Universidade do Sul de Santa Catarina Unidade Acadmica Tecnologia

NOTAS DE AULA 1

Profo. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

Palhoa, Maro de 2011

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1.1 Aspectos Gerais
No final dos anos 50 nasceu a era da informao, quando pela primeira vez os trabalhadores administrativos ultrapassaram em nmero os trabalhadores da administrao (TAKESHY e SCAICO, 1997). Segundo estudos da IBM constatou-se que somente 2% de todos os dados das empresas esto atualmente armazenados em computadores. O desenvolvimento de Sistemas de Informao (SI) e a adequada implementao das novas tecnologias da informao no mbito das organizaes constituem-se em uma evoluo na direo de um melhor enfoque sobre a qualidade da informao, e conseqentemente de realizao dos objetivos empresariais. A Figura 1.1 ilustra a defasagem (GAP) existente entre o desenvolvimento das tecnologias em geral e da evoluo das tcnicas de gesto aplicadas s organizaes (TAKESHY e SCAICO, 1997).

Figura 1.1 Defasagem entre Tecnologia e Tcnicas de Gesto A evoluo do desenvolvimento de SI e a adequada implementao das novas tecnologias passam, necessariamente, pelo estabelecimento da competente compreenso da organizao. As principais causas da mortalidade empresarial tem razes fixadas na defasagem (GAP) entre os desafios criados pela revoluo tecnolgica e as respostas dadas pelos executivos das organizaes. Era da informao (terceira onda) tem pouco mas de 50 anos de existncia, contra a evoluo dos 300 anos de experincia nos processos produtivos (revoluo industrial ou segunda onda). A implementao dos SI tem auxiliado a superar o GAP. A aplicao das tecnologias da informao desenvolvida no clima criado pelas tendncias empresariais dos anos 70 e 80 ainda no atingiu a sua maturidade to desejada pelos executivos das empresas dos tempos modernos.
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Nos anos 90, estas aplicaes foram mais uma reao, ou mecanizao e automatizao de rotinas existentes, do que mudanas proativas voltadas melhoria dos resultados corporativos. Nesta postura proativa que pode ser inserida a tecnologia de processos sistmicos aplicada a resoluo das questes crticas, tais como reduo do tempo de chegada de suprimento e de insumos produtivos, do ciclo de entrega e expedio de produtos/servios, do tempo de resposta a modificaes na empresa e outros fatores estratgicos prpria sobrevivncia das organizaes. A melhoria da produtividade das organizaes, advinda da melhoria do fator tecnologia, compreende no aquela aplicada aos produtos e processos de produo, como tambm principalmente, aquela tecnologia aplicada gesto composta pelos: sistemas/tecnologias da informao, processos sistmicos, configurao organizacional, recursos humanos, e tcnicas de organizao e mtodos (layout, fluxogramas, instrumentos analticos, formulrios, manuais, etc). Quatro fases da Engenharia da Informao (MARTIN, 1991): o Planejamento estratgico de informaes: Passos estratgicos, objetivos da alta administrao e fatores de sucesso crticos, etc. o Anlise da rea de negcios: Relativa ao levantamento dos processos necessrios. o Projeto do sistema: Relativo forma pela qual os processos selecionados so implementados em procedimentos. o Construo: Implementao dos procedimentos. Planejar

Analisar

Projetar

Construir Figura 1.2 Fases da Engenharia da Informao

Organizao
Associao ou instituio com objetivos definidos (CRUZ, 1998, p.33) Tipo de associao em que os indivduos se dedicam a tarefas complexas e esto entre si relacionados por um consciente e sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos, mutuamente aceitos (CURY, 2000, p.115) Ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos (OLIVEIRA, 2000, p.80)

Qualquer organizao um departamento de governo, um servio pblico, uma companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associao de pessoas unidas por um interesse comum pode ser definida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas
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e normas de atuao. Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, pensamos a organizao como um complexo entremeado de canais atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.17).

