Seguranca e Saude No Trabalho

RMSF SEGURANA E SADE NO TRABALHO
Qualidade de vida no trabalho fator determinante para o sucesso do setor industrial. Ambientes seguros e saudveis oferecem ao trabalhador condies adequadas para a realizao de suas tarefas dirias e, desta forma, favorecem a produtividade. Mais do que apenas cumprir a Lei, empresas que adotam prticas de Segurana e Sade do Trabalho (SST) aumentam significativamente sua receita. Estudos mostram que a cada dlar investido em aes para melhoria do ambiente de trabalho e promoo da sade, outros quatro dlares retornam empresa. Os ganhos esto refletidos no fortalecimento de imagem perante o pblico consumidor, no aumento da produtividade e na reduo de gastos com acidentes, doenas do trabalho, absentesmo, assistncia sade. Para ajudar as indstrias a promover um ambiente de trabalho seguro, o SESI oferece consultoria e servios em SST por meio de uma metodologia prpria: o Modelo SESI em SST. Com ele, alm de atender a legislao, sua empresa monitora o chode-fbrica e a sade dos empregados, sempre atenta a qualquer indcio de problema. O SESI tambm desenvolve cursos, como os de primeiros socorros e de formao de brigadistas da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), e aes preventivas sob medida para cada tipo de negcio. O programa de gesto e de acompanhamento reduz o risco de acidentes e de doenas na indstria. Afinal, trabalhadores bem instrudos tm menos chance de se acidentar no trabalho. Com qualidade reconhecida pelos rgos fiscalizadores, o SESI conta com 2.886 profissionais qualificados em SST, 442 unidades mveis e 903 unidades fixas de atendimento ao trabalhador. O Modelo SESI em SST baseado na realidade da indstria brasileira e, ao mesmo, tempo, atende a parmetros internacionais em segurana e sade do trabalho. Hoje, o Brasil ocupa o 9 lugar no ranking de acidentes laborais, segundo dados do Anurio Estatstico da Previdncia. Reduzir este nmero a melhor forma de atingir qualidade de vida dentro da empresa e aumentar a satisfao da equipe. Que Segurana do Trabalho? Segurana do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. A Segurana do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introduo Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho, Preveno e Controle de Riscos em Mquinas, Equipamentos e Instalaes, Psicologia na Engenharia de Segurana, Comunicao e Treinamento, Administrao aplicada Engenharia de Segurana, O Ambiente e as Doenas do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia de Pesquisa, Legislao, Normas Tcnicas, Responsabilidade Civil e Criminal, Percias, Proteo do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminao, Proteo contra Incndios e Exploses e Gerncia de Riscos. O quadro de Segurana do Trabalho de uma empresa compe-se de uma equipe multidisciplinar composta por Tcnico de Segurana do Trabalho, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mdico do Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Estes profissionais formam o que chamamos de SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho. Tambm os empregados da empresa constituem a CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a
Apostila elaborada por Roberto Moreira Salina Fernandes
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promoo da sade do trabalhador. A Segurana do Trabalho definida por normas e leis. No Brasil a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis complementares, como portarias e decretos e tambm as convenes Internacionais da Organizao Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil. Porque minha empresa precisa constituir equipe de Segurana do Trabalho? Porque exigido por lei. Por outro lado, a Segurana do Trabalho faz com que a empresa se organize, aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos, melhorando as relaes humanas no trabalho. Que acidente de trabalho? Acidente de trabalho aquele que acontece no exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional podendo causar morte, perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Equiparam-se aos acidentes de trabalho: 1. o acidente que acontece quando voc est prestando servios por ordem da empresafora do local de trabalho 2. o acidente que acontece quando voc estiver em viagem a servio da empresa 3. o acidente que ocorre no trajeto entre a casa e o trabalho ou do trabalho para casa. 4. doena profissional (as doenas provocadas pelo tipo de trabalho. 5. doena do trabalho (as doenas causadas pelas condies do trabalho. O acidente de trabalho deve-se principalmente a duas causas: 1. ato inseguro o ato praticado pelo homem, em geral consciente do que est fazendo, que est contra as normas de segurana. So exemplos de atos inseguros: subir em telhado sem cinto de segurana contra quedas, ligar tomadas de aparelhos eltricos com as mos molhadas e dirigir a altas velocidades. 2. Condio Insegura a condio do ambiente de trabalho que oferece perigo e ou risco ao trabalhador. So exemplos de condies inseguras: instalao eltrica com fios desencapados, mquinas em estado precrio de manuteno, andaime de obras de construo civil feitos com materiais inadequados. Eliminando-se as condies inseguras e os atos inseguros possvel reduzir os acidentes e as doenas ocupacionais. Esse o papel da Segurana do Trabalho. Onde atua o profissional de Segurana do Trabalho? O profissional de Segurana do Trabalho tem uma rea de atuao bastante ampla. Ele atua em todas as esferas da sociedade onde houver trabalhadores. Em geral ele atua em fbricas de alimentos, construo civil, hospitais, empresas comerciais e industriais, grandes empresas estatais, mineradoras e de extrao. Tambm pode atuar na rea rural em empresas agro-industriais.
RMSF O que faz o profissional de Segurana do Trabalho?
O profissional de Segurana do Trabalho atua conforme sua formao, quer seja ele mdico, tcnico, enfermeiro ou engenheiro.O campo de atuao muito vasto. Em geral o engenheiro e o tcnico de segurana atuam em empresas organizando programas de preveno de acidentes, orientando a CIPA, os trabalhadores quanto ao uso de equipamentos de proteo individual, elaborando planos de preveno de riscos ambientais, fazendo inspeo de segurana, laudos tcnicos e ainda organizando e dando palestras e treinamento. Muitas vezes esse profissional tambm responsvel pela implementao de programas de meio ambiente e ecologia na empresa. O mdico e o enfermeiro do trabalho dedicam-se a parte de sade ocupacional, prevenindo doenas, fazendo consultas, tratando ferimentos, ministrando vacinas, fazendo exames de admisso e peridicos nos empregados. O que exatamente faz cada um dos profissionais de Segurana do Trabalho? A seguir a descrio das atividades dos profissionais de Sade e Segurana do Trabalho, de acordo com a Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO. Engenheiro de Segurana do Trabalho - CBO 0-28.40
assessora empresas industriais e de outro gnero em assuntos relativos segurana e higiene do trabalho, examinando locais e condies de trabalho, instalaes em geral e material, mtodos e processos de fabricao adotados pelo trabalhador, para determinar as necessidades dessas empresas no campo da preveno de acidentes; inspeciona estabelecimentos fabris, comerciais e de outro gnero, verificando se existem riscos de incndios, desmoronamentos ou outros perigos, para fornecer indicaes quanto s precaues a serem tomadas; promove a aplicao de dispositivos especiais de segurana, como culos de proteo, cintos de segurana, vesturio especial, mscara e outros, determinando aspectos tcnicos funcionais e demais caractersticas, para prevenir ou diminuir a possibilidade de acidentes; adapta os recursos tcnicos e humanos, estudando a adequao da mquina ao homem e do homem mquina, para proporcionar maior segurana ao trabalhador; executa campanhas educativas sobre preveno de acidentes, organizando palestras e divulgaes nos meios de comunicao, distribuindo publicaes e outro material informativo, para conscientizar os trabalhadores e o pblico, em geral; estuda as ocupaes encontradas num estabelecimento fabril, comercial ou de outro gnero, analisando suas caractersticas, para avaliar a insalubridade ou periculosidade de tarefas ou operaes ligadas execuo do trabalho; realiza estudos sobre acidentes de trabalho e doenas profissionais, consultando tcnicos de diversos campos, bibliografia especializada, visitando fbricas e outros estabelecimentos, para determinar as causas desses acidentes e elaborar recomendaes de segurana.
RMSF Tcnico de Segurana do Trabalho - CBO 0-39.45
inspeciona locais, instalaes e equipamentos da empresa, observando as condies de trabalho, para determinar fatores e riscos de acidentes; estabelece normas e dispositivos de segurana, sugerindo eventuais modificaes nos equipamentos e instalaes e verificando sua observncia, para prevenir acidentes; inspeciona os postos de combate a incndios, examinando as mangueiras, hidrantes, extintores e equipamentos de proteo contra incndios, para certificar-se de suas perfeitas condies de funcionamento; comunica os resultados de suas inspees, elaborando relatrios, para propor a reparao ou renovao do equipamento de extino de incndios e outras medidas de segurana; investiga acidentes ocorridos, examinando as condies da ocorrncia, para identificar suas causas e propor as providncias cabveis; mantm contatos com os servios mdico e social da empresa ou de outra instituio, utilizando os meios de comunicao oficiais, para facilitar o atendimento necessrio aos acidentados; registra irregularidades ocorridas, anotando-as em formulrios prprios e elaborando estatsticas de acidentes, para obter subsdios destinados melhoria das medidas de segurana; instrui os funcionrios da empresa sobre normas de segurana, combate a incndios e demais medidas de preveno de acidentes, ministrando palestras e treinamento, para que possam agir acertadamente em casos de emergncia; coordena a publicao de matria sobre segurana no trabalho, preparando instrues e orientando a confeco de cartazes e avisos, para divulgar e desenvolver hbitos de preveno de acidentes; participa de reunies sobre segurana no trabalho, fornecendo dados relativos ao assunto, apresentando sugestes e analisando a viabilidade de medidas de segurana propostas, para aperfeioar o sistema existente.
Mdico do Trabalho - CBO - 0-61.22
executa exames peridicos de todos os empregados ou em especial daqueles expostos a maior risco de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais, fazendo o exame clnico e/ou interpretando os resultados de exames complementares, para controlar as condies de sade dos mesmos a assegurar a continuidade operacional e a produtividade; executa exames mdicos especiais em trabalhadores do sexo feminino, menores, idosos ou portadores de subnormalidades, fazendo anamnese, exame clnico e/ou interpretando os resultados de exames complementares, para detectar provveis danos sade em decorrncia do trabalho que executam e instruir a administrao da empresa para possveis mudanas de atividades; faz tratamento de urgncia em casos de acidentes de trabalho ou alteraes agudas da sade, orientando e/ou executando a teraputica adequada, para prevenir conseqncias mais graves ao trabalhador; avalia, juntamente com outros profissionais, condies de insegurana, visitando periodicamente os locais de trabalho, para sugerir direo da empresa medidas destinadas a remover ou atenuar os riscos existentes; participa, juntamente com outros profissionais, da elaborao e execuo de
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programas de proteo sade dos trabalhadores, analisando em conjunto os riscos, as condies de trabalho, os fatores de insalubridade, de fadiga e outros, para obter a reduo de absentesmo e a renovao da mo-de-obra; participa do planejamento e execuo dos programas de treinamento das equipes de atendimento de emergncias, avaliando as necessidades e ministrando aulas, para capacitar o pessoal incumbido de prestar primeiros socorros em casos de acidentes graves e catstrofes; participa de inquritos sanitrios, levantamentos de doenas profissionais, leses traumticas e estudos epidemiolgicos, elaborando e/ou preenchendo formulrios prprios e estudando os dados estatsticos, para estabelecer medidas destinadas a reduzir a morbidade e mortalidade decorrentes de acidentes do trabalho, doenas profissionais e doenas de natureza noocupacional; participa de atividades de preveno de acidentes, comparecendo a reunies e assessorando em estudos e programas, para reduzir as ocorrncias de acidentes do trabalho; participa dos programas de vacinao, orientando a seleo da populao trabalhadora e o tipo de vacina a ser aplicada, para prevenir molstias transmissveis; participa de estudos das atividades realizadas pela empresa, analisando as exigncias psicossomticas de cada atividade, para elaborao das anlises profissiogrficas; procede aos exames mdicos destinados seleo ou orientao de candidatos a emprego em ocupaes definidas, baseando-se nas exigncias psicossomticas das mesmas, para possibilitar o aproveitamento dos mais aptos; Participa da inspeo das instalaes destinadas ao bem-estar dos trabalhadores, visitando, juntamente com o nutricionista, em geral (0-68.10), e o enfermeiro de higiene do trabalho (0-71.40) e/ou outros profissionais indicados, o restaurante, a cozinha, a creche e as instalaes sanitrias, para observar as condies de higiene e orientar a correo das possveis falhas existentes. Pode participar do planejamento, instalao e funcionamento dos servios mdicos da empresa. Pode elaborar laudos periciais sobre acidentes do trabalho, doenas profissionais e condies de insalubridade. Pode participar de reunies de rgos comunitrios governamentais ou privados, interessados na sade e bem-estar dos trabalhadores. Pode participar de congressos mdicos ou de preveno de acidentes e divulgar pesquisas sobre sade ocupacional.
Enfermeiro do Trabalho CBO - 0-71.40 Estuda as condies de segurana e periculosidade da empresa, efetuando observaes nos locais de trabalho e discutindo-as em equipe, para identificar as necessidades no campo da segurana, higiene e melhoria do trabalho; Elabora e executa planos e programas de proteo sade dos empregados, participando de grupos que realizam inquritos sanitrios, estudam as causas de absentesmo, fazem levantamentos de doenas profissionais e leses traumticas, procedem a estudos epidemiolgicos, coletam dados estatsticos de morbidade e mortalidade de trabalhadores, investigando possveis relaes com as atividades funcionais, para obter a continuidade operacional e aumento da produtividade; Executa e avalia programas de prevenes de acidentes e de doenas
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profissionais ou no-profissionais, fazendo anlise da fadiga, dos fatores de insalubridade, dos riscos e das condies de trabalho do menor e da mulher, para propiciar a preservao de integridade fsica e mental do trabalhador; Presta primeiros socorros no local de trabalho, em caso de acidente ou doena, fazendo curativos ou imobilizaes especiais, administrando medicamentos e tratamentos e providenciando o posterior atendimento mdico adequado, para atenuar consequncias e proporcionar apoio e conforto ao paciente; Elabora e executa ou supervisiona e avalia as atividades de assistncia de enfermagem aos trabalhadores, proporcionando-lhes atendimento ambulatorial, no local de trabalho, controlando sinais vitais, aplicando medicamentos prescritos, curativos, instalaes e teses, coletando material para exame laboratorial, vacinaes e outros tratamentos, para reduzir o absentesmo profissional; organiza e administra o setor de enfermagem da empresa, provendo pessoal e material necessrios, treinando e supervisionando auxiliares de enfermagem do trabalho, atendentes e outros, para promover o atendimento adequado s necessidades de sade do trabalhador; Treina trabalhadores, instruindo-os sobre o uso de roupas e material adequado ao tipo de trabalho, para reduzir a incidncia de acidentes; Planeja e executa programas de educao sanitria, divulgando conhecimentos e estimulando a aquisio de hbitos sadios, para prevenir doenas profissionais, mantendo cadastros atualizados, a fim de preparar informes para subsdios processuais nos pedidos de indenizao e orientar em problemas de preveno de doenas profissionais.
Auxiliar de Enfermagem do trabalho
desempenha tarefas similares s que realiza o auxiliar de enfermagem, em geral (5-72.10), porm atua em dependncias de fbricas, indstrias ou outros estabelecimentos que justifiquem sua presena.
Como minimizar os custos com a Segurana do Trabalho? A melhor maneira de minimizar os custos da empresa investir na preveno de acidentes. Muitos empresrios tem a idia errnea que devem diminuir seus investimentos em equipamentos de proteo individual, contratao de pessoal de segurana do trabalho e medidas de segurana. O custo de um acidente pode trazer inmeros prejuzos empresa. O acidente leva a encargos com advogados, perdas de tempo e materiais e na produo. Sabem-se casos de empresas que tiveram que fechar suas portas devido indenizao por acidentes de trabalho. Com certeza seria muito mais simples investir em preveno e em regularizao da segurana nesta empresa, evitando futuras complicaes legais. Na minha empresa nunca teve acidente de trabalho. Acho que investir em Segurana atualmente perda de tempo. Isso no correto. Investir em segurana tambm vai aumentar o grau de conscientizao dos empregados. Fazer treinamento de segurana vai melhorar o relacionamento entre eles. Se nunca aconteceu acidente no quer dizer que nunca vai acontecer. J diz a Bblia, "Vigiai e orai, pois no sabeis o dia nem a hora". Nunca sabermos a hora que um acidente pode acontecer, por isso devemos estar sempre prevenidos.
