3e Biennale Internationale de la Ngociation - NEGOCIA, 13, 14 et 15 novembre 2007

LA NEGOCIATION MARCHANDE ORDINAIRE AU RISQUE DE LA DIVERSITE OBSERVATIONS D'INTERACTIONS VERBALES DANS LA RELATION VENDEUR-CLIENT DANS DES PETITS COMMERCES
Isabelle Barth Professeur des Universits en Sciences de gestion IAE de Metz, IAE de Lyon, ISEOR 6, cours Albert Thomas - 69008 LYON Tl. : 06 84 51 41 05 e-mail : isabelle.barth@free.fr

Rsum. Il est courant de lire ou entendre l'affirmation que la force de vente "diverse" est une source de performance pour l'entreprise : elle enrichit la relation client et permet de travailler mieux la diffrenciation si importante dans des univers o les produits et les services sont aisment substituables, elle permettrait aussi de grer des relations long terme. Les clients tant par dfinition divers, le personnel au contact se doit de l'tre pour favoriser encore cette performance commerciale, CQFD. Selon le principe popprien de rfutabilit, nous avons cherch observer de faon trs ethnologique, dans le courant de travaux mens par des linguistes, des situations d'interactions verbales commerciales, que nous qualifions de ngociations marchandes ordinaires, reprenant la notion d'acte lmentaire de la relation client. Nous concluons de cette recherche, que, vouloir "accrocher" une nouvelle clientle prsente un risque majeur : celui d'en perdre bien d'autres.

Mots cls. Diversit, force de vente, ngociation, interaction verbale

Abstract. We can currently read or hear the assertion that diversity management applied to sales force is a source of performance for the companies: it allows a richer customer relation, with a better differentiation and long-term relations. Customers are diverse, thus, the staff at contact must be diverse, for a better commercial performance, easy way ! According to the popperian principle of refutability, we tried to observe - in a very ethnological way, following works led by linguists - situations of commercial "verbal interactions", which we consider as common, resuming the notion of "elementary act" of the customer relation. A conclusion of this research is, that, the objective "to hang " new customers presents a major risk: that of to lose many others.

Keywords. Diversity, sales management, negotiation,

La ngociation marchande ordinaire au risque de la diversit Observations d'interactions verbales dans la relation vendeur-client dans des petits commerces
"On peut ngocier n'importe quoi, mais pas avec n'importe qui" d'aprs Pierre Desproges.

Une tude rcente du management de la diversit au sein des forces de vente, ou plus largement, du personnel au contact dans les entreprises (Barth, Falcoz, 2007) nous a amene mettre au jour ses impacts sur la ngociation commerciale. Il s'agit d'un champ forts enjeux pour les entreprises, mais peu pris en compte par la recherche en ngociation. Comme dans tout domaine socital, les donnes sont nombreuses, htrognes, voire htroclites, et forment nanmoins un objet de connaissance pour les sciences sociales : l'enjeu est de mettre au jour ce qui le sous tend, savoir une combinatoire observable et disscable. Il s'agit donc d'observer ce que nous nommons "la relation marchande ordinaire", c'est--dire toutes ces interactions verbales qui sont l'uvre dans les petits commerces, dans les agences bancaires, dans tous les lieux o une personne de l'entreprise a un contact, aussi simple soit-il, avec un client, en vue d'une transaction marchande, immdiate ou diffre. Placer l'tude de la relation marchande ordinaire dans le champ des sciences de gestion nous oblige quelques justifications. Nous montrerons que ce champ de" l'ordinaire" a une lgitimit scientifique et qu'il existe un corpus de rfrences, en anthropologie et en sociologie, riches d'enseignements pour les sciences de gestion, dans une perspective d'interdisciplinarit. Cette perspective nous semble d'autant plus fructueuse que la relation marchande a toujours particip la construction de la socit humaine, et qu'elle semble s'tendre, depuis quelques dcennies tous les compartiments de la relation humaine, bien au-del de la sphre marchande (Hnaff, 2002), c'est le cas, titre d'exemple des volutions que connaissent les relations patients-mdecins, ou lves-professeurs. Nous nous centrerons ensuite sur la "relation marchande ordinaire", une ngociation peu explore, quasi transparente, en nous appuyant sur trois hypothses : 1/ Ces ngociations marchandes ordinaires prsentent bien toutes les caractristiques de ngociations,

2/ Dans leur banalit, ces interactions sont riches d'enseignement, tout particulirement dans leurs volutions les plus rcentes. Ainsi, les impacts du management de la diversit crent des "perturbations" qui permettent de mieux connatre l'objet d'tude par l'observation de sa variation. 3/ Ce sont bien ces "ngociations ordinaires" qui s'tendent tous les compartiments de notre vie, et ce titre, les comprendre sera d'autant plus fructueux pour des problmatiques mergentes. Le sujet est d'importance pour la recherche en sciences de gestion, en effet, l'enjeu de la relation client est de plus en plus sensible, et toute organisation cherche dvelopper son "capital client" (Dwyer, F.R., Schurr, P. H., Oh, S., 1987 ; Perrien, J., Graf, R., Colombel, L., 2006 ; McNeil, I. R., 1974). Rappelons que la relation client a deux grands objectifs : mettre en uvre une relation clients sur le long terme, et tre une source de diffrenciation dans un univers trs concurrenc. Notre communication s'organisera en trois temps. Dans une premire partie, nous rappellerons la lgitimit de recherche scientifique dans le champ de la vie "ordinaire", et nous justifierons la mobilisation de la ngociation comme modle explicatif des relations marchandes ordinaires. Nous dcrirons ensuite le management de la diversit dans ses fondements et ses pratiques. Enfin, nous prsenterons les premiers rsultats d'une tude exploratoire mene in situ, selon une mthodologie issue de l'ethno-linguistique (Traverso, 2001), de ces moments d'interactions vendeur-client, des points de vente.

1. LA NEGOCIATION MARCHANDE ORDINAIRE : DEFINITION, EVOLUTIONS ET ENJEUX

11. L'invention du quotidien : analyse des travaux de prcurseurs et lgitimit d'un champ de recherche

Si les anthropologues et les ethnologues se penchent rgulirement sur la vie de peuples lointains (Laplantine, 1996), leur propre quotidien a longtemps t moins explor. Les premiers avoir vritablement cherch construire un corpus de connaissance de la vie de tous les jours de leur entourage sont Certeau, Giard et Mayol. Leur ouvrage intitul L'invention du quotidien, crit en 1980, met en avant la crativit et la richesse de la "vie ordinaire".

Leur champ d'tude est la vie quotidienne en France dans les annes 70, tude fonde sur l'observation participante, les entretiens, l'observation. Ces chercheurs se livrent tout particulirement (sans vhmence) une vritable rhabilitation d'hommes et de femmes "sans qualit" (Musil, 1956) en rejetant la vision installe alors de la passivit du consommateur. Cette recherche majeure constitue le creuset de nombreux travaux ultrieurs sur ces aventures minuscules du quotidien, notre propos n'est pas ici de les recenser mais de souligner cette filiation essentielle. Ainsi, nous reprenons la dfinition propose par Michel de Certeau : "Le quotidien, c'est ce qui nous est donn chaque jour (ou nous vient en partage), ce qui nous presse chaque jour, et mme nous opprime, car il y a une oppression du prsent. Chaque matin, ce que nous reprenons en charge au rveil, c'est le poids de la vie, la difficult de vivre, ou de vivre dans telle et telle condition, avec telle fatigue, tel dsir. Le quotidien c'est ce qui nous tient intimement de l'intrieur" (Certeau et al., 1994).

