LA DIRECCION POR SISTEMAS_ DEL POZO NAVARRO, FERNANDO

PAPEL DE LA INFORMACN: La informacin, a travs de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al proceso de la decisin. El sistema de informacin y toma de decisiones: Hay dos grupos que representan las dos clases de informacin que ligan las decisiones de los dirigentes con las operaciones. Estos dos grupos vienen determinados por: Una rama descendente, que por contener la informacin que establece lo que la direccin decide, la denominamos DETERMINATIVA. Otra rama, sta de carcter ascendente, que permite a la direccin el conocimiento de resultados, y de los factores el medio interno y externo y es, por tanto, INTERPRETATIVA.

INTERPRETATIVA

DETERMINATIVA

La informacin determinativa est constituida por todo el conjunto de normas, instrucciones, rdenes, etc. Que emanan de la direccin a travs de su toma de decisiones en orden a establecer cmo ha de desarrollarse la actividad. Las operaciones han de realizarse ajustndose a una secuencia precisa y definida de procesos, muchos de ellos de carcter repetitivo. Para que esto ocurra se establecen procedimientos, los cuales sientan las bases y las reglas con arreglo a las cuales se van a producir las informaciones operacionales, de control y gestin e integrada. Estas tres ltimas constituyen el grupo de informacin interpretativa, que por su intermedio la direccin conoce toda la informacin relativa a la vida y actividad empresariales, con cuyo concurso puede efectuar una correcta toma de decisiones. El elemento fundamental de la toma de decisiones es la informacin. En el proceso de decisin, en sus fases de conocimiento y anlisis de los datos, el acopio de informacin est dirigido a transformar una situacin de incertidumbre, derivada de la excitacin, en otra de riesgo conocido que permite evaluar, subjetiva u objetivamente, las consecuencias derivadas de la eleccin de una alternativa posible. Resumiendo: la toma de decisiones es en cierto sentido una elaboracin que se le da a la informacin; el directivo la recibe, juzga, compara y evala a la luz de sus objetivos y produce ms informacin.

PERCEPCION DE LA SITUACION

DELINEACION Y VALORACION DEL PROBLLEMA

Esta evaluacin es cuantitativa y cualitativa

EXCITACIN

JUICIO DE LA SITUACION
Peticin de informacin (ampliacin)

ELABORACIN DE INFORMACIN

ELABORACIN DE ALTERNATIVAS

ENSAYO

DECISIN

Anlisis de los datos

Prediccin de resultados (expectativas)

Elaboracin y simulacin mecanizadas

Solucin a situaciones

similares

Provocar unos resultados

BANCO DE DATOS

ELABORACION Y TRATAMIENTO Esquema del proceso de la decisin

Sistema de informacin y direccin: La informacin se concibe como el elemento necesario para que el gobierno de la empresa pueda actuar. El proceso bsico mediante el cual el dirigente aprovecha la informacin que recibe, produciendo otra que aumenta el valor de la anterior, es el denominado proceso de la toma de decisiones. El proceso de gobernar la empresa consiste en recibir, tratar y entregar informacin; el nuevo aporte informativo as logrado ha de responder en todo a las necesidades de gobierno y correccin del rgano cuyo responsable es el que toma la decisin. Por ello mismo el input que cada uno de stos recibe est en funcin de su nivel orgnico, de modo que el flujo ascendente es jerarquizado, sufriendo en cada nivel una elaboracin y consolidacin especficas. El gobierno y el control de la empresa residen en la interpretacin y emisin de mensajes que originan determinadas acciones en sus receptores: en los dirigentes excitan el proceso de la decisin, en el nivel ejecutor son las rdenes que de una u otra forma ponen en marcha y regulan el desarrollo de su actividad. De la direccin emana la informacin que da origen al desarrollo de la actividad. Esta relacin est en funcin del estilo de direccin ejercido, puesto que cada uno de ellos se basa en una forma particular de decidir, la cual, por supuesto, hace uso o emana el tipo de informacin correspondiente. Considerando que la direccin es el mecanismo de gobierno de la empresa, posee un input, que es la informacin interpretativa, y un output, que es la determinativa. El funcionamiento diario de la empresa, como sistema, no se halla a merced del azar o de seales espordicas de la direccin.

Estilo de direccin

Excitacin principal de la decisin. Inicial, motivada por los objetivos. Produce el plan.

Tipos de decisiones asociadas Determinativas Interpretativas programadas

Componente informacional ms relevante I. investigacin I. planificacin I. Control y gestin

Caractersticas

POR OBJETIVOS

Desviaciones de lo planificado. Excepciones. Inicial, espontnea y aperidica. Labor creativa y prospectiva.

Creatividad Iniciativa

POR PROYECTOS

Desviaciones en resultados. Excepciones.

Determinativas Interpretativas

I. operacional I. planificacin I. control y gestin I. control y gestin. I. excepcin

Creatividad Oportunidad iniciativa Capacidad de reaccin. Improvisacin

POR EXCEPCIN

Desviaciones de las seales de alerta establecidas.

Correctivas Adaptativas

El sistema de informacin y uso del ordenador: Cada fase del proceso de la decisin tiene su relacin con un componente de este sistema de informacin, de lo que surgen unas aplicaciones que hacen posible el ensamblaje perfecto, adecuado y ptimo entre decisin, informacin y ordenador en la empresa. Estas aplicaciones son formas de aprovechar cada componente informacional.
USOS DEL ORDENADOR

Fases del proceso de decisin.

Componentes del sistema de informacin. Informacin de Control integrado de Gestin.

Aplicacin Control de actividad. Seales de alerta. Investigacin basada en modelos matemticos. Banco de datos. Casos anteriores. Programas de tratamiento. Comparacin con informacin determinativa. Investigacin de consecuencias.

EXCITACIN

Informacin de investigacin. Informacin operacional.

JUICIO DE LA SITUACIN

Informacin de relacin. Informacin de planificacin. Informacin normativa.

ELABORACIN

EVALUACIN Y ENSAYO

Informacin de investigacin.

Prediccin de resultados. Simulacin.

Dentro de la estructura del sistema de informacin sus componentes han de estar perfectamente definidos y tienen por objeto agrupar informaciones homogneas y significativas.

Componentes

Informacin Normativa.

Informacin de Planificacin Informacin de Relacin. Informacin Operacional. Informacin de Control y Gestin Informacin Integrada Informacin de Investigacin.

CONTENIDO Normas tcnicas, de conducta, actuacin, administrativas, tratamiento control, seguridad, difusin y distribucin, explotacin. Permanentes y transitorias. Estructura orgnica y reglas de comportamiento dinmico para la misma. Objetivos y medios a los que han de acomodarse las operaciones futuras de la empresa, en orden a conseguir sus fines. Conocimiento de la accin de los factores endgenos y exgenos. Contacto entre los miembros de la empresa. Resultados de la actividad Comparacin entre la operacional con la normativa y la de planificacin. Sntesis de informacin para uso formal y peridico de la Direccin a todos sus niveles. Empleo de los medios y tcnicas modernas para ayudar a la toma de decisiones y a la planificacin, que realiza la direccin.

Qu Quin Cmo Dnde Cundo Con qu Qu pasa Qu ha ocurrido En qu grado se cumple Sntesis de la anterior Qu puede ocurrir

OBJETO DEL SISTEMA DE INFORMACIN: el sistema de informacin trata de: a) Suministrar a la direccin de la empresa, a todos los niveles, el conocimiento de los resultados de la actividad, as como el estado de los factores endgenos y exgenos que afecten al curso de la misma. b) Proveer los canales a travs de los cuales las decisiones de la direccin, expresadas en rdenes e informacin de diversas clases y contenidos, se incorporen a las operaciones de la empresa. c) Coordinar entre s a todas las personas de la empresa a fin de lograr el grado de relacin preciso para conseguir los objetivos de aqulla. De acuerdo con esas lneas bsicas, el objeto del sistema queda expresado a travs de los puntos siguientes: 1. Elaborar los mtodos y desarrollar las tcnicas necesarias para adquirir, tratar y transmitir la informacin, as como desarrollar los procedimientos para su almacenamiento y posterior utilizacin. 2. Servir de vehculo a las normas y reglas estableciendo medios y cauces para su difusin y conocimiento a todos los niveles, as como para su actualizacin. 3. Servir de soporte al sistema de planificacin, recogiendo su contenido en documentos adecuados para hacerla efectiva y trascendente. 4. Establecer cauces para recoger la informacin interna y externa que sea relevante para la vida de la empresa, transmitindola a aqullos que deben incorporarla a las operaciones a travs de sus decisiones. 5. Proveer los medios para que la informacin procedente de los resultados de la actividad sea elaborada, de acuerdo con las reglas determinadas al efecto. 6. Dar a conocer de forma sistemtica y organizada dicha informacin a los ejecutivos y directivos de la compaa, a travs de los sistemas de informacin de control y gestin.

7. Proporcionar un instrumento de ayuda a la planificacin y a la toma de decisiones, utilizando el ordenador y las tcnicas cientficas aplicadas a la empresa, desarrolladas a travs del sistema de informacin de investigacin. 8. Servir de nexo de unin entre los dems sistemas, esencialmente para adoptar a los puntos focales de responsabilidad el conocimiento necesario para la toma de decisiones, de la que la informacin constituye la excitacin. COMPONENTES DEL SISTEMA DE INFORMACIN: para realizar su objeto, el sistema de informacin se estructura en componentes, que se corresponden con cada una de las clases de informacin que son relevantes en la empresa. Cada uno de los componentes constituye un subsistema, formado a su vez por las diversas manifestaciones y vehculos del flujo informacional correspondiente. Como con los componentes del sistema deben de quedar cubiertas todas las necesidades informativas de la empresa, en ellos podemos distinguir: a) El conjunto informativo que, emanado de la direccin, recoge la definicin de la estructura y la normativa para su funcionamiento. b) El conjunto de planes, objetivos, etc, que han de servir de base para la actividad. c) El conjunto de las informaciones que relacionan las personas de la empresa entre s y con el medio. d) El conjunto de resultados procedentes del cumplimiento de la actividad. e) El conjunto de informaciones derivadas de la comparacin de las dos indicadas en b y d) en orden a mantener el rumbo previsto. f) El conjunto de informaciones procedentes de la expresada en e), debidamente sintetizadas, a fin de que sean conocidas por la direccin.

g) El conjunto de informaciones que suministra la aplicacin del ordenador a la planificacin y prospectiva mediante el uso de modernas tcnicas matemticas y lgicas. Cada uno de estos conjuntos o grupos, con entidad propia, forma un componente del sistema de informacin, los cuales, en el mismo orden, son: Informacin normativa Informacin de planificacin Informacin de relacin Informacin operacional Informacin de control y gestin Informacin integrada Informacin de investigacin El sistema de informacin es la agrupacin coherente y sistematizada de las diversas clases de informacin que se producen en la empresa. La informacin nace de las decisiones, de los actos y de los hechos, podemos, por tanto, relacionar los componentes con la fuente de informacin que los origina.
CONTENIDO CUADRO DE COMPONENTES

Informacin de planificacin: entre las decisiones que toma la direccin de la empresa se encuentran aqullas por las que determina cul estima que debe ser el curso futuro de la actividad, previendo sus resultados. Para ello se basa en los fines que pretende conseguir. Esas decisiones se transforman en informacin, que contiene las instrucciones precisas y, sobre todo, los objetivos cuantitativamente expresados que han de guiar la actuacin de los ejecutores. Este subsistema es el vehculo de expresin del sistema de planificacin de la empresa. Al igual que en la normativa, tambin en esta informacin la claridad es un atributo importante, ya que el grado con que lo planificado se cumpla, depender mucho de su entendimiento por aqullos que son sus destinatarios. Su establecimiento es consecuencia de la cantidad de informacin disponible sobre el medio interno y externo. Objeto de la informacin de planificacin: Servir de canal, para conocimiento de todos los interesados, de la planificacin de la empresa. Coordinar a todos los niveles de la empresa a travs del conocimiento de objetivos comunes.