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Acho que meu dever como administrador de empresas e ou dono da empresa contratar o servio de segurana do trabalho da empresa e ponto final. Errado. Em uma campanha de segurana da empresa toda a diretoria deve estar envolvida. De nada adianta treinar os funcionrios, fazer campanhas, se a diretoria, a maior responsvel pela empresa, no estiver envolvida e engajada com a Segurana do Trabalho. Se isso acontecer a empresa fica sendo acfala, isto , sem cabea, sem coordenao, perdendo-se tudo o que foi feito, caindo a Segurana do Trabalho no esquecimento em poucos meses. O que fazer ento se, sendo da diretoria da empresa, no sou profissional da rea de segurana? A primeira coisa a fazer manter a mente aberta, conversar com os empregados, com o pessoal da rea de segurana, participar do processo. Tambm de muita valia assistir palestras e seminrios, fazer cursos de atualizao sobre gerenciamento, qualidade e meio ambiente. Em muitos desses cursos so ministradas tpicos envolvendo Segurana do Trabalho, que vem somar-se ao conhecimento necessrio para fazer a empresa mais eficiente, segura, organizada e produtiva. Garantia de Sade e Segurana no trabalho Houve um tempo em que os patres achavam que dar emprego era favor. Quantas e quantas vezes ouvia-se a frase "eu estou usando o meu dinheiro para te dar emprego! Se quisesse, botava no banco e vivia de renda." E o trabalhador submetia-se a todo tipo de indignidades par manter seu trabalho e sustentar a famlia. Hoje em dia, com a globalizao a servio do capital, ainda existem muitos empresrios que pensam assim. Em compensao os trabalhadores evoluram e conquistaram direitos fundamentais, dentre eles o da preservao da sade no ambiente de trabalho. A principal arma de defesa do trabalhador na empresa a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador, e composta de representantes do empregador e dos empregados. Sempre que os integrantes da CIPA so substitudos, h uma eleio onde os trabalhadores escolhem seus representantes. Ningum obrigado a votar, mas pense bem: o funcionrio escolhido para representar os trabalhadores tem que ser de total confiana, pois a poltica de sade da empresa ter a ao direta dele. Sendo assim, muito importante que todos os trabalhadores participem dessa escolha. Afinal, a sade e a qualidade de vida no ambiente de trabalho que esto em jogo. Segurana no Local de Trabalho Voc tem direito informao quanto aos possveis riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os produtos qumicos aos quais voc exposto so txicos; se o grau de barulho a que voc se submete no nocivo sua audio... Antes da realizao de qualquer trabalho voc tem o direito de ser informado sobre a maneira mais segura de realiz-lo, alm de receber os equipamentos de segurana e proteo individual exigidos para a realizao da tarefa. fundamental, da mesma forma, que lhe seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informao quanto aos riscos que voc corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa. No toa que um acidente nesse trajeto caracterizado como
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acidente do trabalho. Os riscos que podem existir no local de trabalho so classificados da seguinte forma: - Riscos ambientais: esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas dentre elas o rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc. - Riscos Ocupacionais: so os decorrentes da funo que voc exerce no trabalho, o equipamento que voc opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc. - Riscos Gerais: A forma com que o seu trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. A legislao est repleta de artigos que protegem o trabalhador contra esses riscos. No aceite trabalhar em condies que coloquem sua sade em risco. Em caso de dvida, procure o representante da CIPA e pea orientao. As Leis O seu direito sade e integridade no local de trabalho garantido por leis especficas em vrias esferas do poder pblico. Dentre outras coisas, o Cdigo Penal prev, em seu artigo 132, crime na atitude do empregador de expor seus empregados a situaes de risco iminente. No se deixe enganar: os acidentes e doenas do trabalho no ocorrem por coincidncia, azar ou destino. Ocorrem, sim, por negligncia dos patres, distrao do trabalhador e, principalmente, pela falta de denncias contra situaes que - muitas vezes - existem h anos e nada foi feito para mud-las. Confira alguns exemplos de legislao penal relativa sade do trabalhador: Artigo 129: Ofender a integridade corporal ou a sade de outrem. Artigo 132: Expor a vida ou a sade de outrem a perigo direto e iminente. Artigo 135: Deixar de prestar assistncia, quando possvel sem risco pessoal, pessoa ferida ou em grave e iminente perigo. Alm disso, na Constituio Federal est garantido o direito a condies dignas de trabalho, o que pressupe segurana e qualidade de vida. Doenas relacionadas com o Trabalho Quando o ambiente de trabalho no adequado s caractersticas e funcionamento da mquina humana, colocando-a em situaes penosas, o que se pode observa o surgimento de diferentes tipos de doenas. A) Quando as condies de trabalho ultrapassam os limites tolerveis do organismo, a probabilidade de provocar uma doena no trabalhador significativa. Neste caso, tm-se uma Doena Profissional que, no sentido restrito, se define como uma doena devido a fatores (fsicos, qumicos e biolgicos) bem determinados do meio de trabalho. Ex: a exposio a um nvel elevado de rudo gera uma perda auditiva nos trabalhadores expostos. B) O meio profissional pode tambm ter um papel importante, porm, associado
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a outros fatores de risco do ambiente fora do trabalho ou do modo de vida do trabalhador, gerando as doenas do trabalho. Diversos estudos mostram a ocorrncia de perturbaes digestiva, do sono, do humor com os trabalhadores em turnos alternados. Os horrios deslocados; a dificuldade das tarefas efetuadas noite, no momento de menor resistncia do organismo, podem influenciar o desenvolvimento destas patologias. Outros fatores, no profissionais, ligados por exemplo ao patrimnio gentico, ao estado de sade ou aos hbitos de vida (alcoolismo, tabagismo) tm tambm um papel importante na apario e no progresso destas doenas. C) Quando o trabalho bem adaptado ao homem, No s s suas atitudes e seus limites, mas tambm a seus desejos e seus objetivos, ele pode ser um trunfo sade do trabalhador. Neste sentido, o trabalho nem sempre significa algo patognico. Ele , muitas vezes, um poder estruturante em direo a sade mental. Ao dar ao trabalhador a oportunidade de se realizar em seu trabalho, estar-se- contribuindo para a sua satisfao e bem-estar. Em resumo, com relao s doenas profissionais existe uma relao direta de causa e efeito entre o fator de risco no trabalho e a doena. Ao contrrio, nos casos ligados profisso, o fator de risco no trabalho somente um fator entre outros. Neste sentido, considerando os autores nacionais, bem como a legislao brasileira, assinala-se abaixo as definies cabveis. Doena Profissional Definio: As doenas profissionais decorrem da exposio a agentes fsicos, qumicos e biolgicos que agridem o organismo humano. Essa simples conceituao permite imaginar a freqncia e a gravidade que devem revestir as doenas profissionais. Todo trabalhador que sofrer uma intoxicao, afeco ou infeco causado por estes agentes foi acometido por uma doena profissional (Sobrinho, 1995). Exemplos de doenas profissionais a) As leses por esforo repetitivo (LER) O conjunto de doenas que atingem os msculos, tendes e nervos superiores e que tm relao com as exigncias das tarefas, dos ambientes fsicos e da organizao do trabalho, chamado de LER. So inflamaes provocadas por atividades de trabalho que exigem movimentos manuais repetitivos durante longo tempo. As funes mais atingidas tm sido os datilgrafos, digitadores, telefonistas e trabalhadores de linha de montagem. H diversas doenas geradas por esforos repetitivos: tenossinovite, tendinite, sndrome do tnel de carpo. O projeto inadequado do microcomputador, mas tambm do mobilirio em que o aparelho est inserido provoca desconforto ao trabalhador. O formato do teclado, um apoio para os pulsos do digitador ou um suporte para manter os ps firmes no cho, so fundamentais paro o conforto do operador (Sell, 1995). b)Perda auditiva A perda auditiva a mais freqente doena profissional reconhecida desde a Revoluo Industrial, sendo provocada, na maioria das vezes, pelos altos nveis de rudo. c) Bissinose: ocorre com trabalhadores que trabalham com algodo. d) Pneumocarnose (bagaose): ocorre com trabalhadores com atividades na cana-de-aucar, as fibras da cana esmagada so assimiladas pelo sistema respiratrio.
RMSF 10 e) Siderose: ocorre quando de atividades desenvolvidas com limalha e partculas de ferro, para quem trabalha com o metal. f) Asbestose: ocorre com trabalhadores que trabalham com amianto, o que provoca cncer no pulmo. Enfim existem inmeras doenas profissionais que iro se caracterizar de acordo com o risco, podendo causar vrios problemas ao organismo e at a morte. As doenas profissionais podem ser prevenidas respeitando-se os limites de tolerncia de cada risco, utilizando-se adequadamente os equipamentos de proteo individual e com formas adequadas de atenuao do risco na fonte (ou seja, maneiras de atacar as causas das doenas nas suas origens), por exemplo, construindo uma parede acstica, caso haja nvel elevado de rudo no ambiente de trabalho. Doena do Trabalho Definio: As doenas do trabalho, segundo Sobrinho, 1995, so resultantes de condies especiais de trabalho, no relacionadas em lei, e para as quais se torna necessria a comprovao de que foram adquiridas em decorrncia do trabalho. Portanto, no caso de doenas do trabalho, como nos demais fatores de interferncia da sade, o trabalhador deve ser conscientizado sobre a importncia de preservar sua sade. preciso que ele esteja preparado ou predisposto a receber orientaes, utilizar os equipamentos de proteo individual e obedecer as sinalizaes e as normas que objetivam proteger a sade. Atualmente, estas doenas so verificadas, com maior intensidade, nas empresas de pequeno e mdio porte, situao que vivenciada em todos os pases, pois os mesmos negligenciam a segurana e as condies dos ambientes, levando os trabalhadores a desenvolverem doenas do trabalho com maior freqncia. Exemplos de doenas do trabalho a) Alergias respiratrias provenientes de locais com ar-condicionado sem manuteno satisfatria, principalmente limpeza de filtros e dutos de circulao de ar. b) Estresse O estresse nada mais do que a resposta do organismo a uma situao de ameaa, tenso, ansiedade ou mudana, seja ela boa ou m, pois o corpo est se preparando para enfrentar o desafio. Isto significa que o organismo, em situao permanente de estresse, estar praticamente o tempo todo em estado de alerta, funcionando em condies anormais. A preveno desta doena implica em mudanas organizacionais e tratamentos individualizados. No plano organizacional recomenda-se: incentivar a participao dos trabalhadores; flexibilidade dos horrios; reduo dos nveis hierrquicos. J no plano individual sugere-se: tcnicas de relaxamento; mudana na dieta alimentar e exerccios fsicos (Dimenstein, 1993).
RMSF 11 Recomendaes para prevenir as doenas profissionais e do trabalho Aspectos Fsicos - Enclausuramento e automao dos processos e mquinas; - Exausto; - Ventilao do ambiente de trabalho; - Alteraes de processos; - Utilizao dos equipamentos de proteo individuais e coletivos; - Mveis adequados s caractersticas fsicas dos trabalhadores; - Limpeza regular dos aparelhos de arcondicionado - Quando da concepo da instalao, aproveitar da melhor forma possvel a ventilao natural. Acidentes do Trabalho Definies de Acordo com a legislao vigente (Salem Neto, 1997) Art. 131 da Constituio: Acidente do trabalho - ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, ou ainda, pelo exerccio do trabalho dos segurados especiais, provocando leso corporal ou perturbao funcional, podendo causar tanto a morte como a perda ou reduo da capacidade para o trabalho (temporria ou permanente). Art. 132 da Constituio: Consideram-se acidentes do trabalho as seguintes entidades mrbidas: I - doena profissional; II - doenas do trabalho: No sero consideradas como doena do trabalho: a doena degenerativa; a inerente a grupo etrio; a que no produz incapacidade laborativa; a doena endmica adquirida por segurados habitantes de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante de exposio ou contato direto determinado pela natureza do trabalho. Art. 133 da Constituio: Equiparam-se tambm ao acidente do trabalho: I - o acidente ligado ao trabalho no causa nica, mas contribuiu para a morte do trabalhador, reduo ou perda da sua capacidade para o trabalho, ou produzido leso que exija ateno mdica para a sua recuperao; II - o acidente sofrido pelo trabalhador no local e no horrio do trabalho; III - a doena proveniente de contaminao acidental do trabalhador no exerccio de sua atividade; IV - o acidente sofrido pelo trabalhador, ainda que fora do local e horrio de trabalho. Aspectos Organizacionais - rotatividade das tarefas; - pausas; - reduo da carga horrio; - evitar premiaes por produtividade que traga prejuzo sade do trabalhador; - maior participao dos trabalhadores nas decises; - flexibilidade dos horrios; - tcnicas de relaxamento. - conhecimento do perigo; - manter sob controle os exames mdicos dos trabalhadores que desenvolvem atividades com grande perigo;
RMSF 12 Aspectos gerais sobre acidentes do trabalho Conceio et al (1997) ressaltam que os acidentes do trabalho revestem-se de grande importncia por diversos fatores, que vo desde o grande nmero de pessoas expostas at a possvel gravidade dos mesmos, resultando em incapacidade funcional temporria, permanente ou mesmo na morte do trabalhador. Os acidentes do trabalho implicam em altos custos sociais: aposentadorias, s vezes, precoces; indenizaes; anos de vida perdidos; perda de familiares, entre outros. Segundo Machado (1994), quanto aos acidentes totais, vrios pases do chamado primeiro mundo apresentam nmeros maiores que o Brasil, indicando, provavelmente, sistemas de registros mais apurados. Em primeiro lugar, em nmeros absolutos, figuram os EUA, seguido da Alemanha, onde mesmo o acidente em trabalhador procura de emprego registrado. Em relao taxa de incidncia, a Alemanha ocupa a primeira posio e a Espanha, a segunda. Pases como a Inglaterra, EUA e Mxico situam-se antes do Brasil. De acordo com a OIT, em 1995, enquanto o crescimento da mo-de-obra empregada no Brasil foi de apenas 2,59%, os acidentes do trabalho subiram 9,22% e as mortes aumentaram 23,7%. No total ocorreram 424.137 acidentes, sendo 3.967 fatais. Esses dados da OIT colocam o Brasil no 10 lugar no ranking mundial de acidentes laborais. Conceio et al (1997) salientam que o Brasil aparece como recordista mundial de mortes por acidentes do trabalho, segundo avaliao da OIT. Os dados do INSS mostram que no Brasil, no perodo de 1990 a 1995, ocorreram em mdia 513.456/ ano acidentes e doenas no trabalho, com 3.943 bitos/ano. Em Santa Catarina, o nmero de acidentes (notificados) diminuiu de 29.500 em 1992 para 27.923 em 1996, enquanto a quantidade de bitos se manteve em torno de 160 mortes por ano. Somente no ano de 1996, segundo dados do INSS, ocorreram 27.923 acidentes, sendo 22.531 tpicos (no prprio local de trabalho), 525 por doena e 1.575 de trajeto (a caminho do trabalho). Distribuio dos acidentes do trabalho entre setores (internacional e nacional) Nesta seo, mostrar-se- dados importantes de acidentes do trabalho no mundo e no Brasil, objetivando chamar a ateno para tal problema. A tabela 1 mostra que o Brasil encontra-se numa posio preocupante em relao aos outras pases colocados, no que diz respeito as mortes de trabalhadores em seus ambientes de trabalho. Mortes de trabalhadores (a cada 10.000 acidentados) Brasil Espanha Inglaterra Itlia Canad Dinamarca Frana Alemanha 86, 4 20,7 16,3 15,4 15,3 13,8 13,7 11,4
RMSF 13 Finlndia EUA Blgica Portugal Tabela 1: bitos em ambientes de trabalho Fonte: Anurio Estatstico da OIT (1994) No Brasil, em 1966, os dados do INSS apontaram os seguintes casos de bitos entre as diferentes regies: Acidentes do trabalho em 1996 Pas e regies Brasil grandes Anos 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 Total 358.289 414.048 428.072 3.275 5.627 5.627 14.472 21.023 26.897 282.376 334.069 292.473 49.862 43.727 91.337 8.304 9.600 11.738 1.095 2.245 2.415 bitos 3.126 3.967 5.538 72 128 191 425 557 906 1.916 2.554 3.041 518 518 994 198 210 406 18 49 62 9,7 9,5 8,8 6,9