Le quotidien, c'est nous dit-il, une "non-histoire" (citant Dupront), il nous semble que notre sujet des "ngociations marchandes ordinaires", ces relations quotidiennes autour de transactions marchandes faible enjeu, relve bien de ce quotidien et s'ajuste la dfinition ainsi propose.

Le quotidien est la fois modeste, fait de gestes et de faits mineurs, et immensment riche et vari, tant il touche des domaines divers : Certeau, Giard et Mayol se sont tout particulirement centrs sur la vie de quartier, pointant dj les encastrements entre sphre prive et sphre publique, dautres chercheurs se sont intresss ces thmes. Ainsi, Kerbrat Orecchioni tudie les "ngociations conversationnelles" dans les petits commerces, (Kerbrat Orecchioni, 2004), Traverso, les "interactions ordinaires", (en 1997) et Sophie Chevalier (2007) cherche comprendre comment les habitants d'un quartier construisent leurs rapports, faisant du moment des "courses" un facteur d'insertion, rel ou imagin leur environnement de proximit, entre sphre prive et sphre publique.

12. Le cadre thorique du marketing relationnel : vers une ngociation marchande ordinaire La relation client s'inscrit dans le courant de pense du "marketing relationnel" (relationship marketing). Le fondement du marketing relationnel est, qu'en plus de la valeur des produits et des services changes, il existe une valeur additionnelle cre par la relation qui s'instaure 4

entre acheteur et vendeur, valeur profitable aux deux parties (Grnroos, 2000, Ravald and Grnroos, 1996). Cette relation fait bien sr intervenir la confiance, la confiance diminuant la perception de risques au moment de l'achat est un gain de temps dans le processus tant pour l'acheteur que pour le vendeur. Le terme a t introduit par Berry en 1983 (Berry, 1983) et a rapidement t repris, dans le contexte du Business to Business (Jackson, 1985), o la dimension relationnelle est plus vidente. La relation client est maintenant une notion qui proccupe de nombreuses entreprises, on voit d'ailleurs (c'est toujours un signe fort d'volution des pratiques) apparatre des "chargs de relation clients" des niveaux de direction. Les relations entre acheteur et vendeur constituent une source potentielle de performance dans l'avantage concurrentiel qu'elles peuvent apporter, avec deux axes : la diffrenciation quand les offres sont relativement semblables, la relation long terme, tout particulirement dans les marchs maturit (Day, 2000, Grnroos, 2004). Les contacts entre l'entreprise et ses clients peuvent tre de nature trs diverses : on peut distinguer les contacts tablis par le biais d'un systme d'information (mails, prospectus, courriers ) et les contacts entre personnes. Le processus d'interactions entre une entreprise et son march a t dclin par les chercheurs de l'IMP en relations, pisodes, et actes (Liljanber et Standvick, 1995, Storbacka, 1994) A titre d'illustration : un pisode peut tre une visite une banque pour discuter d'un prt, un acte sera la rencontre du charg de clientle avec le client, pendant cette visite (Liljander et Strandvik, 1995). Les actes sont la plus petite unit d'analyse du processus d'interaction : ce peut tre aussi un change tlphonique, une visite d'usine, une rservation d'htel En marketing des services, ils sont aussi appels, "moments de vrit" (Normann, 1992). Pour notre recherche, nous nous focalisons sur cette notion d'acte que nous qualifions d'"interaction verbale". Nous n'oublions pas le dispositif, souvent important et sophistiqu dans lequel s'inscrit cet acte, et nous rappelons l'enjeu de la mise en cohrence de son droulement avec l'ensemble du processus. Un acte est donc un lment de la chane relationnelle que l'entreprise droule avec chacun de ses clients. Cette analyse du plus petit lment du processus global apparat comme compltement lgitime de nombreux chercheurs en marketing relationnel (Grnroos, 2004).

Figure n1 : Niveaux d'interactions dans une relation (Holmlund, 1997)

relation
squence

squence pisode pisode

pisode

pisode

act

act

act

act

act

act

act

act

Temps Toute relation dyadique est galement un processus dynamique, processus qu'on peut organiser en quatre phases, proposes par Perrien, Graf et Colombel, 2004, adapt de Dwyer, Schurr et Oh, 1987 : Etape 1 : le processus de slection (qui inclut la prise de conscience et l'exploration), Etape 2 : le commencement de la relation Etape 3 : la consolidation de la relation (ou encore l'engagement) Etape 4 : la phase de dissolution de la relation

Nous retrouvons ces squences dans la prsentation de nos observations.

13. Le cadre de l'interaction verbale Un autre cadre thorique nous semble pertinent mobiliser : celui de l'interaction verbale. Les "genres de l'oral" semblent avoir t longtemps dlaisss par les linguistes, quelques chercheurs ont cherch combler ce vide (Kerbrat- Orecchioni, 2004), c'est vers leurs travaux que nous nous tournons pour enrichir notre rflexion propos du management de la diversit au sein des personnels au contact, dans le cadre de la relation client. Quelques chercheurs se sont particulirement consacrs aux interactions verbales commerciales, ces interactions commerciales sont opposes aux interactions de service, "qui se dfinissent uniquement par leur but et par la nature du bien prodigu", comme dans les institutions hospitalires, Goffman (1968). Les commerces ne sont donc pas des services,

mais "les commerants ont parfois tendance mimer le comportement des "serveurs", en se prsentant comme prtant assistance aux clients ("Que puis je faire pour vous ?") (KerbratOrecchioni, 2004). Pour d'autres chercheurs (Meritt, 1976), les commerces sont inclus dans les services, ils en constituent mme la forme prototypique (Meritt, 1976). Peut tre est-il plus raisonnable, comme Aston (1988) de conclure que les frontires ne sont pas nettes et admettre qu'il existe un continuum entre purs commerces (magasins) et purs services (syndicats d'initiative), en passant par des sites intermdiaires, que sont les banques ou les bureaux de postes. Il est passionnant de constater que des disciplines aussi loignes (a priori) que la gestion et la linguistique partagent les mmes interrogations et que ces confrontations permettent une fertilisation croise des champs disciplinaires. Ainsi, les linguistes tudiant les interactions commerciales notent la prsence de "modules conversationnels" qui dsignent un moment de la conversation, intervenant l'intrieur d'une interaction (relation vs transaction ?). En analyse du discours en interaction, on dsigne par "ngociation conversationnelle" tous les mcanismes d'ajustement des comportements mutuels (Kerbrat-Orecchioni, 2004). En effet, le discours-en-interaction a pour principale caractristique d'tre construit collectivement, ce qui implique que les participants doivent s'accorder sur les rgles du jeu du langage dans lequel ils se trouvent conjointement engags. Les ngociations conversationnelles peuvent se rencontrer dans les contextes les plus familiers, porter sur des objets externes (choix d'un restaurant, choix d'un film ), comme sur les "ingrdients qui composent la matire mme de la conversation" : le script de l'change, l'alternance des tours de parole, les thmes traits, les signes manipuls, les opinions exprimes, le moment de la clture Nous retiendrons qu'un dialogue est une interaction verbale, et qu'il s'agit d'une construction dialectique entre conflit et coopration, les deux acteurs tant la fois partenaires et adversaire (Kerbrat-Orechioni, 1992, 1994). Tout discours dialogu est le produit d'un travail collaboratif et exige une "synchronisation interactionnelle". Interagir, c'est se modifier mutuellement, et seules des voix diffrencies peuvent vritablement dialoguer. Nous sommes donc dans l'agn antique : une relation conflictuelle. Il est d'ailleurs intressant de constater que le verbe "discuter" a maintenant systmatiquement remplac le verbe "converser". Kerbrat-Orechioni (1992, 1994) souligne ainsi que l'excs de consensus peut mener au silence, la fin du dialogue. Le statut paradoxal du dialogue est que sa survie se situe entre harmonie et cacophonie (irn et agn), reconnaissance d'une identit et revendication d'une diffrence. 7

