Henry Mintzberg critica "frmulas prontas" do planejamento estratgico

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13 de setembro de 2011, s 10h11min

Henry Mintzberg critica "frmulas prontas" do planejamento estratgico

Considerado um dos autores mais produtivos da Administrao na atualidade com 16 livros publicados at agora, quase todos considerados referncia na rea o professor canadense no demonstra sinais de exausto intelectual e pretende implementar em vrios pases, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir
Por Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores

Um dos pensadores contemporneos mais respeitados da Administrao, crtico da maneira de pensar o planejamento estratgico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e tambm de seus prprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva revista Administradores n5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialtica, da reviso de conceitos e da transformao constante das pessoas e organizaes. Conhecido pela sua anlise conceitual sobre estratgia e planejamento estratgico na Administrao expressa em livros como "Safri da Estratgia" e "Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico" ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experincias profissionais. " um processo pelo qual, muitas pessoas na organizao e no apenas a cpula aprendem o caminho para novas direes", afirma. Administradores - Na ltima edio da revista Administradores, entrevistamos professores universitrios de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como voc encara esse resultado? Existe alguma semelhana ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker? Mintzberg - No. Mas eu vou pressupor que essa pergunta mais sobre a importncia de Drucker como um autor de gesto do que em relao s ideias e prticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que h algumas semelhanas entre o que eu fao e o que ele fez, mas acredito que o que eu fao muito diferente porm, de certa, forma similar. Eu creio que ambos sempre fomos crticos dos "padres", pessoas que contrariam o senso comum exceto em relao prtica gerencial. Contudo, o mtodo de Drucker se tornou bastante "padro" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crtico dele. Por exemplo, eu no sou nem um pouco f da cultura corporativa de "mensurao". Penso que a mesma exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bnus dos executivos, a gesto por objetivos, os sistemas de controle nas organizaes e Drucker foi realmente quem promoveu a gesto por objetivos. Se voc estiver procurando por um link, eu acho que mais uma ligao entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propsito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se posio dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que no?" em vez de "Por qu?".
Foto:Owen Egan

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Mintzberg

Em outras palavras, sou algum que no diria "Por que deveramos fazer isso?", mas sim "Por que no? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa , a meu ver, uma das caractersticas mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Ento, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado prtica (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalizao (no-hierrquica) e suspeito da liderana (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo muito "brasileiro". O planejamento estratgico continua a ser um tema central nas escolas de Administrao e MBAs, mas ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como voc avalia isso? O planejamento estratgico um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Voc pode ter uma discusso sobre estratgia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratgico. Minha preocupao que isso tudo se torne uma frmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrtico. Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas no tanto que ningum nunca tenha desenvolvido uma tcnica instintiva para o planejamento estratgico. Eu tenho certeza de que existem excees, mas a estratgia, para mim, aprendizagem, e no planejamento. um processo pelo qual muitas pessoas na organizao e no apenas a cpula aprendem o caminho para novas direes. Planejar significa que voc pode se sentar e criar uma frmula. Porm, estratgias no saem assim, como milagre. Elas so aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas. Ento, eu no sou um f deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratgia, baseada em frmulas. A propsito, eu acho que os brasileiros so pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando samos para jantar, temos que planejar o carto de crdito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se rene e, quando chegamos l, decidimos o que fazer".

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Nos ltimos dez anos, nota-se uma verdadeira exploso dos cursos de MBA. Voc j se ops repetidas vezes a esses cursos com consideraes duras. Qual a sua maior crtica aos MBAs? Deixe-me apenas falar para vocs sobre o que todos esses cursos vm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: voc no pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que est transformando-os em gestores perigoso porque eles pensam que, ao sarem dos MBAs, sero capazes de gerir organizaes. No entanto, o que eles aprendem , unicamente, a analisar funes administrativas, como marketing e finanas. Assim, MBAs so excelentes para ensinar exatamente isso que, porm, no gesto. Ela se vale dessas ferramentas, mas muito, mas muito mais do que anlise de funes administrativas. Ento, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organizao, o que arriscado, pois o que eles sabem fazer anlise. O desenvolvimento gerencial legtimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto que se deve concentrar na utilizao da experincia sobre a gesto para reflexo pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua prpria vivncia, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. aprender uns com os outros em grande parte, no apenas com os professores. Na dcada de 1970, voc teorizou que os gerentes possuam dez papis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, lder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como voc avalia as funes do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudana ou variao nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo? Eu no acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gesto gesto. No uma profisso nem uma cincia, mas uma prtica, e eu no acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificao que eu aceitaria no sobre as funes, mas em relao s presses e caractersticas do gerenciamento. Eu afirmo que a gesto muito afetada pelas constantes interrupes, as vrias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam catica, a orientao para a ao, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas caractersticas caticas da gesto. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que est acontecendo na organizao, pois chegou ao extremo de um to prazo curto que, s vezes, uma gesto focada nos minutos. O que mudou dos anos 1970 para c fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gesto", eu descrevo os papeis de forma diferente no porque eles mudaram, todos esto l, de certa forma mas porque a minha maneira de coloc-los juntos mudou. Ento, agora, eu entendo que a gesto est acontecendo em trs planos: informao, ao e pessoas. Assim, os gestores processam informaes, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organizao. J os gerentes se envolvem com a ao, pois eles administram projetos, apagam incndios, negociam contratos... Voc repetidamente critica o atual modelo liderana, apoiando a reduo mxima de lderes dentro das empresas. Qual a sua proposta em relao a isso? Eu no diria a "mxima reduo dos lderes". Eu no creio que a liderana no importante. Para mim, liderana e gesto no podem ser separadas, pois so intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que no lideram so chatos e desanimadores. Por outro lado, os lderes que no gerenciam no sabem o que est acontecendo.

