Conflictos en la organizacin.

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QU ES UNA ORGANIZACIN: Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo. QU ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.
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En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el primero realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovacin, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organizacin. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo
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grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos. Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita:
1.

Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

2.

Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

3.

Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

4.

Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

5.

Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.

6.

Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.

CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:

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CLASES

DE

CONFLICTOS

INTRAORGANIZATIVOS

SEGN

LA

NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTN VINCULADOS:

1.

CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales,

pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizacin. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. 2. CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS

INSTITUCIONES: A. Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situacin de alienacin del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su constitucin. B. Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los individuos se integran en funcin de la remuneracin que reciben por la prestacin de un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribucin. C. Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones. 3. LA FORMA JURDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:

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La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurdicas generales (sociedad annima, cooperativa, sociedad annima laboral, fundacin, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendr una forma institucional de carcter lucrativo (sociedad annima), mientras que otra benfica seguir un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundacin). El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de sociedades annimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo trmino, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la naturaleza jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua el capital necesita a la gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relacin se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia ms palpable, los conflictos laborales. 4. CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
A.

Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que hacer frente y posicionarse en su caso a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
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Conflictos en la organizacin.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir.
B.

EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas. Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo. En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente.

C.

Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin: La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves. Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.

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Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos.
D.

La competencia por los recursos escasos: Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.

E.

Autoridad jerrquica y autoridad personal: El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en lnea. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad
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Conflictos en la organizacin.

surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos: Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.
F.

Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el
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responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico. 5. CONFLICTOS EN LA DIMENSIN INFORMAL DE LAS

ORGANIZACIONES: La direccin puede disear la dimensin formal de la organizacin pero existen modelos informales de comunicacin, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organizacin, cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organizacin. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizacin en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad liderazgo en un determinado grupo. En este caso, no son las variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las que entran en juego, y en conflicto. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organizacin. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias recprocas. Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin informal destacamos los siguientes:

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1.

Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores psicosociolgicos tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusin, no importndoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeas discrepancias.

2.

Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presin que puede desencadenar un conflicto intragrupal. Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin en sentido amplio: administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin. Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
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Conflictos en la organizacin.

La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad. 3. Los cauces de comunicacin informales. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicacin que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen mltiples posibilidades de comunicacin en todas las direcciones que pueden ser causa de mltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensin formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vas previstas. Los rumores va de informacin sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organizacin, se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una situacin de incertidumbre en el personal que provoca tensin, descontento y, surgen conflictos. Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS

ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca. No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.
1.

ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:

Conflictos en la organizacin.

a) La seleccin y formacin de personal: La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa. La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos. b) Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo: La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad. c) Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin.
2.

DURANTE

EL

CONFLICTO:

POSIBLES

ALTERNATIVAS

PARA

SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso,
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Conflictos en la organizacin.

procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).
a)

Evitarlo o la negociacin, del conflicto: ASERTIVO

Dominar Cooperar

Dimensin Distributiva

Dimensin Integrativa

Participar

NO ASERTIVO
Evitar Condescender

NO COOPERATIVO COOPERATIVO

Ocultar

el

conflicto

relativizar

su

gravedad

esperando

que

desaparezca, es una forma fcil de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que lo contrario. No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas
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Conflictos en la organizacin.

como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para la organizacin. Clases de estrategias de evitacin de conflictos:
1.

Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.

2.

Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.

3.

Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan soluciones.

4.

Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor.

b)

Condescender confrontacin:

ante

planteamientos

que

pueden

generar

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
c)

La denominacin o el acuerdo a la fuerza:

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En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo. Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organizacin). Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
d)

La solucin del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

e)

La negociacin y cooperacin: La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados. La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando utilizar las diferentes estrategias de solucin de conflictos Evitar el conflicto

1

Conflictos en la organizacin.

1. Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes. 2. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. 3. Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del conflicto. 4. Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. 5. Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin inmediata. 6. Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. 7. Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas. Imponer la solucin 1. Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia. 2. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reduccin de costes o imposicin de normas disciplinarias. 3. En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de informacin suficiente. 4. En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes. Condescender 1. Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable. 2. Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los dems y mantener la cooperacin. 3. Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores. 4. Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde. 5. Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes. 6. Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Conflictos en la organizacin.

Llegar a un compromiso 1. Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparicin de modos ms asertivos. 2. Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes. 3. Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. 4. Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo. 5. Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una solucin al conflicto. Negociacin 1. Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solucin de compromiso. 2. Cuando el objetivo es aprender. 3. Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. 4. Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso. 5. Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.
3.

DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del

grupo.

a) Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y

dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

b) Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se

vuelven ms importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.

c) Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos:

Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.

Conflictos en la organizacin.

d) Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a

representantes que, a su juicio, no cedern ante la presin del otro.

e) Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de

los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.

Etapa I Oposicin potencial

Etapa II Cognicin y personalizacin

Etapa III Comportamiento

Etapa IV Resultado

Percepcin de conflicto Condiciones previas Comunicacin Estructura Variables personales Conflicto manifiesto Conflicto sentido

Mayor desempeo del grupo

Menor desempeo del grupo

Conductas de manejo del conflicto Competencia Colaboracin Compromiso Evitacin Adecuacin.