Ce dtour par la linguistique nous permettrait-il de valider l'loge de la diversit, rencontr, sans avoir jamais t dmontr (rappelons le) dans maints discours d'entreprise ? Notre question de recherche peut se formuler ainsi : si le "vrai dialogue" n'existe alors qu'entre "divers", ce dialogue peut-il enrichir la relation client dans le cadre d'une interaction commerciale ? Nous dclinons alors les questions suivantes : La diversit dans une interaction commerciale permet-elle d'amliorer l'image de l'entreprise (en facilitant la diffrentiation de faon positive) ? Peut-elle optimiser la transaction financire (augmentation du chiffre d'affaire meilleur taux de marge) ? Porte-t-elle une relation fonde sur le long terme ? Ce sont avec ces trois questions que nous avons mis en oeuvre notre observation sur le terrain d'interaction verbales commerciales dans des petits commerces. L'interaction dans les petits commerces sont en rgle gnrale des "non vnements", des "vidences invisibles" (Carroll, 1987), le degr "zro" de la ngociation. Il faut, pour qu'elles acquirent une visibilit, que cette routine se brise : dispute, mauvaise humeur d'un client ou d'un vendeur (Traverso, 2001). C'est cette banalit de l'acte lmentaire de la relation client qui nous a intresse, avec deux objectifs : en reprer toute la complexit et voir ce qu'il porte comme enseignements pour nos problmatiques de management de la diversit au sein des forces de vente. Les interactions que nous choisissons d'observer prsentent 3 caractristiques : Elles sont marques par une forte routinisation de l'enchanement des changes (Traverso, 2001), cette routinisation permet la progression de l'interaction. La deuxime caractristique que nous recherchons est que, l'interaction tant fonde sur la transaction, les modules conversationnels qui l'agrmentent, peuvent tre trs varis et plus ou moins abondants. Enfin, la complmentarit caractrise aussi ces situations : complmentarit des "rles" de clients et de vendeurs, complmentarit du partage de l'espace (derrire le comptoir, dans la boutique) avec des espaces interdits pour le client, complmentarit au niveau du droulement temporel : le temps d'attente pour le client peut tre un moment d'intense activit pour le vendeur, et le moment de choix du client peut tre un temps "mort" pour le vendeur.

On retrouve nanmoins dans la description de ces "ngociations conversationnelles" (KerbratOrecchioni, 2004) l'intgralit d'un processus de ngociation : un groupe d'au moins deux ngociateurs, un objet ngociable, un tat de dsaccord ou divergence, la mise en place de procdure pour tenter de rsorber le dsaccord : il faut, nous rappelle Kerbrat-Orecchioni, pour parler de ngociation, que les participants manifestent un dsir (rel ou feint) de restaurer l'accord, un tat final : c'est l'issue de la ngociation, qui peut tre variable.

Concernant notre objet d'observation, nous admettons que le processus ngociatoire est miniaturis, quelques fois l'extrme, comme nous allons le voir dans la prsentation de notre tude. Il est maintenant important de rappeler les fondements et les enjeux du management de la diversit, et tout particulirement, de ses impacts potentiels sur la ngociation commerciale, plus gnralement, sur la relation client-vendeur.

2. LE

MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

QUELS IMPACTS SUR LA NEGOCIATION

COMMERCIALE ?

Le management de la diversit est de plus en plus prsent dans les discours stratgiques des entreprises. Il est lgitime de s'interroger sur les objectifs que s'assignent les entreprises car le management de la diversit mobilise aussi bien les logiques sociales que les logiques conomiques de l'entreprise. Y aurait-il un ROI de la diversit ? C'est l'hypothse qui sous tend ce qu'on peut appeler l'approche "business case de la diversit (Landrieux, 2005). C'est cette approche managriale du management de la diversit qui constitue le cadre de notre rflexion.

21. Le Business Case de la diversit "L'galit des chances et de traitement tous les stades de la vie professionnelle est un investissement social qui sert tant le respect de la dignit des personnes que le dveloppement de l'conomie" nonce l'Accord National Interprofessionnel du 1er Mars 2004 relatif la mixit et l'galit professionnelle entre les hommes et les femmes. Derrire ce qui pourrait apparatre d'emble comme un objectif social, se dessinent donc des logiques conomiques forts enjeux.

Posons d'emble que deux "visions" de la diversit cohabitent : - celle qui mobilise une perspective galitaire, il s'agit de penser l'galit des chances pour tous, elle trouve une de ses options dans la mise en place de la discrimination positive. Ce positionnement relve plus d'une posture sociale, voire morale. Cette vision est d'ailleurs assez fortement critiques pour son manque de ralisme (peut-on demander quelqu'un de laiss pour compte, venant d'une population discrimine de se mettre sur la ligne de dpart d'une course en "faisant comme si" il y avait galit des chances) ? - une perspective de valorisation des diffrences (Bender et Pigeyre, 2004), plus rcente, lui a succd, qui est apparu dans un contexte amricain au dbut des annes 80; On change alors de paradigme (Kelly et Dobbin, 1998), la diversit est source de performance pour l'entreprise. Elle regroupe toutes les diffrences visibles et invisibles, comme le sexe, l'ge, la race, l'origine sociale et scolaire, les handicaps, la formation, la religion (Wirth, 2001). Il s'agit alors, pour l'entreprise, de maximiser ce potentiel et d'en tirer un profit optimal. Cette dmarche plaide pour une inscription dans le long terme, et de changement en profondeur des organisations, repoussant ainsi les critiques adresses aux actions d'galit des chances et de discrimination positive, juges trop court termistes et soumises aux impratifs lgaux. Le management de la diversit est pos comme un ressort essentiel de l'activit de l'organisation. Sa lgitimit repose sur un certains nombres d'arguments de type managriaux. Nous reprenons les arguments les plus frquemment invoqus : - l'largissement du vivier de recrutement (Isnard, 2003), - la fidlisation des salaries (Olgiati et Shapiro, 2002, Cox et Smolinsky, 1994), - l'augmentation de la productivit (Burke et McKeen, 1996), - l'amlioration de la crativit, particulirement, dans les groupes de travail (Lattimer, 1998), - la meilleure capacit rpondre aux attentes des clients, eux-mmes divers (Cox et al., 1994) - l'amlioration de l'image de l'entreprise (Olgiati et Shapiro, 2002), Notons que nous sommes l dans le cadre trs classique et trs inspirant pour les entreprises, de l'utilitarisme, qui postule la capacit placer l'intrt gnral au dessus de l'intrt personnel. Il s'agit de poursuivre le plus grand bonheur du plus grand nombre, de maximiser le bien tre collectif entendu comme la somme des niveaux de bien tre ou d'utilit des individus qui composent la collectivit considre (Canto Sperber, 2001).