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Distrito federal
Tabela 2: Acidentes do trabalho em diferentes regies brasileiras. A regio sudeste apresentou uma queda no nmero total de acidentes do trabalho, de 334.069 em 1995 foi para 292.473 em 1996 (12,5%), mas o nmero de bitos aumentou de 2.554 casos para 3.041 (19%). As regies Sul, Centro-Oeste, Nordeste e Distrito Federal tiveram aumento na quantidade total de acidentes. A regio Norte manteve o mesmo valor de 1995, 5.627 casos. A regio que mostra o maior ndice de aumento de acidentes do trabalho em
RMSF 14 1996 a Sul, com 109% de casos a mais em relao ao ano anterior. Do total de acidentes do trabalho ocorridos em SC, em 1996, envolvendo 4699 empresas de ramos de atividades diferentes, foram selecionados os que apresentam maior freqncia, conforme a tabela abaixo: ATIVIDADE ECONMICA Desdobramento de madeira Fabricao de mveis com predominncia de madeira Edif. Resid. Ind. Comerc. Serv. Amp. Reforma Fabricao de peas fundidas de ferro e ao Abate de aves e peq. animais Fabricao de cabines, carrocerias. e reb. p/ outros veculos Fabricaes de foges, refrigeradores e mquinas de lavar e secar Abate de reses., Prep. de produo de carne Atividade de servio relacionado com a agricultura Fabricao de produo de cermica no refratria p/ uso Est. Const. Civil Confeco de peas do vesturio Transporte rodovirio de cargas em geral Atividades organizacionais sindicais Total N. 977 840 775 678 548 481 394 381 365 361 332 316 270 18444 % 5,30 4,55 4,20 3,68 2,97 2,61 2,14 2,07 1,98 1,96 1,80 1,71 1,46 100,00
Tabela 4: Acidentes do trabalho em 1996 em SC, segundo o ramo de atividade. Fonte: INSS (1996). O nmero de acidentes do trabalho na indstria madereira e nas serrarias no Planalto Serrano preocupante. Somente no ano passado, mais de 200 trabalhadores sofreram algum tipo de ferimento, normalmente com a mutilao de algum dedo ou mesmo da mo inteira. A maior parte desses acidentes acontecem em pequenas empresas, onde os critrios de segurana normalmente no so seguidos. Nos setores de fabricao de mveis (madeira) e da construo continua crescendo o nmero de acidentes do trabalho. CAUSALIDADE Os acidentes geralmente resultam de interaes inadequadas entre o homem, a tarefa e o seu ambiente. Quando da ocorrncia de um acidente do trabalho de grande monta, ouve-se, freqentemente, a expresso "o acidente foi causado por erro humano". Este pensamento est equivocado. A ocorrncia dos acidentes est ligada a vrias causas,
RMSF 15 dificilmente a uma nica, por isso, utiliza-se, habitualmente, o mtodo da rvore de causas para avaliar a ocorrncia de acidentes do trabalho. As causas dos acidentes, freqentemente, tm trs componentes: organizacional, tecnolgico e humano. Neste sentido, seria falso acreditar que somente o operador comete os erros, se viveu durante anos sobre a grande iluso que o dispositivo tcnico era um suporte infalvel. Hoje se sabe que, por mais complexo que seja o dispositivo tcnico, eles tambm pode apresentar falhas. A complexidade dos sistemas deve respeitar as capacidades do crebro humano. Quando do funcionamento normal, no ocorre nenhum problema, mas quando ocorrem disfunes no sistema, h uma propagao rpida das perturbaes e, pela complexidade das combinaes, o operador pode ter dificuldade de localizar as suas origens. O autor salienta, ainda, que no se pode prever todos os acidentes, nem todas as reaes dos operadores. Mas, deve-se colocar todas as condies timas de segurana e de preveno para os operadores. Causas relacionadas s mquinas e aos produtos mquinas e equipamentos . inadequados aos usurios; . sem manuteno; . utilizados em condies no previstas; produtos . produtos txicos; . produtos radioativos; . produtos qumicos. Causas relacionadas ao ambiente . trabalho em alturas (construo civil); . trabalho em profundezas (minas subterrneas); . trabalho submarino (plataforma de petrleo); . trabalho em ambiente ruidoso; . trabalho em temperaturas extremas; . trabalho em ambiente com deficincia lumnica; . trabalho com ferramentas vibrantes; . trabalho em atmosfera poluda. Causas relacionadas organizao do trabalho . horrios; . trabalho em turnos; . cadncias elevadas; . salrios; . comunicao difcil entre os diferentes nveis hierrquicos. Causas relacionadas ao indivduo . fadiga devido a uma sobrecarga fsica e mental; . envelhecimento; . formao e treinamento insuficiente; . problemas sociais. Segundo o Manual de Capacitao dos trabalhadores da Construo Civil (1997), os acidentes ocorrem devido :
RMSF 16 . falta de conscientizao dos riscos de servio e das formas de evit-los (engenheiros e operrios); . falta de ateno; . falta de conhecimento do trabalho que deve ser feito; . falta de equipamentos de proteo individual e coletivo; . falta de treinamento e informao; . falta de organizao; . excesso de confiana; . mquinas e equipamentos com defeitos. a) PROGRAMAS DE APOIO PREVENO DE ACIDENTES DO TRABALHO: COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES (CIPA encontra-se na CLT, regulamentada pela Portaria 3214/78-NR5). Obrigatoridade: Toda a empresa privada ou pblica, que tenham empregados regidos pela CLT. Objetivos da CIPA: Observar e relatar as condies de riscos nos ambientes de trabalho; Solicitar medidas para reduzir ou eliminar os riscos existentes; Discutir os acidentes ocorridos, encaminhando ao SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho) (se houver) e ao empregador o resultado da discusso e solicitar medidas preventivas. Orientar os demais trabalhadores quanto a preveno de acidentes. Investigar as causas de circunstncias dos acidentes e doenas ocupacionais; Promover anualmente a SIPAT (Seminrios Internos de Preveno de Acidentes do Trabalho); Realizar inspees de segurana. b) PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SAUDE OCUPACIONAL PCMSO (NR 7) objetivo principal: a promoo e preservao da sade dos trabalhadores. c) PROGRAMA DE PREVENO DE RISCOS AMBIENTAIS PPRA (NR 9) objetivo principal: a preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, considerando a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. d) PROGRAMA DE CONDIES E MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NA INDSTRIA DA CONSTRUO - PCMAT. N.R.18/3214 objetivo principal: definir medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na Indstria de Construo (20 trabalhadores) RISCOS OCUPACIONAIS O ambiente de trabalho tem sido uma fonte geradora de mortes, doenas e incapacidades para um nmero considervel de trabalhadores. Isso ocorre pela existncia de elementos denominados riscos de acidentes. Risco pode ser entendido como uma ou mais condies de uma varivel, com o
RMSF 17 potencial necessrio para causar danos. O estudo dos riscos de acidentes de fundamental importncia para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho seguro, j que sua presena no ambiente de trabalho pode precipitar a ocorrncia de acidentes. A eliminao ou a reduo da exposio s condies de risco e a melhoria dos ambientes de trabalho para a promoo e proteo da sade do trabalhador constituem um desafio que ultrapassa o mbito da atuao dos servios de sade, exigindo solues tcnicas de elevado custo. Entretanto, medidas simples e pouco onerosas podem ser implementadas tais como a identificao dos riscos, a discusso e definio das alternativas de eliminao ou controle das condies de risco, e a implementao e avaliao contnua das medidas adotadas. De acordo com a legislao trabalhista brasileira, os riscos podem ser classificados em: riscos ambientais (qumicos, fsicos, biolgicos), mecnicos e ergonmicos. RISCOS ERGONMICOS So os riscos introduzidos no processo de trabalho por agentes inadequados s limitaes dos seus usurios. So relacionados com fatores fisiolgicos e psicolgicos inerentes execuo das atividades profissionais tais como postura, confortos, esforos repetitivos, entre outros. Caracterizam-se por terem uma ao em pontos especficos do XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 ambiente, e por atuarem apenas sobre as pessoas que se encontram utilizando o agente gerador do risco. FERRAMENTAS DE ANLISE E REGISTRO POSTURAL Durante uma jornada de trabalho, um trabalhador pode assumir centenas de posturas diferentes. Mudanas rpidas de uma postura para outra podem acontecer durante o exerccio laboral do trabalhador. Devido ao fato de que uma observao visual no suficiente para se analisar essas posturas detalhadamente, diversas tcnicas para registro e anlise postural foram desenvolvidas. A dificuldade encontrada quanto identificao e registro das ms posturas no trabalho levou muitos autores a propor mtodos prticos de registro e anlise postural. O MTODO OWAS Foi desenvolvido na Finlndia, entre 1974 1978, pelos pesquisadores Karku, Kansi e Kuorinka, em conjunto com o Instituto Finlands de Sade Ocupacional, com o intuito de gerar informaes para melhorar os mtodos de trabalho pela identificao de posturas corporais prejudiciais durante a realizao das atividades. Baseia-se em analisar determinadas atividades em intervalos variveis ou constantes, observando-se a freqncia e o tempo despendido em cada postura. Permite que os dados posturais sejam analisados para catalogar posturas combinadas entre as costas, braos, pernas e foras exercidas, e determinar o efeito resultante sobre o sistema msculo-esqueltico; e para examinar o tempo relativo gasto em uma postura especfica para cada regio corporal, determinando o efeito resultante sobre o sistema steo-muscular. possvel obter os dados mediante observao direta (em campo) ou indireta (por vdeo), devendo ser observado todo o ciclo, em atividades cclicas, e nas atividades no cclicas ser observado um perodo de no mnimo trinta segundos. Durante a observao so consideradas as posturas relacionadas s costas, braos, pernas, ao uso de fora e a fase da atividade que est sendo observada, sendo
RMSF 18 atribudos valores e um cdigo de seis dgitos. O primeiro dgito do cdigo indica a posio das costas, o segundo indica a posio dos braos, o terceiro a posio das pernas, o quarto indica o levantamento de carga ou uso de fora e o quinto e sexto indicam a fase do trabalhador. Aps a categorizao das posturas laborais, o mtodo calcula e classifica a carga de trabalho em quatro categorias, determinando ainda as medidas a serem adotadas. O mtodo abordado demonstra benefcios no monitoramento de tarefas que impem constrangimentos, possibilitando identificar as condies de trabalho inadequadas e ao mesmo tempo indicar as regies anatmicas mais acometidas. O MTODO REBA A anlise postural pode ser uma eficaz tcnica para a avaliao das atividades de XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 trabalho. Os riscos de leses msculo-esquelticas associados com o registro postural, dentro do contexto de uma avaliao ergonmica completa do local de trabalho, pode ser um fator de grande importncia na implementao de melhorias ergonmicas. A maioria das tcnicas de avaliao postural possui duas, geralmente contraditrias, caractersticas de generalidade e sensibilidade. Uma generalidade alta pode ser compensada por uma baixa sensibilidade, e vice-versa. Percebeu-se a necessidade de se desenvolver uma ferramenta postural especificamente para a determinao da sensibilidade com relao adoo de posturas de trabalho imprevistas achadas em tarefas relacionadas rea de sade e outras tarefas industriais. Partindo dessa necessidade, produziu-se o REBA com o intuito de desenvolver um sistema de anlise postural que fosse sensvel aos riscos msculo-esquelticos presentes em uma variedade de atividades, que dividisse o corpo em segmentos para ser codificados individualmente, com referncia aos planos de movimento, que proporcionasse um sistema de pontuao para a atividade muscular decorrente de posturas estticas, dinmicas e mudanas rpidas ou posturas instveis, que refletisse a importncia da interao entre a pessoa e a carga quando do manejo de cargas, mas que nem sempre esse manejo feito com as mos, que inclusse a varivel apoio para avaliar o manejo de cargas, e que propusesse um nvel de ao com uma indicao da urgncia de interveno ergonmica. A avaliao dos fatores de risco se inicia mediante a observao do trabalhador durante alguns ciclos de trabalho para selecionar as atividades e posturas que sero avaliadas. Pode selecionar-se a postura de maior durao dentro do ciclo de trabalho, ou aquela que requeira do trabalhador maior esforo. Tal como o RULA (Rapid Upper Limbs Assessment), o REBA uma tcnica de anlise rpida, tornando-se possvel analisar todas as posturas adotadas pelo trabalhador durante o ciclo de trabalho. Os diagramas de posturas se apresentam no plano sagital, razo pela qual s um lado poder ser avaliado. Se o avaliador se interessa em ambos os lados, ser necessrio realizar duas avaliaes (MARTNEZ, 2004 ). O procedimento de avaliao acontece conforme os seguintes passos: Registrar posturas para os grupos A e B, utilizando os diagramas posturais. O grupo A apresenta um total de 60 combinaes posturais para o tronco, pescoo e pernas, enquanto o grupo B conta com 36 combinaes para brao, antebrao e punho; Obter as pontuaes para os grupos A e B; Agregar s pontuaes obtidas para os grupos A e B as pontuaes
RMSF 19 correspondentes carga/fora e apoio; Obter a pontuao C, a qual combina as pontuaes A e B; Agregar pontuao C a pontuao correspondente atividade; Com a pontuao final, verificar o nvel de ao, o nvel de risco e a ao a ser tomada. Vantagens e limitaes dos mtodos Por mais completo que seja o sistema de avaliao postural, sempre haver uma varivel deixada de lado. O mtodo OWAS apresenta um alto grau de generalidade e uma baixa sensibilidade com relao ao manejo de cargas, no levando em considerao aspectos como vibrao e dispndio energtico. Prope a anlise da postura sem considerar a regio cervical (pescoo), punhos e antebraos, tornando-se invivel quando a postura deitada assumida. Para a anlise da postura, fora e fase do trabalho, necessrio observar as amostrar das atividades coletadas a partir de filmagens e observaes diretas e fazer estimativas de tempo durante o qual so exercidas foras e posturas assumidas. Bem como as fases selecionadas para anlise so aquelas que o observador considera ser de maior constrangimento para o trabalhador, dando ao mtodo uma caracterstica de subjetividade uma vez que observadores diferentes consideraro fases diferentes. O mtodo REBA traz uma simplificao na obteno e anlise dos dados posturais, uma vez que generalista e sensvel ao manejo de cargas, e de fcil aplicao, o que facilita a catalogao da maioria das posturas adotadas pelo trabalhador, porm no considera aspectos como vibrao e dispndio de energia. Para a utilizao dessa ferramenta, faz-se necessrio ao observador possuir noes acerca do processo de trabalho analisado, visto que as posturas a serem analisadas obedecem dois critrios a postura de maior durao ou a que requer maior esforo fsico. Embora o desenvolvimento desse mtodo mostra-se promissor, a realizao de mais estudos que promovam a validao do mesmo necessitam ser realizados, talvez mediante estudos comparativos com outras ferramentas ou at mesmo a realizao de medies em condies laboratoriais. SEGURIDADE SOCIAL DESENVOLVIMENTO HISTRICO E TENDNCIAS RECENTES As polticas de proteo social, nas quais se incluem a sade, a previdncia e a assistncia social, so consideradas produto histrico das lutas do trabalho, na medida em que respondem pelo atendimento de necessidades inspiradas em princpios e valores socializados pelos trabalhadores e reconhecidos pelo Estado e pelo patronato. Quaisquer que sejam seus objetos especficos de interveno, sade, previdncia ou assistncia social, o escopo da seguridade depende tanto do nvel de socializao da poltica conquistado pelas classes trabalhadoras, como das estratgias do capital na incorporao das necessidades do trabalho. Trata-se de uma contradio da sociedade capitalista, cujas mediaes econmicas e polticas imprimem um movimento dinmico e dialtico: se do ponto de vista lgico, atender s necessidades do trabalho negar as necessidades do capital, do ponto de vista histrico, a seguridade social por definio esfera de disputas e negociaes na ordem burguesa. Erigida no campo de luta dos trabalhadores, ela sempre e continuamente objeto de investidas do capital no sentido de adequ-la aos seus interesses.