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Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" no estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo e no se preocuparam com as consequncias (portanto, no estavam gerenciando) ou faziam de conta que no sabiam o que se passava. Muitas vezes, o tpico "lder herico" no se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender s demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto bvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderana e a gesto tm que estar contidas nas mesmas pessoas. Voc pode distinguir em um sentido que liderana em relao a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu no acho que voc pode separar a liderana da gesto. Bons lderes esto no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que est acontecendo, no esto microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente esto na operao, porque voc no desenvolve estratgias simplesmente sentando no ar; voc precisa estar no cho, intervindo no dia a dia da empresa. A burocratizao e os procedimentos lentos esto diretamente relacionados a esse tipo especfico de liderana ou quantidade desse tipo de lder? Sim, significativamente. Estamos de volta gesto por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gesto base de ordens e julgamento". Voc senta em um escritrio e considera que as pessoas abaixo de voc na hierarquia iro produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior mximo da organizao. Ento, voc se senta na sua cadeira e diz: "voc vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no prximo ano", "voc vai cortar custos em 15%", ou "voc ir demitir cinco mil funcionrios", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso". No preciso um grande gnio para se sentar ali e disparar os nmeros para as pessoas, dizendo "isso problema seu". Essa uma dispensa total do processo natural de estratgia e as pessoas precisam comear a colocar as mos na massa at que saibam o que est acontecendo, para ento poder atacar e resolver os problemas. Outra crtica incisiva que voc faz constantemente ao termo "Recursos Humanos", o qual voc acredita que degradante e uma maneira humilhante de se referir s pessoas nas empresas. O que voc sugere em relao a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores? Bem, antes de tudo, as empresas no deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas so seres humanos. Ento, voc comea a tratar as pessoas como seres humanos, no como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se no estivesse lidando com vida. As pessoas tm as suas prprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de trat-las adequadamente construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vo se sentir realmente engajados ao invs de se sentirem ameaados, como se fossem ser demitidos amanh. Um exemplo disso o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destrudas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentveis, mas ao no atingir os nmeros de Wall Street, os resultados que eram esperados elas demitiram sumariamente os funcionrios, jogando-os porta afora.

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O CoachingOurselves programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por voc e Phil LeNir tem parceria com vrias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual a proposta do projeto e seu pblico-alvo? No Brasil, ns estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros pases. Por exemplo, a parceria com um grupo editorial um dos lderes do mercado, o Grupo A que est combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputao no mercado. Eu aposto que as pessoas so muito receptivas a esse mtodo revolucionrio de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que est estudando a implementao do CoachingOurselves a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) est muito entusiasmada com os frutos possveis da execuo do programa. Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves est se desenvolvendo no Brasil e, francamente, ns pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que j pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizaes. As pessoas se agarram na esperana de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gesto no pas, um cenrio absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) totalmente alinhado natureza dos brasileiros e, b) o mais escalvel programa de desenvolvimento gerencial com custo acessvel, concebvel, porque as pessoas se renem em pequenos grupos em seus prprios locais de trabalho. Assim, poderamos ter milhes de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala. Entretanto, h um perigo nesse fato porque a ltima coisa que o Brasil deve fazer agora a cpia da gesto americana. difcil para as pessoas entenderem que a Administrao americana no mais o "padro-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questes erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gesto. A crise recente nos EUA no uma crise econmico-financeira, mas uma crise de gesto. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros so horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas so horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise melhor que ele foque sua ateno para a gesto, se livrando de todos os economistas que esto "aconselhando-o". Qual a sua viso da gesto brasileira, seja no meio acadmico ou profissional? Em que ponto voc acha que precisamos melhorar? Eu acho que est pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu no sou um especialista em gesto brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros no muito profundo, mas de certa forma mas eu realmente no posso falar acerca de empresas brasileiras ou das prticas defendidas pelos acadmicos de gesto brasileiros. Mas do que voc ouve falar, qual a sua impresso, uma opinio, no uma anlise mais profunda? As impresses que tenho no so muito relativas s atividades empresariais por assim dizer, mas em relao s iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo cientfico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e sobre isso, iniciativas sociais ao

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estilo "Por que no?" no Brasil. Se voc olhar para as experincias no tratamento de portadores de HIV, na produo de etanol, no Bolsa Famlia, ver que so vrios tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma viso muito agradvel do setor social e tambm do uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro muitas vezes em parceria com as empresas, como o caso do etanol. O Carnaval no Rio outro exemplo interessante da gesto comunitria brasileira porque no comeou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora um grande negcio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, servios tursticos e tudo o mais. Enfim, um negcio fascinante. Muitos jovens e futuros administradores vo ler essa entrevista e extrair algumas concluses a partir dela. Que mensagem voc gostaria de transmitir para eles? Para aprender a partir de suas prprias experincias. A coisa mais poderosa que eles podem fazer aprender com sua prpria experincia e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, so todos belos exemplos de verdadeiros gestores que esto se desenvolvendo a partir do princpio de aprendizagem a partir de sua prpria experincia. *Bruno Weiblen - gerente de novos negcios do Grupo A, empresa que engloba vrias editoras e diversas plataformas de distribuio de informao tcnica, cientfica e profissional.

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