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L'approche business case va alors intgrer une valuation des actions qu'elle met en oeuvre. L'enjeu est de ne pas vouloir isoler "une" variable explicative des rsultats obtenus, mais bien de s'attacher aux effets, dans une vision constructiviste de la dmarche. Si, de plus, on admet que l'valuation, et la balance que l'on va en tirer, peut comporter des indicateurs financiers certes, mais galement quantitatifs et qualitatifs, le bilan des actions mises en place s'enrichit considrablement et acquiert un statut dynamique. Le bilan participe alors du mouvement. Concrtement, il s'agit d'admettre que la "satisfaction" ou le "bien tre" (par exemple), peuvent tre mis sur un pied d'galit avec des indicateurs purement financiers. Un exemple bas sur une simulation est propos ci-dessous.
Figure n2 : Bilan qualitatif, quantitatif et financier (simulation) de la fminisation d'une force de vente Indicateurs (hypothse) Turn Over des femmes Evaluation Financire Evaluation quantitative Evaluation qualitative

Rduction du cot du turn Allongement de la dure Sentiment d'volutivit, over anticip des femmes des contrats des femmes compatibilit meilleure dans l'entreprise entre vie professionnelle et vie personnelle Rpartition hommesComptage, pourcentage femmes des quipes de des femmes commerciales FDV Absentisme Evolution du cot de Nombre de jours d'absence Satisfaction des femmes au l'absentisme travail et sentiment de la prise en compte de leurs contraintes personnelles et familiales Satisfaction clients Evolution du CA, de la Nombre de nouveaux Satisfaction des clients marge clients (transformation (affinits, perception de prospects) professionnalisme )

C'est dans ce cadre que nous allons maintenant examiner le cas du management de la diversit appliqu la fonction vente et tout particulirement au "personnel au contact".

22. Les pratiques observes dans le cadre des forces de vente Dans cette partie, nous allons essayer de comprendre les enjeux spcifiques des politiques de diversit appliques la fonction vente, nous discuterons ensuite les hypothses structurantes sur lesquelles la plupart des actions se fondent

221. Les spcificits de la diversit applique la vente : La fonction vente concrtise l'interface de l'organisation avec son march, et, donc ses clients. Le service vente ou commercial est alors le lieu de rencontre d'hommes et de femmes ayant pour mandat de contractualiser les relations entre offreurs et demandeurs. Pour tre

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performante, la fonction commerciale doit rgulirement aboutir la transaction avec la signature du bon de commande qui dclenchera le chiffre d'affaire et, surtout, toute la chane de production et d'activit de l'entreprise. Elle doit galement, pour que cette transaction revienne rgulirement, cultiver une relation avec ses prospects (acquisition de nouveaux clients) et ses clients (problmatique de rtention/fidlisation). Nous sommes alors dans le domaine de l'image et de la communication, dclins au niveau inter individuel, contrairement au marketing, qui restera sur une interpellation globale de l'ensemble de la clientle; Ce que nous appelons le "personnel au contact", qu'il s'agisse de vendeurs sur des points de vente, ou des chefs de secteur itinrants, voire mme de vendeurs sdentaires en centre d'appels, incarne alors compltement l'organisation aux yeux des clients. Le mot d'ordre est bien videmment la cohrence entre l'attitude de ce personnel et l'ensemble de la politique marketing, il y va de la crdibilit globale de l'organisation. Ainsi, peut-on promouvoir l'ouverture des clients d'origines ethniques varies si l'un d'entre eux fait l'objet d'un refus de vente ? Les trs nombreuses campagnes de testing ont souvent mis le doigt sur ces hiatus entre discours et ralit (Amadieu, 2002). Peut-on communiquer sur la varit des origines si les populations visibles par les clients, les forces de vente, n'incarnent pas cette varit (en ge, sexe ...) ? La fonction vente et les personnes qui y travaillent sont l'image de l'entreprise, tant par ce qu'elles sont que par ce qu'elles font, d'o cette amplification indniable de toute action touchant ces populations. Beaucoup de banques ou d'assurances ont ainsi fait le choix pour leur campagne de communication de la mise en scne de leur personnel au contact : portrait de tel ou tel conseiller pour la campagne d'affichage ou thtralisation de l'acte de ngociation dans les publicits tlvises. Cette amplification peut aussi amener deux tentations qui marqueraient les seuils de ce que nous appellerons : les "stratgies de diversion de la diversit" : - La premire stratgie est de rcuprer la diversit pour un discours de faade, dans cette optique, seules la fonction vente et la fonction marketing seraient alors pares des attributs de la diversit. Il s'agit des entreprises mettant en uvre des campagnes de communications ou recrutant quelques personnes visibles mais "alibis". - La seconde stratgie de diversion est de configurer son offre produit/service et sa clientle dans une vision communautariste de consommation. La diversit se fragmente alors pour perdre sa cohrence du tout, et se vivre dans sa version dqualifie de juxtaposition des diffrences. C'est bien l toute l'essence du marketing ethnique (dont nous reconnaissons par

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ailleurs tout l'intrt), qui, dans sa vision dvoye peut contribuer la balkanisation et la crispation des diffrences (Treguer, Segati, 2005). Le marketing ethnique consiste adapter des produits (ou des services) des cibles prsentant une mme origine ethnique. Cette logique d'adaptation s'tend ensuite des catgories de la population, constituant des groupes minoritaires prsentant des spcificits communes. Dans certains cas, ce ciblage relve d'une vritable spcificit : c'est le cas des produits cosmtiques adaptes aux peaux noires, qui semblent prsenter des caractristiques et donc des besoins diffrents des peaux "caucasiennes", dans d'autres cas, ces propositions relvent d'artifices, on peut ainsi penser aux propositions touristiques mettant en avant un label "gay". C'est en cartant ces deux positions extrmes, mais en les gardant en ligne de mire pour servir de balises notre rflexion, que nous continuons notre observation des spcificits du management de la diversit dans la fonction vente. Il s'agit maintenant de confronter les deux grandes hypothses qui sous tendent les stratgies que nous observons dans leurs mises en uvre (figure n3).