El aspecto ms importante de esta informacin, adems de su difusin, es su almacenamiento en los ficheros necesitados alimentando al Banco de Datos a fin de servir a los procesos de toma de decisiones automatizada y a la comparacin entre valores de resultados y planes, de la cual se valen los modelos que elaboran informacin al servicio de las decisiones prospectivas del dirigente. Informacin de relacin: Dedicada al contacto de tipo ms o menos directo entre los que ejecutan la actividad y la direccin, sobre todo a fin de informar a sta sobre la evolucin de los factores endgenos y exgenos. Cuando la normativa y la planificacin estn plenamente definidas y establecidas, su funcionamiento depende del de dos canales: el que suministra el conocimiento de los resultados de su aplicacin y el que permite conocer las excepciones, lo que por una u otra causa sucede y necesita de la aclaracin o complemento. Objeto de la informacin de relacin: a) poner en contacto personal a los ejecutores de la actividad con los dirigentes. b) Relacionar a la empresa con su entorno y viceversa, sobre todo en lo referente al mercado y a la competencia. c) Establecer los canales que, a modo de censores, permiten a la empresa conocer la evolucin de los sistemas del medio ambiente oportunos. Por su mbito podemos distinguir dos clases de informacin de relacin: Interna: es aqulla que se verifica dentro del seno de la propia empresa; relaciona a los ejecutores con la direccin y, en general, a todos (vertical y horizontalmente) entre s. Externa: pone en contacto a la empresa con su entorno a ste con ella. El papel de la informacin de relacin es establecer los canales y rganos dedicados a sondear y conocer aquellas partes especficas del medio ambiente que afectan a la actividad, comunicando esta informacin a aquellos puntos focales de responsabilidad en los que reside el mecanismo para la puesta en prctica de las acciones necesarias. En este grupo hay que distinguir dos tipos e informacin:

 Ordinaria: la informacin de relacin externa es ordinaria cuando se refiere al trato normal, del que nacen las relaciones recprocas entre empresa y medio ambiente. la correspondencia con clientes, por ejemplo. Inteligencia: la inteligencia hace referencia, en general, al conocimiento, por parte de la empresa de un aspecto concreto del mercado: la actuacin de la competencia. Se caracteriza por la aplicacin de las facultades intelectuales a la elaboracin de una informacin coherente y significativa, partiendo de una serie de datos aparentemente poco relacionados entre si. Es obligado sealar aqu la importancia de dos atributos particulares del sistema: la fiabilidad y la oportunidad. Se requieren ambos en la informacin de inteligencia para que las decisiones tomadas por la empresa, basadas en la posicin relativa de sus competidores, sean seguidas por el xito. Informacin operacional: nace de la actividad, conocindose los resultados de sta a travs de aqulla, quedando dicha informacin regulada por los procedimientos informativos desarrollados por cada uno de los sistemas operacionales de la empresa. La misin final de este componente es facilitar el conocimiento real sobre la forma en que acta el sistema empresa. Objeto de la informacin operacional: Elaborar la informacin primaria en orden a la realizacin de procesos administrativos de ndole corporativa y su explotacin directa. Conocer los resultados de la actividad de la empresa, en orden a la comparacin con los objetivos planificados para la posterior toma de decisiones. Disponer de los canales de recoleccin de la informacin primaria para su elaboracin y transmisin al tratamiento. Conservar, en el Banco de Datos, el registro de todas las operaciones pasadas de la compaa.

Niveles de la informacin operacional: al ser sta la informacin de los resultados de la actividad, aparece segn los niveles en que sta se realiza y, segn las reas funcionales, en que aqulla se decompone. La actividad operacional se realiza en los siguientes niveles: Nivel de actividad FUNCIONAL Objetivos Logstico Funcional Ejecutor Tctico Operativo Ejecutor Tipo de actividad Gestin Supervisor Ejecucin Conduccin Supervisin Ejecucin

OPERATIVA

Informacin financiera: Esta informacin comprende grandes cantidades de datos de tipo contable concernientes a la informacin interna e histrica de la empresa. Informacin comercial: incluye la actividad y los resultados de ventas y la de Marketing en sus aspectos de investigacin de mercados, publicidad y promocin e inteligencia (esta ltima con informacin de relacin). La informacin sobre ventas es el elemento base, los datos de la actividad de ventas aparecen dispersos en todo el territorio nacional, comprendiendo este subsistema los canales a travs de los cuales se dirigen a su consolidacin y posterior tratamiento en la central.

Podemos ver en ella dos grandes aspectos: La obtencin de pedidos La actividad de la fuerza de ventas

Informacin de personal: el subsistema de informacin de personal versa sobre el flujo de informacin acerca de las personas que trabajan en la organizacin y de las necesidades futuras del personal. El subsistema concierne y primordialmente a las principales subfunciones de la funcin personal: Reclutamiento Seleccin Contratacin y locacin Entrenamiento Administracin Poltica salarial

Informacin de produccin: el sistema de produccin origina una gran cantidad de informacin, de la que puede destacarse: Diseos y especificaciones Investigacin y desarrollo Control de stocks Control de calidad Mtodos y tiempos Nivel de produccin Productividades Costes

Informacin integrada: la integracin es el ordenamiento lgico de los datos en forma interdependiente o complementaria, a fin de suministrar las informaciones que permitan conocer la actividad de un rgano o grupo de rganos y su repercusin dentro del conjunto de la empresa. Dentro de nuestro concepto distinguimos: Integracin vertical: (ascendente) (descendente) Integracin horizontal Integracin parcial Integracin total

Caracteres de la integracin: la integracin debe ser: Total y selectiva: es decir, debe abarcar todo la informacin de las reas que se integran pero con la posibilidad de acceder o de unir aquellos puntos que aportan lo ms significativo para los fines que persiguen el flujo informacional integrado. Flexible: es caracterstica de la integracin ser vertebrada de tal forma que pueda, dentro de los mrgenes razonablemente previstos, adaptarse sin riesgo de mantener cauces obsoletos o deficientes.

 Multidireccional: como atributo asimismo esencial de la integracin se halla su caracterstica de abarcar el flujo informacional en todas direcciones, de forma que cree uniones y enlaces entre todos los putos significativos con todos los niveles con los que deben relacionarse. Objetos de la integracin: a) Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa a travs del ordenamiento lgico y coherente de los canales por los que fluye la informacin, en orden a proporcionar a los destinatarios el conocimiento de las operaciones de la empresa con el fin de evaluar la eficiencia global de la misma. b) Predeterminar forma, contenido y oportunidad del movimiento de la informacin dirigida a los niveles directivos. Requisitos de la integracin: a) Fijacin de unas caractersticas y cantidades mnimas de informacin, definitorias del estado bsico de funcionamiento del sistema informacional de la empresa. b) Fijacin participativa de las necesidades informacionales por parte del responsable de cada rgano conjuntamente con los integrantes del mismo. c) Definicin de objetivos, tanto en el orden jerrquico tradicional como en el conocimiento horizontal de los mismos. d) Fijacin de responsabilidades para cada puesto de trabajo. e) Utilizacin de fondos de las posibilidades de ordenador f) Existencia de una doctrina comn

g) Existencia de una normativa, basada en procedimientos administrativos, claramente definida. Elementos de la integracin: las tcnicas empleadas fundamentalmente son todas las relativas al tratamiento y sntesis de la informacin, bien sea por medios manuales o mecanizados. Todo el nivel al que se dirige esta informacin, se requiere un grado de sntesis tal que permita a sus usuarios comprender aquello que se les trata de comunicar en el mnimo tiempo. Un elemento de caractersticas materiales utilizado por esta informacin es la presentacin grfica de los datos. La integracin informativa es empleada en la empresa a travs del concepto de los sistemas, ya que lo que se busca en definitiva es poner en juego todos los medios informacionales que interaccionados entre s produzcan un efecto de interrelacin y de mutua comunicacin ene l momento de tomar decisiones, entre todos los que intervienen en las mismas. Informacin de la investigacin: es aquella que permite a la direccin, conocer, explorar y ensayar el medio en el que sus decisiones se van a mover. A travs de ella pueden mejorar la calidad de la evaluacin de alternativas y la planificacin consiguiente. Objeto: a) Proporcionar a la direccin una mayor flexibilidad en la toma de decisiones y en la confeccin de planes. b) Mantener un canal institucional de investigacin actual y prospectiva, aprovechando todos los datos contenidos en el Banco de Informacin.

Ciclo general de la informacin: a) La Informacin normativa, que fijada por las decisiones de la direccin, determina la formulacin de la planificacin, el funcionamiento de la actividad y el modo de elaborar la informacin primaria. La normativa alimenta el sistema en cuanto a lo que se refiere a reglas de funcionamiento bsico y rutinario. A su vez es realimentada a travs del proceso de la decisin. b) La actividad trata de realizar lo establecido por la normativa y por lo planificado, como consecuencia de ello realiza unos actos y se producen unos resultaos. Ambos originan la informacin primaria. c) Los mensajes que contiene la informacin primaria, son las seales que ponen en marcha el mecanismo de elaboracin y comparacin. La elaboracin se produce tanto manual como automticamente, en orden a que la informacin primaria, se transforme en informacin elaborada. d) Como depsito y reserva de informacin, en el ciclo se encuentra el banco de datos. Este ha de encontrarse conectado con los puntos informacionales de la planificacin y de las operaciones. e) La informacin elaborada en cualquiera de sus grados pasa a constituir la informacin operacional, la cual es expresin de los resultados de la actividad en forma relevante y coherente. f) Los resultados de la actividad son comparados con la informacin normativa y de planificacin. Aparece as la informacin de control y gestin. g) El proceso de la decisin recibe informacin operacional y de control y gestin, esta ltima toma un aspecto particular: la integracin, cuando se comunica al nivel directivo de la compaa. Tambin la decisin se alimenta de la informacin de investigacin, que ayuda a la valoracin y a la evaluacin del comportamiento de los variables relacionados en la misma. h) El proceso de la decisin a su vez produce informacin, que se incorpora al ciclo, que est constituida por las decisiones determinativas y las rdenes. Las primeras realimentan la informacin normativa, cerrando as el ciclo por donde lo habamos comenzado. Las segundas, que originan las rdenes, se dirigen a la actividad. De este modo las decisiones de gobierno de la direccin se transforman en ejecucin, y en complemento de las normas de carcter ms permanente. i) Nos queda finalmente la informacin de relacin, que complementa el ciclo, sobre todo en lo que respecta a la comunicacin de todo el sistema con su entorno y la relacin entre todos los componentes entre s. PROCESO DE LA INFORMACIN OPERACIONAL: La aparicin de un dato puede ir seguida de su consideracin de significativo para los objetivos del sistema operativo en el que aparece, lo cual da lugar a su adquisicin. En otro caso el dato no es considerado, no tomndosele en cuenta por carecer de la relevancia establecida mediante las oportunas normas. La adquisicin implica la plasmacin de el dato en un soporte, que puede ser manipulado y comunicado para facilitar el proceso informacional. Un paso importante es la evaluacin del dato para establecer su fiabilidad, sin la cual todo el proceso perdera su valor, ya que el proceso informacional ha de aumentar el grado de conocimiento real del sistema. A ello sigue toda una serie de operaciones que pueden ser efectuadas por medios manuales o mecnicos. La consecuencia ha de ser producir una utilizacin de la informacin, que es la verdadera finalidad perseguida ene el proceso.