RMSF 20 Originrias do reconhecimento pblico dos riscos sociais do trabalho assalariado, as polticas de seguridade ampliam-se a partir do II ps-guerra, como meio de prover proteo social a todos os trabalhadores, inscrevendo-se na pauta dos direitos sociais. Em geral, os sistemas de proteo social so implementados atravs de aes assistenciais para aqueles impossibilitados de prover o seu sustento por meio do trabalho, para cobertura de riscos do trabalho, nos casos de doenas, acidentes, invalidez e desemprego temporrio e para manuteno da renda do trabalho, seja por velhice, morte, suspenso definitiva ou temporria da atividade laborativa. Como se pode perceber, o trabalho, suas condies (sob o capital) e relaes (assalariado/alienado) tm centralidade na constituio dos sistemas de seguridade social. Por isso mesmo, as polticas de proteo social so referenciados por princpios e valores da sociedade salarial, particularmente aquela desenhada pelocapitalismo desenvolvido e pelo trabalho organizado (sindicatos e partidos), no perodo que vai dos meados dos anos 40 at o final dos anos 70, ocasio em que o mundo capitalista inflexiona seu padro de cumulao dominante, para enfrentar uma crise de dimenses globais. Essa inflexo responde pela recomposio do processo de acumulao - seja na esfera da economia, seja na da poltica - incidindo diretamente na reestruturao dos capitais, na organizao dos processos de trabalho, na organizao dos trabalhadores e no redirecionamento da interveno estatal que, sob a batuta do capital financeiro e das idias neoliberais, constri novas estratgias derelacionamento entre o Estado, a sociedade e o mercado. Nesse cenrio, foi necessrio redefinir a seguridade social para adequ-la s novas necessidades do grande capital, razo maior da definio de um conjunto de prescries nomeadas de ajustes e reformas particularmente nos pases perifricos, como o caso dos Latino-americanos (embora no exclusivamente), cujos principais formuladores so os organismos financeiros internacionais. Essas injunes na poltica social tm relao direta com os emprstimos externos, contratados para implementar pacotes que em sua grande maioria j esto prontos e com as condicionalidades definidas. Aqui os destaques so as parcerias comunitrias e/ou com ONGS, a necessidade de focalizar a aplicao dos recursos nos mais pobres, os subsdios demanda sem ampliao dos servios pblicos, o trabalho com a prpria comunidade e a meta de dotar as iniciativas de auto sustentabilidade. Contudo, tais mudanas e redirecionamentos deveriam ser conduzidos de modo a formar uma outra cultura de proteo social, o que sugere o desenvolvimento de estratgias constitutivas da hegemonia da classe dominante que, para exercitar o seu papel de dirigente, segundo o pensamento gramsciano, precisa realizar uma verdadeira reforma social e moral que transforme o seu projeto de classe num projeto de todas as classes. Para isso, recorrem tanto negao das possibilidades de construir uma alternativa ao projeto societrio capitalista, um projeto para alm do capital, subtraindo referncias tericas e histricas, como implementao de mecanismos que cuidem de construir prticas, vises de mundo evalores necessrios conformao de uma outra cultura, formadora da sociabilidade requerida pelo capitalismo do sculo XXI. Trata-se de destruir a sociabilidade do trabalho protegido e de construir uma outra, amparada na negao da interveno social do Estado e na afirmao da regulao do mercado, nas iniciativas individuais e no envolvimento da sociedade civil que, ao se assumirem como co-responsveis pelas polticas sociais, institucionalizam o terceiro setor. No Brasil, a despeito das iniciativas realizadas nos anos 40, somente a partir dos anos 80 que a sociedade brasileira ensaia a institucionalizao e constitucionalizao dos primeiros passos em prol do exerccio da cidadania, de formas
RMSF 21 de democracia, da constitucionalizao de novos direitos sociais, trabalhistas e poltico. Embora a arquitetura da seguridade brasileira ps-1988 tenha a orientao e o contedo daquelas que conformam o estado de bem estar nos pases desenvolvidos, as caractersticas excludentes do mercado de trabalho, o grau de pauperizao da populao, o nvel de concentrao de renda e as fragilidades do processo de publicizao do Estado permitem afirmar que no Brasil a adoo da concepo de seguridade social no se traduziu objetivamente numa universalizao do acesso aos benefcios sociais. Mesmo assim, tais fragilidades no foram o suficiente para negar que os trabalhadores brasileiros, a partir dos anos 80, adquiriram novos direitos, ampliaram o acesso a servios pblicos no mercantis, usufruram o alargamento da oferta de benefcios, como os da assistncia social e da sade, dentre outros. Esse movimento, contudo, esbarra nos limites da democracia formal, na medida em que o processo de socializao da esfera da poltica no teve equivalente na esfera da economia, isto , do poder econmico constitudo ao longo do regime militar. Ora, esse processo que possui apenas duas dcadas, passa a ser negado a partir dos meados dos anos 90 em favor das prescries neoliberais e de um conjunto de mudanas macroestruturais, momento em que as classes dominantes iniciam a sua ofensiva contra a seguridade social universal. Para realizar sua reforma, as classes dominantes precisaram exercitar sua condio de dirigente, sitiando os projetos sociais dos trabalhadores, no somente atravs da fora e coero, mas confundindo seus referenciais, na proporo em que dotam de novos contedos as bandeiras polticas histricas dos trabalhadores brasileiros. J o fizeram com a noo de cidadania, instituindo a figura do cidado-consumidor; o mesmo acontece com a banalizao da solidariedade ou, ainda, com formas mistificadas de equidade. O que chama a ateno a capacidade de operar um verdadeiro transformismo nos contedos das bandeiras da esquerda - de que tem sido exemplar o atual governo como o caso da prioridade do social, da solidariedade, da prtica associativa etc. Estavam, assim, criados os argumentos para o atual governo dar incio a uma nova ofensiva que, ao tempo em que faz a reforma da previdncia social tambm desenvolve iniciativas com o objetivo de reorganizar a poltica de assistncia social e imprimir uma racionalidade sistmica aos programas de sade. Podemos dizer que uma das estratgias presentes na "nova" gesto estatal da fora de trabalho incorporar o processo de precarizao como inevitvel, a mercantilizao como fato inexorvel e a subordinao do pblico ao privado como iniciativas complementares e parte constitutiva das novas experincias de gesto. No campo da assistncia social, por exemplo, desperta nossa ateno a existncia de uma hiptese explicativa da sua expanso: a de que o trabalho teria perdido sua capacidade de integrar os indivduos sociedade, razo pela qual os programas de assistncia social, particularmente os programas sociais de renda mnima poderiam faz-lo em contrapartida desregulamentao da proteo social e do trabalho. Por outro lado, podemos ver que os discursos que justificam os ajustes e reformas no campo da seguridade, invariavelmente passam pela questo do financiamento, pela da ampliao da participao da sociedade civil (seja atravs do trabalho voluntrio, seja via ONGS ou empresas socialmente responsveis), fato que a Previdncia e a Assistncia sociais passaram a constituir uma unidade contraditria (a negao de um sistema nico de previdncia social pblica , ao mesmo tempo, a base para afirmao de um sistema nico de assistncia social) no processo de constituio da seguridade social brasileira. Nessa trilha, os fundos de aposentadoria e penses e os programas de assistncia so exemplares para evidenciar as tendncias da seguridade social brasileira ao estabelecer uma ponte entre capitalizao e solidarismo: ao tempo em
RMSF 22 que promovem um esgaramento nos laos de solidariedade social naturalizam a fragmentao dos trabalhadores, transformandoos ora em "cidados-consumidores" de servios mercantis, ora em cidados-pobres merecedores da assistncia social. Alis, uma das particularidades que marcaram a expanso da seguridade social brasileira no ps-64: ela se fez mediante a fragmentao dos meios de consumo coletivo, franqueando ao capital privado a prestao de servios considerados rentveis, como foi o caso da sade e da previdncia via mercado de seguros. A estes se junta o instituto da renncia fiscal que, sob o argumento da colaborao empresarial, estimulou as empresas a ofertarem servios sociais prprios aos seus empregados. Ao incluir no sistema segmentos no assalariados ou em situaes sociais de vulnerabilidade, afastavam os setores mdios assalariados, transformandoos em consumidores de servios privados complementares de sade e previdncia social. Do meu ponto de vista, esse processo foi um dos determinantes das tendncias atuais da seguridade social, criando condies objetivas e subjetivas para uma fragmentao das necessidades e dos interesses mediatos e imediatos dos trabalhadores no que diz respeito aos mecanismos de proteo social. Estava criada desde ento uma clivagem no atendimento das necessidades coletivas dos trabalhadores. Por tudo isso, entendo que os governos das classes dominantes conseguiram operar um giro sem precedentes nos princpios que ancoram a seguridade social: a previdncia social transforma-se numa modalidade de seguro social, a sade numa mercadoria a ser comprada no mercado dos seguros de sade e a assistncia social, que se expande, adquire o estatuto de poltica estruturadora. Como uma verdadeira Crnica de uma morte anunciada, a despeito dos inmeros movimentos de resistncia que uma parcela significativa dos trabalhadores realizou, a reforma da Previdncia aprovada pelo Congresso Nacional no governo Lula, d seguimento agenda de reformas iniciadas por Fernando Henrique Cardoso, consolidando o cumprimento das exigncias dos organismos financeiros internacionais. Ao mesmo tempo, amplia e define um novo desenho operativo para os programas de assistncia social, donde as aes de combate pobreza aparecerem como substitutivas do tratamento da questo social em termos distributivos. Novos mecanismos de consenso so estimulados, tais como, a descentralizao, as parcerias e a participao indiferenciada das classes, que se juntam focalizao e responsabilizao individual. Emergem parmetros morais subordinados aos limites dos gastos sociais pblicos. A questo social despolitizada. As tenses sociais provocadas pelo no atendimento das demandas sociais coletivas passam a ser minimizadas atravs do atendimento a questes pontual. Chega a ser provocativo o histrico discurso de ministros e secretrios sobre reduo das filas nos hospitais e ambulatrios, como se fosse uma mera questo administrativa ou de m utilizao dos fartos recursos disponveis para o sistema pblico de sade. O conjunto das reformas da seguridade social desgua no governo Lula como uma ideologia constitutiva do real (Dias), portando um paradoxo nas propostas do governo que defendia o exerccio da cidadania. impossvel falar de cidadania quando o contrato social que referenda direitos e deveres entre os cidados e o Estado rompido. O que pretendem os intelectuais orgnicos da burguesia reverter a interveno social do Estado, base da construo de um novo contrato entre Estado, sociedade e mercado. Todavia, em face do contexto ideopoltico que marcou a eleio do presidente Lula e do seu discurso de fome zero e justia social, novas armas vm sendo tecidas, qui com um apelo mais ttico que o do seu antecessor. Trata-se da ampla divulgao
RMSF 23 da busca da equidade. Como disse o Prof. Wilson Cano, em colquio promovido pela USP, com a presena de renomados intelectuais brasileiros: est sendo produzido um novo sistema perverso de regresso na distribuio da renda nesse pas. Uma figura fantasmagrica, Hobin Hood s avessas, travestido, que no rouba dos ricos para dar aos pobres, que no tira da classe mdia para dar aos pobres, mas que vai tirar da classe mdia para dar ao sistema financeiro. Desse modo, o grande capital aloja no campo previdencirio uma questo que diz respeito ao seu projeto social, isto , transformar os trabalhadores em parceiros indiferenciados, metamorfoseando-os em trabalhadores provedores do capitalismo financeiro e proprietrios de grandes negcios. Essa conjuno de elementos estruturadora dos atuais movimentos da economia e da poltica e fundam a restaurao do projeto capitalista em todo o mundo que, no campo da seguridade social, se traduz nas seguintes tendncias presentes na conjuntura atual: 1. Regresso das polticas redistributivas de natureza pblica e constitutiva de direitos, em prol de polticas compensatrias de combate pobreza e de carter seletivo e temporrio; 2. Privatizao e mercantilizao dos servios sociais, com a consolidao da figura do cidado-consumidor, condio e premissa da existncia de servios de proteo social bsica para o cidado-pobre e ampliao de programas sociais de exceo voltados para o cidado-miservel, com renda abaixo da linha da pobreza. 3. Emergncia de novos protagonistas tais como a empresa socialmente responsvel, o voluntariado, com suas prticas congneres de desenvolvimento sustentvel, aes em rede, empoderamento e empreendedorismo social que amparam a redefinio da interveno social do Estado, agora atrelada capacidade de participao da sociedade civil; 4. Despolitizao das desigualdades sociais de classe em face da identificao dos chamados processos de excluso, cuja conotao temporal e transitria informa a possibilidade de estratgias de incluso e de acesso aos bens civilizatrios e materiais, permitindo que o real e o possvel se transformem em ideal, sitiando, assim, a construo de projetos societais.Tentam consolidar uma conceituao da sociedade a partir de categorias despolitizadoras do real, donde a sua identificao com o territrio, a comunidade, a vizinhana e a famlia. A sociedade como reunio de comunidades e famlias, marcadas por situaes singulares e localizadas. 5. Um outro aspecto a destacar, enquanto tendncia recente peso de algumas polticas de seguridade social sobre o mercado de trabalho.Este vetor esvazia as medidas de enfrentamento precarizao e desproteo do trabalho, em prol de aes pontuais e de duvidosa eficcia contra o desemprego, a gerao de renda e a formao de mo de obra. Compostas por um conjunto de programas voltados para a qualificao profissional e para gerao de renda, estas atividades, que transitam entre o neo-solidarismo, o financiamento de pequenos negcios, a qualificao profissional e o agenciamento de empregos. Apresentam-se, do ponto de vista prtico-operativo, como uma modalidade de atendimento s necessidades imediatas dos trabalhadores, em substituio a outras como seria o caso do seguro desemprego e das garantias sociais e trabalhistas que marcam o chamado trabalho protegido. Assim, do ponto de vista poltico, as polticas denominadas de trabalho e renda e que atravessam a seguridade social, podem ser a mais nova modalidade de incorporao das necessidades do trabalho nova ordem do capital. Para fugirmos aos casusmos e impedir que as situaes estruturais sejam concebidas como conjunturais, necessrio destacar algumas questes histricas que nos ajudam a entender o processo poltico subjacente s mudanas recentes na seguridade social. Nos referimos aos limites da interveno poltica dos trabalhadores
RMSF 24 que neste momento vivem um processo crtico, posto que a CUT abandonou muitas das suas posies e, atravs de algumas lideranas, transformou-se num dos principais suportes polticos da reforma realizada no governo Lula. Por outro lado, imprescindvel destacar os rumos assumidos pelas Seguridade Social brasileira durante a ditadura militar que, ao ter criado as condies para incluir alguns trabalhadores excludos da previdncia, tambm promoveu a abertura do mercado privado de servios sociais considerados complementares como foi o caso dos planos de sade e da previdncia complementar. Essa iniciativa fragmentou a proteo coletiva dos trabalhadores, estabelecendo os meios para implementar um modelo de proteo social composto pelos servios prprios das empresas, pelos seguros sociais privados e oferecidos pelos bancos e pelos servios pblicos. Por outro lado, a partir do final dos anos 70, em funo da conjuntura poltica de ento, os trabalhadores do ncleo dinmico da economia dirigiram para as pautas dos acordos coletivos de trabalho suas reivindicaes relativas sade, previdncia e assistncia social, como parte dos seus contratos de trabalho, com a mesma importncia e intensidade com que lutavam por melhores salrios, direito de greve, condies de trabalho etc. Os desdobramentos dessa estratgia implicaram numa contradio: ao mesmo tempo em que os trabalhadores do ncleo dinmico da economia conseguiam que as empresas atendessem suas necessidades como parte dos seus contratos de trabalho, tambm estava em gestao um processo de enfraquecimento da luta coletiva dos trabalhadores por polticas pblicas de proteo social. Hoje, podemos constatar como aquela histria iniciada nos gloriosos anos 80, no apogeu do processo de organizao do novo sindicalismo, tornou-se uma das principais mediaes polticas que permitiram, ao lado da precarizao do trabalho, do desemprego, do enfraquecimento do movimento sindical e da ofensiva neoliberal, transformar o ncleo de resistncia vinculado ao trabalho no ncleo de apoio s reformas da seguridade social no atual governo. No seria leviano admitir que o desenvolvimento desse processo respondeu por profundas inflexes no campo poltico ideolgico dos trabalhadores, fato revelador de que a partir dos anos 90, a burguesia brasileira associada ao grande capital,atualiza as suas prticas polticas no leito da mais conservadora tradio, para desenvolver a sua reforma social e moral, desmontando e cooptando intelectuais e trabalhadores que, historicamente, estiveram noutras trincheiras. Para isso utilizaram uma ttica transformista que desmonta e desqualifica os projetos, as ideologias e as prticas vinculadas ao campo do trabalho. A verdade que as armas da crtica Seguridade Social brasileira foram sendo tecidas no campo da racionalidade capitalista e das contrapartidas sociais destitudas de materialidade e plenas de apelo moral. Mas, como a histria no acabou e parte dos movimentos sindical e profissional ainda resiste ao canto da sereia, preciso arregimentar foras para acompanhar e disputar o que ainda vir pela frente. GESTOR DE PESSOAS Parece simples falarmos sobre Gesto de Pessoas, porm algo bastante complexo e que envolve vrias reas da Organizao. Afinal estamos falando de pessoas, que possuem necessidades, desejos e aspiraes bastante diferentes entre si. importante fazer esta distino entre o papel do Gestor de Pessoas e a rea de RH para se evitar mal entendidos, ou falta de clareza de quem responsvel pelo que. At porque esta falta de entendimento pode ocasionar prejuzos importantes na Gesto dos Talentos da Empresa. No passado muitas coisas eram centralizadas em