222. La diversit au nom de la proximit au produit Un levier de la diversit dans les forces de vente est frquemment l'hypothse (jamais dmontre) de l'enjeu de la proximit du vendeur avec son produit, c'est--dire de la suppose reprsentation du vendeur d'un produit donn. Ce qui donne des scnarios classiques comme : ce sont des femmes qui vont vendre des parfums ou de la lingerie, ce sont des hommes qui vont commercialiser les voitures, ce sont les Antillais qui vendent le mieux les ananas et les bananes en grandes surfaces qui deviennent plus sophistiqus au fur et mesure de l'ajustement des produits ou des services des segments de clientles, ou au gr d'une stratgie d'innovation et de diversification. On part du principe que pour tre mutuellement crdible : produit et vendeur doivent se conforter dans l'image qu'ils transmettent, ceci afin de renforcer la dimension expertise. Cela va alors ouvrir la porte de l'entreprise des groupes peu encore reprsents et justifier la politique de diversit, ou des assertions la monsieur Jourdain : "nous faisons de la diversit sans le savoir depuis longtemps". Nous citerons pour exemple le recrutement de femmes de mnage noires dans les htels de la zone entourant Disneyland Paris, qui peut s'interprter par la pnurie de main d'uvre blanche mais galement par le souci d'une ambiance plus "Autant en emporte le Vent", donc typiquement de l'Amrique profonde de ces htels. Une question demande alors tre discute : Est-ce que la performance est rellement plus grande avec ce type de recrutement ? (en y incluant des lments qualitatifs comme nous 13

l'avons suggr en premire partie) : plus de chiffre d'affaires, meilleur taux de notorit, plus grande satisfaction, sentiment d'un plus grand professionnalisme . On peut aussi envisager tous les risques de frustrations et de dmotivation des personnes embauches pour cette raison, comme le risque grer auprs de la clientle, de ne pas avoir la vraie comptence attendue, les critres de recrutements ayant t dplacs. Si l'on reste dans une approche business cas, dans une perspective long terme, le cot risque d'tre plus fort que les gains esprs de telles mesures.

223. La "proximit client" La seconde mise en uvre de la diversit que nous souhaitons interroger est celle fonde sur l'ide de la "proximit avec le client" : on vendra mieux au client si on lui ressemble, c'est ainsi que Grand Optical a dcid de recruter des seniors pour mieux vendre des clients presbytes, c'est ainsi que pour attirer des publics de telle origine ethnique, il vaut mieux parier sur des vendeurs de la mme origine La dimension expertise peut tre mise en avant, comme dans le cas de solutions de tlphonie adaptes aux sourds proposs par France Tlcom et vendues par des sourds, mais on peut se poser lgitimement la question du risque de ghettosation de telles pratiques de RH. Le risque le plus grand, terme, tant celui de l'anticipation "au nom du client" : "le client ne veut pas de ...". Deux exemples ont t frquemment cits dans des dbats mdiatiques : celui du refus de recrutement de plombiers d'origine magrbine car "les clients ne veulent pas qu'ils pntrent dans leur domicile", ou celui de refus de recrutement d'une femme noire pour la commercialisation d'une crme amincissante car "les clientes (blanches en majorit) pourraient penser que : "cette crme ne sera pas performante sur elle, compte tenu des spcificits des deux types de peaux". La rationalisation ex post nous guette souvent et les discours alibis sont lgions en entreprise : ainsi, faute de pouvoir recruter les diplms que l'on cherche attirer, on prtendra mener une politique de sourcing active vers des populations moins diplmes Le problme c'est qu'au nom du client, tout devient possible : on ne recrute pas, mais du coup, deuxime anticipation, on ne forme pas, et l'auto censure se met en route, sans dbouch rput, pourquoi se lancer dans tel type de formation ? C'est ainsi que nous constatons tous la "sexualisation" de filires entires de formation. Notre observation des pratiques de diversit au sein des populations commerciales est reprsente ci-dessous (figure n3) :

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Figure n3 : Les choix de diversit dans les services commerciaux

Forte

Proximit produit
Les Antillais animateurs de rayons fruits exotiques en Grande surface Les personnes d'origine africaine vendeurs de produits lissant pour cheveux crpus

Une femme dans le ngoce de matriaux pondreux pour les travaux publics

La vente par rseaux de connaissances et d'affinits (maisons, bijoux, alimentation )

Forte

Faible Faible Proximit client

3. UNE ETUDE DE CAS : LES INTERACTIONS VERBALES DANS DES PETITS COMMERCES

Nos observations d'interactions verbales dans des petits commerces s'inspirent de mthodologies mobilises en linguistique mais s'installe naturellement dans cette recherche sur la ngociation.

31. Prsentation des observations Nous avons donc observ in situ (des petits commerces lyonnais et messins) des situations d'interactions verbales commerciales, nous avons pass 20 heures sur le terrain, sans faire part de notre projet, en "tmoin" anonyme. Nous sommes arrive rester 2 heures dans certains commerces, mais pour des raisons d'anonymat, le "sjour moyen" tait de 45 minutes. Notre mthode tait la suivante : reprer un vendeur ou une vendeuse et l'observer dans ses interactions avec les clients qui venaient dans le commerce. L'enregistrement n'a pas fonctionn : en gnral, trop de brouhaha brouillait les dialogues, nous avons donc adopt la retranscription soit en direct (cas de du fast food par exemple o nous tions assise une table) soit avec mmorisation avec un peu de dcalage (nous simulions en gnral un appel tlphonique avec prise notes). Nous acceptons les biais de la mthode. Nous proposons ci-dessous quelques rsultats de nos observations, en admettant leurs limites. Nous indiquons ensuite les suites que nous comptons donner cette recherche.

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Figure n 4 :Le cadre complet des observation Lieu Boutique Boutique franchise Boutique Boutique Chantier Restaurant Activit Vtements branchs mixtes Vtements femme mode Luxe (habillement, accessoires, bijoux) Vtements quick fashion hommes Ravalement faade Fast Food Ville Lyon Lyon Metz Metz Lyon Lyon Nombre observations 6 4 8 6 1 10

Nous donnons ci-dessous des illustrations d'interactions telles que nous les avons observes et retranscrites. Nous reprenons le script propos par Traverso (2001) dans son travail sur une comparaison interculturelle des interactions en petits commerces Elle retient les tapes suivantes : l'entre sur le site du client (il y a en gnral reprage visuel du client) l'ouverture de la transaction : ce peut tre un regard ou une question qui enclenche l'interaction la requte du client l'accus de rception de la requte avec prsentation du produit et change d'argent. On constate une complexification des changes dans deux cas : refus du client de l'offre ou impossibilit pour le vendeur de satisfaire la requte Ces deux situations peuvent donner lieux des "changes subordonns" (questions supplmentaires pour la ralisation de la requte du client) ou des "changes enchans" lorsque le client achte plusieurs produits. la clture, avec des changes rituels

Cas n1 : magasin de vtements branchs Lyon Le magasin propose des vtements pour une clientle mixte. Il s'agit d'une boutique "branche", les marques sont "pointues" et les prix levs. Le magasin est situ dans le centre de Lyon, nous sommes samedi aprs midi, il y a beaucoup d'entres et de sorties, il s'agit d'une clientle de passage. Nous avons limin toutes les personnes connaissant visiblement les vendeurs. Nous avons galement limin les clients venant 2 ou 3, beaucoup de couples jeunes et de tandem mre/fille. Il y a 3 vendeurs, jeunes, (autour de 25 ans), habills dans le style de la boutique. Nous avons retenu deux scripts permettant de comparer le traitement de deux clientes, avec une diffrence d'ge. Dans le script A : la cliente a entre 20 et 25 ans (elle indiquera dans la conversation qu'elle est tudiante. Dans le script B, la cliente a environ 45 ans. Les deux clientes sont habilles dans le style de la boutique (marques quivalentes). Il s'agit du mme vendeur. Script A : Le vendeur s'approche de la jeune fille qui regarde les jeans pendus des cintres