Otro camino que puede seguir es su almacenamiento en el banco, donde queda dispuesto para una posterior utilizacin a travs de la recuperacin pertinente. Fases en las que se descomponen todo proceso son: a) fase de ejecucin: en ella nace la informacin como consecuencia de los actos originarios. La actividad produce en la ejecucin una gran cantidad de informacin, que se une a la de los factores endgenos y exgenos, originando el volumen de datos cuyo conocimiento alimentar todo el proceso decisional de la empresa. Pero no toda esa informacin se aprovecha ni es interesante para su elaboracin; la empresa define y establece los datos, en calidad y cantidad, que considera significativos para ser recogidos de la ejecucin y ms tarde utilizados. b) Fase de administracin: el acto originario se produce en un momento dado convirtindose en historia. Para aprehenderlo y utilizarlo es preciso registrar la informacin a travs de la cual puede aqul conocerse; esto constituye el comienzo de la fase administrativa. Este registro constituye la adquisicin de datos, que son elementos de informacin pero que no toman significado hasta que se relacionan con los datos de referencia procedentes del banco de datos. c) Fase de elaboracin: La informacin es codificada de modo distinto a las fases consideradas anteriormente, para ser interpretadas por las maquinas. Esta elaboracin conduce a dos situaciones de la informacin; de una parte, su salida hacia los destinatarios para ser utilizada. De otra, su inclusin en el banco de datos, donde se encuentra potencialmente apta para ser tratada, correlacionndose en alto grado con todo el conjunto informacional de la compaa. d) Fase de utilizacin: la informacin es empleada por los usuarios en el proceso de interpretacin y alimentacin de la toma de decisiones. En definitiva, la utilizacin es lo que concede valor a la informacin, puesto que desde la adquisicin del acto originario hasta su elaboracin ms compleja, todo se dirige a mantener un adecuado nivel de conocimiento de la actividad para que el sistema empresa sea eficaz y goce de las caractersticas necesarias para conseguir su finalidad. Componente Informacin normativa Informacin de relacin Informacin de planificacin Informacin operacional Informacin de control y gestin Informacin integrada Informacin de investigacin Aparece como consecuencia de: Toma de decisiones orgnicas. (determinativa) Toma de decisiones orgnica. (mando, decisiones de gobierno) Factores endgenos y exgenos. Consultas entre niveles Toma de decisiones orgnicas. (prospectivas) Resultados de la actividad Comprobar el grado en que los resultados de la actividad corresponden a lo normado y planificado. Necesidad, por parte de la direccin, de conocer la informacin de control y gestin en forma debidamente preparada Simular y explorar nuevas alternativas y posibles cursos de accin.

SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION EMPRESARIA._ ALBERTO R. LARDENT CAPITULO 1: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION: PLANEAMIENTO CORPORATIVO: en la actualidad el planeamiento corporativo es el ncleo central de un sistema de informacin. Un sistema de informacin efectivo debe proveer la informacin que la alta gerencia requiere para ejecutar las decisiones relevantes de planeamiento corporativo. El desarrollo correcto de sistemas de informacin requiere la formulacin previa de un planeamiento estratgico, apoyado en los objetivos, polticas y estrategias empresariales. El plan de sistemas (resultado del planeamiento estratgico de sistemas de informacin) debe abarcar el mbito total de la organizacin y realimentar, con apoyo de tecnologa de la informacin, a la estrategia empresaria. El plan maestro de sistemas de informacin crea las condiciones para aplicar una metodologa de desarrollo de sistemas (formulacin y desarrollo de proyectos) que desemboca en la implementacin del producto informtico elaborado. Como todo producto, debe luego ser administrado (observado y controlado) a efectos de la verificacin de su nivel de eficiencia y eficacia (cumplimiento de objetivos y estrategias) Una buena administracin requiere: Un adecuado planeamiento Una adecuada gestin Un adecuado control Planeamiento estratgico Planeamiento operativo

A su vez, el planeamiento se formula en dos fases:

El planeamiento estratgico se apoya en varias premisas o requisitos: 1. Fijar y mantener unidad de criterio con respecto a la modalidad de conduccin. 2. Disponer de un conocimiento real de la situacin de la empresa. Ese conocimiento abarca conceptos tales como: Resultados de los planes aplicados en perodos anteriores Rentabilidad en funcin de los recursos aplicados en el pasado.

El conocimiento debe apoyarse en informacin que contemple los siguientes aspectos: Utilizacin de ndices que se correspondan con el universo analizado Deteccin de xitos y fracasos de la empresa

3. Disponer de un conocimiento actualizado del entorno, este debe abarcar las siguientes reas de inters: Situacin macroeconmica Poltica del Estado en materia econmica, fiscal, exterior Proyectos de legislacin que afecta los intereses de la empresa Innovacin tecnolgica Comportamiento de la competencia

4. Determinacin de la misin principal de la empresa. La misin es la definicin de un marco genrico dentro del cual opera la empresa expresando los propsitos de la direccin. 5. Determinacin de objetivos primarios y estrategias que permitan alcanzarlos. Los objetivos primarios, que deben ser acorde con la misin, son estados generales sobre la direccin hacia la cual intenta dirigirse la empresa. Esa direccin debe referirse al segmento del mercado en el cual se obtendrn ventajas comparativas y a la posicin competitiva que se pretende alcanzar. 6. Definicin de las polticas generales de la direccin. FORMAS DE ENFOCAR EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INOFRMACION: Un primer enfoque se basa en una filosofa REACTIVA. En este caso, el plan de sistemas se elabora como respuesta a necesidades operacionales bsicas para el procesamiento de datos, se traduce en una accin defensiva generada desde una perspectiva tctica, y su objetivo es la reduccin de costos; su horizonte en el tiempo es limitado. El segundo enfoque se apoya en una filosofa PROACTIVA. Desde este punto de vista, el plan de sistemas se elabora con la intencin de constituirse en elemento de apoyo a las metas estratgicas de la empresa. Se traduce en una accin de ofensiva al servicio de la estrategia empresaria para que sta pueda lograr ventajas competitivas; su horizonte en el tiempo es de ms largo alcance. ESTRUCTURA DEL PLANEAMIENTO: El planeamiento tiene una estructura, y dentro ella existen jerarquas. Las jerarquas estn ligadas con el nivel en que se genera y desarrolla el plan, y con el horizonte, que es el tiempo del planeamiento. Estos elementos dan lugar a distintos tipos de planeamiento, los cuales generan a su vez distintos productos. ESTRUCTURA DEL PLANEAMIETNO Horizonte de Nivel planeamiento Directorio Largo plazo Alta gerencia Mediano plazo Gerencias Corto plazo Jefes Inmediato plazo Empleados/operarios Actual

Tipo de planeamiento Poltico Estratgico Logstico Tctico Accin

Producto del planeamiento Polticas Objetivos primarios Objetivos secundarios Metas Resultados

Existe una gradacin, pues el nivel superior debe establecer los lineamientos ms amplios y generales, los cuales se van detallando en forma ms particular a medida que se desciende. Pero las salidas de un nivel son los ingresos del inferior, con lo cual se logra una coordinacin efectiva. JERARQUIAS DEL PLANEAMIENTO Tipo Poltico Estratgico Logstico Tctico Accin

Nivel Directorio Alta gerencia Gerencia Jefaturas Empleados/operarios

Producto Polticas Objetivos primarios Objetivos secundarios Metas Resultados

Planeamiento poltico: Implica la definicin de las guas de accin ms generales de la empresa: las polticas. Estas constituyen las lneas maestras que orientan la actuacin y comportamiento de los integrantes de la misma, permitiendo establecer cul es su razn de existencia. Por lo tanto, se debe responder a las siguientes preguntas: Qu es la empresa?, cmo debe ser?, cmo tendr que ser? Para responder estas preguntas y obtener el conocimiento real de la empresa, deber analizarse: Posicin comercial: deber analizarse la posicin de la empresa en el mercado local e internacional; si su desarrollo ha sido exitoso en los ltimos aos, y si se han abierto nuevos mercado de exportacin frente a las restricciones operadas en los mercados europeos tradicionales. Posicin productiva: deber analizarse si el nivel de produccin es razonable con relacin a la capacidad instalada y si los indicadores de eficacia se acercan a un nivel aceptable. Posicin financiera: se verificar la existencia o ausencia de un planeamiento de movimiento de fondos y los resultados de la gestin financiera. Posicin econmica: deber determinarse considerando una serie de ejercicio, tales como el dficit o supervit de la empresa. Los aportes financieros y la forma de financiacin delimitarn su situacin econmica. Posicin humana: toda empresa es consecuencia de la calidad y los conocimientos de su gente. Deber analizarse si la poltica de administracin de personal ha sido la adecuada en cuanto a utilizacin y aprovechamiento del material humano sobre el cual se efectuaron importantes inversiones en capacitacin y entrenamiento. Podran establecerse diversas modalidades de orientacin que dara origen a distintos enfoques en la formulacin del planeamiento. Ellas son: Orientacin poltica: quedar bien con los factores de poder existentes Orientacin demaggica: quedar bien con las personas Orientacin tcnica: quedar bien con la razn Orientacin mixta: una solucin de compromiso entre las anteriores.

Planeamiento estratgico: el resultado del planeamiento estratgico sern los objetivos primarios o bsicos para la empresa. Estrategia es la capacidad y la accin de combinar y emplear los recursos para obtener un objetivo. Por ello, el planeamiento estratgico implica: a) La determinacin de los objetivos primarios b) La formulacin de un plan para alcanzarlos. En esta etapa se establece un verdadero equilibrio entre las fortalezas y las debilidades propias de la empresa con respecto a las oportunidades que se desean aprovechar y los riesgos que pueden y que estamos dispuestos a aceptar, siempre visto desde el presente y con relacin a la idea de empresa propuesta en el planeamiento poltico. Los objetivos dentro del enfoque tcnico, buscan: a) Reducir los costos y aumentar las utilidades. b) Perpetuar la empresa sobre la base de su propia responsabilidad. La evaluacin interna se refiere al anlisis de la actividad de la empresa basada en la misin del negocio y en su estructura, y al estudio de los sistemas de aplicaron en uso y de la tecnologa informtica que se utiliza. El resultado de esa evaluacin interna es la deteccin de fortalezas y debilidades de la empresa.

