GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (Autor: Jorge Etkin) Editorial Granica CAPITULO I: LA ORGANIZACIN VIABLE Las organizaciones se mantienen

y crecen en el marco de un contexto cambiante e incierto, para el cual producen bienes o prestan servicios, mediante un esfuerzo coordinado para llevar adelante ciertos propsitos (racionalidad finalista). Pero, las organizaciones no solo se mantienen si son eficaces en cumplir sus propsitos, sino tambin porque tienen algn grado de viabilidad o posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos. Los objetivos le dan un sentido para su desempeo, pero no son una condicin de existencia, porque el desempeo tambin responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior de la organizacin. El valor de una empresa no solo tiene que ver con su balance o el tamao de sus operaciones, sino tambin con su cohesin y fuerza para llevar adelante sus proyecciones. En un clima hostil o poco cooperativo ese potencial se pierde. Toda organizacin tiene rasgos de complejidad: no es un modelo de armona natural ni opera en un medio estable y previsible. Est formada por mltiples actores y grupos con distintos fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios sentidos, no solo hacia los objetivos. El presente trabajo se refiere a las condiciones de viabilidad que les dan permanencia en el tiempo. El concepto de organizacin se caracteriza por referir a pautas de relacin estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado an cuando el contexto cambiante tambin requiera una adaptacin en su rumbo. Importan tanto los objetivos compartidos como las condiciones de existencia del sistema (sus lmites, sus necesidades). La organizacin es un doble intento de darle autonoma al sistema, y tambin de permitir su adecuacin a los cambios ambientales sin perder identidad. Pero el sistema no es sinnimo de armona o cohesin porque tambin existen divergencias y oposiciones internas. Para

tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema dispone de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para enfrentar realidades que lo desestabilizan. Hablamos de autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema. Junto a ellos tambin operan dispositivos preventivos que fijan lmites. Desde el punto de vista de los sistemas viables vemos que en ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la cultura, y la estructura. Ms concretamente nos referimos a: Los procesos identificatorios que mantienen las relaciones y los cuerdos bsicos, y permiten la circulacin de ideas y el respeto. Los procesos culturales que que comunican, ensean y renuevan las ideas y los conocimientos. Los procesos vinculados con el diseo y la actualizacin de la estructura para producir en forma eficaz y coordinada. Cuando hablamos de Organizacin nos referimos a esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas como referencia vlida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un atributo de conjunto y no a fines o capacidades individuales. La idea se corporiza al describir sus decisiones. Entonces hablamos del comportamiento de los integrantes como partes de un orden o unidad social. Las divergencias no prevalecen sobre el orden establecido. La organizacin no es un acuerdo transitorio sino una trama muy resistente que anuda y cohesiona los procesos y las prcticas, pero que no es inalterable. Pero llegado el momento de la renovacin, deber tambin renovarse el consenso o acuerdo bsico que sostiene a la organizacin evaluando el impacto de los nuevos procesos sobre la continuidad del conjunto. En sus procesos recursivos (1), la organizacin toma como referencia y reitera sus rasgos constitutivos. ____________________________________________________________
(1) Procesos Recursivos: La propia produccin de la organizacin la lleva a seguir produciendo y generando los recursos que necesita.

La recursividad es un proceso que refiere a la invariancia y no al cambio. Los fundamentos que sostienen y sirven de gua a una organizacin, son rasgos duros, pero no son inmutables, aunque est claro que no tienen que ver con el cambio continuo. La existencia de una organizacin viable demuestra que ha logrado desarrollar ciertas capacidades que no son transitorias o impensadas. El concepto de viabilidad refiere a que esa organizacin logra existir como sistema diferenciable en su entorno y crece, no por un xito accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y principios. Tambin nos dice que ella tiene fundamentos y que no est sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos. Es el resultado del trabajo de individuos que disponen de valores y creencias con los cuales entienden y procesan la realidad.() Cuando los directivos imaginan o exploran escenarios futuros pero no operan en un marco interno confiable, no saben cual ser la reaccin o aceptacin interna ante las futuras estrategias. Entonces, ellos y sus estrategias duran tanto como se los permite el poder de que disponen. La organizacin viable se mantiene no slo por sus objetivos comunes, por el respeto a la autoridad, las normas, los procedimientos, las reglas de juego y otros aspectos formales; no solo es viable porque es ordenada. Lo es tambin porque procesa la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones) siguiendo ideas que la propia organizacin genera. En este sentido se afirma que la organizacin es recursiva porque hay contenidos y formas de relacin que se reiteran en sus diferentes niveles. La reiteracin de contenidos se refiere a la ideologa, valores y principios que estn presentes en la significacin de las comunicaciones y en los procesos decisorios. (Los contenidos, en tanto rasgos constitutivos, tienen que ver con los intereses y las convicciones de los grupos que componen la organizacin). La reiteracin de las formas de relacin se refiere a los modelos y relaciones bsicas del sistema. Estas reiteraciones o circularidad mantiene a la organizacin dentro de ciertas condiciones o invariancias (rasgos de identidad). La

