CONCEPTOSFUNDAMENTALESDELADEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursosdeunaorganizacin,atravsdelaaplicacindeladivisindeltrabajoylaespecializacin. Procesoenelcualunaorganizacinesdivididaestructuralmentecombinandotrabajosendepartamentosde acuerdoaalgunabaseocaractersticacompartida.Departamentalizarenunnivelesdividirunconjuntode actividadesenvariossubconjuntos;departamentalizacintotaleslasucesivarepeticindeeseproceso. Talsegmentacinodivisinsehaceconundeterminadocriterio,ydeellaresultanlosdistintossectoresdela estructuraorganizacionalquecorrespondenacadanivel.Esteordenamientoabarcalaestructuracompleta, desdelosnivelessuperioresalosinferiores,puestodostienentareasquerealizar,yaseanintelectualeso fsicas. Cualquieraqueseaelgradodeespecializacinqueseadopte,laorganizacinengeneralylaempresaen particularpresentaunadepartamentalizacinqueesnecesariollevarasupuntomasadecuado.Ynosetrata solodeestablecercualserlamagnituddeespecializacinaasumir,sinotambindedeterminarelgradode independenciaentrelosdistintossubconjuntosdelaorganizacin. Unasituacinlimiteseriaunadecompletaindependencia.Peronohayorganizacinquepuedaalcanzarun aislamientodetalmagnitudentresussubconjuntoscomponentes.Lasduplicacionesinnecesariasdeesfuerzos, lamayorinmovilizacineninventarios,metasnocoincidentesconlosobjetivosorganizacionales,nosllevaa consideraraestaalternativaextremacomoinsatisfactoria.Elextremoopuestoalacompletaindependencia seriaeldeunatotalinterdependencia.Enestecaso,elinconvenienteradicaenelaltocostodecoordinacin. Laespecializacinyelgradodeindependenciaincidenenlascaractersticasyeltipodedepartamentalizacina adoptar. Aldepartamentalizar,esconvenienteobservarlasiguientesecuencia: 1Listartodaslasfuncionesdelaempresa. 2Clasificarlas. 3Agruparlassegnunordenjerrquico. 4Asignaractividadesacadaunadelasreasagrupadas. 5Especificarlasrelacionesdeautoridad,responsabilidad,yobligacinentrelasfuncionesylospuestos. 6Establecerlneasdecomunicacineinterrelacinentrelosdepartamentos. 7Eltamao,laexistenciayeltipodeorganizacindeundepartamentodebernrelacionarseconeltamaoy lasnecesidadesespecficasdelaempresaylasfuncionesinvolucradas.