Adems de las actividades de la empresa, tambin deben evaluarse los recursos de sistemas y de informacin disponible, y particularmente con qu grado de profundidad ello contribuye al mejoramiento del negocio. Ello significa detectar tambin qui las debilidades y fortalezas del conjunto de aplicaciones informticas. El anlisis externo comprende la consideracin y evaluacin de las fuerzas que afectan a la industria en que acta la empresa (entorno empresarial externo), el estudio de las tecnologas que se encuentran en desarrollo y en qu grado y de qu forma las utiliza la competencia (entorno tecnolgico externo). El anlisis externo conduce a la identificacin de oportunidades y tambin de riesgos. Para poder alcanzar los objetivos primarios es necesario generar un plan estratgico, misin que corresponde a la alta gerencia apoyada por las gerencias de rea, las cuales debern establecer el curso de accin a seguir con prioridades que se consideren convenientes. En la formulacin se recomienda tener en cuanta que: Toda empresa requiere un rea para destacarse Malos hbitos y costumbres Sectores a reducir o eliminar

Planeamiento logstico: consiste en la determinacin de los objetivos secundarios o funcionales. Estos tienen una correspondencia directa con los objetivos bsicos que se diferencia de aquellos por su nivel de detalle y porque debern ser alcanzados en el corto plazo. Pueden ser clasificadas en dos grupos: Objetivos de lnea: los que deben lograrse por el rea bsica de la empresa y que si no se cumplen no hay logro de los objetivos primarios. Objetivos de apoyo: los que surgen de una derivacin de los anteriores y deben ser logrados por sectores staff o de servicio que apoyen las reas bsicas.

Para el conjunto de objetivos bsicos establecidos en la etapa anterior, las gerencias debern determinar con su personal especializado los objetivos secundarios que permitan su cumplimiento. Planeamiento tctico: Es el planeamiento que apunta esencialmente a los resultado. Es muy flexible, menos complejo que los anteriores y con horizonte de tiempo muy corto. Es por ello que la actividad a planear es muy prxima, y por consiguiente con menores riesgos de equivocarse en la previsin. DEFINICIONES. DIFERENCIA CON EL DESARROLLO TRADICIONAL DE SISTEMAS: Promover en las empresas un cambio de cultura organizacional, significa crear la conciencia de ver a la informtica como un recurso empresario, equivalente a cualquier otro recurso productivo, y a la informacin (su producto), como un bien que debe ser aprovechado para mejorar la posicin competitiva de la organizacin. Para ello, la informacin debe ser incorporada en el proceso de planificacin empresaria, asegurando que los proyectos informticos (su orientacin y sus costos) contemplen los objetivos del negocio y ayuden a la obtencin de beneficios. El cambio de cultura organizacional conlleva a la necesidad de que el usuario de los sistemas de informacin, en sus diversos niveles, se sienta involucrado y sea participativo en los momentos de definiciones y de asignacin de prioridades informticas. Estas definiciones se plasmarn posteriormente en un plan orgnico, que integrar el planeamiento estratgico de sistemas de informacin.

Se denomina planeamiento estratgico de sistemas de informacin al proceso de desarrollo de un plan para la aplicacin de sistemas de informacin y usos de los recursos informticos en una empresa, el cual debe dar respuestas a las necesidades operativas y gerenciales de la misma, y ayudar a alcanzar los objetivos del negocio teniendo una adecuada relacin costo/beneficio. (Proceso mediante el cual una organizacin define cmo utilizar la informacin y tecnologa a fin de obtener ventajas competitivas.) El concepto de sistema de informacin hace referencia a todos los recursos necesarios para resolver las necesidades de informacin de una organizacin, ya sean de carcter operativo o gerencial. Estos recursos se pueden ubicar dentro de tres grupos: 1. Sistemas de aplicacin 2. Infraestructura tecnolgica 3. Infraestructura organizacional
OBJETIVOS DEL PLANEAMIENOT DE SISTEMAS DE INFORMACION

asegurar que los sistemas de informacin a ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo respondan a los requerimientos de la organizacin. Proveer el soporte necesario para establecer tiempos, recursos y costos de los proyectos de sistemas. Dada la existencia de equipos de procesamiento de datos en cada usuario, se intenta lograr consistencia e integracin entre lo que cada uno hace. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL OBJETIVO DEL NEGOCIO: Existe a nivel mundial una tendencia a que las organizaciones utilicen la tecnologa informtica como herramienta estratgica para el desarrollo del negocio. Este hecho est llevando a la alta direccin de las empresas a visualizar cada vez ms esta tecnologa como un elemento clave a tener en cuenta para facilitar el cumplimiento de los objetivos del negocio y lograr un mejor posicionamiento frente a la competencia. Para ello, el enfoque de su desarrollo debera adecuarse a una secuencia lgica que cubra los siguientes pasos: 1. Identificar las reas de la empresa con posibilidades de obtencin de ventajas estratgicas. (encontrar factores de xito) 2. visualizar el impacto que ha ocasionado la tecnologa informtica en el negocio. 3. Identificar la situacin actual y los principales problemas que se presentan en materia de sistemas de informacin en la empresa. 4. Analizar las tensiones que provocan estos factores en toda la estructura de las organizaciones y principalmente sobre los responsables de la reas de Sistemas. 5. analizar cmo dichas situaciones pueden ser canalizadas y transformadas en acciones a travs del planeamiento estratgico de sistemas. 6. Describir el plan estratgico de sistema 7. analizar los factores a considerar para definir cundo resulta ms conveniente su realizacin 8. exponer una metodologa para su desarrollo Las diferentes estrategias que forman parte de un plan estratgico pueden ser clasificadas segn diferentes criterios. Ellos pueden estar referidos a: a) los factores principales: mercado, producto, personal, organizacin, recursos financieros, produccin y tecnologa, informacin, abastecimiento y direccin

b) el mayor riesgo a asumir c) el tiempo de puesta en marcha d) su caracterstica de ser ofensiva o defensiva e) su efecto sinrgico f) si son generales y permanentes

BASE DE INFORMACION PARA DECISIONES ESTRATEGICAS: El planeamiento estratgico debe apoyarse sobre una base de informacin. Los tres elementos fundamentales de la base de informacin son: el mercado, el entorno, y la empresa. En cada mercado existen factores que afectan la posicin competitiva de la empresa. Estos factores denominados fuerzas competitivas son: La demanda La competencia actual La competencia potencial Los productos sustituidos o alternativos Los proveedores

Existen otros factores del entorno cuya evolucin es a menudo incierta, y sobre los que la empresa tiene poca capacidad de modificacin. Entre estos factores pueden mencionarse el contexto poltico y econmico, el perfil social y cultural de un pas o bien la introduccin de nuevas tecnologas o procesos. Si bien estos factores no pueden ser modificados por la empresa, la misma debe ser conciente de su existencia y del efecto (positivo/negativo) que tiene sobre su actividad. Dentro de este anlisis no puede obviarse una evaluacin interna de la empresa para determinar su capacidad real para enfrentar los problemas (amenazas) del mercado y del entorno, y aprovechar as las oportunidades. Para ello es necesario un anlisis objetivo de: La misin y los objetivos de la empresa Sus puntos fuertes y dbiles en todo los aspectos

Una vez completada la base de informacin debe entrecruzarse la informacin obtenida en los tres aspectos mediante de un anlisis que defina los siguientes elementos: Las fuerzas propulsoras de la demanda: los factores positivos que surgen del mercado y del entorno Los factores de discontinuidad: son fuerzas (actuales o potenciales) que actan en forma negativa sobre la empresa Los factores clave de xito: aquellos aspectos que el mercado considera decisivos en la eleccin del producto o servicio ofrecido por la empresa.

Como resultado final de este anlisis surgen las estrategias y tcticas para el desarrollo del negocio empresario.

EMPRESA Misin Objetivos Puntos fuertes Puntos dbiles Desempeo

Factores claves de xito

Demanda/clientes Proveedores sustitutos Competencia existente Competencia potencial

Fuerzas propulsoras de la demanda

MERCADO

Factores de discontinu idad

Tecnolgico Social Poltico Cultural Econmico Financiero

ENTORNO

Intensidad de actividad de planeamiento, de operacin y de control segn el nivel del rea usuaria de la informacin.

PLANEAMIENTO NIVEL ALTO NIVEL MEDIO NIVEL INFERIOR

DECISIONES SUPERIORES

INFORMAES GENERALES (1)

DECISIONES MEDIAS

INFORMES GLOBALES (2)

DECISIONES OPERATIVAS

INFORMES DETALLADOS

CONTROL Puede observarse cmo el planeamiento es ms intenso en el nivel superior de la pirmide de la organizacin que en los niveles medios e inferior. Por el contrario la informacin para control se intensifica a medida que se avanza en las funciones operativas.
(1) orientados principalmente al planeamiento (2) orientados al planeamiento y control

LA TECNOLOGIA INFORMATICA Y EL DESARROLLO DEL NEGOCIO: Actualmente los negocios dependen en gran medida de la tecnologa de informacin: Para lograr diferenciacin frente a otros competidores Como herramienta de marketing Para operar su negocio internamente de manera ms eficiente

PRODUCTO FINAL DEL PLAN ESTRATEGICO DE SISTEMAS: el plan estratgico de sistemas debe plasmarse en un cuerpo orgnico que ser presentado a la direccin de la empresa a efectos de su anlisis y aprobacin. Contenido del plan estratgico de sistemas: 1. Determinacin de los objetivos de negocios de la empresa y su relacin con los aspectos clave en que pueden contribuir a su concertacin la tecnologa informtica. 2. Anlisis del estado de la empresa en materia de informacin y de sistemas 3. identificacin de las necesidades operativas y de informacin 4. Determinacin de las oportunidades de aplicacin de la tecnologa informtica para mejorar la ventaja competitiva. 5. Determinacin de las estrategias a aplicar en materia de informacin y sistemas, equipamiento y comunicaciones, organizacin y recursos del rea de sistemas. 6. Determinacin del orden de ejecucin de los proyectos contenidos en el plan 7. Presupuestacin de costos y beneficios resultantes de la implementacin del plan
PLANEAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: LAS FUERZAS COPETITIVAS.

El anlisis de las teoras de Porter sugiere la existencia de dos cuestiones principales vinculadas a la estrategia competitiva: 1. Cun atractiva estructuralmente es la industria 2. Cul es la posicin relativa de la empresa en la industria Las ventajas de la industria estn en funcin de 5 fuerzas competidoras bsicas: 1. Las amenazas de nuevos ingresantes en el mercado 2. Las amenazas de productos o servicios sustitutos. 3. EL poder de contratacin de los proveedores 4. El poder de contratacin de los compradores 5. La intensidad de la rivalidad entre los actuales competidores. Para Porter, las actividades de la empresa se pueden dividir en 9 grupos. Cinco de ellos se refieren a actividades primarias, y las 4 restantes a actividades de apoyo que se enlazan con las actividades primarias. a) Primarias: Logstica interna (recepcin y almacenamiento del material) Operaciones (elaboracin o prestacin de servicio) Logstica externa(cobranza, distribucin fsica del producto) Mercadotecnia y ventas (relaciones con clientes, ingresos de rdenes y manejo de precios) Servicios posventa

b) Actividades de apoyo: Compras (materias primas y materiales) Desarrollo tecnolgico Administracin de recursos humanos Infraestructura (asuntos legales, contabilidad, planeamiento)

Para McFarlan, los factores que han acelerado el uso de las tecnologas de sistemas de informacin incluyen: Un cambio en el enfoque empresario tendiente a utilizar la tecnologa informtica no slo para reducir costos y ganar eficiencia, sino tambin para ganar ventajas competitivas. La intensificacin en la aplicacin de la computadora a travs del usuario final La decisin de algunas empresas para introducir sistemas informticos que se diferencien de la competencia. La reduccin de costos de hardware conjuntamente con el incremento de su poder.