recursividad indica que no se realizan (en el plano de lo racional) actividades que cuestionan estas condiciones, sino aquellas que las reafirman. Se trata de una realidad interna que tiene que ver con el observar a las organizaciones como sistemas sociotcnicos. Lo viable implica, entonces, una mirada de la organizacin que refiere a sus capacidades y a lo que ella puede mantener como producto de su esfuerzo coordinado. Para ser viable, la organizacin no puede desentenderse de sus intercambios con el entorno. El concepto de viable refiere a lo que no se impone por la fuerza, se subvenciona o depende de los privilegios del poder. La viabilidad es una seal de potencial creativo y tambin de congruencia con las legtimas demandas de los actores sociales. La organizacin tiende a rearmarse en forma continua o recursiva alrededor de lo que sabe, buscando un ambiente previsible. Y en este proceso de reconstruccin son importantes las regulaciones y los dispositivos de control interno. Pero, tambin debe considerar los cambios en las tecnologas, en las expectativas y demandas de sus proveedores, clientes o usuarios. Entonces hay procesos y estructuras que refuerzan lo existente y otras fuerzas que plantean el cambio. (Hay recursividad, pero tambin reflexividad). La falta de congruencia en los tiempos y la lgica de estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la organizacin. Lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el desempeo, sino sobre sus consecuencias respecto del modelo de funcionamiento deseado.() Reflexivo es darse cuenta de las crisis y los conflictos internos que estn atando a la organizacin. Reflexividad no es aprender con los hechos sino mediante el anlisis y el razonamiento. An rescatando la importancia de la praxis, el mtodo de ensayo y error no es reflexivo y tampoco es congruente con la idea de organizacin viable, porque la organizacin supone una congruencia entre los recursos disponibles y los propsitos. Para avanzar en un medio incierto dispone de procesos de aprendizaje y cambio. La visin reflexiva del diseo, de los modelos de operacin, y de los procesos decisorios, es un pensamiento de segundo orden: implica que los actores estn revisando sus imgenes

o esquemas mentales. Lo reflexivo es la capacidad de salir del marco cotidiano. En una organizacin viable se posibilita el anlisis crtico de los procesos internos recursivos que buscan la coherencia y sostienen la unidad, porque el orden contiene diferencias y desigualdades, y surge una tensin entre lo acordado y lo vigente, y por la presin de las necesidades insatisfechas. En las organizaciones que perduran podemos hablar de la existencia de tensiones y de un impulso transformador que busca el crecimiento en un marco de equidad en las relaciones. Este impulso se manifiesta en las relaciones de poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a travs de los procesos de aprendizaje. El aprendizaje organizacional hace viable el sistema cuando permite renovar los modos de pensar, superar los prejuicios, y los bloqueos o esquemas mentales que limitan la creatividad. CAPITULO II: EL MODELO DE ORGANIZACIN Las actividades se integran en el marco de la organizacin, considerada como una pauta de relaciones que gua las tareas individuales. Ese marco (que muestra las relaciones entre unidades, funciones y grupos) es el llamado modelo de organizacin. El modelo de organizacin puede definirse desde distintas perspectivas pero siempre se refiere a las relaciones sustantivas.() Esas relaciones, estables o continuas, operan como las condiciones de funcionamiento (aunque no siempre del xito). Son las que sostienen la organizacin, permiten conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo. Es cierto que las formas en que se producen las relaciones tienen un componente variable, pero ello est ms referido a las prcticas, las tecnologas y las estructuras, que a las relaciones sustantivas. Est claro que no hablamos del mero dibujo o apariencia de la organizacin, sino a una visin de conjunto que es conocida, que no est reservada a la mente del conductor, y refleja, en el plano de los hechos, las fuerzas de la propia organizacin, las reacciones al orden.