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Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur

Bonjour, tu cherches un modle en particulier ? Bonjour, j'aimerais bien un slim on a un modle super, tu fais quelle taille (il la regarde) : 27/28 ? euh a dpend des marques, mais c'est a, 27 je voudrais un black j'ai a (il dplie un jean qu'il a retir de la pile et le tiens devant lui) mais dans ta taille, je l'ai en blue ou brut, plus de black, c'est dj tard dans la saison, tout est parti

Cliente Vendeur

(elle regarde) ouiiiii. Il est sympa, c'est un XXXXX ? AB-SO-LU-MENT, ils sont hyper bien taills, je ne vends que a, remarque il faut que tu l'essaies

Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente

OK je te donne les deux tailles . c'est dommage qu'il ne soit pas en black pour le printemps : le blue est super, c'est pour aller en cours ? oui tu fais quoi ? droit ah ouais j'ai des potes la manu, c'est sympa oui, je vais essayer (elle se dirige vers la cabine, il s'loigne)

5/6 minutes aprs : elle ressort de la cabine Vendeur super : l, a va pas avec tes chaussures, mais avec des escarpins un peu classe, ou dans des

bottes, c'est sublime, tu veux voir un top Cliente Vendeur : Cliente Vendeur Cliente: Vendeur Cliente : (se regardant trs longuement dans la classe) je sais pas . tu fais comme tu veux, mais il te va vraiment bien, c'est la classe je ne sais pas je vais rflchir (elle rentre dans la cabine) et ressort change tu fais quoi ce soir ? je vais au YYYY (bote lyonnaise) super, on se croisera peut tre, bientt ouais, super, bientt (elle sort)

Script B La cliente regarde les jeans pendus des cintres. Elle cherche des yeux le vendeur, qui s'approche alors Vendeur Cliente Vendeur bonjour, vous voulez un renseignement ? oui, je voudrais un jean XXXX, en taille 30, je regarde un peu les coupes je vous laisse regarder, n'hsitez pas me demander (il dsigne les piles), les 30 sont tous l, on a presque tous les modles dans cette taille, je vous laisse regarder (il s'loigne) Cliente (elle s'active), commence dplier un jean, secoue les jeans suspendus le vendeur revient vers elle, devant cette activit Vendeur Cliente je peux vous aider ? oui, celui l (elle dsigne un cintre), vous l'avez en 30 ?

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Vendeur

(il regarde longuement, manipule des jeans des piles), nons on ne l'a plus, ona t dvalis, c'est dj tard dans la saison je l'ai en 32, il taille petit

Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur

je connais cette marque, je m'habille en 30 on va peut tre avoir un rappro, vous pouvez repasser euh dans une semaine ou deux . (elle regarde encore les modles), et celui l, vous l'avez en 30 ? oui, mais la taille est hyper basse . bon vous repassez semaine prochaine, on en aura peut tre dommage oui . bon , je repasserai OK, merci d'tre venue

Nous avons t frappe de constater combien le dmarrage de la transaction tait plus naturel, proactif avec des clients ou des clientes dans la mme zone d'ge que les vendeurs, nous avons fait le mme constat dans une boutique franchise d'une grande marque qui vend (d'aprs la pub) toutes les femmes. Les modules conversationnels taient prsents, varis, avec des conseils sur le"look", des changes sur les soires, les prfrences de lieux frquenter, de la curiosit pour l'activit des clients . Avec des clientes plus ges, (l'ge d'tre leur mre ?), il y avait une vraie politesse, presque dfrente, excluant toute complicit, marquant la distance, aucun conseil en cabine, ou trs succincts, visant principalement l'acquiescement. En synthse, dans ces boutiques : on vend aux clientes jeunes, on attend des clientes plus ges qu'elles achtent. Notons que nous avons men des observations dans une boutique messine pour hommes, proposant des vtements quick fashion (branchs et pas chers). Les clients sont essentiellement des jeunes, voire trs jeunes hommes, souvent accompagns de "copains" de leurs ges, parfois de leur petite amie, parfois de leur mre. Cette boutique est tenue par 2 femmes d"une cinquantaine d'annes, et qui ne cherchent pas du tout "faire jeune", elles s'adressent leur client de faon trs maternelle, avec beaucoup de conseils, et visiblement, a plait. A titre d'exemple, le client, un jeune homme d'une vingtaine d'annes essaie un blouson et hsite entre deux tailles, il consulte ses deux amis, la vendeuse arrive et s'interpose en le regardant :
Vendeuse Client Vendeuse tu hsites entre les deux tailles ? ouais tu as quoi dessous ?

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Client Vendeuse Client Vendeuse

un tee shirt c'est encore l"hiver, il peut encore faire froid, tu le porteras srement avec un pull, penses-y j'ai toujours chaud (en riant), on dit a mais il peut encore faire froid, on est encore que fin dcembre, prends le

plus grand, tu ne le regretteras pas Client ouais, OK . (C'est ce qu'il fait)

Notre avis est que, dans ce cas invers, la vendeuse produit un effort pour rduire la distance naturelle qui peut exister, de prime abord entre personnes de deux gnrations diffrentes, elle joue un rle d'experte, experte en vtements, mais aussi experte en habillement de jeunes adultes. Le professionnalisme rduit la distance que pose la diffrence d'ge.

Cas n2 : Fast food Lyon Script C Nous observons les interactions verbales d'un vendeur visiblement jeune (autour de 20ans) et noir, aprs l'avoir entendu parl, nous pensons pouvoir dire qu'il est originaire de la "banlieue" (phras et locutions trs caractristiques). Il va servir une femme d'une trentaine d'annes, mre de famille, accompagne de ses deux enfants (6 et 8 ans) Vendeur Cliente Vendeur Cliente Vendeur Cliente .. (silence, une main sur le plateau vide, une sur la caisse) Bonjour, je voudrais .(elle regarde les panneaux) euh un menu enfants la boisson ? petit filou ou compote de pomme ? comment ? coka ou fanta ? pour le dessert : petit filou ou compote ? euh elle pose la question son fils et se retourne vers le vendeur qui est en position d'attente : un coka light et un petit filou Vendeur Cliente il enregistre en silence et se remet en position d'attente (elle se tourne vers son autre fils) tu veux quoi : un menu XL ? avec quoi ? elle regarde le panneau, en position de questionnement Vendeur Cliente Vendeur Cliente silence poli, regard portant ailleurs ok, tu veux un big mac ? coka ? fanta ? frites ou rustiques ? euh (elle se tourne vers on fils), tu veux quoi ? Le garon rpond elle et le vendeur enregistre Cliente Vendeur Cliente Vendeur alors : frite et coka light c'est not . Vous voulez autre chose ? oui, pour moi .. en attente, il balaie du regard le magasin et voit arriver un jeune homme de son ge, galement noir, il lui fait un geste de bienvenue par-dessus l'paule de la cliente (il ne le connat pas, nous le constaterons par la suite) Vendeur oui ?????