Desde el punto de vista estratgico de oportunidades de sistemas de informacin, existen (para Wiseman) cinco impulsos de informacin estratgica y tres objetivos estratgico. Los impulsos son: diferenciacin (distinguir el producto de los ofrecimientos de los competidores); costos (pueden apuntar a alcanzar economas de escala); innovacin (respuesta rpida para que las oportunidad tenga xito); crecimiento (por expansin en volmenes, distribucin geogrfica, diversificacin en la lneas de producto); alianzas (acuerdos de mercado, Joint venture). Por otra parte, los objetivos estratgicos son: proveedores, clientes, competidores. METODOLOGIA PARA EL PLANEAMIETNO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACION: ESQUEMA DE LA METODOLOGIA: debemos considerar la existencia de dos ambientes: un actual y otro objetivo (hacia el cual deseamos migrar). La metodologa intentar transformar los elementos bsicos del ambiente actual a fin de hacerlos aplicables en el ambiente objetivo. Estos elementos bsicos son: los sistemas de aplicacin, el ambiente tecnolgico y la infraestructura organizacional. DESARROLLO MODULAR DE LA METODOLOGIA MODULO 1: IDENTIFICACION Y EEVALUACION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: RADIOGRAFIA DE LA EMPRESA: estudio de sus requerimientos. La fase de este mdulo tiene como finalidad conocer en profundidad la empresa y su estrategia de negocio (definir su perfil). Esta fase requiere considerar aspectos: 1) formales (organizacin): a) asegurar la participacin y el compromiso de la alta gerencia b) establecer el comit de asesoramiento c) definir el alcance, objetivos y planes de trabajo d) armar y entrenar al equipo de trabajo e) uniformar la metodologa del trabajo f) determinar tiempos estimados de ejecucin del proyecto, fechas de finalizacin y puntos de control de avances

2) De fondo: a) Identificar los objetivos del negocio: Formular un modelo del negocio (determinar qu es la empresa y dentro de qu canales se mueve) Determinar sus objetivos y principales estrategias Determinar sus fortalezas y debilidades; y tambin sus oportunidades y amenazas Formular una matriz con las variables objetivos/indicadores claves

b) Modelizar las principales funciones del negocio y las entidades de la empresa: Elaborar diagramas de descomposicin de funciones Determinar las siguientes relaciones : Funciones/Localizacin Entidades/Localizacin Entidades/Funciones c) Relevar las necesidades operativas y de informacin a nivel gerencial: Definir los requerimientos operativos por rea/objetivo del negocio Definir las necesidades de informacin por rea/objetivo del negocio.

d) Evaluar el estado actual de los recursos informticos de la empresa: Formular un informe crtico sobre los componentes relacionados con los sistemas de informacin y la estructura del equipamiento Evaluar el nivel y calidad de software de base Efectuar un inventario de aplicaciones, definir su perfil y formular una evaluacin Evaluar la capacidad, habilidad y potencialidad del personal tcnico.

El resultado final de esta fase es conocer las estrategias empresariales de los segmentos del negocio incluidos dentro del alcance del proyecto. Una vez identificadas esas estrategias, se derivarn de las mismas los factores crticos de xito y se definirn las reas de ventajas estratgicas potenciales. Existen varias tcnicas para evaluar las necesidades de informacin de la empresa, que pueden variar segn el momento de evaluacin de las situaciones particulares del mercado. Una de estas tcnicas es la matriz BCG, que se basa en la idea que todo producto/servicio atraviesa un ciclo de vida compuesto por cuatro etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive. A lo largo de estas cuatro etapas se va modificando en la industria la relacin entre la demanda y la oferta. Etapa Nacimiento Caractersticas de la oferta y demanda Oferta de productos nuevos. Demanda incierta Necesidades de definir requerimientos Proyectar nuevos canales de distribucin El mercado se hace ms competitivo Se requiere mayor inversin (por el crecimiento de la demanda) Requerimientos de informacin Concentrada en investigacin de mercado (definicin de demanda del cliente).

Crecimiento (mercados expansivos)

Focalizada hacia la identificacin y previsin de demanda; anlisis de costos y de contribucin al beneficio; conocimiento de la actividad de la competencia; sistemas de comunicacin gil entre clientes y proveedores, para

Madurez

Declive

generar barreras de entrada. La oferta ir excediendo gradualmente a Facilitar una segmentacin del mercado ms precisa la demanda Facilitar la formulacin de polticas de precios sobre la Fuerte competitividad base de informacin de mercado Profundizacin en la informacin analtica de demanda y Demanda inferior a la oferta Estrategia de la empresa: mejorar los anlisis de rentabilidad (basada en los componentes de costos u orientarse a segmentos del los costos) mercado que sean rentables

ANLISIS DE LA COMPETENCIA: a los efectos de desarrollo del proyecto, ser necesario determinar si los competidores se encuentran con ventajas por poseer informacin sobre el mercado, sobre las necesidades de los clientes, sobre informacin financiera ms precisa y oportuna u otros factores claves. IDENTIFICACIN DE LAS REAS DE VENTAJAS ESTRATGICAS POTENCIAL: la finalidad de esta fase es identificar y asignar prioridades a las aplicaciones objetivo actualmente en uso u otras nuevas que tendrn un impacto significativo sobre la empresa, as como tambin describir sus beneficios potenciales. La determinacin de las reas de ventajas estratgicas potenciales se efectiviza por medio de un anlisis desarrollado por el conductor del proyecto de sistemas, en el cual se contemplan algunos elementos asociados a la empresa, como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. FORMULACIN DE DIRECTIVAS Y METAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIA. Los factores crticos de xito Los factores crticos de xito son las pocas reas claves de actividad en una organizacin, en las que es absolutamente necesario obtener resultados favorables para que un gerente un departamento o una organizacin pueda lograr su objetivo y un comportamiento competitivo exitoso. El xito de la estrategia empresaria depende de la adecuada. Los factores crticos de xito se formulan en trminos que expresan las metas de efectividad y eficiencia, que pueden ser apoyadas o medidas a travs del uso de recursos informticos. Se clasificacin en dos categoras: Factores de control: se aplican cuando se intenta resultados a coto plazo Factores de construccin: son aplicables a ms largo plazo par ale desarrollo de nuevos mercados o adopcin de nuevas estrategias competitivas. Los factores crticos de xito reconocen distintas fuentes: 1. La industria: es el rea o campo en el cual compite la organizacin. 2. Estrategia competitiva y posicin de la organizacin en la industria: cada empresa dentro de una industria tiene una especial posicin, determinada por su historia y estrategia competitiva. 3. Factores del ambiente: son reas sobre las cuales la empresa tiene escaso control. Fuentes tpicas de factores crticos de xito son las fluctuaciones de la economa y las polticas nacionales. 4. Factores temporales: son reas de actividad dentro de la organizacin que se vuelven crticas durante un determinado perodo como consecuencia de algn hacho extraordinario. 5. posicin gerencial: cada posicin gerencial funcional tiene un conjunto de factores crticos de xito asociado a la misma. IMPACTO DE NUEVAS TECNOLOGAS SOBRE LA DIRECCIN DE LOS NEGOCIOS: en la actualidad la velocidad del avance tecnolgico va provocando modificaciones en algunos aspectos de las empresas y en sus planes de negocios. La nueva tecnologa cambia las tcnicas de fabricacin y de productos, surgiendo as nuevas -

oportunidades de negocios y tambin nuevas amenazas como consecuencia de la posibilidades de introduccin competidores en el mercado. MODULO 2: IDENTIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE INFORMACION DETERMINACIN DE OPORTUNIDADES INFORMATICAS: el mdulo 1 permiti identificar las estrategias empresariales de los segmentos del negocio incluidos dentro del alcance del proyecto de planeamiento estratgico de sistemas, de los cuales se derivan los factores crticos de xito y se definen las reas de ventajas estratgica potencial. Estos resultados facilitan la identificacin de aquellos procesos y oportunidades informticas que cuentan con el potencial para obtener los mayores beneficios de la empresa. Los beneficios debe ser cuantificados; bebern determinarse por lo menos una idea del orden de magnitud de los beneficios esperados. Estos podrn ser expresados como un rango (mnimo/mximo) de valores. La identificacin de oportunidades informticas es un proceso que implica obtener respuestas a los siguientes interrogantes:
-

Como se puede utilizar la tecnologa informtica para: Brindar servicios diferenciales Reducir costos y mejorar la productividad Mejorar la calidad del producto y servicio Alcanzar objetivos estratgico Motivar al personal Generar nuevas oportunidades Cuales son las necesidades de informacin y las necesidades operativas de los distintos usuarios para el cumplimiento de sus funciones.

RELEVAMIENTO DEL AMBIENTE INFORMTICO ACTUAL DE LA EMPRESA: para obtener conclusiones que posibiliten un plan de accin ser necesario desarrollar un relevamiento del ambiente informtico actual y la correspondiente evaluacin de ese estado. FORMULACION DE ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIA INFORMATICA: La formulacin de estrategia de tecnologa informtica comprende tareas tales como las siguientes: Desarrollar objetivos y polticas informticas en materia de centralizacin y descentralizacin, comunicaciones, bases de datos, dispositivos orientados a automatizar directa o indirectamente las funciones claves de la empresa. Definir arquitecturas relacionadas con los sistemas de informacin. Se trata aqu de definir la arquitectura global de la informacin que se desea utilizar. Determinar si existe alguna situacin que por su estado crtico requiera encarar la bsqueda de una solucin dando prioridad al enfoque general. Verificar si el proyecto global admite la insercin dentro del mismo de esa solucin parcial. MODULO 3: ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIN ALTERNATIVAS DE ORGANIZACIN: as como el planeamiento estratgico define una estructura tecnolgica, en forma paralela a ello debe formularse una estructura organizacional que sea apropiada a cada estrategia nominal. En relacin con el proyecto, existen ciertos temas claves en materia de organizacin:

1. Una primera definicin corresponde a decidir si el proyecto ser desarrollado y operado por: a) Personal integrante de la empresa en su conjunto b) Una empresa de servicios en su totalidad c) Una combinacin de las dos anteriores 2. Una vez decidido lo anterior deber definirse si la gerencia y el personal de sistemas: a) Actuarn centralizados y respondern a un responsable nico b) Si actuarn distribuidos en reas geogrficas remotas y respondern a gerentes locales 3. La estructura organizacional global de la empresa puede imponer limitaciones con respecto a la estructura de remuneraciones. PLAN DE ORGANIZACIN: una vez que se define los temas de la organizacin pueden ya encararse un plan basado en esas definiciones. El mismo deber incluir los siguientes pasos: 1. Determinar los perfiles del personal asociado a cada estrategia y sus funciones responsabilidades, de forma tal que garanta el mayor cumplimiento de esas estrategias. 2. Estimar la cantidad de personas requeridas en cada nivel y/o especialidad, los costos de incorporacin y entrenamiento y los plazos en que todo ellos se llevar a cabo. MODULO 4: DEFINICION DE ESTRATEGIAS PARA DESARROLLO DE APLICACIONES (PROYECTOS) DEFINICION DE APLICACIONES OBJETIVO: las clases de datos y caractersticas de procesamiento comunes sirven de base para que las oportunidades informticas se agrupen en aplicaciones objetivo. Una vez determinadas las aplicaciones objetivo, debe ser aprobadas por la alta gerencia, quien adems debe aprobar la asignacin de un orden de prioridades. ANALISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS PARA LA APLICACIONES INFORMATICAS: las aplicaciones objetivo deben describirse en forma ms detallada. Tambin deben definirse los enfoques de implementacin y determinar el mejor enfoque para cada aplicaciones objetivo. Para ello se sigue un orden de prioridades, cuyo propsito es poner en marcha las aplicaciones en el menor lapso posible. MODULO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE TECNOLOGIAS La planificacin estratgica de la infraestructura informtica es importante, porque su ausencia produce desajustes de sistemas, es decir, una inadecuada combinacin hardware/software, cuya consecuencia es, en definitiva, la generacin de altos costos futuros de mantenimiento. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA INFORMATICA: la estrategia informtica que resulte finalmente elegida debe satisfacer condiciones de efectividad en cuanto a costos, y concordar con el estilo de la empresa. A los fines de identificar la mejor estrategia, es conveniente desarrollar simultneamente una cierta cantidad de estrategias alternativas o nominales. Para su comparacin deben expresarse los resultados esperados de esas alternativas en trminos de costos, beneficios, riesgos y plazos. ANALISIS DE LA INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA. TENDENCIAS: es necesario tener en cuenta para el anlisis de la infraestructura tecnolgica las tendencias en tecnologas. Tendencias actuales: 1. Existe cada vez un mayor convencimiento de que la informacin es un recurso y un producto. 2. Existe un mayor acercamiento entre los productos informticos y el usuario.