RMSF 25 RH. Quando foi criado o conceito de Departamento Pessoal, praticamente todas as atribuies de contratao e de demisso de pessoas eram feitas pelo Departamento Pessoal. Na verdade o foco era muito maior na administrao dos processos administrativos do que propriamente na Gesto de Pessoas. Com o decorrer dos anos este conceito foi se modificando at chegar nos dias de hoje. Evoluiu-se da Gesto Administrativa para a Gesto Estratgica de Pessoas. Muitas coisas de carter administrativo foram sendo terceirizadas ao longo do tempo, para que o RH pudesse se concentrar em coisas que agregam mais valor ao negcio. Muitas atribuies que eram feitas por Recursos Humanos tambm foram descentralizadas ao mximo para os Gestores, pois estes esto mais prximos das pessoas, e portanto conhecem em maior profundidade as necessidades e o potencial delas. Por exemplo planejamento dos aumentos salarias, bnus, incentivos, avaliao de desempenho, planos de desenvolvimento, etc. Muitas dessas coisas antigamente eram feitas por RH, e hoje so feitas pelas respectivas reas de negcios. A rea de Recursos Humanos sofreu uma grande transformao nestes anos, para deixar de ser apenas um setor de Administrao da Empresa, para se tornar um parceiro estratgico do negcio na Gesto de Pessoas. At porque em funo da competitividade do mercado foi necessrio para muitas organizaes reduzirem os seus contingentes de pessoas na rea de RH. Muitas delas faziam trabalhos administrativos, e isso atingiu em cheio a estrutura de Recursos Humanos. Estas estruturas foram reduzidas ao mnimo necessrio para cuidar da Gesto de Pessoas. Uma parte da administrao e servio foi terceirizada ou automatizada com o objetivo de reduzir custos e manter um nvel de servio mais adequado ao negcio. Dentro deste novo enfoque a gesto de pessoas ficou partilhada entre a rea de Recursos Humanos e as reas de Negcios. O foco da Gesto de Pessoas pela rea de RH fica concentrado na Gesto Corporativa de programas e processos corporativos tais como: - Processos de Recrutamento e Seleo - Processos de Gerenciamento e Avaliao de Desempenho - Processos de Desenvolvimento e Carreira - Processos de Desenvolvimento Organizacional - Programas de Reteno de Talentos - Processos de Avaliao de Talentos - Processos de Remunerao e Incentivos - Processos de Benefcios - Gesto do Fundo de Penso - Gesto de Relao com Empregados - Gesto de Relaes Sindicais e Legais - Gesto de Operaes de RH - Pessoal e Folha de Pagamento - Gesto e Avaliao do Clima Organizacional A rea de RH a guardi dos programas corporativos de uma organizao para assegurar que as pessoas sejam tratadas da mesma forma dentro dos mesmos critrios. Isso no quer dizer necessariamente que as pessoas sero tratadas iguais, mas sim de acordo com a sua contribuio, capacitao e desempenho. Tambm de responsabilidade de RH assegurar que todas as decises a respeito de pessoas estejam dentro do compliance da organizao e dos requisitos legais do Pas. Poderamos dizer de forma simplificada que a rea de RH responsvel fundamentalmente pela Gesto Coletiva de Pessoas. Por outro lado cabe as reas de negcios a Gesto Individual de Pessoas. Esta foi uma grande mudana nos ltimos tempos. No passado a gesto era de cargos em massa sem uma grande preocupao com as necessidades e os anseios individuais das pessoas. Hoje, se reconhece que para se ter uma gesto efetiva de
RMSF 26 pessoas, se faz necessrio uma gesto individual focada em cada pessoa considerando as suas necessidades, potenciais e aspiraes. O tempo de One Size Fits All coisa do passado. Esta gesto individual das pessoas uma responsabilidade fundamental do gestor de negcios, tendo como parceiro estratgico a rea de RH, orientando e fornecendo as diretrizes corporativas. Hoje se sabe que para se conseguir os resultados esperados numa organizao, necessrio ter um time muito motivado, organizado e focado no trabalho a ser realizado. Portanto poderamos dizer, de uma forma generalizada, que responsabilidade das reas de negcios a Gesto Individual de Pessoas conforme segue: - Entrevista e Seleo de Candidatos - Estabelecimento e avaliao de desempenho individual - Planejamento de desenvolvimento individual - Coaching e Feedback - Elaborao dos Planos de Reteno de Talentos - Avaliao do potencial humano/ talentos da sua rea - Planejamento das aes individuais de remunerao e incentivos - Elaborao de Descries de Cargos/ Job Profile - Planejamento e discusso de desenvolvimento e carreira - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional Em resumo poderamos dizer que as duas reas se complementam na gesto estratgica de Pessoas, hoje to fundamental para o sucesso dos negcios. A rea de RH fica concentrada e tem como principal responsabilidade a gesto dos programas corporativos de pessoas. Por outro lado os lderes de negcios tem como responsabilidade a gesto individual das pessoas. At porque so os lderes de negcios que convivem diariamente com as pessoas, e portanto possuem informaes muito mais precisa dos seus colaboradores. A combinao da gesto coletiva e individual de pessoas que faz uma organizao ter uma gesto estratgica classe A de pessoas. A colaborao e o trabalho conjunto entre RH e as reas de negcios, permitem que as empresas possam atrair, desenvolver e reter os seus talentos e com isso conseguir ser bem sucedidas em seus negcios. GESTOR DE PESSOAS Parece simples falarmos sobre Gesto de Pessoas, porm algo bastante complexo e que envolve vrias reas da Organizao. Afinal estamos falando de pessoas, que possuem necessidades, desejos e aspiraes bastante diferentes entre si. importante fazer esta distino entre o papel do Gestor de Pessoas e a rea de RH para se evitar mal entendidos, ou falta de clareza de quem responsvel pelo que. At porque esta falta de entendimento pode ocasionar prejuzos importantes na Gesto dos Talentos da Empresa. No passado muitas coisas eram centralizadas em RH. Quando foi criado o conceito de Departamento Pessoal, praticamente todas as atribuies de contratao e de demisso de pessoas eram feitas pelo Departamento Pessoal. Na verdade o foco era muito maior na administrao dos processos administrativos do que propriamente na Gesto de Pessoas. Com o decorrer dos anos este conceito foi se modificando at chegar nos dias de hoje. Evoluiu-se da Gesto Administrativa para a Gesto Estratgica de Pessoas. Muitas coisas de carter administrativo foram sendo terceirizadas ao longo do tempo, para que o RH pudesse se concentrar em coisas que agregam mais valor ao negcio. Muitas atribuies que eram feitas por Recursos Humanos tambm foram
RMSF 27 descentralizadas ao mximo para os Gestores, pois estes esto mais prximos das pessoas, e portanto conhecem em maior profundidade as necessidades e o potencial delas. Por exemplo planejamento dos aumentos salarias, bnus, incentivos, avaliao de desempenho, planos de desenvolvimento, etc. Muitas dessas coisas antigamente eram feitas por RH, e hoje so feitas pelas respectivas reas de negcios. A rea de Recursos Humanos sofreu uma grande transformao nestes anos, para deixar de ser apenas um setor de Administrao da Empresa, para se tornar um parceiro estratgico do negcio na Gesto de Pessoas. At porque em funo da competitividade do mercado foi necessrio para muitas organizaes reduzirem os seus contingentes de pessoas na rea de RH. Muitas delas faziam trabalhos administrativos, e isso atingiu em cheio a estrutura de Recursos Humanos. Estas estruturas foram reduzidas ao mnimo necessrio para cuidar da Gesto de Pessoas. Uma parte da administrao e servio foi terceirizada ou automatizada com o objetivo de reduzir custos e manter um nvel de servio mais adequado ao negcio. Dentro deste novo enfoque a gesto de pessoas ficou partilhada entre a rea de Recursos Humanos e as reas de Negcios. O foco da Gesto de Pessoas pela rea de RH fica concentrado na Gesto Corporativa de programas e processos corporativos tais como: - Processos de Recrutamento e Seleo - Processos de Gerenciamento e Avaliao de Desempenho - Processos de Desenvolvimento e Carreira - Processos de Desenvolvimento Organizacional - Programas de Reteno de Talentos - Processos de Avaliao de Talentos - Processos de Remunerao e Incentivos - Processos de Benefcios - Gesto do Fundo de Penso - Gesto de Relao com Empregados - Gesto de Relaes Sindicais e Legais - Gesto de Operaes de RH - Pessoal e Folha de Pagamento - Gesto e Avaliao do Clima Organizacional A rea de RH a guardi dos programas corporativos de uma organizao para assegurar que as pessoas sejam tratadas da mesma forma dentro dos mesmos critrios. Isso no quer dizer necessariamente que as pessoas sero tratadas iguais, mas sim de acordo com a sua contribuio, capacitao e desempenho. Tambm de responsabilidade de RH assegurar que todas as decises a respeito de pessoas estejam dentro do compliance da organizao e dos requisitos legais do Pas. Poderamos dizer de forma simplificada que a rea de RH responsvel fundamentalmente pela Gesto Coletiva de Pessoas. Por outro lado cabe as reas de negcios a Gesto Individual de Pessoas. Esta foi uma grande mudana nos ltimos tempos. No passado a gesto era de cargos em massa sem uma grande preocupao com as necessidades e os anseios individuais das pessoas. Hoje, se reconhece que para se ter uma gesto efetiva de pessoas, se faz necessrio uma gesto individual focada em cada pessoa considerando as suas necessidades, potenciais e aspiraes. O tempo de One Size Fits All coisa do passado. Esta gesto individual das pessoas uma responsabilidade fundamental do gestor de negcios, tendo como parceiro estratgico a rea de RH, orientando e fornecendo as diretrizes corporativas. Hoje se sabe que para se conseguir os resultados esperados numa organizao, necessrio ter um time muito motivado, organizado e focado no trabalho a ser realizado. Portanto poderamos dizer, de uma forma generalizada, que responsabilidade das reas de negcios a Gesto Individual de Pessoas conforme
RMSF 28 segue: - Entrevista e Seleo de Candidatos - Estabelecimento e avaliao de desempenho individual - Planejamento de desenvolvimento individual - Coaching e Feedback - Elaborao dos Planos de Reteno de Talentos - Avaliao do potencial humano/ talentos da sua rea - Planejamento das aes individuais de remunerao e incentivos - Elaborao de Descries de Cargos/ Job Profile - Planejamento e discusso de desenvolvimento e carreira - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional Em resumo poderamos dizer que as duas reas se complementam na gesto estratgica de Pessoas, hoje to fundamental para o sucesso dos negcios. A rea de RH fica concentrada e tem como principal responsabilidade a gesto dos programas corporativos de pessoas. Por outro lado os lderes de negcios tem como responsabilidade a gesto individual das pessoas. At porque so os lderes de negcios que convivem diariamente com as pessoas, e portanto possuem informaes muito mais precisa dos seus colaboradores. A combinao da gesto coletiva e individual de pessoas que faz uma organizao ter uma gesto estratgica classe A de pessoas. A colaborao e o trabalho conjunto entre RH e as reas de negcios, permitem que as empresas possam atrair, desenvolver e reter os seus talentos e com isso conseguir ser bem sucedidas em seus negcios. A GESTO DE RELACIONAMENTOS No princpio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situaes especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das frias e para completar, para alguns, a antecipao do dcimo-terceiro salrio. Foi um tempo em que trabalhar no "Departamento de Pessoal", nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da famlia e dos amigos, para os braos dos quais voc voltaria somente aps o encerramento desta gloriosa, incansvel, repetitiva e desafiadora misso: Elaborar a folha de pagamento, sem erros de clculo, para que os salrios pudessem ser pagos no dia certo e nos valores corretos. Felizmente, este tempo j passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas. A comear pela modernizao da placa na porta. O velho, temido e tradicional rtulo "Departamento de Pessoal", presente, mesmo quando era um departamento do "eu sozinho", numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substitudo pela expresso "Gesto de Pessoas". As atividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardpio de tarefas que vo desde a participao no Planejamento Estratgico at a Gesto dos Relacionamentos da empresa com seu publico interno e externo, passando pelas polticas e diretrizes organizacionais; alinhamento da viso, misso e valores; sistemas da qualidade e sade ocupacional; avaliaes de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competncias e outros programas, projetos ou seja l o nome que se d aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das Organizaes, que ns, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, se comprometam cada vez mais com a Organizao, a fim de que esta se torne cada vez mais Competitiva em seus negcios. No que estes novos desafios sejam mais amenos e portanto, menos estressantes.
RMSF 29 Pelo contrrio, os desafios atuais se caracterizam por aquilo que batizamos de Gesto de Relacionamentos; pois, tratam de promover uma perfeita sintonia entre a Organizao e seus pblicos, interno e externo, atravs de aes que visam mudanas comportamentais e atitudinais, que so, na maioria das vezes, esforos direcionados para atingir a subjetividade humana, campo no qual as reaes podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, j que as pessoas so diferentes umas das outras e portanto sujeitas a reagirem de forma distinta , e s vezes inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais. Inclumos sob o manto da Gesto de Relacionamentos, aes direcionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a sade do corpo e da mente dos empregados; aes voltadas para difundir e praticar a tica e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a Sociedade como um todo e aes voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do Conhecimento tcito disponvel na Organizao, caracterizadas pelos relacionamentos com o "saber fazer", que se encontra nos domnios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefcio da Organizao e de sua comunidade interna. Como pode ser visto os novos desafios da rea de Recursos humanos, transcendem as competncias tcnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de atuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes a alma, a mente e aos coraes das Pessoas, ou seja, atuar com as subjetividades prprias do SER HUMANO. GESTO DE ESTRATGIA As organizaes focalizadas na estratgia compreendem bem a importncia de comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia. Os empregados so as pessoas que efetivamente implantaro a estratgia. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Entende-se como administrao estratgica de recursos humanos (AERH), a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compe. As pessoas como agentes pr-ativos e empreendedoras. So pessoas que gerem e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negcio da empresa. As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao, devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do contrrio elas resistiro), e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma dela. Gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque
RMSF 30 as empresas podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. O planejamento visa sensibilizar os empregados em relao ao processo corporativo, enfatizando sua importncia para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mtuo. O maior mrito do Planejamento estratgico organizacional est no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenes estratgicas em aes efetivas. O Planejamento estratgico deve conjugar a inteno da mudana, as aes tempestivas e alinhadas e a monitorao constante. A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da misso e da estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho. Propicia uma estrutura de mensurao eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratgias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participao de cada indivduo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuio para o alcance das metas empresariais. A gesto de pessoas uma rea muito sensvel, a mentalidade predomina nas organizaes. Ela contingente e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiente, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variveis importantes. A estratgia exige mudanas em todas as partes da organizao. a implementao da estratgia requer ateno e foco contnuo nas iniciativas e na execuo das mudanas. Se as pessoas do topo no atuarem como lderes vibrantes do processo, as mudanas no ocorreram e a estratgia no ser implementada. Neste contexto sobressaem as empresas lderes, que, por possurem maior facilidade de acesso a informaes, esto frente das transformaes formando opinies e conquistando o mercado. POLTICAS INTERNAS DE GESTO DE PESSOAS Uma mudana significativa est ocorrendo na relao empresa-colaborador. Por isso a rea de RH deve ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recm-contratado. A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas competncias profissionais, deve merecer uma ateno especial das pessoas e das empresas. Podemos fazer uma certa analogia entre a relao empregatcia e o casamento. Muitas vezes, para uma relao ter chances de xito, necessita passar por algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre as partes, passa-se para a fase do casamento. Tambm nas relaes de trabalho, para haver uma convivncia duradoura, harmnica e realizadora, as partes tm que procurar se conhecer o suficiente para tomar a grande deciso: viverem juntas, numa mesma direo, por prazo indeterminado. Assim, o conhecimento mtuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir do candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenas, valores, vises, interesses, competncias, posturas, perspectivas, tendncias, podero ser de grande valia para facilitar a deciso de contratao e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A no valorizao deste estgio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletir negativamente no dia-a-dia da vida profissional. No necessrio conhecer tudo antes, mas para se construir uma relao transparente, com chances de vir a ser duradoura, necessrio
RMSF 31 que cada lado se mostre naquilo que lhe mais importante, naquilo que realmente faz a diferena. O processo de recrutamento e seleo deve propiciar oportunidades para que as partes se conheam melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o mximo de informaes sobre o futuro empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretenses, expectativas, habilidades e atitudes. De outro lado, cabe empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparncia. Deve deixar claras suas polticas de Recursos Humanos como salrio, benefcios e outras formas de recompensa. Alm disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado, que atitudes valoriza, que competncia exige, que desafios ir proporcionar. comum as pessoas desempregadas aceitarem uma nova colocao sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Querem apenas fugir do desemprego. Nestas circunstncias, o trabalho geralmente no traz satisfao e logo poder frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhec-lo. O treinamento a base sustentvel para a aplicao da tarefa a ser desempenhada pelo novo colaborador da organizao, a transmisso das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frente aos aspectos da organizao e do ambiente. Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Neste sentido, o treinamento no uma despesa mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao. Os colaboradores na execuo de suas tarefas, passam por uma avaliao que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma da organizao detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.