TIPOSDEDEPARTAMENTALIZACIN DEPARTAMENTALIZACINMEDIANTENUMEROSSIMPLES El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples consiste en el agrupamiento objetivo de personas,quevanadesarrollarlasmismastareasycolocndolasbajolasupervisindeungerente.Elhecho esencialnoesloquehacenestaspersonasdondetrabajanoenquetrabajan;esqueelxitodelaempresa dependesolodelnmerodepersonasqueparticipanenella.Aunqueunexamenrpidopuedeimpresionara uninvestigadorporelnumerodepersonasdivididasendepartamentossobrelabasedelosrecursoshumanos la utilidaddeeste dispositivo organizacionalhadisminuido con cada siglo que transcurre por unaparte, la tecnologahaavanzado,exigiendohabilidadesmasespecializadasydiferentes. Unasegundarazndeladisminucindeladepartamentalizacinnicamenteporelnumerodepersonases que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basadossimplementeennmeros. Unatercerayantiguarazndeladeclinacindeladepartamentalizacinpornmeroesquesoloresultatilal nivelmasbajodelaestructuradelaorganizacin.Tanprontocomosevuelveimportantecualquierfactorque nosealafuerzahumanapura,labasedeladepartamentalizacinpornmerossimplesdeproducirbuenos resultados. DEPARTAMENTALIZACIONPORTIEMPO Consisteenlaagrupaciondelasactividadesbasadaseneltiempo.Elusodeturnosdetrabajoescomnen muchasempresasdondepormotivoseconmicos,tecnolgicosodeotrotipoeldanormaldetrabajonoes suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del da. Existen tambien razones tecnolgicasparaelusodeturnos.Porejemplo,elprocesodefabricaraceroescontinuoyrequierequeel personaltrabajeentresturnos. Ventajas 1. Mayorcapacidadproductiva. 2. Mejorutilizaciondelacapacidadinstalada. 3. Pocosproblemasadministrativos. Estospocosejemplosmuestranunnumerodeventajasdeladepartamentalizacinportiempo. 1.Sepuedenprestarserviciosmasalldeldatpicode8horasconfrecuenciaextendindolos hasta24horasporda. 2.Esposibleusarprocesosquenosepuedeninterrumpir,querequierendeunciclocontinuo. 3.Elequipodecapitalcarosepuedeutilizarmasde8horasaldacuandolostrabajadoresdelos diversosturnosusanlasmismasmaquinas. 4.Paraalgunaspersonas(porejemplo,losestudiantesqueasistenaclasesduranteelda)resulta convenientetrabajarenlanoche. Desventajas Ladepartamentalizacinportiempotambintienedesventajas. 1.Mayorsupervision. 2. Existe el factorde la fatiga(menoreficiencia);paralamayora delaspersonasresulta difcil cambiar,porejemplo,deunturnodedaaunturnodenocheyviceversa. 3.Eltenervariosturnospuedeocasionarproblemasdecoordinacinycomunicacin.Porejemplo,

enunhospitallasenfermerasdelosdiferentesturnosqueatiendenalmismopacientequizsno estnfamiliarizadasconlosproblemasparticularesdeestepaciente. 4.Elpagodetasadetiempoextrapuedeaumentarelcostodelproductoodelservicio. DEPARTAMENTALIZACIONPORFUNCIONDELAEMPRESA Estadepartamentalizacinabarcaloquelasempresasnormalmentehacen,unagolpamientodelasactividades deacuerdoconlasfuncionesdeunaempresa. Puestoquetodaslasempresasllevanacabolacreacindealgotilydeseadoporotros,lasfuncionesbsicas de la empresa son produccin (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes,estudiantesomiembrosque estarnde acuerdoen aceptarelbien oel servicioaunpreciooporuncosto)yfinanzas(obtenerycobrar,protegerygastarlosfondosdelaempresa). Confrecuenciaestasdesignacionesfuncionalesparticularesnoaparecenenelorganigrama.Primero,noexiste unaterminologageneralmenteaceptada:unaempresaindustrialutilizalostrminosproduccin,ventas,y finanzas;unvendedormayoristaestainteresadoenactividadescomocompras,ventasyfinanzas;mientras queunferrocarrilsededicaaoperaciones,traficoyfinanzas. Unasegundarazndeladiversidaddetrminosesqueconfrecuencialasactividadesbsicasdifierenen importancia:loshospitalesnotienendepartamentosdeventas.Esonosignificaquenosellevenacaboestas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de tan poca importancia que se combinanconotras. Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes,territoriosocanalesdecomercializacin(laformaenquelosbienesoservicioslleganalusuario). Laasemasampliamenteutilizadaparaorganizaresladepartamentalizacinfuncionalyseencuentrapresente encasitodaempresayenalgnnivelenlaestructuradeladelaorganizacin.Lascaractersticasdelas funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamentecomprendidasquesonlabasenosolodelaorganizacindepartamentalsinotambin,con mayorfrecuencia,deladepartamentalizacinanivelsuperior. Lacoordinacindelasactividadessepuedenlograrmediantereglasyprocedimientos,variosaspectosdela planeacin(porejemplo,lasmetasylospresupuestos),lajerarquaorganizacional,loscontactospersonalesy enocasioneslosdepartamentosdeenlace. Ventajas 1. Laventajamsimportantedeladepartamentalizacinfuncionalesqueesunmtodolgicoyprobado atravsdeltiempo.