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Cliente Vendeur

euh je vais prendre un menu XXX X avec du coka et des frites a vous fera 23,50 euros . et il se tourne pour passer la commande, prpare le plateau, le tend vers la cliente, sans un mot, sans croiser son regard

Vendeur

voila, bon apptit

Script D C'est le tour du jeune noir Vendeur Cliente Vendeur Client Vendeur mayonnaise ? Client Vendeur Client Vendeur ouais impecc, quoi ton sundae ? caramel ? fraise ? caramel sans cacahtes OK (il s'empresse de servir), (une fois le plateau prt, il l'inspecte), tu veux autre chose, je salut, tu veux quoi ? salut, tu as des YYYYY ? ouais (il se tourne pour commander), tu veux quoi avec : un coke ? oui, et tu me mets un sundae et un deuxime big Mc OK, (il se retourne encore pour commander), a ira comme a, je te mets du ketchup et de la

t'apporte le deuxime big Mc en salle, a te fais 10,80 euros Client Vendeur Client OK, voila a roule, toute .. merci, toute

Notre constat : la cliente qui potentiellement va commander trois menus est tenue distance, on ne peut reprocher aucune impolitesse factuelle, mais aucun effort n'est fait pour conseiller, ou mme survendre : "vous voulez un dessert ?", "tu ne veux pas un deuxime hamburger ?" l'enfant. L'interaction avec le client suivant a dmarr avant la clture de la transaction, marquant, s'il le fallait, le dsintrt pour cette relation. Nous remarquons que le script est plus riche et plus relationnel si l'effort est fait par le client : remarque sur le temps, ou mieux, la duret du travail ("c'est pas facile, jeune homme "). Nous avons entendu, pendant ces observations, des couples venus avec leurs enfants se plaindre du manque de chaleur de l'accueil qu'ils avaient eu : en gnral, il devait retourner (un de leurs enfants) pour chercher un produit oubli (ketchup ou portion de frites).

Cas n 3 : Entreprise de ravalement de faade (sur le chantier) Cette interaction commerciale se passe sur un chantier. Elle met en scne un commercial d'une entreprise de ravalement de faade avec un couple dsirant rnover sa maison, sur un chantier qui vient d'tre termin, et qui a valeur de rfrence.

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Script E Vendeur (arrivant) bonjour monsieur, bonjour madame (il leur serre la main) bon, quelles sont vos

questions ? (se tournant vers l'homme) Client On en a plusieurs : quelle est la technique employe ? car on a not une diffrence de couleur

entre la partie haute et le soubassement Vendeur Cliente Vendeur C'est normal, en haut c'est du "taloch" et en bas de l'"cras", c'est plus solide La diffrence de couleur va rester ? Non, non, il faut savoir que la couleur volue avec le temps, il faut compter au moins une

semaine pour avoir une nuance dfinitive, et l, il a plu, c'est plus fonc, (se tournant vers l'homme), il faudra qu'on regarde un nuancier pour que vous puissiez choisir la couleur Cliente Vendeur Je vois qu'il y a une baguette blanche au coin, c'est une technique obligatoire non, c'est une technique qui permet de "mettre au droit", a fait des coins plus solide, mais si

vous souhaitez un coin l'ancienne c'est possible, c'est plus long (regarde l'homme) Cliente Vendeur Et la couleur blanche est obligatoire ? On le fait toujours en blanc (se tournant vers l'homme), on avait parl au tlphone des

encadrements de fentres : vous avez rflchi ? Cliente On aimerait un entourage blanc pour donner un peu de relief, qu'en pensez vous ?

Vendeur (se tournant vers l'homme) On peut faire comme ici, il montre la maison, un encadrement plus clair, ce sera vous de nous dire ce que vous voulez Cliente c'est difficile de se rendre compte pour la couleur, il y a un moyen de faire des essais sur des

surfaces plus grandes ? Vendeur Etc, etc (se tournant vers l'homme) et il y avait aussi la question des planches de rive .

A aucun moment, le commercial n'a t impoli, mais toute sa posture physique indique clairement que son interlocuteur est l'homme du couple : nous sommes entre experts, et le suppos "expert du ravalement de faade" est forcment l'homme. Les femmes connaissent aussi ces situations lors de discussions portant sur la rparation automobile par exemple, si elles sont seules, leur interlocuteur est bien oblige d'en rfrer elle, mais si c'est le couple, la lgitimit prsume est attribue l'lment masculin. Cette problmatique de la discussion entre experts se retrouve dans toutes les commercialisations de produits techniques : faut-il un technicien form au commercial, ou un commercial form au produit ? la question n'est jamais rsolue, mais le constat est souvent que trop d'affinits entre experts (vendeur et client avec la mme formation) fait que les ngociations s'ternisent, et que l'acte de vente a du mal tre pos. Si, de plus, le dcideur dans le couple n'est pas celui que l'on croit ? Les vendeurs de voiture l'ont compris depuis longtemps

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Cas n4 : Boutique de luxe Cette interaction a lieu dans une boutique de produits de luxe, habillement et accessoires, en centre ville. Les vendeuses et les vendeurs sont habills avec recherche, et le magasin est un lieu richement dcor, la marchandise est soigneusement mise en scne. Nous avons demand un quelqu'un, ayant une position de direction dans un gros groupe, ayant un fort pouvoir d'achat, de s'y rendre avec un look peu en phase avec l'ambiance : jean, tee shirt, blouson et tennis, propres et quasi neuf, mais tous de marque distributeur. Script F Vendeur Client Vendeur Cliente Vendeur Etc, etc Bonjour monsieur, que puis je pour vous ? (long regard enveloppant le client) Je cherche un cadeau pour mon pouse Vous avez peut tre une ide ? Peut tre un bijou .. ou un foulard Vous avez peut tre un budget ?

Ce qui nous interpelle, c'est que, jamais la question n'a t pose dans nos diffrentes observations dans cette boutique de luxe, en tous les cas, des personnes supposes, par leur habillement, et leur coiffure avoir le pouvoir d'achat en adquation avec les dpenses potentielles. L'appartenance de classe n'existe peut tre plus, son apparence, oui (Amadieu, 2002). Les discriminations "invisibles" sont plthore, et peut tre plus toxiques que les vritables exclusions. Faute d'ouverture d'esprit, ce type de vendeurs ou de vendeuses peut passer ct d'une vente, certainement ct d'une revente, humilier un client ne rapporte pas sur le long terme. Nous avons donc reprsent 6 scripts, extraits de nos observations qui tous convergent vers des pratiques affinitaires, particulirement dans les phases 1 et 2 de la relation client. Nous constatons que les actes lmentaires de la relation clients peuvent tre trs loigns de l'emphase qui porte les discours sur le management de la diversit.