3. Las aplicaciones desarrolladas por los usuarios finales llegar a ser un factor importante en la industria de la informacin y de las telecomunicaciones. 4. La red de procesamiento de datos tender a descentralizarse 5. La red de automatizacin de oficinas crecer desde la base 6. Existirn especialidades en sistemas de informacin responsables por los sistemas de transacciones. 7. El mercado de la pequea empresa quedara dominado por los paquetes de aplicacin 8. Se afianzarn los paquetes de software integrados para la gestin de negocio 9. Los sistemas de transacciones y analticos lograran una mayor integracin a travs de la aplicacin de base de datos relacionales. 10. Existirn cambios significativos en las metodologas de desarrollo de sistemas 11. se profundizar el uso de prototipos. Un prototipo es una versin experimental de un sistema nuevo que ha sido desarrollado para permitir que los usuarios evalen sus caractersticas esenciales. SELECCIN DE LA ESTRATEGIA INFORMATICA: una estrategia informtica es al mismo tiempo cualitativa y cuantitativa: define qu y cunto se debe hacer. A los efectos de seleccionar la estrategia informtica, las estrategias nominales generadas en las fases anteriores debern ahora describirse en trminos empresariales (basndose en sus diferentes caractersticas de riesgo, plazo, beneficio y costos). FORMULACION DEL PLAN DE TECNOLOGIA: luego de seleccionada la estrategia informtica se deber estar en condiciones de formular un plan de tecnologa que brinde definicin a los siguientes aspectos: - Determinacin del hardware, software bsico, redes de comunicacin que soporten las estrategias definidas. - Determinacin de las formas de integracin de las diferentes tecnologas referentes a equipamiento central, dispositivo y equipos descentralizados, redes de comunicacin, sistemas de administracin de base de datos, automatizacin de oficinas, sistemas para soporte a la decisin. - Mecanismo de control que permitan alcanzar los objetivos de seguridad - Determinacin de los recursos que se requerirn para la ejecucin de cada proyecto. MODULO 6: PLNIFICACION ESTRATEGICA DE DATOS MODELIZACION DE DATOS: las aplicaciones objetivo, a travs de la estrategia informtica, deben procesar datos. Los datos constituyen el punto de partida del proceso de obtencin de informacin, tanto tctica, estratgica y operativa. Esos datos y sus atributos deben ser compartidos por diversos sectores y niveles de la empresa. MODULO 7: DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA MIGRACION DESDE EL AMBIENTE ACTUAL AL AMBIENTE OBJETIVO: en esta fase deber formularse un plan que seale el camino que conduzca desde el ambiente actual al ambiente objetivo, y que gue la migracin del mismo de manera que sta se efecte en forma no traumtica. Las actividades especficas de esta fase son: 1. La definicin global de las tareas que ser necesario cumplir para la adquisicin o desarrollo y la implementacin de cada sistema objetivo. Esto implica: a) La incorporacin de recursos tcnicos y humanos b) La capacitacin del personal involucrado

c) La modificacin de procedimientos administrativos fundamentales: las actividades deben interrelacionarse a fin de conocer en que deben ejecutarse. d) Se aplicara, de ser necesario, la readecuacin de polticas empresarias y de la adquisicin o desarrollo de una aplicacin contable. 2. El calculo final de recursos y costos. 3. La estimacin del tiempo de desarrollo de cada tarea 4. La asignacin de responsabilidades 5. La preparacin del cronograma de actividades 6. El presupuesto de desembolso 7. La definicin del mtodo de control de avance del plan 8. La formalizacin y lanzamiento del plan. Por ultimo se debe tener enfatizar sobre tres aspectos: 1) El consenso sobre la estrategia informtica debe lograrse en el mismo nivel gerencial. Se trata de un proceso continuo que debe actuar a lo largo de todo el ciclo de planeamiento estratgico. 2) La participacin de la lata gerencia es fundamental. 3) Debe minimizarse el impacto que produce la migracin del ambiente informtico actual al ambiente informtico objetivo. CAPITULO 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SISTEMAS DE INFORMACION El anlisis y diseo de sistemas de informacin no es una actividad que pueda desarrollarse como mera individualidad; por le contrario, acta dentro de un contexto mayor: la estructura organizativa sobre la cual se plasman los sistemas y con la que mantienen permanente vnculos. De ah surge la necesidad de integrar las tcnicas de anlisis estructural y anlisis de sistemas para alcanzar el objetivo. El anlisis estructural es el estudio de la forma en que se dividen las tareas en una organizacin, la asignacin de funciones y responsabilidades entre sus miembros y las relaciones jerrquicas entre los mismos. El propsito de este anlisis es verificar y corregir la estructura de esa organizacin para adecuarla al cumplimiento de los objetivos corporativos y al mantenimiento de los procesos del control interno. El anlisis de sistemas se interesa en el diseo de los canales de comunicacin que forman la red de informacin que vincula a los entes de la organizacin, as como tambin, de la definicin y normalizacin de los procesos y medios de informacin. EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA: significa distribucin y orden de las partes que coronen un todo y conjunto de las relaciones existentes entre los diversos elementos que lo forman, en el que cada elemento depende de los otros y existe en funcin de ese todo. Para Mintzberg: la estructura es la suma total de las formas, en el que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre las mismas. Esta definicin debe ser completada con las siguientes consideraciones: a) Agregar un esquema de jerarquizacin que haga armonioso el proceso de coordinacin b) La estructura puede ser formal o informal.

En cuanto al diseo de las estructuras organizativas (forma en que las tareas se dividen y coordinan) ste se sustenta en los procesos de: a) Delegacin: Es el proceso por el cual un miembro de una organizacin o de un rea superior transfiere o cede una o ms funciones a otro miembro o rea inferior. Implica transferencia de responsabilidades hacia el subalterno con relacin al grado de eficiencia y operatividad con que debe cumplir la funcin delegada. b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en grupos sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y afinidad. Se intenta as lograr que el conjunto (la empresa) quede estructurado en divisiones menores, con alto grado de especializacin y en condiciones de operar con la mayor eficiencia posible. c) Centralizacin y descentralizacin: la centralizacin consiste en concentrar en un miembro o rea la totalidad de las decisiones. En este caso los subalternos se limitan a ejecutar instrucciones o acciones preestablecidas. Por el contrario, la descentralizacin implica delegar la toma de decisiones a las reas inferiores. IDEAS SOBE ESTRUCTURAS:

Escuela de Principios de Administracin: Fayol. Su doctrina tuvo como objetivo la administracin de una empresa en su conjunto. El fayolismo preconizaba la estructura jerrquica de la empresa y se ocupaba fundamentalmente de la autoridad formal.

Escuela de Administracin Cientfica: Taylor. La principal preocupacin de esta escuela era la programacin de los contenidos del trabajo operativo. Promovi la estandarizacin del trabajo a travs de la organizacin.

Escuela de Estructura Burocrtica: Max Weber. Promovi la estandarizacin. Para ejercer el control social deber precisarse de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad.

Escuela de Relaciones Humanas: presencia de otros factores distintos de los estmulos econmicos, influyen notablemente sobre el comportamiento de los trabajadores. MODELOS DE ESTRUCTURAS: la estructura implica satisfacer dos requerimientos bsicos: La divisin del trabajo en distintas tareas: departamentalizacin El logro de la coordinacin entre esas tareas.

Existen varios modelos de departamentalizacion que dependern del criterio que se aplique. a) Por funciones o procesos: el criterio a aplicar en este caso es la subdivisin de cada actividad en actividades ms simples, intentndose lograr mayor eficiencia en el resultado sinal. El inconveniente que puede acarrear esta forma de estructura es la asignacin a diferentes unidades de tareas con estrecha interaccin. Esto puede provocar la necesidad de gran volumen de informacin. b) Por propsitos o por objetivos: el criterio en este caso es dividir cada sector en subsectores que cuenten con iguales objetivos que la unidad superior a la cual responden, con lo cual se optimiza la coordinacin. La departamentalizacin por propsito puede asumir diversas formas: Por producto

Por zona geogrfica Por turno: se agrupan las funciones segn el horario de las actividades Por mercado: en funcin al tipo de cliente o canales de distribucin Mixta: resulta de la combinacin de los modelos anteriores. Matricial: se aplica cuando se introduce una funcin en la estructura a la que se le asigna la responsabilidad total de actividades asociadas a un producto o a un servicio.