2. Es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividadesbsicasdelaempresa. 3. Sigueelprincipiodelaespecializacinocupacionalydeestaformafacilitalaeficienciaenlaslabores delpersonal. 4. Simplificaelentrenamiento 5. Estableceunestrictocontroldelosnivelesaltos. 6. Orientaalaspersonashaciaunaactividadespecifica.

Desventajas 1. Puedetenderadisminuirelintersenlosobjetivosglobalesdelaempresa. 2. Eltamaodelreageogrficaenlaqueoperaunaempresapudenecesitardelagrupamientoterritorial delasactividades;laproduccinolacompradenumerosaslneasdeproductos. 3. Desarrollanactitudesyotrospatronesdeconductaquemuestranlealtadaundepartamentofuncionaly noalaempresaengeneral. 4. La responsabilidad por la generacion de utilidades se encuentra en los niveles mas altos de la organizacion. 5. LimitaydificultalapreparacionydesarrollodeGerentesGenerales 6. Exageradaespecializacionylimitaciondelospuntosdevistadepersonalclave. 7. Reducelacoordinacionentrefunciones,asicomocooperacioninterdepartamental. 8. Dificiultaelcrecimiento. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos. DEPARTAMENTALIZACIONTERRITORIALOGEOGRFICA La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas de gran envergadura y fisicamente dispersasenampliasreasgeogrficas. Consisteenlasactividadesenunadeterminadaareaoterritoriose agrupenyseasignenaungerente. Gradodeobligacion. Ladepartamentalizacinterritorialesespecialmenteatractivaparaempresasagranescalauotrasempresas cuyasactividadesestnfsicaogeogrficamentedispersas.Ladepartamentalizacinterritorialeslaqueseusa conmsfrecuenciaenlasventasylaproduccin;noseutilizaenfinanzasque,porlogeneral,seconcentraen lasoficinascentrales. Razonesparsuaplicacin 1. fomentosdelaparticipacionlocal 2. Ventajaseconmicasdelasoperacionesdetiporegional. 3. Brindarserviciossimilares,enformasimultnea,atravezdelanacion. 4. Preparaciondeelementoslocales,parasituacionesfuturas. 5. Conocimientosdelpersonaldesupropiarealidadlocaloregional. Ventajas 1. Asignalaresponsabilidadaunnivelinferior.

2. Estimulalaparticipacinlocalenlatomasdedecisionesymejoralacoordinacindelasactividadesen unaregin. 3. Losgerentespuedenprestarespecialatencinalasnecesidadesyproblemasdelosmercadoslocales. 4. La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial estableciendo plantas en una reginenparticular. 5. Estopuedereducirloscostesdetransporteyeltiempodeentrega. 6. Mejoralacomunicacincaraacaraconlaspersonasdelacomunidad.

7.

PermiteyfacilitaelentrenamientodeAdministradoresGenerales.

8. Obtieneventajasdelaseconomiasdelaoperacioneslocales. Desventajas 1. Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuenciaesfactorquelimitaelcrecimientodeunaempresa.

2. Tiendeaduplicarlosservicios. 3. Puedeaumentarelproblemadelcontrolporpartedelosaltosgerentesenlasoficinascentrales. 4. La preocupacion se concentra mas en los aspectos de mercadeo y produccin, descuidando las funcionesadministrativas DEPARTAMENTALIZACIONPORCLIENTES Estetipodedepartamentalizacionconsisteenagruparlasactividadesdemodoquereflejenunintersprincipal enlosclientes.Losclientessonlaclavedelaformaenqueseagrupanlasactividadescuandocadaunadelas diferentescosasquehaceunaempresaparaelloslasadministraunjefededepartamento. Estoseemplea principalmenteenelareasdeventas.Unejemploeseldepartamentodeventasindustrialesdeunmayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar servicio a diferentesgruposdeestudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productosagrcolas,losfuncionariosdeprstamodelosbancoscomercialesseespecializanconfrecuenciaen frutas,verdurasocereales,inclusohastaelpuntodondeunfuncionarioenparticularsoloharprestamossobre trigoonaranjas.Esteesuncasodedepartamentalizacinporclientes,puestoqueelserviciodeprstamosse proporcionaportiposdeclientes. Ventajas 1. Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.