Figura 1.3 Estrutura Organizacional da Empresa

Sistema
Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 1998, p.33). Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2000, p.491).

Von Bertalanffy, o precursor da teoria geral de sistemas, comeou comparando sistemas nas diversas reas das Cincias Fsicas. Suas concluses permitiram-lhe identificar alguns conceitos bsicos de sistemas que eram suscetveis de aplicao em outros campos. Os resultados dessas observaes motivaram outros estudos e suposies desenvolvidas por Wiener, abrindo novos campos para a cincia, como a ciberntica. Esta, por sua vez, se baseia nos conceitos de realimentao para anlise de problemas gerais de sistemas. Tambm a administrao se utiliza desses conceitos para a compreenso de fenmenos dinmicos. Sistemas administrativos sofreram forte evoluo em sua anlise, desenvolvimento e aplicao por meio da moderna tcnica administrativa da reengenharia, quer em nvel estratgico, organizacional, quer de processos.

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Processo
Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas (CRUZ, 1998, p.33) Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONALVES 2000, p.7). Atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 1.3 a seguir, apresenta um esquema geral dos processos.

Insumo (input)

sada (output) Figura 1.3 Esquema geral dos processos

Um processo de negcio (BP Business Process) compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos, conforme ilustrado na Figura 1.4.

Figura 1.4 Processo de negcio A Figura 1.5 ilustra os diversos usos dos processos, tal como, na Reengenharia de Processos de Negcio, Gesto da Qualidade Total, Custo Baseado em Atividades (ABC), referncia para a realizao de atividades de benchmarking e a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP Enterprise Resource Planning).

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Figura 1.5 Utilizao dos Processos de negcio

Atividade
Qualquer ao ou trabalho especfico (CRUZ, 1998, p.33)

1.2 Modelo de organizao flexvel

uma forma organizacional que prope a identificao, e segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio, e, para os primeiros, a identificao dos que so realmente estratgicos. Leva-se em conta a permanente interao com o mercado, conforme ilustra a Figura 1.6.
ESTRUTURA DE MERCADO VERSUS EMPRESA

rgos internos Benchmark

Misso, objetivos, estratgias

Mercado / concorrncia Benchmark

Regras gesto

Informaes Marketing e atendimento a clientes

Informaes

Fornece dores (materiais e equipamento s, servios contratados, tecnologia)

Decises e controle

Informaes

Processos Cadeia agregao de valores

Clientes (rgos governo, consumidor final, empresas)

ORGANIZAO Insumos Informaes

Comunidade (sociedade e meio ambiente)

Figura 1.6 Estrutura do Mercado versus Empresa. (TAKESHY e SCAICO, 1997)

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Viso tradicional
Estrutural Elaborar manuais de procedimentos Analisar e projetar formulrios

Deteriorao de empresas (CHINELATO FILHO, 1998)

Tabela 1.1 Processo de deteriorao das empresas Ciclo Vital Empresas Empresas industriais [%] Comerciais [%] At os 10 anos de 81,3 71,9 vida De 10 a 20 anos de 12,3 17,4 vida De 20 a 30 anos de 3,8 5,2 vida De 30 a 40 anos de 1,3 1,8 vida De 50 a 60 anos de 0,8 1,5 vida [%] Percentual das empresas que se deterioram ou desaparecem As causas fundamentais do processo de deteriorao so: Paradigmas ultrapassados Desconhecimento administrativo Desequilbrio e inexperincia dos chefes de empresa Falta de especializao no setor Negligencia Fraude Infortnios Causas desconhecidas

Viso atual
Estrutural Tecnolgica Estratgica Comportamental Humana Analista de Processos preocupa-se com como fazer criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio produzido

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Analista de Sistemas preocupa-se com como automatizar o processo define sistemas que visam atender s necessidades do usurio

Analista de Negcios preocupa-se com o que fazer busca melhores oportunidades negocio analisa tendncias cria novos produtos recria produtos existentes

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Uma Viso integrada

Habilidades Tcnicas - Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos - Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa, - Manusear equipamentos especficos, como computadores - Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso) - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes) Humanas - Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. - Saber ouvir, observar e argumentar - Saber lidar com as resistncias Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa

O profissional de tecnologia um homem de negcios tanto quanto o de marketing e o de vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando solues para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais competitiva no mercado. (InformationWeek, fev 2001) )
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1.3 Subsistemas organizacionais

Subsistemas Fim Englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Normalmente pertencem a essa categoria: Marketing: Responsvel pela identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto aos consumidores Produo: Responsvel pela transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado.