RELACION ENTRE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LOS SITEMAS DE INFORMACION: El subsistema de estructura organizativa surge como consecuencia del proceso de fragmentacin que se opera en los sistemas para hacer de estos elementos mejor comprensibles para la mente humana. Toda fragmentacin implicar necesariamente procesos de coordinacin. Debe buscarse un equilibrio entre la fragmentacin y la necesidad de coordinacin. Este equilibrio depender de las caractersticas de casa organizacin y se lograr teniendo en cuenta el grado de necesidades de interacciones y la complejidad del sistema. Aqu aparee el vnculo entre la estructura organizativa (producto de la fragmentacin) y los sistemas de informacin: la coordinacin de las relaciones potenciales entre cada divisin del sistema empresa, requiere informacin; aqu se evidencia la fundamental importancia del sistema de informacin en su relacin con la respectiva estructura sobre la cual se plasmara. PATOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES. DISFUNCIONES. ANALISIS ESTRUCTURA La organizaron debe prestar atencin a su ambiente interno, procurando evitar toda desviaciones Edel camino hacia los objetivos corporativos, como as tambin deber realizar todas las acciones necesarias para prevenir riesgos que puedan derivar en un proceso de deterioro o de afectacin de su eficiencia o de patrimonio. Es decir, que la organizacin debe estar atenta a que, ante una situacin no deseada, sus funciones se conviertan en disfunciones. Una disfuncin es una alteracin cuantitativa o cualitativa de una funcin. Para que sea posible detectar los indicios de deterioro, es necesario, comprender a fondo: 1. El conjunto de variables que componen la realidad de la vida organizacional 2. La dinmica del comportamiento de las organizaciones 3. El proceso de desenvolvimiento de las organizaciones 4. El proceso de intervencin consciente y planeado en la vida de una organizacin 5. Los fenmenos que ocurren en l a dinmica de relaciones entre la cumbre de la organizacin y sus miembros. Entre los factores desencadenantes del proceso de deterioro: 1. Identificacin de los objetivos y metas 2. Incoherencia entre planeamiento y ejecucin 3. Indefinicin en la divisin del trabajo 4. Falta de coordinacin en el poder decisorio 5. Obscuridad en las polticas y directivas 6. Exceso de centralizacin y personalismo de la jefatura superior

7. Imprecisiones en el proceso de comunicacin 8. Falta de interaccin con el ambiente externo 9. Sentimiento negativo de los empleados con relacin a la organizacin 10. existencia de focos crnicos de desperdicios: a)Factores de desperdicio de tiempo: Atraso en las comunicaciones Falta de preparacin en las reuniones Errores de colaboradores y subordinados Exceso de burocracia Paralizacin del trabajo Retraso en las decisiones Consultas innecesarias Realizacin de trabajos que no producen nada de valor Almacenamiento innecesario de materiales Falta de sincronizacin de la operaciones Duplicidad de controles Falta de programacin

b) Factores de desperdicio de esfuerzo:

MODELANDO ORGANIZACIONES POR PROCESOS El nuevo escenario para la gestin empresaria: Hasta 1994 las empresas buscaban alcanzar el concepto de calida; hoy aspiran a alcanzar un perfil de desarrollo empresarial. El enfoque de calidad se concentraba en las normas y procedimientos. Bao el concepto de desarrollo empresarial, el marco de referencia abarca no slo calidad, sino tambin recursos humanos (capacitacin) y tecnologa informtica (actualizacin y apoyo tcnico). Las egresas se han dado cuenta que para lograr competitividad necesitan apreciar sus procesos como un conjunto, y no como partes integrantes de actividades aisladas. La reorganizacin por procesos desemboca en la creacin de organizaciones proactivas: esto es, captan ms rpidamente los cambios del mercado y las reacciones son ms giles. Una reorganizacin de este tipo requiere: - Una reduccin en la cantidad de niveles jerrquicos (acatamiento de la pirmide) - Una modificacin en el mtodo de evaluacin y esquemas de remuneraciones del personal interviniente: debe eliminarse el reconocimiento individual y reemplazrselo por el reconocimiento de grupos de trabajo - Una modificacin en las especificaciones de cargos existentes. Lo que se conoca como cargo (ubicacin fija de un empleado en la estructura organizacional) es reemplazado por el concepto de posicin. En el nuevo concepto del modelo organizacional la estructura est compuesta por clulas de procesos, integradas cada una por varios miembros y un lder. El concepto de posicin debe entenderse como el lugar ocupado por un

colaborador que participa de varias clulas, y que por lo tanto acta en varias posiciones, las cuales se encuentran bien definidas en cuanto a responsabilidades y resultados esperados. Como resultados concretos de la aplicacin de una reorganizacin por procesos, pueden mencionarse: Eliminacin de retrabados Menores costos operacionales Disminucin de desperdicios Eliminacin de acondicionamientos innecesarios Mayor rapidez en las remesas Mejor atencin al cliente

TECNICAS PARA IDENTIFICAR LOS REQUERIMIETOS DE SISTEMAS DE INFORMACION: existen tcnicas que contribuyen a formular un esquema global de las alternativas actuales o futuras que los sistemas de informacin ofrecen a la empresa, para que sta pueda actuar competitivamente. Las tcnicas aplicables para identificar las necesidades de sistemas de informacin se encuadran dentro de dos categoras: a) Tcnicas de anlisis del proceso: la idea es concebir la estructura de la empresa en razn de sus procesos, en vez de hacerlo de acuerdo con sus funciones. Es una manera diferente de visualizar la forma tradicional de una empresa. b) Tcnicas de anlisis de la informacin ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: es una tcnica disponible que contribuye a la definicin de estrategias corporativas, para visualizar de qu manera la organizacin aade valor y cmo incurre en costos. La cadena constituye una serie de fases, cada una de las cuales agrega valor y genera costos.
INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO
LOGSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS

El mtodo de anlisis mediante la cadena de valor presenta las siguientes caractersticaas: - Es independiente de la estructura tradicional de la organizacin; esto significa que no centra su atencin en la segmentacin departamental basada en funciones - Focaliza el anlisis en la visualizacin de la unidad de negocio; apunta a satisfacer requerimientos de la unidad de negocio y a estrechar sus relaciones con la estrategia corporativa. - Puede provocar la necesidad de efectuar una restructuracin organizativa para posibilitar un mejoramiento en la gestin de actividades vinculadas - Refuerza la idea de propugnar la integracin de todos los sistemas para obtener ventajas potenciales sobre la competencia - Permite reconocer cul es la visin de la empresa desde el punto de vista de los clientes; es decir, cmo ven los clientes a la empresa.

Por proceso se entiende una serie de actividades o funciones que se realizan con cierta frecuencia. Los procesos describen las acciones laborales caractersticas de la empresa y generalmente son interfuncionales. Las actividades que integran un procesos implican captacin de informacin de entrada, su tratamiento o transformacin y la presentacin de resultados como salida. Una funcin es una actividad o accin, ejecutada sobre un objeto que tiene por finalidad soportar a los objetivos del emprendimiento. Normalmente las funciones se van ejecutando en cadena, son consecuencia de eventos o bien, son generadoras de eventos. Los eventos identifican ocurrencias temporarias o modificaciones relevantes en las informaciones empresariales que controlan, o bien influencian sobre los prximos procedimientos del proceso de negocio. El resultado de aplicar la cadena de valor es la generacin de un margen, que surge por la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total de las actividades contenidas en esa cadena. El anlisis de la cadena de valor permite identificar los flujos clave de informacin de un mercado y la forma en que podran obtenerse ventajas en las relaciones proveedor/comprador de la cadena. Existen ciertas actividades que son intensivas en informacin, debido a que requieren apoyarse en un nivel de esquemas de informacin tales como las vinculadas a la planificacin y programacin. EL MONITOREO DE LA INFORMACIN: el anlisis de cada proceso requiere dentro del mismo las fases que lo integran: el input de cada fase, el output de cada fase, el responsable de cada fase, los controles necesarios para otorgar confiabilidad al proceso y las relaciones con otros procesos. REQUISITOS PARA LA APLICAICON DE LA TCNICA: la tcnica de anlisis del por eso exige, para alcanzar xito en su aplicacin, la observacin de determinadas reglas: - Debe ser un trabajo participativo en todas las fases de la metodologa que se aplique - Deben intervenir todas las reas involucradas en los procesos analizados - Debe buscarse el fortalecimiento de la relacin de sociedad (cliente/servidor) COCLUSIONES: La estructura de la organizacin actual y futura debe ser:

Flexible (incluyendo los atributos de adaptabilidad a los cambios del entorno y de anticipacin a los mismos), para aprovechamiento de oportunidades Integrada, a travs de sistemas de informacin que permitan el uso de informacin compartida y brinden a la empresa el carcter de un todo (sistema) integrado.

CAPITULO 3: DISEO DE ESTRUCTURA Y PROCESOS A TRAVS DE SOFTWARE LA NECESIDAD DE DOCUMENTACION Y COMUNICACIN: las organizaciones han necesitado en todo este tiempo de instrumentos de comunicacin que faciliten el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Tradicionalmente han recurrido a los manuales; cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin, as como tambin los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son complicadas. Las ventajas de los manuales son evidentes:

- Mantienen homogeneidad en el tratamiento de la gestin administrativa. - Las decisiones son regidas por normas que mantienen continuidad en el tramite a travs del tiempo - Definen la organizacin formal, por lo cual asignan una ubicacin concreta a cada componente de la organizacin. Sin embargo, las limitaciones de los manuales han provocado resistencia a su utilizacin: Exigen una permanente actualizacin La actualizacin acarrea costos que indudablemente deben afrontarse

La documentacin que suelen contener los manuales se refieren a informacin sobre: - Estatutos, leyes, decretos que dieron origen o regulan la seccin de la organizacin - Instrucciones internas - Descripciones de funciones, responsabilidades, tareas y frecuencia de ejecucin - Objetivos de las reas de actividades y descripcin de los procedimientos que las afectan - Respuestas a consultas sobre situaciones que se plantean y que esperan solucin DISEO DE ESTRUCTURAS Y PROCESOS ORGANIZACIONALES: EL RESURGUIMIENTO DE O Y M Es necesario el resurgimiento y la repotenciacin de O y M (organizacin y mtodo) en su rol de diseador y coordinador de los aspectos que se refieren a la calidad organizacional. Esto se lograra dotando a su gestin de enfoques metodolgicos y herramientas acordes a su rol. El nuevo rol del analista en O y M debe enfocarse hacia la especializacin en tareas de diseo y coordinacin. En su nuevo rol, el analista de O y M debe recoger el conocimiento de los usuarios para generar aplicaciones rigurosas y documentadas adecuadamente. Para ello el analista dispone hoy de tcnicas y herramientas que no debe desaprovechar. Estos instrumentos facilitaran su trabajo y le permitirn: 1) Evitar un diseo personalizado de procesos o estructuras, y as, aplicar una arquitectura global o integrada. 2) Evitar documentar lo que se hace. La documentacin debe pasar por un previo anlisis que provea la mejor solucin integrada. 3) Aplicar tcnicas de diseo a travs de equipos multidisciplinarios 4) Integrar tecnolgicamente la tarea de diseo y coordinacin de O y M con el diseo de sistemas. Ambos disponen de las mismas herramientas
LA CALIDAD ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO PERMANENTE: la calidad organizacional se lograr en la medida que:

a) Cada miembro de la organizacin conozca claramente qu se espera de su trabajo y del trabajo del grupo al que pertenece (consistencia en la asignacin de roles) b) Cada miembro de la organizacin visualice en qu medida su esfuerzo colabora con el cumplimiento del logro del producto o del servicio que brinda la organizacin en la que trabaja (eficiencia y control en los procesos)

