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GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (Autor: Jorge Etkin) Editorial Granica

CAPITULO I: LA ORGANIZACIÓN VIABLE

Las organizaciones se mantienen y crecen en el marco de un contexto cambiante e incierto, para el cual producen bienes o prestan servicios, mediante un esfuerzo coordinado para llevar adelante ciertos propósitos (racionalidad finalista). Pero, las organizaciones no solo se mantienen si son eficaces en cumplir sus propósitos, sino también porque tienen algún grado de viabilidad o posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos. Los objetivos le dan un sentido para su desempeño, pero no son una condición de existencia, porque el desempeño también responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior de la organización. El valor de una empresa no solo tiene que ver con su balance o el tamaño de sus operaciones, sino también con su cohesión y fuerza para llevar adelante sus proyecciones. En un clima hostil o poco cooperativo ese potencial se pierde.

Toda organización tiene rasgos de complejidad: no es un modelo de armonía natural ni opera en un medio estable y previsible. Está formada por múltiples actores y grupos con distintos fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios sentidos, no solo hacia los objetivos. El presente trabajo se refiere a las condiciones de viabilidad que les dan permanencia en el tiempo.

El concepto de organización se caracteriza por referir a pautas de relación estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado aún cuando el contexto cambiante también requiera una adaptación en su rumbo. Importan tanto los objetivos compartidos como las condiciones de existencia del sistema (sus límites, sus necesidades). La organización es un doble intento de darle autonomía al sistema, y también de permitir su adecuación a los cambios ambientales sin perder identidad. Pero el sistema no es sinónimo de armonía o cohesión porque también existen divergencias y oposiciones internas. Para

tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema dispone de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para enfrentar realidades que lo desestabilizan. Hablamos de autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema. Junto a ellos también operan dispositivos preventivos que fijan límites.

Desde el punto de vista de los sistemas viables vemos que en ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la cultura, y la estructura. Más concretamente nos referimos a:

Los procesos identificatorios que mantienen las relaciones y los cuerdos básicos, y permiten la circulación de ideas y el respeto. Los procesos culturales que que comunican, enseñan y renuevan las ideas y los conocimientos. Los procesos vinculados con el diseño y la actualización de la estructura para producir en forma eficaz y coordinada. Cuando hablamos de Organización nos referimos a esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un atributo de conjunto y no a fines o capacidades individuales. La idea se corporiza al describir sus decisiones. Entonces hablamos del comportamiento de los integrantes como partes de un orden o unidad social. Las divergencias no prevalecen sobre el orden establecido. La organización no es un acuerdo transitorio sino una trama muy resistente que anuda y cohesiona los procesos y las prácticas, pero que no es inalterable. Pero llegado el momento de la renovación, deberá también renovarse el consenso o acuerdo básico que sostiene a la organización evaluando el impacto de los nuevos procesos sobre la continuidad del conjunto. En sus procesos recursivos (1), la organización toma como referencia y reitera sus rasgos constitutivos.

(1) Procesos Recursivos: La propia producción de la organización la lleva a seguir produciendo y generando los recursos que necesita.

La recursividad es un proceso que refiere a la invariancia y no al cambio. Los fundamentos que sostienen y sirven de guía a una organización, son “rasgos duros”, pero no son inmutables, aunque está claro que no tienen que ver con el “cambio continuo”.

La existencia de una organización viable demuestra que ha logrado desarrollar ciertas capacidades que no son

transitorias o impensadas. El concepto de “viabilidad” refiere

a que esa organización logra existir como sistema

diferenciable en su entorno y crece, no por un éxito accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y principios. También nos dice que ella tiene fundamentos y que no está sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos. Es el resultado del trabajo de individuos que disponen de valores y creencias con los cuales entienden y procesan la realidad.(…) Cuando los directivos imaginan o exploran escenarios futuros pero no operan en un marco interno confiable, no saben cual será la reacción o aceptación interna ante las futuras estrategias. Entonces, ellos y sus estrategias duran tanto como se los permite el poder de que disponen. La organización viable se mantiene no sólo por sus objetivos comunes, por el respeto a la autoridad, las normas, los procedimientos, las reglas de juego y otros aspectos formales; no solo es viable porque es ordenada. Lo es también porque procesa la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones) siguiendo ideas que la propia organización genera. En este sentido se afirma que la organización es recursiva

porque hay contenidos y formas de relación que se reiteran en sus diferentes niveles. La reiteración de contenidos se refiere a la ideología, valores y principios que están presentes en la significación de las comunicaciones y en los procesos decisorios. (Los contenidos, en tanto rasgos constitutivos, tienen que ver con los intereses

y las convicciones de los grupos que componen la

organización).