RMSF 32 uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprevisvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado a organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, ou motivao etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH as necessidades da organizao. Forma de remunerao e benefcios Remunerao por habilidade um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa. Participao acionria - Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente nos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes. Distribuio de ganhos - Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo. Foi criado com vistas produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo. Distribuio de lucros - um sistema que permite contemplar com uma parcela de espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados eqitativamente. Remunerao por resultados Essa a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente co a empresa. Benefcios Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS FAZENDO A DIFERENA NAS ORGANIZAES Desde os anos 70, obsreva-se uma crise estrutural do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo taylorista/fordista de produo em srie. A grande quantidade
RMSF 33 de bens produzidos e servios disponibilizados em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em commodities, para um mercado consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preo e inovao, impem um novo pensar fabril em busca da agregao de valor aos bens e servios com reduo dos custos de produo e aumento da qualidade. Como conseqncia, as organizaes vm realizando mudanas em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovaes continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalizao que se modificam em velocidade acelerada, Informatizao, automatizao, downsizing, clulas de produo, benchmarking, desenvolvimento sustentvel, empowerment, terceirizao, alianas, organizao virtual, inplacement, outplacement e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que no so meras estratgias em busca de eficincia e eficcia, mas so estratgias inovadoras no esforo de sobrevivncia das organizaes. Estar junto ao cliente no mais uma vaga expresso de marketing, mas uma filosofia e misso das empresas maduras e inteligentes na conquista e manuteno de um mercado. O reflexo desta situao o crescente e assustador abalo fsico e mental de todas as pessoas envolvidas na organizao, independente do nvel hierrquico ocupado. Perdendo-se de vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho um ser humano, movido a razes e emoes, e no um rob ou mquina, como muitas vezes so visualizados. A gesto estratgica de pessoas evita que se abra um abismo entre aes para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idias e pensamentos desejveis nos modelos de administrao recentes. Empresas extraordinrias, que se destacam por procurarem, em sua gerncia, envolver os recursos emocionais e intelectuais de seu pessoal; libertando o valor oculto de sua fora de trabalho. Continuam Charles e Jeffrey, todos ns queremos nos sentir valorizados como pessoas, no s como agentes econmicos. Queremos ser respeitados pelo que somos, no s pelo que fazemos. Enquanto a concorrncia se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes esto fazendo algo infinitamente mais til e muito mais difcil de se copiar construindo organizaes que possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional. Subvertendo o senso comum de que as empresas tm que caar e adquirir gente de talento superior para manter seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentvel j se encontra dentro de cada organizao. Os autores concentram-se em aproveitar o melhor de todos os funcionrios, no somente de destaques individuais. Esta a atuao da gesto estratgica de pessoas, aquela que contempla modelos sistmicos e complexos, onde os alicerces psicolgicos inerentes aos seres humanos no somente so considerados, como tambm, incorporados como instrumentos facilitadores de ascenso intelectual, de conhecimentos tcnicos e intelectuais e de posturas comportamentais do profissional, possibilitando-o descortinar talentos e avanar em pontos relevantes ao longo de sua trajetria no ambiente organizacional. As caractersticas da administrao estratgica de recursos humanos: explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de deciso; considera todas as pessoas da
RMSF 34 empresa, e no apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; est integrada com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais. Sem foco na estratgia, no h como alinhar a gesto de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como diz Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer. E no caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas pessoas. Como resultado, percebe-se muito mais gente feliz em relao as suas vidas profissionais, pessoais, afetivas, familiares e sociais. Pessoas mais abertas e disponveis para o novo, para conhecimentos diversos, pessoas no resistentes, sem amarras, com a energia positiva, com o corao e a mente abertos para receber o diverso, uma organizao produtiva e saudvel. GESTO DE CONFLITOS Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as pessoas, cabe aptido (disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extingiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, tambm, que o setor de atuao, o tamanho da organizao, tipo de gesto, objetivos organizacionais, misso, valores, estrutura organizacional, estratgias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito. A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio. Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico interno, que afetar toda a empresa etc. ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de
RMSF 35 liderana; identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investigue-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos. Na administrao de conflitos, relevante tambm identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, j que existem diferenas entre tais denominaes. Uma equipe tem um objetivo em comum, alm de possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposio para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de forma aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e mtodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivduos sejam respeitados tanto pessoal, quanto profissionalmente. sabido que todo ser humano consiste um ser nico, ou seja, possui aptides, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivduo e, por conseqncia, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogneas em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenas, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organizao, represente mais do que a soma das partes, indivduos. Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: a) o primeiro, consiste na sua formao propriamente dita; b) o segundo estgio preocupa-se em desenvolver um mtodo de trabalho; c) j no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos, e, por fim, no quarto estgio, os integrantes comeam a sair da equipe para buscar novos desafios. Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma equipe vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero reduzido; aquisio pela equipe de uma organizao prpria; e, finalmente, apoio mtuo. No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme j dito, ao seu nmero reduzido de componentes, que facilita a comunicao entre seus membros. Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos so eles: 1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu; 2) uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra; 3) percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas
RMSF 36 apresentarem valores e entendimentos distintos; 4) comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada. A necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas, para identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivduos: 1) o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo idias e sugestes; 2) o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.; 3) o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a equipe; 4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte aos demais integrantes; 5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos; 6) o analisador: o indivduo que analisa todas as idias, sugestes e aes de modo cuidadoso e objetivo. Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so quatro: 1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta; 2) agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato; 3) passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica; 4) assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana. A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo com a finalidade da avaliao. De acordo com Hardinghan (2000), podese elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores: 1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe est realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes; 2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam empatia pelos seus membros; 3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princpio da direo, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer; 4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptido para variadas tarefas ou aplicaes; 5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto; 6) reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem e, por
RMSF 37 fim; 7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe. Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua auto-estima etc. Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva: 1) analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu; 2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivduo deve realizar; 3) ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb-la; 4) criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito; 5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das crticas; 6) descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do problema; 7) descrever o comportamento desejado: de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; 8) procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou idias; 9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas s negativas; e, por fim; 10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde. O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado de trs formas: 1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 2) conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; 3) conflito manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao. Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos: 1) estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso; 2) estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor divergncia e
RMSF 38 deixar os problemas maiores para depois; 3) estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso impopular; 4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; 5) estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla. HABILIDADES PROFISSIONAIS
As Habilidades Profissionais compreendem a coleta de dados e informaes atravs de entrevista (anamnese), envolvendo portanto, habilidades de comunicao, realizao de exame fsico, indicao/realizao de exames complementares, raciocnio fisiopatolgico, anlise de decises clnicas, formulao de hipteses diagnsticas (e diagnsticos diferenciais), comunicao de resultados/ diagnstico/ prognstico, prescrio teraputica, e orientao ao paciente, cuidadores e familiares. Estas habilidades capacitaro o estudante a obter, sintetizar, interpretar e registar as informaes clnicas. O ponto principal destas habilidades consiste em comunicar-se efetivamente com os pacientes, cuidadores e familiares, bem como com a equipe multiprofissional de sade, considerando cada paciente dentro de um contexto de necessidades biolgicas, psicolgicas e sociais. As principais habilidades a serem desenvolvidas so: comunicao mdico/paciente/cuidador/familiar, coleta de dados clnicos, gerao de hipteses, tomada de decises clnicas e comunicao interprofissional (equipe de sade). importante que o estudante, enquanto adquire estas habilidades, compreenda como e porque ele est fazendo isto. A boa relao entre o mdico e o paciente fundamental no desenvolvimento de todas as outras habilidades clnicas. Construir a histria clnica, identificar os dados fundamentais, planejar a investigao, comunicar os resultados, responder as necessidades emocionais do paciente e decidir como gerenciar e se possvel solucionar cada problema, tudo isto, requer fundamentalmente a habilidade de comunicao e raciocnio clnico, e os estudantes tero a oportunidade de desenvolver estas habilidades durante todo o Curso Mdico. Em cada uma das unidades educacionais haver um programa de atividades visando o desenvolvimento de habilidades, seja em informtica, acesso s informaes, uso de microscpios, habilidades clnicas (incluindo procedimentos cirrgicos bsicos), sempre relacionados aos objetivos de aprendizagem de cada etapa da formao profissional. Em especial, durante as duas ltimas sries do curso, que constituem o internato mdico, os estudantes podero aplicar intensamente e aperfeioar estas habilidades desenvolvidas nos anos anteriores, na prtica clnica diria em estgios supervisionados.
20 Habilidades Imprescindveis a Qualquer Profissional Todos querem trabalhar numa excelente corporao. Todos querem estar nas "Melhores Empresas Para Se Trabalhar". O que nem todos captam, que quem faz esta ou aquela empresa ser uma organizao bem quista por todos, so as pessoas. So os funcionrios, os capitais humanos que faz com que uma empresa cresa e se multiplique em seu nicho mercadolgico. Logo, o que faz uma empresa ser melhor para se trabalhar a prpria pessoa que nela atua. Vrias pessoas tm conversado comigo, seja aps minhas palestras, seja quando me contratam para ministr-las, e me perguntam quais habilidades esses profissionais devem ter para fazer de qualquer organizao, uma empresa melhor. Como estou sempre observando o ambiente onde me encontro, para identificar tendncias e analisar como o comportamento das pessoas, pude perceber quais so as necessidades das organizaes, e quais so os profissionais que esto um passo a frente dos demais. Procurei sintetizar o que observei para poder compartilhar com voc um pouco dessas habilidades, que, creio, so imprescindveis. Noto que essas habilidades fazem parte das pessoas que possuem um perfil empreendedor. Nas minhas palestras, costumo dizer que, se eu fizesse parte dos Recursos Humanos de uma empresa, somente contrataria uma pessoa que tivesse brilho nos olhos, uma "cara de orgasmo", ou seja, que fosse cheia de vitalidade, de energia, que no v a hora de arregaar as mangas e comear a fazer aquilo que ela tem de melhor, porque ela tem conscincia do que pode agregar e o que pode fazer de diferente em seu ambiente profissional. Alm desse brilho nico no olhar e da conscincia da relevncia que ela tem no que faz, eu destaco ainda outras habilidades: 1) Integridade e Coerncia. Revela a capacidade que o profissional tem de se relacionar. Faz com que as outras pessoas se comprometam e cooperem com
RMSF 39 ele. Para isso preciso confiana dentro de uma organizao, bem como potencializar alguns pontos do profissional: analisar as situaes em que houve um descomprometimento com alguma tarefa; informar aos outros quando no ir poder cumprir com uma tarefa, para no perder sua credibilidade; aplicar os feedbacks em suas aes; reconhecer seus erros perante os demais; fazer um planejamento, como um fluxograma, dos compromissos adquiridos que devem ser cumpridos. 2) Flexibilidade. a atitude para lidar com os imprevistos e contornar os momentos de crise. Para isso, tem que se treinar a improvisao. Mas como? H alguns pontos que ajudam esse treinamento: reduzir o tempo que se emprega planejando uma tarefa; sempre que puder troque um trabalho que exige minuciosidade e morosidade por aes; trabalhe com equipes que contenham uma diversidade de pessoas, que vai te ajudar a aceitar que no existem verdades absolutas; crie o costume de pedir a opinio para toda sua equipe, e observe os vrios pontos-de-vista para resolver um determinado problema; marque num papel os motivos que o levaram a determinar certa deciso, e se voc os mantm ou no quando a situao muda de rumo. 3) Autoconfiana e Autoconhecimento. Essas habilidades so importantes para voc assumir riscos e ter segurana, so timas para o esprito empresarial, visando ser um lder e empreendedor. Para isso saia da sua zona de conforto e comece a ter uma viso mais ampla de at onde voc pode chegar; marque num papel seus objetivos, circule os que j alcanou e sempre determine novos; fuja das pessoas muito protetoras e de superiores que no delegam tarefas, limitando sua capacidade; para melhorar seu autoconhecimento tente enxergar como as pessoas ao seu redor o vem, ou procure um especialista no assunto, como um terapeuta, para melhorar suas capacidades pessoais. 4) Intuio. Deixar guiar-se pela sua intuio pode ajudar a livrar-se de um problema rapidamente, quando h escassez de tempo, e ajuda a melhorar sua capacidade de criao. Para isso preciso aprender a pensar intuitivamente, como um efeito helicptero, que significa ver as coisas de cima com uma certa distncia; tente resolver um problema que pode at ser bvio para os outros, e encontre mais de uma soluo; quando tiver que explicar situaes complexas, crie o hbito de simplificar as informaes, identificando o pontochave para aqueles que concordam com a sua argumentao. 5) Capacidade Crtica. Habilidade para analisar criticamente toda tarefa que lhe delegada. Como se todo projeto ou trabalho seja feito com todos os prs e contras. Segundo os especialistas essa uma das habilidades mais difceis de se desenvolver, porm h algumas maneiras de exercit-la: tente utilizar o lado mais racional do crebro, evitando tomar decises baseadas nas emoes; melhore sua capacidade de enxergar a realidade, analisando separadamente cada uma das partes que condicionam a soluo de um problema, e pea a ajuda de outras pessoas para descobrir novos fatores que voc no havia percebido; crie o hbito de marcar num papel qual o motivo lgico (racional) que o levou a chegar a determinada concluso; discipline sua mente para criar todas as argumentaes possveis para defender suas idias, sem se esquecer os detalhes como datas e investimentos. 6) Iniciativa. Serve para tornar as idias boas em prtica. agir com velocidade e inovao. Para potencializar essa habilidade: oferea ajuda para resolver situaes difceis e imprevisveis; se tem tendncia a evitar os riscos, passe a considerar os erros cometidos no passado como novas oportunidades para aprender; desenvolva atividades que esto coligadas iniciativa como delegar tarefas, anlise de custo-benefcio; clarifique suas prioridades para coloc-las
RMSF 40 em prtica. 7) Compreenso. Refere-se a compreenso e domnio da cultura da organizao, otimizando o relacionamento de todos aqueles que trabalham, para ter um bom relacionamento com colegas, clientes e fornecedores. Para isso analise sua organizao internamente, averige seu funcionamento e saiba dos obstculos que possa vir a enfrentar; quando te anunciam um caminho, tente descobrir como as outras pessoas da organizao reagiro em relao a esta nova meta. 8) Competitividade. Ter metas claras, no deter-se em chegar ao objetivo comum. Preocupar-se em realizar um excelente trabalho, ir alm dos objetivos determinados por seus superiores, ter tendncia a inovar e desfrutar coisas que antes no conseguia. Todos esses fatores referem-se a uma competitividade sadia, um passo para o sucesso. Esta habilidade est intimamente ligada s suas emoes e motivaes pessoais. Questionar sobre seus objetivos e metas; sobre aquilo que realmente gosta de fazer e evitar rotinas de trabalho, sempre inovando, um modo de potencializar essa habilidade. 9) Viso no cliente. Descobrir os desejos ocultos do outro, investir tempo sobre as necessidades das outras pessoas e clientes, enfim, detectar aquilo que satisfaz o cliente. Para potencializar essa habilidade: controle suas emoes e tenha flexibilidade para relacionar-se com os diversos tipos de pessoas; quando tem que lidar com clientes que no so muito claros naquilo que desejam, aprenda a question-los, para detectar sua real necessidade e desejos; tente manter-se sempre disponvel para o cliente; seja simptico; desenvolva um histrico de pedidos de todos os seus clientes, para que quando eles entrarem em contato, voc possa otimizar a comunicao. 10) Compreenso interpessoal e empatia. Ter sensibilidade para lidar com todos, satisfazer aos demais, tornar-se o lder do grupo graas a sua empatia. Esta a habilidade chave, principalmente para aqueles que lidam diretamente com o atendimento ao cliente e profissionais na rea de prestao de servios, pois cabe a esses profissionais identificar com empatia aquilo que seus clientes realmente necessitam. Na verdade, a empatia se desenvolve com a prtica, primeiro conscientemente (tomando notas do que o outro diz, escutando dvidas e necessidades), e depois convertendo isso num hbito dirio. 11) Capacidade de liderana. a capacidade natural dos outros seguirem a voc. Se voc tem facilidade em motivar seus colegas de trabalho, e eles sempre pedem a sua opinio para tomar decises importantes, voc j tem essa capacidade dentro de si. Fazer com que os superiores tambm te sigam uma boa proposta. Para pontecializar ainda mais essa capacidade, dedique uma parte do seu tempo para escutar os demais da equipe, conhecer os problemas pelos quais esto passando e deixar claro que eles podem confiar em voc para alcanarem suas metas; tente ganhar o respeito dos demais por meio de suas atitudes, trabalhando com coerncia e dando sempre o bom exemplo. 12) Persuaso. Influenciar e persuadir os demais para alcanar os objetivos propostos uma habilidade muito poderosa. Alguns tm um inexplicvel magnetismo com os outros membros da equipe, para que eles dem o melhor de si. Mas, para conseguir ganhar mais capacidade de persuaso, h algumas dicas: melhore sua capacidade de comunicao e a maneira de por no papel o planejamento das metas; seja coerente em tudo o que diz ou faz, pois a segurana de sua credibilidade, e assim poder fazer com que os outros te