c) Existan medios y canales de comunicacin que posibiliten la transmisin de las normas a las que debe sujetar su trabajo cada integrante, en la medida que se relacione adecuadamente su labor con la de los dems (transparencia en las comunicaciones) d) Exista un mecanismo que permita formalizar dinmicamente el cuerpo orgnico que contenga la normativa a aplicar en cada escenario y en cada situacin en particular (flexibilidad de la estructura) Dentro de un contexto de permanente cambio, los negocios se transforman, los centros de poder se desplazan, las estructuras se reacomodan y las normas se adaptan a esos cambios. Frente a esta realidad de permanente transformacin de estructura organizativa y de cuerpos normativos, los requerimientos que deben cubrirse para lograr la eficiente comunicacin son: - Oportunidad: los problemas debe resolverse ahora, por lo que el conocimiento debe ser posible en el momento en que se lo necesita - Consistencia: el conocimiento que se comunique debe ser nico, esto quiere decir que frente a una situacin planteada (cualquiera sea el usuario, el momento o lugar) la respuesta debe ser la misma. - Enfoque orientado a la situacin particular: la visin del conocimiento debe ser acorde con la necesidad particular de cada usuario. - Lenguaje de comunicacin: el lenguaje empleado en la comunicacin debe ser el que mejor exprese la naturaleza del conocimiento a transmitir. En los tiempos actuales se hace hincapi en la aplicacin del concepto de calidad total (sistema continuo a nivel de empresa). El concepto de calidad organizacional se incorpora a esa corriente de mejoramiento continuo. La calida organizacional es la combinacin de estructuras y procesos que aseguran el mantenimiento y mejora permanente de la calidad de los productos y servicios. EL USO DE HERRAMIENTAS AUTOMATIZADAS: La tecnologa informtica dispone de herramientas poderosas. En el caso de estos desarrollos informticos automatizados orientados al diseo organizacional (estructura y procesos), seria deseable que contengan las propiedades que se indican a continuacin: - Uso de lenguajes grficos: - Actualizaciones de la documentacin - Integracin de desarrollos aislados LA ORIENTACION A OBJETOS: como tcnica de programacin es una idea abstracta que procura acercar el diseo de los sistemas a la realidad. Convierte a los programas informticos en datos y en definiciones lgicas, y as los hace tiles para tratar un objeto. Los objetos son mdulos o entidades autocontenidas, que incluyen tanto los datos que describen el objeto como los procedimientos (instrucciones) que actan sobre los datos. Los objetos, por lo tanto, son entidades que tienen atributos (datos) y formas de comportamiento (procedimientos) particulares. Los procedimientos contenidos dentro de los objetos asumen una nueva funcin, y se los denomina mtodos. Los objetos pueden activarse mediante mensajes que provienen de otros objetos. El mensaje es una solicitud que pida al objeto que acte de alguna manera. Al conjunto de mensajes al que un objeto puede responder se lo denomina protocolo de objeto.

ESTRATEGIAS PARA EL DISEO DE SITEMAS ORIENTADOS A OBJETOS 1. Identificar y definir los objetos 2. Agrupar definiciones comunes de objetos en una abstraccin de clase. La abstraccin es la tarea continua del diseador orientado a objetos. La abstraccin es el proceso de crear una superficie extrayendo atributos comunes o caractersticas generales a partir de clases u objetos ms especficos. 3. Relacionar las clases entre s formando bibliotecas de clases 4. Crear un marco estructural, esto es una biblioteca de clases que est preparada especficamente para una categora determinada de aplicacin. Los marcos estructurales son el objetivo principal del diseo orientada a objetos: representan el nivel ms alto de abstraccin. CAPITULO 23: SISTEMAS DE INOFRMACION INTEGRADOS PARA LA GESTION EMPRESARIA CONCEPTO D ESISTEMA INTEGRADO: un sistema integrado es aquel en que un dato ingresa por un nico punto del sistema, y como consecuencia de ello, produce la actualizacin en tiempo real de la base de datos los subsistemas o mdulos del sistema que hacen uso de esa informacin. La tendencia moderna apunta a considerar como best practice el logro de la aplicacin de un nico sistema integrado para apoyar la gestin total del negocio, eliminando as el tradicional concepto de sistemas de informacin. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMAICON INTEGRADOS PARA LA GESTION EMPRESARIA: los principales atributos que caracterizan de identifican a los mencionados sistemas integrados son: Estructura modular Mdulos integrados: la integracin de los modelos hace que toda las reas del negocio piensen y acten como una nica rea On-line y en tiempo real Orientacin hacia compaas multinacionales o compaa locales en expansin. Interactividad: operativamente se mantiene un dialogo entre el usuario y el sistema por medio de pantallas. Informacin global sustentada en base de datos: la integracin de todo los mdulos elimina la redundancia de datos. El acceso a una nica fuente de informacin consistente y disponible para todos los integrantes de la empresa hace que stos tengan una nica informacin para cada tpico. Configuracin del sistema que no requiere uniformidad de plataformas: el concepto de multiplataforma debe entenderse como la posibilidad de operar simultneamente en varias plataformas, distribuyendo la base y el procesamiento entre mltiples servidores de distinta tecnologa. Aplicables sobre ambientes cliente-servidor e interfaz grfica de usuario Flexibles y parametrizables Alta capacitacin de customizacin: (ajustar el software a las necesidades del cliente) Se apoyan en una estructura abierta que facilita la interconexin con otras aplicaciones Escalable a distintos niveles Comprensibles en varios idiomas Evolucionan al mismo ritmo de los cambios que experimenta la industria, el mercado y la tecnologa

CONFIGURACION Y ESTATEGIA DE UN SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO DE GESTIN EMPRESARIA: la configuracin de un sistema no requiere uniformidad de plataforma ni de marcas comerciales. El mapa de estrategia del sistema puede indicar variedad entre sus componentes. A COMUNICACIONES D CLIENTES
MAPA DE ESTRATEGIA DEL SISTEMA

B SERVIDOR

C APLICACIONES

LA ESTRUCURA MODULAR DEL SISTEMA: un sistema est formado por un conjunto de objetos unidos por alguna forma ordenada de accin o interdependencia. A su vez, esas partes estn integradas por subpartes. La divisin de un sistema de informacin en subsistemas, que denominamos mdulos, procura hacer ms fcil su comprensin y permitir que las modificaciones, ajustes o actualizaciones de esos mdulos puedan efectuarse de manera ms eficiente y eficaz. MDULO: ADMINISTRADOR DEL SISTEMA Algunos de los paquetes de software integrados incluyen un mdulo denominado Administrador de sistemas, que es necesario para operar en cualquiera de los mdulos que componen el paquete. Este mdulo cumple varias funciones que son comunes al resto de los mdulos: Configuracin de la empresa: en este mdulo el usuario ingresa informacin bsica sobre la empresa. Tambin debe elegirse el formato de la fecha que utilizar la compaa. Configuracin del usuario: esta funcin se utiliza para crear usuarios, modificar usuarios y asignar restricciones de nombre/contrasea del usuario, por empresa, por mdulos y por aplicacin. Dar mantenimiento a los formatos: la configuracin de los formatos de documento a utilizar en las aplicaciones se utiliza para personalizar los formatos (adecuados a necesidades o conveniencia de la empresa). Dar mantenimiento a mensajes: los sistemas en lneas hacen uso frecuente de mensajes. Estos se mantienen en un archivo especfico y se los identifica por su numeracin. El sistema puede prever mensajes estndar ya incorporados pero tambin pueden agregarse otros al archivo. Dar mantenimiento al archivo periodos del sistema: este archivo se utiliza para determinar los periodos del ejercicio fiscal de la empresa. Dar mantenimiento a cdigos de detalles de impuestos: el sistema solicita la definicin del mtodo a aplicar en las operaciones en las que participen clientes a los que se les debe debitar el concepto de impuestos ETAPAS EN EL PROCESO DE SELECCIN DEL SOFTWARE INTEGRADO: las acciones que integran los pasos para definir la seleccin son:

1) Integracin del comit de decisin. La decisin en el proceso de evaluacin de paquetes debe surgir del consenso logrado en el comit de decisin o equipo de evaluacin, que estara integrado por representantes de los departamentos involucrados en el proyecto. 2) Identificacin de usuarios claves. La empresa-cliente debe identificar y comprometer el apoyo de personas claves (usuarios bsicos) para el desarrollo del proyecto. 3) Definicin de requisitos preliminares para el proceso de seleccin de paquetes. Definir un conjunto de requisitos que se caracterizaran por ser imprescindibles para el negocio. 4) Cotejo de los productos preseleccionados. Determinacin de la solucin ms adecuada. LOS COMPONENTES DEL PROYECTO EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACION: el xito de la implementacin de un paquete de software depender de la actuacin y del grado de cumplimiento de los componentes del grupo responsable de la instalacin. El grupo estar integrado por el proveedor del paquete, la firma consultora y la empresa-cliente adquiriente del paquete. Las responsabilidades de las partes son: 1. Proveedores del sistema: - Acompaar la documentacin del sistema - Ajustar el software al entorno de procesamiento de datos del cliente. - Efectuar los ajustes o alteraciones del software necesarios para satisfacer mejor los requerimientos de la empresa. - Brindar el entrenamiento inicial a los usuarios claves: explicar cmo funcionan las caractersticas del sistema - Vigilar la performance del procesamiento 2. Consultores: - Conducir el rumbo del proyecto - Aportar los conocimientos que surjan de su experiencia en implementaciones anteriores. Evitar repetir errores por haber elegido caminos equivocados. - Mantener el equilibrio del proyecto evitando que algunas reas de la empresa tengan ms peso que otras, perjudicando la calidad del proyecto - Confirmar la necesidad de customizaciones (evitar aquellas que no agreguen valor al producto) - Elaborar la documentacin formal de lo actuado 3. La empresa-cliente: - Disponer de personal dedicado a entender la funcionalidad del software y de la forma en que el paquete satisface los requerimientos del negocio. - Motivar a los usuarios a utilizar el software como les fue presentado, respetando las innovaciones o modificaciones en el modo de trabajo, e inclusive modificando responsabilidades. - Efectuar la carga inicial de los datos de los archivos maestros y de las tablas o parmetros necesarios para la puesta en marcha de la nueva forma de procesar. - Elaborar los programas que integren las aplicaciones preexistentes que permanecern en procesamiento, y el software que est en proceso de instalacin.

METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION: En todo proyecto es necesario aplicar una metodologa de implementacin. Todas las metodologas se organizan en fases: Fase 1: visin general Es una fase de visin general de las soluciones que se esperan alcanzar. Es la fase en que se intenta traducir o convertir la metodologa general de implementacin de paquetes en una metodologa aplicable al escenario particular de una empresa especfica. Se delimita la esfera de accin del paquete. Fase 2: simulacin Es una fase de definiciones y diseo de detalles (planeamiento) para determinar qu se debe hacer para aplicar el paquete en la empresa-cliente. El propsito de esta fase ser: - Crear un prototipo, es decir, un modelo anticipado del funcionamiento real esperado. - Establecer las conexiones entre el software del paquete y el resto de sistemas satelitales que permanecern en vigencia; se definir cules son los datos que se transferirn entre sistemas y los controles que aseguren la correccin en el cambio de datos. - Analizar las diferencias entre el funcionamiento del sistema actual y el proyectado - Establecer las condiciones de seguridad que deben acompaar al nuevo sistema. Fase 3: formalizacin Es la fase que intenta efectivizar (llevar a la prctica) lo definido en la fase anterior. Se caracteriza por la presencia de un gran despliegue de aspectos tcnicos. Su propsito ser poner en marcha las actividades definidas en el planeamiento de la fase anterior: - Efectuar los programas para carga inicial de datos e introducir los datos en el sistema - Verificar el resultado de las customizaciones - Controlar la efectividad de la conexiones con los sistemas satlites que perdurarn luego de implementado el nuevo software - Concluir la instalacin del entorno definitivo de procesamiento - Efectuar las pruebas de procedimientos y de programas en conjunto, utilizando situaciones y volmenes reales de datos - Documentar todo lo actuado - Entrenar a los usuarios Fase 4: conversin. Introduccin del nuevo sistema Es la fase de puesta en marcha. Su propsito es: - Utilizar el paquete: actuar en funcin de sus requerimientos y decidir en funcin de los resultados. - Efectuar peridicamente una revisin en la que se determine si se cumplieron las metas esperadas en el momento en que se lanz el proyecto.