La reiteración de las formas de relación se refiere a los modelos y relaciones básicas del sistema. Estas reiteraciones

o circularidad mantiene a la organización dentro de ciertas condiciones o invariancias (rasgos de identidad). La

recursividad indica que no se realizan (en el plano de lo racional) actividades que cuestionan estas condiciones, sino aquellas que las reafirman. Se trata de una realidad interna que tiene que ver con el observar a las organizaciones como sistemas sociotécnicos.

Lo viable implica, entonces, una mirada de la organización que refiere a sus capacidades y a lo que ella puede mantener como producto de su esfuerzo coordinado. Para ser viable, la organización no puede desentenderse de sus intercambios con el entorno. El concepto de “viable” refiere a lo que no se impone por la fuerza, se subvenciona o depende de los privilegios del poder. La viabilidad es una señal de potencial creativo y también de congruencia con las legítimas demandas de los actores sociales.

La organización tiende a rearmarse en forma continua o recursiva alrededor de lo que sabe, buscando un ambiente previsible. Y en este proceso de reconstrucción son importantes las regulaciones y los dispositivos de control interno. Pero, también debe considerar los cambios en las tecnologías, en las expectativas y demandas de sus proveedores, clientes o usuarios. Entonces hay procesos y estructuras que refuerzan lo existente y otras fuerzas que plantean el cambio. (Hay recursividad, pero también reflexividad). La falta de congruencia en los tiempos y la lógica de estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la organización. Lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el desempeño, sino sobre sus consecuencias respecto del modelo de funcionamiento deseado.(…) Reflexivo es darse cuenta de las crisis y los conflictos internos que están atando a la organización. Reflexividad no es aprender con los hechos sino mediante el análisis y el razonamiento. Aún rescatando la importancia de la praxis, el método de ensayo y error no es reflexivo y tampoco es congruente con la idea de organización viable, porque la organización supone una congruencia entre los recursos disponibles y los propósitos. Para avanzar en un medio incierto dispone de procesos de aprendizaje y cambio. La visión reflexiva del diseño, de los modelos de operación, y de los procesos decisorios, es un pensamiento de segundo orden: implica que los actores están revisando sus imágenes

o esquemas mentales. Lo reflexivo es la capacidad de salir del marco cotidiano.

En una organización viable se posibilita el análisis crítico de los procesos internos recursivos que buscan la coherencia y sostienen la unidad, porque el orden contiene diferencias y desigualdades, y surge una tensión entre lo acordado y lo vigente, y por la presión de las necesidades insatisfechas. En las organizaciones que perduran podemos hablar de la existencia de tensiones y de un impulso transformador que busca el crecimiento en un marco de equidad en las relaciones. Este impulso se manifiesta en las relaciones de poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a través de los procesos de aprendizaje. El aprendizaje organizacional hace viable el sistema cuando permite renovar los modos de pensar, superar los prejuicios,

y los bloqueos o esquemas mentales que limitan la

creatividad.

CAPITULO II: EL MODELO DE ORGANIZACIÓN

Las actividades se integran en el marco de la organización, considerada como una pauta de relaciones que guía las tareas individuales. Ese marco (que muestra las relaciones entre unidades, funciones y grupos) es el llamado modelo de organización. El modelo de organización puede definirse desde distintas perspectivas pero siempre se refiere a las relaciones sustantivas.(…) Esas relaciones, estables o continuas, operan como las condiciones de funcionamiento (aunque no siempre del éxito). Son las que sostienen la organización, permiten conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo. Es cierto que las formas en que se producen las relaciones tienen un componente variable, pero ello está más referido a las prácticas, las tecnologías y las estructuras, que a las relaciones sustantivas. Está claro que no hablamos del mero “dibujo” o apariencia de la organización, sino a una visión de conjunto que es conocida, que no está reservada a la mente del conductor, y refleja, en el plano de los hechos, las fuerzas de la propia organización, las reacciones al orden.