2. El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atendersusnecesidadesespecialesestableciendodepartamentosporseparado. 3. Las operaciones de una campaa United Way estn planeadas sobre la base de diferentes clasificacionesdeclientes ylosdepartamentos del gobierno federalse establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros gruposespecficos. Desventajas 1. La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases,existiendounapresinconstantedelosgerentesdelosdepartamentosdeclientespararecibir untratamientoespecial.

2. Laposibilidaddesubempleodelasinstalacionesydelostrabajadoresespecializadosenlosgruposde clientes.

DEPARTAMENTALIZACIONPORPROCESOOEQUIPO Lasempresasindustrialesagrupanconfrecuenciasusactividadesalrededordeunprocesoodeuntipode equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de las actividades en terminosdeunprocesodepinturaodegalvanoplastia,olacolocacinenunareadelaplantadelasprensas troqueladorasomaquinasautomticasparafabricartornillos.Enestaclasededepartamentalizacinserenen laspersonasylosmaterialesconelfindellevaracabounaoperacinenparticular. Unejemplocomndedepartamentalizacinporequiposeseldepartamentodeprocesamientoelectrnicode datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempreenaumento,existelatendenciaaorganizarlosenundepartamentoporseparado.Lamayorpartede lasgrandescompaas,einclusolasdetamaomedio,tienenestosdepartamentos. DEPARTAMENTALIZACIONPORCANALESDEDISTRIBUCION En este caso, la agrupacion de las actividades se produce alrededor de los Canales de Distribucion o Comercializacin,usadosparallegaralClienteFinal. EssimilaralaDepartamentalizacionporclientes. DEPARTAMENTALIZACIONPORPRODUCTOS Consiste en establecer la organizacin, en concordancia con las dierentes lias de productos/servicios que trabajalaempresa.Sepuedeobservarcomounprocesoevolucionista.Normalmente,lascompaasyotras empresas que adoptan esta forma de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimientodelaempresa,losgerentesdeproduccin,deventasyserviciosylosejecutivosdeingeniera,se enfrentarosagrandesproblemas.Latareaadministrativasevolvicomplejaylaamplituddelaadministracin limito su capacidad para aumentarel numerodegerentessubordinadosinmediatos.En estepunto se hizo necesarialareorganizacinbasadaenladivisinporproductos.Estaestructuralepermitealaaltadireccin delegarenunejecutivodedivisinampliaautoridadsobrelasfuncionesdeproduccin,ventas,serviciose ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exigir un alto grado de responsabilidadporlasutilidadesacadaunodeestosgerentes. Ventajas 1. Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carroceras de automviles)

2. Fomentaunciertotipodecoordinacinypermiteelusomximodelashabilidadespersonalesydel conocimientoespecializado. 3. Permiteelcrecimientoyladiversidaddelosproductosyserviciosproporcionadosporlaempresa. 4. Esimportantequelasactividadesrelacionadasconunproductoenparticularestncoordinadas. 5. Sepuedeexigiralosgerentesdeldepartamentodelproductoresponsabilidadporlasutilidades. 6. Estetipodedepartamentalizacinofreceuncampodecapacitacinmedibleparagerentesgenerales. Desventajas 1. Lanecesidaddecontarconmspersonasconcapacidadesadministrativasgenerales.

