CASOS EMPRESARIALES

7. CONFLICTO INTERNO DE INTERESES Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informtico que revolucionara la gestin y que deba estar terminado en un ao debido a compromisos contrados a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya haban sido comprados y venan en camino. Se haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conoca la interna de la institucin, reforzado mediante la contratacin de noveles ingenieros y analistas de facultad. A los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto deba mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde haca aos en la institucin y que los conocimientos tcnicos los aportaran los muchachos a contratar. Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Direccin dijeron que seguramente no se cumpliran los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse. Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin con todo el personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el xito del proyecto. Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de trabajo, participaban quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la poltica de incentivos y el plan de lanzamiento que debera ser gradual. Al otro da el responsable poltico estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administracin Pblica y un plan gradual de implantacin de los sistemas. El resto del equipo de administracin que haba dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los cargos que antes tenan en la organizacin. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operacin de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos. Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y programacin y se cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenz a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecucin y un funcionamiento de los sistemas de incentivos. Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de direccin y tcnico de la institucin, pero esto no gener entonces ningn conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos mbitos. El proyecto alcanz los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la Administracin, y el prestigio ganado por la direccin poltica que mostraba que desde la interna de una organizacin del

Estado, slo con pequeos ajustes podran lograrse xitos notables. La idea de la Direccin poltica fue mechar a parte de los jvenes del proyecto en la organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones. Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestin del tema porque pensaban que de todas maneras haba nuevos proyectos que les permitiran retomar el liderazgo de los desarrollos, en los trminos que ya lo haban hecho con el proyecto anterior. Pasado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los desarrollos que exista previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrtico de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparacin salarial que, si bien no lleg a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable. Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso poltico necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un ao despus se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesin que congelara todas las iniciativas por varios aos. Una parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto original renunciaron poco despus y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituy en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnolgico ms exitosas del Estado a comienzos de los aos 80. No se generaron experiencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los aos venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros mbitos. Unos aos despus solo los memoriosos recordaban cmo se haba logrado tal resultado. Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todava son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas. 1. Cules fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura en el contexto en el que se desarroll? 2. Qu intereses diferentes tenan los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y cmo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias? 3. Por qu no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el know how necesario para hacerlo? 4. El conflicto entre burcratas y tecncratas puede resolverse de alguna manera que sea conveniente para la Administracin? 5. No habr alguna opcin en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea tipificable como burcrata o tecncrata?