En este sentido, la organización (como pauta de relaciones) es una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se desarrollan los esfuerzos individuales. Es posible un modelo formal (el diseño) y otro que opera en los hechos (la praxis). La interacción social, la realidad con sus imprevistos y sus duras condiciones, hace que dichos esquemas no siempre coincidan. En estos casos, y en el plano de sus estructuras internas, las organizaciones sociales son duales porque en teoría son modelos basados en la cooperación, y en los hechos los grupos suelen confrontar sus intereses. De manera que hay un modelo teórico o ideal de funcionamiento, y otro en uso, que es el aplicado. En este sentido E. Jacques ha señalado la importancia de

reconocer los principios “naturales” que están presentes en el

trabajo y en las relaciones sociales

concepto de “organización requerida”, aquella que corresponde a la “naturaleza de las cosas” y a los “valores primordiales de los individuos”. Para dicho autor la organización, en tanto conjunto social, debe favorecer el desarrollo de las capacidades y potencialidades individuales, la salud en los vínculos laborales, y un estado de confianza mutua. El modelo de organización que se promueve desde la dirección suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia y la adaptación al medio. Visto en abstracto y desde lo alto de la estructura, esto parece razonable porque optimiza los recursos y fuerza a una mayor productividad. Pero en los hechos suele provocar reacciones o resistencias porque la exigencia creciente y la presión por resultados generan un clima autoritario y una reducción en la calidad de vida de la organización. Como parte de una filosofía de gestión, el modelo de organización es una decisión de connotación política. Por ejemplo implica tomar posición sobre la base participativa de la organización, las formas de apropiación de los recursos y la existencia de mecanismos de consulta y confrontación de ideas. Pero, los directivos tienen también la oportunidad de considerar la eficacia junto con la calidad de vida en la organización. Este es el espacio que sabe ocupar una

Esto fundamenta el

dirección creativa, y esto se expresa en la sensibilidad e inteligencia del modelo de organización.

Al analizar, construir o proyectar un modelo de organización, debemos considerar que se trata de un sistema social. Por tanto en el actúan los factores de la subjetividad, como los fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que se incorporan al diálogo y la interacción social. Y estas realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del sistema, es decir, no están “determinadas”. Hay entonces una “organización natural”, en el sentido de que no responde a un plan previo, sino a sus propias

necesidades o lo imprevisto. Lo “natural” se refiere a procesos que la mantienen “viva” en el sentido de renovarla y estabilizarla cuando las normas y estructuras se desactualizan frente a los cambios en las demandas internas

o en los factores del contexto.

Visto desde los grupos e intereses que componen la organización, el modelo se refiere las bases del acuerdo que la sostienen. No es un “modelo de funcionamiento”, sino el “contrato” que sustenta la organización y permite la participación de sus miembros. Este es el sentido de la “teoría del equilibrio” en términos de March y Simon. El problema es que no explica las oposiciones y las relaciones de fuerza en la organización: corresponde a una visión racional y “apolítica” de ella.

CAPITULO III: LA DINAMICA DE LA ORGANIZACION

La realidad de una organización incluye múltiples estados y

procesos, no siempre congruentes, que existen y operan en múltiples sentidos. Desde fuera, decimos que la organización se orienta hacia el logro de sus propósitos. Pero esta frase cubre un aspecto declarativo, no se refiere a lo que realmente ocurre. De hecho, la organización avanza en múltiples frentes

a la vez, reflejando la diversidad de intereses que la

componen. Hablamos de una dinámica que deviene de las fuerzas internas de la organización…(…) Hay desequilibrios que se activan con los juegos de poder. La diversidad de intereses o la posición dominante de ciertos grupos y opiniones hacen a