2. Necesitantenersuficientesdecisionesycontrolaniveldelasoficinascentralesparaasegurarqueno sedesintegretodalaempresa. 3. Tiendeadificultarelmantenimientoeconomicodelosservicioscentrales

DEPARTAMNETALIZACIONPORPROYECTOS Laagrupacinuorganizacinbasadaenproyectosimplicaladiferenciaydistribucindelasactividadesde acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategiaesutilizadaenempresasdegrantamao,fabricantesdeproductosqueexigengranconcentracinde recursosyunprolongadotiempodeproduccin.Eselcasodelosastillerosqueproducennavos,ydelasobras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada,personalespecializadoyrecursosdiversosenelprocesodeproduccin.Comosonproductosde grantamao,queexigenplaneacinindividualydetallada,yunlargoperiododeproduccin,cadaunodeellos seabordacomounproyectonicoensugenero.Estaestrategiadeorganizacinadaptalaestructurasdela empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptablealascircunstanciasdelproyecto. Laagrupacinporproyectospermitelograrunelevadogradodecoordinacinentrelaspartesinvolucradas,que abandonansusposicionesanterioresparadedicarsetemporalmenteadeterminadoproyecto,quelasabsorbe porcompleto. Ventajas 1. Idealcuandolaconcentracinderecursosesgrandeyprovisional,ycuandoelproductoesdegran tamao.

2. Orientadahaciaresultadosconcretos. 3. Altaconcentracinderecursoseinversiones,confechasyplazosdeejecucin. 4. Adaptacinaldesarrollotecnolgico. 5. Idealparaproductosaltamentecomplejos. Desventajas 1. Concentrapersonasyrecursosencadaproyectoprovisionalmente.

2. Alfinaldeunproyectohayincertidumbreencuantoaotrosproyectos. 3. Discontinuidadyparlisis. 4. Angustiadelosespecialistasencuantoasupropiofuturo. CONCLUSION Laeleccindelcriterioautilizarpararepartireltrabajoyrealizarladepartamentalizacindepende,en general,delosobjetivosdelaorganizacin,delascaractersticasdelentornoexterior,delatecnologa utilizada, de la formacin de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia)deunidades/delegacionesalejadasgeogrficamente,deladimensindelaorganizacinyde laestrategiaaseguir.

AREASFUNCIONALESDELASEMPRESAS
Lasreasdeactividad,conocidastambincomoreasderesponsabilidad,departamentosodivisiones,estn enrelacindirectaconlasfuncionesbsicasquerealizalaempresaafindelograrsusobjetivos.Dichasreas comprendenactividades,funcionesylaboreshomogneas. Laefectividaddeunaempresanodependedelxitodeunreafuncionalespecfica;sinodelejerciciodeuna coordinacinbalanceadaentrelasetapasdelprocesoadministrativoylaadecuadarealizacindelas actividadesdelasprincipalesreasfuncionales,mismasquesonlassiguientes: I. MERCADOTECNIA Eselprocesodeplaneacin,ejecucinyconceptualizacindeprecio,promocinydistribucindeideas, mercancasytrminosparacrearintercambiosquesatisfaganobjetivosindividualesyorganizacionales. Esunafuncintrascendentalyaqueatravsdeellasecumplenalgunosdelospropsitosinstitucionalesdela empresa.Sufinalidadesladereunirlosfactoresyhechosqueinfluyenenelmercado,paracrearloqueel consumidorquiere,deseaynecesita,distribuyndoloenformatal,queestasudisposicinenelmomento oportuno,enellugarprecisoyalpreciomsadecuado. Funciones:

Ningunadeestasfuncioneses,porssolalamercadotecnia.Solocuandotodasseinterrelacionansellegaalo querealmenteeslamercadotecnia.Estasfuncionesproporcionanenconjuntoelmtodonecesariopararealizar unaadecuadamezclademercadotecnia,proporcionndonoslospasosaseguirparasubuendesarrollo. Proceso

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Investigacindemercados. Decisionessobreelproductoyprecio Distribucin. Promocin. Venta. Postventa.