RMSF 41 sigam. Apenas no confunda essa poderosa habilidade de persuadir com a de manipular as pessoas, pois nesse caso essa capacidade deixa de trazer benefcios profissionais para voc. 13) Relacionamentos/Pessoas. Manter relaes de longo prazo com os colegas de trabalho fora do ambiente profissional; dominar as habilidades interpessoais importantes, como escutar os outros; trabalhar orientando-se nas pessoas e no nas tarefas. Essas e outras atitudes pertencem a uma habilidade muito valiosa e bem requisitada no meio corporativo pelas grandes empresas: a capacidade de relacionamento interpessoal. Para aprimorar essa habilidade: compartilhe com os demais seus assuntos pessoais; escolha pessoas que mais tm afinidade contigo, e estabelea uma relao de confiana dentro e fora do ambiente de trabalho; trate cada um de forma personalizada; amplie sua rede de relacionamentos, entrando em contato com pessoas novas em reunies, por exemplo. 14) Coaching. A palavra coach em portugus significa treinador, mentor. Quem tem a habilidade de coaching aquela pessoa capaz de observar o trabalho em equipe e identificar quais os indivduos so mais adequados para executar determinada tarefa; consegue abranger as necessidades pessoais de cada um com as necessidades da empresa como um todo e se preocupa para que toda equipe se desenvolva e cresa profissionalmente. Para aprimorar sua capacidade de coach, preciso primeiramente se espelhar em um outro coach, que te ajude a identificar suas prprias fortalezas, e fazer com que voc desenvolva-se profissionalmente, cada vez mais. 15) Trabalho em Equipe. Se sentir bem em estar colaborando com todas as pessoas, em que elas tambm lhe digam o que deve fazer; escutar e respeitar as opinies alheias diversas das suas; preferir trabalhar em conjunto para alcanar um objetivo comum a trabalhar sozinho para almejar por metas individuais. Essas so atitudes daqueles que possuem essa brilhante capacidade de trabalhar em equipe. Aprender a aceitar crticas; aprender a delegar tarefas; pedir opinies para os demais e eliminar as barreiras formais em situaes rotineiras so formas de voc pontecializar mais essa habilidade. 16) Viso do Negcio. Para aqueles que se preocupam em estar sempre atualizados; tm a prpria opinio sobre em qual lugar est sua organizao e para onde ela ir caminhar e capaz de prever as conseqncias das suas decises antes que elas virem um problema. Essas so as caractersticas de quem j possui essa habilidade, de aguar seu faro para um todo. Para pontecializar ou comear a trein-la: desenvolva seu lado e sua curiosidade intelectual, acostumando-se a ler livros, revistas e jornais peridicos; dedique uma parte do seu tempo para planejar, analisar e estabelecer prioridades na sua rea de atuao; para prever possveis conseqncias no futuro, passe a analisar a realidade do mercado em longo prazo, contrastando dados do passado com dados do presente. 17) Autocontrole das Emoes. Controlar as situaes difceis e ter capacidade para suportar com naturalidade as situaes de mximo estresse. Essas so algumas das caractersticas das pessoas que possuem essa habilidade. Para otimizar o controle das suas emoes, ou comear a ter essa habilidade: tome as decises importantes em momentos de lucidez e no quando voc estiver de mal-humor; aprenda a frear as reaes negativas, contar at 10 j comea a resolver, ou pea para que algum te ajude a se controlar; pare para respirar se necessrio; potencialize sua habilidade interpessoal com os demais, assim voc entender os pontos-de-vista dos
RMSF 42 outros, o que lhe ajudar a compreender melhor suas reaes negativas em alguns momentos. 18) Comunicao e Negociao. Aqueles que tm a capacidade para iniciar conversas com todos os tipos de pessoas e que, quando explicam assuntos complexos aos demais, conseguem fazer com que eles captem a mensagem logo em seguida. Essas so caractersticas das pessoas que possuem a habilidade da comunicao e negociao em evidncia. Para otimizar ainda mais essa habilidade: use o feedback para descobrir quais so os obstculos que te limitam quando se comunica com os demais; para evitar malentendidos, use sempre expresses como ajude-me a..., assim voc consegue negociar e delegar tarefas aos demais. 19) Agilidade para tomar decises. No deixe que uma anlise excessiva dos fatos faa com que voc no tome decises, te paralise. Essa habilidade se encaixa perfeitamente nas reas em que se exijam resultados imediatos e decises estratgicas, sem perder tempo em longas reunies. Para otimizar: sempre analise todas as informaes possveis antes de tomar uma deciso, evite agir sob presso; crie o hbito de anotar como voc resolve os problemas mais complexos, assim quando tiver que tomar uma deciso difcil, j saber como resolv-los. Aprendizado e Desenvolvimento Pessoal. Aqueles que esto dispostos a iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques ou novos modos de fazer as coisas; sentem-se mais motivados com o desenvolvimento pessoal do que com as recompensas materiais que possam vir a ter. Essas so algumas das caractersticas que essa habilidade influi. Para otimizar ainda mais ou desenvolver essa habilidade: tente melhorar sua autocrtica com os feedbacks, pois, com eles os outros lhe informam o que est indo bem e mal com voc. Se voc for capaz de assumir suas crticas e erros ser capaz de desenvolver qualquer aprendizado. HABILIDADES E COMPETNCIAS Os modelos de administrativos com foco em competncias e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratgico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender s novas demandas dos ambientes organizacionais.. De inicio, importante esclarecer que quando falamos sobre competncia estamos adotando sua definio mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade de obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades." Ao longo das vrias mudanas ocorridas, as empresas implementaram readequaes em diversos mbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um nmero menor de nveis hierrquicos de forma a possibilitar reduo de custos aliada a maior agilidade na cadeia de deciso. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para reduo de custos, sofreram revises e enxugamentos. Comeamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH no conseguiam atender e, como alternativa, experincias foram sendo desenvolvidas com base na gesto por competncias e habilidades, sendo que atualmente vrias empresas de ponta j adotam esta ferramenta. Uma vez identificadas estas competncias por meio da elaborao das descries de cada funo, assim como aes de seleo, acompanhamento, avaliao, desenvolvimento e remunerao dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos nveis de competncias necessrios ao
RMSF 43 alcance e gesto de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos. A principal caracterstica da gesto baseada em competncias que ela permite empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitao alcanado pelos seus colaboradores dentro das competncias previstas para cada cargo. Desta forma, alm de orientar as aes da organizao, tambm sinalizado para o funcionrio onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele v alcanando nveis maiores de competncia dentro do cargo, tambm vai alcanando crescimento nos nveis salariais recebidos. Existem vrios modelos tericos que apresentam grupos de habilidades e competncias, em minha carreira utilizei vrios, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em vrias empresas, e posso concluir que o melhor modelo aquele que est alinhado com as competncias organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa. Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde fao a diviso entre Habilidades e Competncias Tcnicas e Comportamentais, e os elementos que as compem. Competncias Tcnicas Entendo como Competncias Tcnicas todas aquelas que so obtidas atravs de educao formal, treinamentos e experincia profissional, so elas: ESCOLARIDADE Nvel de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo. TREINAMENTOS Treinamentos, cursos especficos, habilitaes profissionais, especializaes, etc., necessrios para obter melhores resultados no desempenho do cargo. CONHECIMENTOS TCNICOS Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo, obtidos atravs da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experincia profissional, podem ser classificados como: Conhecimentos tcnicos elementares - Pressupe o conhecimento de um vocabulrio que permita compreender as orientaes de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento tcnico limitado ao nvel da tomada de conhecimento da existncia de princpios tcnicos subjacentes realizao de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nvel de conhecimentos adquirido atravs do ensino bsico e de uma prtica profissional de curta durao ou de adaptao ao posto de trabalho. Conhecimentos tcnicos bsicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulrio tcnico que lhe permite tratar informaes variadas. Este nvel de conhecimento permite a recolha de informaes, o seu registro, assim como a compreenso de princpios tcnicos. Este nvel est associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalncia horizontal (realizao de tarefas de outros postos ou empregos prximos). Conhecimentos tcnicos fundamentais - Pressupe um nvel de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercusses de determinado fenmeno ou fator nas aes. Trata-se de um nvel em que se exige a elaborao de relaes analgicas entre os conhecimentos e as prticas, apelando para o domnio de alguns fundamentos gerais de ordem cientfica e tcnica. Pressupe tambm que o indivduo consiga discutir, colocar questes, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nvel de conhecimento adquirido atravs do ensino tcnico-profissional e/ou de uma experincia profissional construda atravs de um percurso profissional por vrios empregos idnticos ou
RMSF 44 prximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nvel podem ser de transformao e manuteno com autonomia; de coordenao e controlo relativos a tomada de decises de rotina. Conhecimentos tcnicos slidos - Pressupe um nvel de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, mtodos e instrumentos e, em funo dos mesmos, prever situaes, propor alteraes aos procedimentos. Trata-se de possuir um domnio de conhecimentos cientficos e tcnicos especficos que pressupe que o indivduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, mtodos e instrumentos, adquiridos ao nvel do ensino superior politcnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepo e de gesto com autonomia e encontrar solues para situaes imprevistas e disfuncionamentos. Conhecimentos tcnicos profundos - Trata-se de um nvel de conhecimentos que permite a evoluo dos conceitos, mtodos e instrumentos e corresponde capacidade de conceber e renovar o sistema de gesto, o sistema tcnico, ou outro. Este nvel exige o domnio total e aprofundado dos fundamentos cientficos e tcnicos, que so adquiridos atravs do ensino de nvel superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decises inovadoras relativas a situaes no experimentadas. Competncias Comportamentais Entendo como Competncias Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades, podem ser inerentes s caractersticas de personalidade de um indivduo, ou obtidas no convvio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas atravs de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competncias em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber: 1. INTELECTUAIS So as competncias necessrias para reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. Aplicar conhecimento Saber aplicar seus conhecimentos tcnicos para a resoluo das situaes expostas em seu contexto de atuao. Transferir conhecimento Saber multiplicar seus conhecimentos tcnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeioando a resoluo das situaes expostas em seu contexto de atuao. Estar apto para adquirir novos conhecimentos. Generalizar conhecimento Traduzir os conhecimentos do nvel institucional realidade da organizao, transferindo ao prximo nvel, o operacional, a responsabilidade direta pela implementao das idias. De um lado, faz contato com situao de extrema instabilidade - quando interage com o nvel institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rgidos e previsveis quando faz interface com o nvel operacional. Reconhecer e definir problemas, propondo solues para equacion-los Visualizar, analisar e situar os negcios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuao da empresa dentro desse cenrio, independente do produto ou servio prestado. 2. DE COMUNICAO So as competncias utilizadas na forma de expresso e comunicao com seu grupo, superiores hierrquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperao de trabalho em equipe, de dilogo, de exerccio da
RMSF 45 negociao e de comunicao. Comunicao - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqabilidade e as condies do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prs e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direes possveis de se dar feedback. Redao e Gramtica Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes especficas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicao. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicaes de tal forma que sejam fceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcanar seus objetivos. Negociao Capacidade de demonstrar atitudes flexveis e de adapt-las a terceiros e a situaes diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilizao e adaptao, com enfoque na postura pessoal. 3. COMPETNCIAS SOCIAIS So as competncias necessrias para atitudes e comportamentos necessrios para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relao com seus colaboradores, tanto nas questes voltadas ao dia-a-dia de trabalho, atravs de orientaes em relao aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoo faz-se presente. preciso que o lder esteja atento s atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuao frente aos acontecimentos. Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivao e a aplicao eficaz da liderana, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais. Conscincia Ambiental Dimensionar a importncia do meio-ambiente e o impacto de suas aes na preservao do mesmo. 4. COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS So as competncias necessrias para demonstrar esprito empreendedor e capacidade para a inovao, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura s mudanas, conscincia da qualidade e implicaes ticas do seu trabalho. Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e comea a agir. Comear a agir sem que lhe peam ou exijam. Aproveitar oportunidades e comea a agir para tomar vantagem delas. Comear projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstculo e age at que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstncias e resultados no estejam bem definidos. Criatividade - Produzir mais e melhores idias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho. Adaptabilidade Adaptar-se s condies favorveis e desfavorveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econmicas, tecnolgicas...). Conscincia da qualidade - Buscar pela excelncia de produtos e servios e uma preocupao maior com as crescentes exigncias dos clientes internos e
RMSF 46 externos. tica Sustentar-se em valores ticos e morais, gerando credibilidade e confiana na sua gesto por aqueles que fazem parte do seu convvio dirio: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores. Coerncia - O discurso no deve ser diferente da prtica e isso um ponto de relevncia que deve ser sempre observado na gesto. preciso que o lder seja coerente em suas atitudes, com sua Misso e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradio, certamente se comportar da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do no comprometimento, ameaando os resultados produzidos. 5. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS So as competncias necessrias para compreenso do negcio, seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente scio poltico (conhecimento em negcio, planejamento, orientao para o cliente). Compromisso com Resultados Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo lder, trar credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o lder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitao, a prtica de tal competncia servir como modelo a ser seguido e poder gerar estmulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas. Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiadores de tempo, fazer anlise do tempo e criar e maximizar sua programao de uso do tempo. Gerenciar Recursos Zelar pelo controle da previso oramentria do departamento ou Unidade de Negcio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mo-de-obra disponvel com os recursos tcnicos disponveis. Planejamento e Organizao Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ao/cronograma), a organizao (distribuio de trabalhos), e as tarefas seqenciais (aes), bem como a seleo e a alocao de recursos necessrios. Liderar Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos. Criar um clima propcio ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com deciso e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada. Atuar estrategicamente Estabelecer conexo com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaas, tendncias e inovaes possibilitando o agir, ou seja, empreender esforos para a excelncia na performance de sua equipe... Criatividade e Inteligncia Como desenvolver minha criatividade? A criatividade envolve a transformao de nossos talentos, conhecimentos e viso em uma nova realidade externa original e valiosa. a habilidade de combinar elementos existentes, conceitos, tcnicas, objetos e materiais, para gerar novas idias e solues para os desafios e problemas de nosso dia-a-dia. Por exemplo, Gutenberg
RMSF 47 combinou a prensa de uvas e os moldes de cunhar moedas para produzir sua impressora. Do esmagamento de uvas ele isolou e extraiu o conceito prensa; da cunhagem de moedas extraiu o conceito gravao; combinou-os e os transferiu para a impresso de livros. Esta habilidade pode ser desenvolvida. Para tanto, devemos estar cientes de que ela resulta da combinao de vrios fatores internos e externos ao indivduo: 1. As caractersticas individuais como: Personalidade a disposio para correr riscos; Temperamento a capacidade de enfrentar crticas e incompreenso e persistir em seus planos; Motivao o firme desejo de fazer algo diferente, ignorar a multido e explorar novos caminhos, profundamente e sem restries; Habilidades Mentais os talentos e as inclinaes naturais que definem nossas habilidades de produzir valor. 2. Harmonia entre seu trabalho e suas habilidades intelectuais: acerto na escolha de um campo de atividades que lhe oferea a oportunidade de exercer plenamente seus talentos e inclinaes. 3. Competncia profissional: o domnio dos conhecimentos necessrios ao pleno exerccio de suas atividades. Contudo, no se deve ignorar que muitas solues criativas so resultantes da combinao de conceitos e conhecimentos de diferentes campos de atividades. Escapar dos estreitos limites de sua especializao pode ampliar significativamente sua capacidade criativa. 4. Ambiente de trabalho que estimula a procura de novas idias, valoriza as contribuies para criao de novos processos e produtos e combate todas as formas de bloqueios criatividade. 5. O conhecimento do processo criativo: como funciona e quais as suas etapas, que obstculos podem bloquear nossa mente e que tcnicas podemos usar para super-los. Habilidades mentais O conceito de mltiplas inteligncias Creio que a condio mais importante para o desenvolvimento de nossa capacidade criativa seja a compatibilidade entre nossas habilidades mentais e nossas atividades. S podemos nos tornar criativos quando h harmonia entre nosso trabalho, nossos talentos e nossas competncias pessoais. A verdadeira criatividade impossvel sem alguma medida de paixo. O melhor modo de ajudar as pessoas a maximizar seu potencial criativo permitir que elas faam algo que amam. As habilidades mentais resultam do nosso perfil de inteligncia e expressam a capacidade de raciocinar, compreender idias, resolver problemas e aprender. A viso tradicional de inteligncia tem sido fortemente desafiada nos ltimos anos, especialmente pela Teoria de Mltiplas Inteligncias de Howard Gardner. Segundo Gardner, ao invs de haver um nico tipo de inteligncia, as pessoas so vistas como possuidoras de um conjunto de tipos de inteligncias relativamente independentes. Esta teoria explica as diferenas de habilidades entre as pessoas para lidar com assuntos distintos como matemtica, msica, comunicao verbal ou escrita. Em seus estudos, Gardner identificou nove tipos de inteligncias: Lgica: Habilidade de pensar logicamente, reconhecer padres e trabalhar conceitos abstratos. Mais associada ao pensamento cientfico e matemtico. Aqui se encontram os engenheiros, matemticos e cientistas. Musical: Capacidade de distinguir sons e de criar, interpretar e apreciar msica. So as habilidades apresentadas por compositores, msicos e danarinos. Naturalista: Apresentada por aqueles que so talentosos em observar, entender e organizar categorias, especialmente as encontradas na natureza. Inclui naturalistas, botnicos e bibliotecrios.