32. Propositions pour quelques lments d'analyse

Deux pistes de rflexion s'ouvrent pour continuer la recherche, et mieux comprendre ce que nous avons observ : Il parait ainsi intressant de confronter nos premiers rsultats avec les travaux mens sur la routine, sachant que ce cadre de rflexion est tout fait cohrent avec les ngociations ordinaires. Dans les commerces que nous avons choisis, la notion de routine est exacerbe, car il s'agit de commerce de centre-ville, dont la performance commerciale est fonde sur le trafic

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: toute la journe, des chalands entrent dans ces commerces, sans intention systmatique d'achat. Le "dmarrage" de l'interaction est donc particulirement rptitif, l'enjeu pour le vendeur est d'aller au-del, ce qui se fait peu ou mal dans les situations observes, et conduit donc une sous performance conomique. Dans le cadre de la vente, ou du personnel au contact, nous constatons que la routine est associe un dsintrt pour la comptence du vendeur. Le pivot de ces interactions est le "script", fond sur les "bonnes pratiques" et cens compenser l'absence de comptences, de formation, voire mme d'apptence pour la relation client. Ce qui permet de justifier l'embauche de personnes non qualifies, faible cot et entre en adquation avec des pratiques faibles (voire dvoyes) du management de la diversit (Barth, 2007a, Barth, 2007b). Nous ne pouvons que constater, comme d'autres chercheurs avant nous (La Pradelle, 1996), qu'une vision purement conomique de la relation client ampute profondment son potentiel de performance. Les situations que provoque le management de la diversit pointent avec force ce dficit. L'engagement du personnel au contact, du vendeur, sa capacit grer sa relation avec l'"autre", dans toute sa diversit, est fondamentale, aucun script ne pourra s'y substituer. Nous nous engageons l sur la voie d'un apprentissage qui engage la personne dans toute son intgrit.

Le deuxime cadre de rflexion que nous trouvons intressant mobiliser est celui du "processus de formation de l'impression", qui a t travaill plus particulirement par les chercheurs en psychologie sociale depuis les travaux fondateurs de Asch (1946, 1952), d'Anderson (1965), et de Stewart (1965), et plus rcemment en cognitions sociales (Nisbett, Ross, 1980, Fiske et Neuberg, 1990). Le processus de formation de l'impression a pourtant encore peu attir l'attention des chercheurs et des praticiens dans le contexte de la dyade vendeur-client (Fallu, Bergeron, Roy, 2007). Nous voyons combien la comprhension de cet "effet de primaut" peut tre fertile dans une tude mene dans le cadre de la performance de la relation commerciale. D'autant plus que nous avons vu que l'entreprise manipule (de faon implicite) cet effet de primaut en proposant des associations du vendeur avec le produit, censes renvoyer une image d'expertise. Ce que nous observons avec notre tude, c'est que la matrise de cet effet de primaut est bien plus complexe et surtout, qu'il doit tre apprhend dans tout le processus interactif qui se met en place dans la dyade vendeur-client, si brve soit la rencontre. 23

L'effet de primaut est en effet prpondrant dans la formation de l'impression, tout le processus de transformation de la signification se construit partir des premiers traits rencontrs. L'effet de primaut dcoulerait des phnomnes d'amorce et d'ancrage d'une catgorie sociale initiale, ainsi que de la persistance des croyances et des attentes qui sont associes cette catgorie (Nisbett et Ross, 1980, Jones, 1990). L'impression initiale est prgnante tout au long de la rencontre : elle influence la prise en compte de nouvelles informations (par un processus d'assimilation), et carte les informations ambigus (Asch, 1946, 1952 ; Nisbett et Ross, 1980 ; Anderson, 1965 ; Kruglanski et Freund, 1983). Ce phnomne joue dans les deux "sens" de l'interaction, nous nous sommes centre sur le vendeur dans notre tude, mais l'impact est symtrique avec le client. Quand on sait que cet effet de primaut pse sur la qualit perue du service, la satisfaction (du point de vue du client), l'expertise perue et la confiance (Fallu, Bergeron, Roy, 2007), l'enjeu semble important. Ceci ouvre un champ de recherche trs important et un questionnement ambitieux mme si nous le configurons en sciences de gestion, et le limitons l'entreprise : comment, dans le cadre d'un management de la diversit, l'organisation peutelle peser sur la formation de l'impression, et particulirement l'effet de primaut ?

CONCLUSION

Notre problmatique est complexe : le management de la diversit tant vant et appel de leurs vux, tant par la sphre politique que la sphre des entreprises, est-il aussi riche de potentiel qu'on veut le dire et le croire ? Il nous semble qu'il se fonde sur beaucoup d'hypothses non dmontres, et mme non questionnes, formules comme de postulats, voire des injonctions. Ainsi, il est courant de lire ou entendre l'affirmation que la force de vente "diverse" est une source de performance pour l'entreprise : elle enrichit la relation client et permet de travailler mieux la diffrenciation si importante dans des univers o les produits et les services sont aisment substituables, elle permettrait aussi de grer des relations long terme. Les clients tant par dfinition divers, le personnel au contact se doit de l'tre pour favoriser encore cette performance commerciale, CQFD Selon le principe popprien de rfutabilit, nous avons cherch observer de faon trs ethnologique, dans le courant de travaux mens par des linguistes, des situations d'interactions verbales commerciales, que nous qualifions d'ordinaires. Nous avons repris la notion d'acte

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lmentaire de la relation client : les interactions verbales dans les petits commerces, ces transactions ordinaires, qui ne sont visibles que lorsqu'elle se passent mal. Nos observations restent trs parcellaires, ne prtendent aucune reprsentativit, mais elles rfutent bel et bien l'unanimisme que peut rencontrer la mise en uvre du management de la diversit dans les forces de vente. Pourquoi ? tout simplement, parce que nous observons des dfaillances dans ces interactions de nature commerciales. Si on reprend les scripts, il pse sur la phase 1, dite de slection dans la relation client comme sur la phase 2 de commencement de la relation, tout le poids des affinits identitaires : ge, couleur de peau, sexe, appartenance suppose une classe sociale. Nous n'avons pas observ, proprement dit, de rupture de transaction, elles ont toutes t au bout, jusqu' la clture, mais combien n'ont pas abouti une vente ? Combien ont conduit une vente infrieure ce que le client aurait pu dpenser ? Combien, surtout, ne dboucheront sur aucune fidlisation, ne donnant qu'une envie au client, une fois son achat rgl : celle de s'loigner trs vite ? Quelles peuvent tre les variables explicatives ? Le manque de formation et de professionnalisme en est certainement une, l'"image de soi" du vendeur une autre (comme nous l'a dit un quipier de Mc Donald's : "je suis vendeur, pas larbin"). Nous concluons de cette recherche, que, vouloir "accrocher" une nouvelle clientle prsente un risque majeur : celui d'en perdre bien d'autres. Parier sur la diversit doit, paradoxalement effacer les affinits, sources de facilits dans un premier temps, mais, nous l'avons observ, prsentant des risques normes pour la relation client. A l'heure o "chaque client doit tre trait comme quelqu'un d'unique", il est urgent de mettre en avant les enjeux du professionnalisme de ngociation commerciale qui passe obligatoirement par la case de la reconnaissance, du respect, et de la prise en cause de l'Autre, dans toute son tranget (Ricoeur, 1998).

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