoare la corelarile dintre procese si activitati




PROCESE ACTIVITTI
Marketing
PlaniIicare
productie
si asigurare
resurse
Productie
Aprovizionare
Livrare. Service
Analiza solicitrilor
clientilor
ConIirmarea
comenzilor
Livrarea
Clienti
PlaniIicarea
productiei
PlaniIicare
resurse
Organizarea
productiei
Productie
Livrare pentru
ambalare
Aprovizionarea
Ambalarea Service
Clienti Clienti

Anexa 6.5. Schema privind corelarile dintre procese si activitati