la dinámica de la organización, que también debe responder a las perturbaciones que provienen de las fuerzas del contexto. Desde una perspectiva “racional- técnica” se afirma que el desorden interno se ataca y se resuelve con una dirección efectiva. Se reconoce que todo sistema tiene limitaciones o imperfecciones, pero que ello no le impide operar en forma satisfactoria, porque las partes pueden entender esas limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas condiciones que son conocidas o convenidas. La versión racional sostiene que las llamadas imperfecciones se resuelven en el plano de la tecnología de conducción, con nuevos sistemas de información y control, con procesos de aprendizaje, con negociación y mejor adaptación al medio. Este es el enfoque de los sistemas, de la dirección por objetivos o de la mejora continua en los procesos (donde lo subjetivo solo se reserva a los mitos de la conducción, la motivación y el liderazgo). La visión llamada “estructural” nos advierte que hay otros problemas. Este enfoque habla de las divergencias, las dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los grupos, y la organización. Los cambios tecnológicos o administrativos atacan los problemas vinculados con la eficiencia o la eficacia de las operaciones, pero quedan en pie las diferencias de interés o de ideología que están en la base de las relaciones. Entonces, la organización funciona con tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos. La tensión significa que las tareas se cumplen no porque exista coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se controlan las actividades y recursos.

La explicación del cambio desde la visión estructural supone aplicar un enfoque dialéctico de los procesos y las relaciones en la organización. Se refiere a los cambios que resultan de diferencias y divergencias entre los individuos y grupos que integran la organización o influyen en ella desde fuera. El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio, que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las prácticas y relaciones de poder. El momento de la “afirmación” se refiere a las decisiones sobre los planes, las políticas y los procedimientos formales. La resistencia y las prácticas configuran el momento de la “negación”. La

oposición al orden establecido no es destructiva, sino que pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los componentes y respecto de los planes oficiales. Es una oposición que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto. El ciclo cierra con el momento de la “superación”, que se refiere a la actividad de negociar para buscar un denominador común que considere la diversidad de intereses en juego y permita la continuidad de la organización. La visión dialéctica se refiere a la dinámica basada en las ideas y los intereses que son postergados o marginados en el diseño de la organización (…) Cada momento del proceso se relaciona con lo pasado y lo futuro, pero además debe entenderse en el contexto en que ocurre. La lógica o el modo de razonar de la organización planificada se basan en la relación entre medios y fines. Cada elemento se justifica por su funcionalidad como parte de un orden establecido. La lógica en la organización práctica se basa en considerar los intereses y las condiciones de los individuos y grupos en la organización. (Ellos se superponen a las normas y los procedimientos oficiales). La lógica de la organización requerida se basa en hallar los puntos de acuerdo que permitan la coexistencia entre los individuos, los grupos y la organización, y otorguen viabilidad al sistema.

La diversidad no es sólo cuestión de enfoques profesionales o técnicos. Se trata de la existencia de posiciones distintas y no compartidas respecto de las formas de gobierno, de los objetivos disímiles y las constantes discusiones sobre la mejor forma de apropiar los recursos de una organización. Las divergencias de fondo no se relacionan con los aspectos técnicos (las formas de hacer el trabajo), sino con los espacios que los grupos quieren ocupar en la estructura, o sea, la cuestión de las bases y los alcances del poder.

La crítica y las prácticas emergentes vienen a cuestionar el espejismo de los directivos que creen que sus planes son la referencia continua y aceptada de las acciones individuales de la organización. La visión dialéctica señala las dificultades inherentes a la intención de conducir la organización solamente poniendo orden (a través de la autoridad, los planes, las políticas y

normas centrales). Están claras las razones de las dificultades cunado pensamos en un entorno incierto y cambiante y una composición interna que conjuga fuerzas que se mueven con orientaciones muy diferentes. Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso continuo, también generan cambios hacia el exterior.

El poder no es un recurso que se concentra en la cúspide de una pirámide ni se sostiene solo con la autoridad formal y los controles. En el marco de una realidad compleja el poder no es un objeto que se ubica en cierto lugar central, sino más bien una configuración y una trama. Esa trama representa las relaciones que mantienen los diversos actores (internos y externos) en la organización.