II. VENTAS

Esunaorientacinadministrativaquesuponequelosconsumidoresnocomprarnnormalmentelosuficientede losproductosdelacompaaamenosqueselleguehastaellosmedianteuntrabajosustancialdepromocin deventas. Eldepartamentodeventaseselencargadodepersuadiraunmercadodelaexistenciadeunproducto, valindosedesufuerzadeventasodeintermediarios,aplicandolastcnicasypolticasdeventasacordescon elproductoquesedeseavender. Funciones:

1. Desarrolloymanipulacindelproducto. 2. Distribucinfsica. 3. Estrategiasdeventas. 4. Financiamientodelasventas. 5. CostosyPresupuestosdeVentas. 6. Estudiodemercado. 7. Promocionesdeventaypublicidad. 8. PlaneacindeVentas. 9. Serviciostcnicosomecnicos. 10.Relacionesconlosdistribuidoresyminoristas. 11.Elpersonaldeventas. 12.Administracindeldepartamentodeventas.
ProcesodelasVentas

III. PRODUCCIN Tradicionalmenteconsideradocomounodelosdepartamentosmsimportantes,yaqueformulaydesarrollalos mtodosmsadecuadosparalaelaboracindelosproductosy/oservicios,alsuministrarycoordinar:manode obra,equipo,instalaciones,materiales,yherramientasrequeridas.

Funciones:

Procesodeproduccinparaeldesarrollodenuevosproductos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

IngenieradelProducto. Ingenieradelaplanta. IngenieraIndustrial. PlaneacinyControldelaProduccin. Abastecimiento. ControldeCalidad. Fabricacin.

IV. FINANZAS Devitalimportanciaesestafuncin,yaquetodaempresatrabajaconbaseenconstantesmovimientosde dinero.Estareaseencargadelaobtencindefondosydelsuministrodelcapitalqueseutilizaenel funcionamientodelaempresa,procurandodisponerconlosmedioseconmicosnecesariosparacadaunode losdepartamentos,conelobjetodequepuedanfuncionardebidamente.Elreadefinanzastieneimplcitoel objetivodelmximoaprovechamientoyadministracindelosrecursosfinancieros.

Funciones:

Nota:Estedepartamentonoposeeundiagramaquemuestrelospasosaseguirparalarealizacindedichas funciones,debidoaquesonmuchaslasvariablesquehacennicalaformaderegistrarsusmovimientos financierosycontables. V. RECURSOSHUMANOS LosRecursosHumanossontodasaquellaspersonasqueintegranoformanpartedeunaorganizacin.El objetodelDepartamentodeRecursosHumanosesconseguiryconservarungrupohumanodetrabajocuyas caractersticasvayandeacuerdoconlosobjetivosdelaempresa,atravsdeprogramasadecuadosde reclutamiento,seleccin,capacitacinydesarrollo. Funciones:

1. Tesorera. 2. Contralora.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contratacinyempleo. Capacitacinydesarrollo. SueldosySalarios. Relacioneslaborales. ServiciosyPrestaciones. HigieneySeguridadIndustrial. PlaneacindeRecursosHumanos.

Procesodereclutamiento

ProcesodeSeleccin

VI. COMPRAS Eldepartamentodecompraseselencargadoderealizarlasadquisicionesnecesariasenelmomentodebido, conlacantidadycalidadrequeridayaunprecioadecuado.Estedepartamentoanteriormenteestabadelegado aotrosdepartamentosprincipalmentealdeproduccindebidoaquenoseledabalaimportanciaquerequiere elmismo;puestoquedebedeproporcionaracadadepartamentodetodolonecesariopararealizarlas operacionesdelaorganizacin Funciones:

1. Adquisiciones. 2. GuardayAlmacenaje. 3. Proveeralasdemsreas.

ProcesodeCompras
Necesidad de materiales

Deptos. envian requisiciones

Almacen

Existencia Si No Se surten las requisiciones a los deptos

Cotizacin a proveedores

Comparacin de cotizac.

Orden de compra Seguimiento de orden

Recepcin de los materiales