Subsistemas de Suporte Congregam as atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, os seguintes subsistemas: Financeiro: Responsvel pelo planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, alm dos registros contbeis das operaes realizadas nas empresa. Materiais: Responsvel pelo suprimento de materiais, servios e equipamentos, e pela normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa. Recursos Humanos: Responsvel pelo planejamento e gesto dos recursos humanos da empresa, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc. Servios: Responsvel pelo transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc. Gesto empresarial: Responsvel pelo desenvolvimento de sistemas de informaes. planejamento empresarial e o

A seguir so ilustrados os Subsistemas bsicos de uma empresa

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Subsistema Marketing

Subsistema de Produo

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Subsistema Financeiro

Subsistema de Materiais

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1.4 Nveis organizacionais

As empresas possuem trs diferentes partes ou nveis hierrquicos: Institucional Envolve o nvel estratgico da empresa; Anlise global da empresa (objetivos e estratgias globais); Busca um nvel de otimizao nas relaes entre a empresa e seu ambiente; Elaborao do planejamento estratgico e polticas institucionais. Intermedirio Envolve o nvel intermedirio da empresa (mdia gerncia); Amplitude departamental (objetivos e estratgias departamentais); Articulao interna entre os dois nveis; Elaborao e implementao dos planos tticos. Operacional Envolve o nvel operacional da empresa; Responsvel pelo desdobramento do plano ttico de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa; Relacionado execuo cotidiana e racional das tarefas bsicas da organizao; Formaliza os planos de ao (recursos necessrios, procedimentos bsicos, produtos/resultados finais esperados, prazos estabelecidos, responsveis pela aprovao e execuo.

o componente Estratgico. Formulao de polticas gerais

o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos

o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos

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1.5 Ambiente Organizacional

O ambiente representa tudo aquilo que est situado fora da Organizao. do ambiente que as empresas obtm os recursos e informaes necessrios para subsistncia e funcionamento, e no ambiente que colocam os resultados de suas operaes. Na medida que o ambiente sofre mudanas, a Organizao influenciada por essas mudanas. E alteraes internas na Organizao tambm podem provocar mudanas no ambiente. Para melhor compreender o ambiente de uma Organizao, pode-se decomp-lo em dois segmentos:

Comum a todas as Organizaes

Especfico de cada Organizao

1.6 Estruturas Organizacionais

Forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao.

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Tipos de departamentalizao: departamentalizao por quantidade

DIRETORIA DIRETORIA PRODUO PRODUO

GERENCIA GERENCIA ESTAMPARIA ESTAMPARIA SUPERVISOR SUPERVISOR 11 SUPERVISOR SUPERVISOR 22
GERNCIA GERNCIA FERRAMENTARIA FERRAMENTARIA

GERNCIA GERNCIA USINAGEM USINAGEM

SUPERVISOR SUPERVISOR 33

Divide a organizao pela quantidade de pessoas existentes em cada conjunto. Departamentalizao funcional
DIRETORIA DIRETORIA GERAL GERAL GERNCIA GERNCIA RECURSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS

GERNCIA GERNCIA PRODUO PRODUO

GERNCIA GERNCIA FINANCEIRA FINANCEIRA

GERNCIA GERNCIA MARKETING MARKETING

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica

ESCRITRIO ESCRITRIO CENTRAL CENTRAL SP SP FILIAL FILIAL RIO RIO FILIAL FILIAL CURITIBA CURITIBA FILIAL FILIAL SALVADOR SALVADOR

FILIAL BH FILIAL BH

Procura adequar a estrutura distribuio espacial da organizao.