RMSF 48 Intrapessoal: Encontrada em pessoas introspectivas e intuitivas. Capacidade de autoconhecimento e de interpretar seus sentimentos, medos e motivaes. Exemplos: escritores, psicoterapeutas e conselheiros. Existencial: Pessoas voltadas para questes fundamentais da existncia: Qual o meu papel na famlia, no trabalho ou na comunidade? Hbeis em relacionar detalhes com o todo, como os filsofos e telogos. Espacial: Habilidade de visualizar objetos e dimenses espaciais e de criar imagens internamente. Abrange a sensibilidade a cores, linhas, formas, espao e as relaes que existem entre estes elementos. Compreende tambm a capacidade de se orientar em grandes espaos como metrpoles, florestas, mares e desertos. Neste grupo esto os escultores, arquitetos, urbanistas e navegantes. Lingstica: Habilidade para usar palavras e a linguagem verbal e escrita. Habilidade para falar diversos idiomas. Linguagem como meio de guardar e lembrar informaes. Aqui esto incluidos escritores, jornalistas, poetas e oradores. Interpessoal: Habilidade para entender as intenes, desejos e motivaes dos outros. Habilidades de comunicao, relacionamento e persuaso. Polticos, religiosos, professores e vendedores. Cinestsica: O conhecimento do corpo e a habilidade de controlar seus movimentos. Potencial de usar o corpo para dana e esportes, como danarinos, mmicos e desportistas. Estas inteligncias no so mutuamente excludentes, agem combinadas e se reforam mutuamente. Cada pessoa apresenta uma combinao nica de inteligncias em tipos e graus. Esta combinao define as habilidades criativas do indivduo, isto , a sua capacidade de lidar com problemas e oportunidades. Algumas pessoas so compositores criativos, mas podem ser um fracasso como atletas ou ter dificuldades para se relacionar com outras pessoas. H tantas formas de criatividade quantas so as possveis combinaes dos nove tipos de inteligncia. Criatividade e inteligncia A teoria de Gardner traz uma viso nova e esclarecedora sobre a relao entre criatividade e inteligncia e como podemos aprimorar nossas habilidades criativas. Podemos considerar que a criatividade resulta no somente do nosso nvel de inteligncia, mas tambm do nosso perfil de inteligncia e da escolha de um campo de atividade compatvel com este perfil. A criatividade floresce quando h paixo pelo trabalho, e somente h paixo quando temos a oportunidade de seguir nossa vocao e aplicar nossos talentos. Conceituao: O que tica Profissional? extremamente importante saber diferenciar a tica da Moral e do Direito. Estas trs reas de conhecimento se distinguem, porm tm grandes vnculos e at mesmo sobreposies. Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que visam estabelecer uma certa previsibilidade para as aes humanas. Ambas, porm, se diferenciam. A Moral estabelece regras que so assumidas pela pessoa, como uma forma de garantir o seu bem-viver. A Moral independe das fronteiras geogrficas e garante uma identidade entre pessoas que sequer se conhecem, mas utilizam este mesmo referencial moral comum. O Direito busca estabelecer o regramento de uma sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado. As leis tm uma base territorial, elas valem apenas para aquela rea geogrfica onde uma determinada populao ou seus delegados vivem. Alguns autores afirmam que o Direito um sub-conjunto da Moral. Esta perspectiva pode gerar a concluso de que toda a lei moralmente aceitvel. Inmeras situaes demonstram a existncia de conflitos entre a Moral e o Direito. A desobedincia civil ocorre quando
RMSF 49 argumentos morais impedem que uma pessoa acate uma determinada lei. Este um exemplo de que a Moral e o Direito, apesar de referirem-se a uma mesma sociedade, podem ter perspectivas discordantes. A tica o estudo geral do que bom ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, adequado ou inadequado. Um dos objetivos da tica a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Ela diferente de ambos - Moral e Direito - pois no estabelece regras. Esta reflexo sobre a ao humana que caracteriza a tica. tica Profissional: Quando se inicia esta reflexo? Esta reflexo sobre as aes realizadas no exerccio de uma profisso deve iniciar bem antes da prtica profissional. A fase da escolha profissional, ainda durante a adolescncia muitas vezes, j deve ser permeada por esta reflexo. A escolha por uma profisso optativa, mas ao escolh-la, o conjunto de deveres profissionais passa a ser obrigatrio. Geralmente, quando voc jovem, escolhe sua carreira sem conhecer o conjunto de deveres que est prestes ao assumir tornando-se parte daquela categoria que escolheu. Toda a fase de formao profissional, o aprendizado das competncias e habilidades referentes prtica especfica numa determinada rea, deve incluir a reflexo, desde antes do incio dos estgios prticos. Ao completar a formao em nvel superior, a pessoa faz um juramento, que significa sua adeso e comprometimento com a categoria profissional onde formalmente ingressa. Isto caracteriza o aspecto moral da chamada tica Profissional, esta adeso voluntria a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exerccio. Mas pode ser que voc precise comear a trabalhar antes de estudar ou paralelamente aos estudos, e inicia uma atividade profissional sem completar os estudos ou em rea que nunca estudou, aprendendo na prtica. Isto no exime voc da responsabilidade assumida ao iniciar esta atividade! O fato de uma pessoa trabalhar numa rea que no escolheu livremente, o fato de pegar o que apareceu como emprego por precisar trabalhar, o fato de exercer atividade remunerada onde no pretende seguir carreira, no isenta da responsabilidade de pertencer, mesmo que temporariamente, a uma classe, e h deveres a cumprir. Um jovem que, por exemplo, exerce a atividade de auxiliar de almoxarifado durante o dia e, noite, faz curso de programador de computadores, certamente estar pensando sobre seu futuro em outra profisso, mas deve sempre refletir sobre sua prtica atual. Algumas perguntas podem guiar a reflexo, at ela tornar-se um hbito incorporado ao dia-a-dia. Tomando-se o exemplo anterior, esta pessoa pode se perguntar sobre os deveres assumidos ao aceitar o trabalho como auxiliar de almoxarifado, como est cumprindo suas responsabilidades, o que esperam dela na atividade, o que ela deve fazer, e como deve fazer, mesmo quando no h outra pessoa olhando ou conferindo. Pode perguntar a si mesmo: Estou sendo bom profissional? Estou agindo adequadamente? Realizo corretamente minha atividade? fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa pode exercer. Atitudes de generosidade e cooperao no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade exercida solitariamente em uma sala, ela faz parte de um conjunto maior de atividades que dependem do bom desempenho desta. Uma postura pr-ativa, ou seja, no ficar restrito apenas s tarefas que foram
RMSF 50 dadas a voc, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporrio. Se sua tarefa varrer ruas, voc pode se contentar em varrer ruas e juntar o lixo, mas voc pode tambm tirar o lixo que voc v que est prestes a cair na rua, podendo futuramente entupir uma sada de escoamento e causando uma acumulao de gua quando chover. Voc pode atender num balco de informaes respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu dia ser muito melhor. Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho, certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas solues, criando novas formas de exercer as atividades, aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com a reflexo incorporada a seu viver. E isto parte do que se chama empregabilidade: a capacidade que voc pode ter de ser um profissional que qualquer patro desejaria ter entre seus empregados, um colaborador. Isto ser um profissional eticamente bom. O varredor de rua que se preocupa em limpar o canal de escoamento de gua da chuva, o auxiliar de almoxarifado que verifica se no h umidade no local destinado para colocar caixas de alimentos, o mdico cirurgio que confere as suturas nos tecidos internos antes de completar a cirurgia, a atendente do asilo que se preocupa com a limpeza de uma senhora idosa aps ir ao banheiro, o contador que impede uma fraude ou desfalque, ou que no maquia o balano de uma empresa, o engenheiro que utiliza o material mais indicado para a construo de uma ponte, todos esto agindo de forma eticamente correta em suas profisses, ao fazerem o que no visto, ao fazerem aquilo que, algum descobrindo, no saber quem fez, mas que esto preocupados, mais do que com os deveres profissionais, com as PESSOAS. As leis de cada profisso so elaboradas com o objetivo de proteger os profissionais, a categoria como um todo e as pessoas que dependem daquele profissional, mas h muitos aspectos no previstos especificamente e que fazem parte do comprometimento do profissional em ser eticamente correto, aquele que, independente de receber elogios, faz A COISA CERTA. tica Profissional e atividade voluntria: Outro conceito interessante de examinar o de Profissional, como aquele que regularmente remunerado pelo trabalho que executa ou atividade que exerce, em oposio a Amador. Nesta conceituao, se diria que aquele que exerce atividade voluntria no seria profissional, e esta uma conceituao polmica. Em realidade, Voluntrio aquele que se dispe, por opo, a exercer a prtica Profissional no-remunerada, seja com fins assistenciais, ou prestao de servios em beneficncia, por um perodo determinado ou no. Aqui, fundamental observar que s eticamente adequado, o profissional que age, na atividade voluntria, com todo o comprometimento que teria no mesmo exerccio profissional se este fosse remunerado. Seja esta atividade voluntria na mesma profisso da atividade remunerada ou em outra rea. Por exemplo: Um engenheiro que faz a atividade voluntria de dar aulas de matemtica. Ele deve agir, ao dar estas aulas, como se esta fosse sua atividade mais importante. isto que aquelas crianas cheias de dvidas em matemtica
RMSF 51 esperam dele! Se a atividade voluntria, foi sua opo realiz-la. Ento, eticamente adequado que voc a realize da mesma forma como faz tudo que importante em sua vida. imprescindvel estar sempre bem informado, acompanhando no apenas as mudanas nos conhecimentos tcnicos da sua rea profissional, mas tambm nos aspectos legais e normativos. V e busque o conhecimento. Muitos processos ticodisciplinares nos conselhos profissionais acontecem por desconhecimento, negligncia. Competncia tcnica, aprimoramento constante, respeito s pessoas, confidencialidade, privacidade, tolerncia, flexibilidade, fidelidade, envolvimento, afetividade, correo de conduta, boas maneiras, relaes genunas com as pessoas, responsabilidade, corresponder confiana que depositada em voc... Comportamento eticamente adequado e sucesso continuado so indissociveis! Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lana toda a fora de sua alma, todo o universo conspira a seu favor! ( Johann Wolfgang Von Goethe) Nos dias atuais, alm da qualificao, o diferencial percebido atravs da atitude do envolvimento e do comprometimento dos profissionais envolvidos para com a empresa. Sabedor de que o maior ativo intangvel de uma empresa se concentra na soma de habilidades, conhecimentos e competncias existentes nos profissionais desta mesma empresa, de pronto se verifica que o profissional comprometido e altamente engajado no que se prope a fazer, capaz de conduzir a empresa emerso no mercado; portanto, de suma importncia conscientizar-se que, alm de valorizar tais profissionais, torna-se necessrio realizar investimentos e promover programas de incentivos que contribuem e direcionem o profissional a sentir-se motivado para que o mesmo possa mergulhar no trabalho se entregando de corpo e alma, e assim, apresentar resultados mais do que esperados. Deve ser lembrado, contudo, que o profissional envolvido possui, acima de tudo, uma preocupao com o seu nome e com sua reputao, dando assim, uma ateno toda especial no que tange sua carreira profissional; por conseguinte, realiza suas atribuies com muita responsabilidade e participa de modo ativo no que se prope a fazer, uma vez que tem um nome a zelar. Por outro lado, preciso ser lembrado tambm que, o profissional comprometido, alm de se preocupar e de se comprometer com o seu nome, zelando pelo mesmo, tambm se preocupa e zela da mesma maneira pelo nome e reputao da empresa, preocupando-se de maneira constante com a misso, viso e cultura organizacional, bem como com os valores e princpios norteadores da empresa no qual exerce suas funes, preocupando-se de forma constante com o desempenho desta empresa frente ao mercado, atuando assim, com muita responsabilidade, muito afinco, muita paixo pelo exerccio da funo, muita admirao pela empresa em que atua, muito respeito e com muita vontade de fazer acontecer, trabalhando com muito envolvimento e prazer. Somando-se a isso, o profissional comprometido atua como um intraempreendedor, ou seja, trabalha na empresa de outrem como se a empresa fosse a sua; assim, alm de conhecer e compreender de fato a empresa em que atua, bem como seus modelos de gesto, um profissional pr-ativo, antenado, atuando sempre de forma a interferir e a realizar mudanas em prol da melhoria contnua, contribuindo ento, para com o desenvolvimento e crescimento da empresa, conduzindo-a emerso.
RMSF 52 Conscientes de que a ascenso de uma empresa est ligada primordialmente aos Recursos Humanos nela existente, e que o comprometimento constitui em vantagem competitiva, torna-se necessrio dar uma ateno especial no que tange a seleo, recrutamento, insero destes profissionais no departamento adequado, capacitao e trabalho em prol da manuteno dos melhores, no se esquecendo de sempre fazer uma aliana entre desenvolvimento profissional com desenvolvimento organizacional. Contudo, preciso ter em mente que o comprometimento se consegue quando existe satisfao e paixo no exerccio da funo. nessa condio que se verifica a doao, a entrega; todavia, de suma importncia que a empresa propicie um ambiente estimulador e que contemple um clima alm de desafiador, agradvel, onde possa despertar nos integrantes, o desejo, a vontade e o prazer no exerccio de suas funes. Enfim, essencial um ambiente de troca entre os profissionais comprometidos e o reconhecimento pela empresa, que dever corresponder a esse esforo e dedicao materializando-o em benefcios pecunirios e outras vantagens importantes para o profissional, como por exemplo, plano de sade, entre outros. Sabidamente um profissional que se sente amparado e reconhecido pela empresa, mas sem qualquer paternalismo, naturalmente um profissional comprometido. imprescindvel perceber que, trabalhar no pode jamais ser sinnimo de sofrer, pois, se assim o for no constituir em nenhum benefcio, nem ao ser humano e nem empresa; ao contrrio, o ato de trabalhar dever ser sinnimo de desenvolvimento, crescimento e prazer; assim, alm de se constituir em inmeros benefcios ao ser humano e empresa, deixar de ser um fardo. Diante desse mercado altamente competitivo e cruel, a empresa no poder ser uma pe, ou seja, atuar como se fosse um verdadeiro pai e me de seus profissionais; contudo, dever saber selecionar seu time. Dessa forma, preciso conscientizar-se que dever permanecer na empresa apenas os exmios profissionais, profissionais estes, que alm de deter conhecimentos, habilidades e talentos, desempenham suas funes com muito engajamento, comprometimento e muita vontade de vencer; caso contrrio, a empresa estar fadada ao fracasso. Do outro lado, o profissional, deve fazer jus oportunidade a ele concedida, no apenas se envolvendo, mas se comprometendo de fato com a empresa, selando uma parceria permanente com a mesma, de forma a ser pr-ativo, estabelecendo-se uma constncia no que concerne s suas aes, de modo a compreender, estudar e avaliar a empresa perante o mercado em nvel global e local, no que tange a economia, poltica e finanas, no se esquivando do social e do ambiental, com olhos bem abertos e atentos, de tal modo que consiga alcanar, alm da qualidade dos produtos e/ou servios prestados, eficincia, eficcia e a satisfao dos clientes, contribuindo dessa forma, no apenas para sobrevivncia, mas para a ascenso da empresa no mercado. Ante o exposto, insta dizer que, comprometimento e envolvimento constituem-se em um verdadeiro desafio, tanto para o profissional quanto para a empresa, pois ambos devem, alm de conquistar, instigar e trabalhar em prol do comprometimento, isto se desejarem permanecer no mercado por um perodo mais longo de tempo.
RMSF 53
GESTO DE COMPETNCIAS II

Seguranca e Saude No Trabalho

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RMSF SEGURANA E SADE NO TRABALHO

RMSF O que faz o profissional de Segurana do Trabalho?

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RMSF Tcnico de Segurana do Trabalho - CBO 0-39.45

Mdico do Trabalho - CBO - 0-61.22

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