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Departamentalizao por processo

ADMINSITRAO ADMINSITRAO DE MATERIAIS DE MATERIAIS

COMPRAS COMPRAS

RECEBIMENTO RECEBIMENTO

ADMINSITRAO ADMINSITRAO ESTOQUES ESTOQUES

EXPEDIO EXPEDIO

As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Departamentalizao por produtos (ou servios)

DIRETORIA DIRETORIA INDUSTRIAL INDUSTRIAL

DIVISO DE DIVISO DE LAMPADAS LAMPADAS

DIVISO VHS DIVISO VHS

DIVISO DE DIVISO DE TELEVISORES TELEVISORES

DIVISO DIVISO TELEFONES TELEFONES

O agrupamento feito em funo dos produtos que fabrica ou dos servios que comercializa. Departamentalizao por clientes

DIRETORIA DIRETORIA COMERCIAL COMERCIAL

CONFECES CONFECES

FEMININAS

MASCULINAS

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa.
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Departamentalizao por projetos

DIRETORIA DE DIRETORIA DE PROJETOS PROJETOS PROJETO PROJETO ENTREGA ENTREGA ELETRNICA ELETRNICA

PROJETO PROJETO ALPHA ALPHA

PROJETO PROJETO INTERNET INTERNET

PROJETO X33 PROJETO X33

As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Departamentalizao por contingncia ambiental

Atende a uma determinada situao especifica e, depois de ter atingindo seus objetivos, simplesmente desativada. Departamentalizao por fora-tarefa

Reunio de pessoal pertencente a vrias unidades da organizao, num dado momento, para cumprir determinada tarefa
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Departamentalizao matricial
PRESIDENTE PRESIDENTE

DIR. PROJETOS DIR. PROJETOS PROJETO PROJETO A A PROJETO PROJETO B B PROJETO PROJETO C C PROJETO PROJETO D D

DIR. MARKETING DIR. MARKETING

DIR. PRODUO DIR. PRODUO

DIR. VENDAS DIR. VENDAS

DIR. ADM. E FIN DIR. ADM. E FIN

Sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao Departamentalizao nas organizaes

Em uma empresa de certa complexidade comum observar-se a aplicao de mais de um tipo de departamentalizao.
PRESIDENTE PRESIDENTE Diretor de Diretor de Operaes Operaes Superint. Fbrica Superint. Fbrica motores motores Superint. Fbrica Superint. Fbrica modas modas Diretor Diretor Comercial Comercial Superint. Superint. ferramentaria ferramentaria Diretor Diretor Administrativo Administrativo Agrupamento por funes Agrupamento por produtos

Gerente Gerente fabricao fabricao

Gerente Gerente manuteno manuteno

Agrupamento por funes

Supervisor Supervisor usinagem usinagem

Supervisor Supervisor montagem montagem

Supervisor Supervisor Teste final Teste final

Agrupamento por processo

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Referencias bibliogrficas AYRES, N. M. Organizao, Sistemas e Mtodos - Notas de aula. Palhoa, Unisul, 2000. BALLESTERO-ALVAREZ M. E. Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos: Abordagem terica e prtica da engenharia da informao. So Paulo: Atlas, 1997, 249 p. CHINELATO FILHO, J. O & M integrado informtica. Rio de janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1998, 285 p. CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos. So Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologia da informao e a empresa do sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1998. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7a. ed, So Paulo: Atlas, 2000. GONALVES, J. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo. v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan / Mar. 2000 LUPORINI, C.; PINTO, N. Sistemas Administrativos: uma abordagem moderna de O&M. So Paulo: Atlas, 1985. MARTIN, J. Engenharia da Informao: Introduo. Rio de Janeiro: Campus, 1991, 196p. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo, Atlas, 2000. SIMCSIK, T. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Futura, 2000. 479 p. TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organizao flexvel: Qualidade na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997, 335 p.

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