En este sentido, la organizacin (como pauta de relaciones) es una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se desarrollan los esfuerzos individuales. Es posible un modelo formal (el diseo) y otro que opera en los hechos (la praxis). La interaccin social, la realidad con sus imprevistos y sus duras condiciones, hace que dichos esquemas no siempre coincidan. En estos casos, y en el plano de sus estructuras internas, las organizaciones sociales son duales porque en teora son modelos basados en la cooperacin, y en los hechos los grupos suelen confrontar sus intereses. De manera que hay un modelo terico o ideal de funcionamiento, y otro en uso, que es el aplicado. En este sentido E. Jacques ha sealado la importancia de reconocer los principios naturales que estn presentes en el trabajo y en las relaciones sociales.. Esto fundamenta el concepto de organizacin requerida, aquella que corresponde a la naturaleza de las cosas y a los valores primordiales de los individuos. Para dicho autor la organizacin, en tanto conjunto social, debe favorecer el desarrollo de las capacidades y potencialidades individuales, la salud en los vnculos laborales, y un estado de confianza mutua. El modelo de organizacin que se promueve desde la direccin suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia y la adaptacin al medio. Visto en abstracto y desde lo alto de la estructura, esto parece razonable porque optimiza los recursos y fuerza a una mayor productividad. Pero en los hechos suele provocar reacciones o resistencias porque la exigencia creciente y la presin por resultados generan un clima autoritario y una reduccin en la calidad de vida de la organizacin. Como parte de una filosofa de gestin, el modelo de organizacin es una decisin de connotacin poltica. Por ejemplo implica tomar posicin sobre la base participativa de la organizacin, las formas de apropiacin de los recursos y la existencia de mecanismos de consulta y confrontacin de ideas. Pero, los directivos tienen tambin la oportunidad de considerar la eficacia junto con la calidad de vida en la organizacin. Este es el espacio que sabe ocupar una

direccin creativa, y esto se expresa en la sensibilidad e inteligencia del modelo de organizacin. Al analizar, construir o proyectar un modelo de organizacin, debemos considerar que se trata de un sistema social. Por tanto en el actan los factores de la subjetividad, como los fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que se incorporan al dilogo y la interaccin social. Y estas realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del sistema, es decir, no estn determinadas. Hay entonces una organizacin natural, en el sentido de que no responde a un plan previo, sino a sus propias necesidades o lo imprevisto. Lo natural se refiere a procesos que la mantienen viva en el sentido de renovarla y estabilizarla cuando las normas y estructuras se desactualizan frente a los cambios en las demandas internas o en los factores del contexto. Visto desde los grupos e intereses que componen la organizacin, el modelo se refiere las bases del acuerdo que la sostienen. No es un modelo de funcionamiento, sino el contrato que sustenta la organizacin y permite la participacin de sus miembros. Este es el sentido de la teora del equilibrio en trminos de March y Simon. El problema es que no explica las oposiciones y las relaciones de fuerza en la organizacin: corresponde a una visin racional y apoltica de ella. CAPITULO III: LA DINAMICA DE LA ORGANIZACION La realidad de una organizacin incluye mltiples estados y procesos, no siempre congruentes, que existen y operan en mltiples sentidos. Desde fuera, decimos que la organizacin se orienta hacia el logro de sus propsitos. Pero esta frase cubre un aspecto declarativo, no se refiere a lo que realmente ocurre. De hecho, la organizacin avanza en mltiples frentes a la vez, reflejando la diversidad de intereses que la componen. Hablamos de una dinmica que deviene de las fuerzas internas de la organizacin() Hay desequilibrios que se activan con los juegos de poder. La diversidad de intereses o la posicin dominante de ciertos grupos y opiniones hacen a

la dinmica de la organizacin, que tambin debe responder a las perturbaciones que provienen de las fuerzas del contexto. Desde una perspectiva racional- tcnica se afirma que el desorden interno se ataca y se resuelve con una direccin efectiva. Se reconoce que todo sistema tiene limitaciones o imperfecciones, pero que ello no le impide operar en forma satisfactoria, porque las partes pueden entender esas limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas condiciones que son conocidas o convenidas. La versin racional sostiene que las llamadas imperfecciones se resuelven en el plano de la tecnologa de conduccin, con nuevos sistemas de informacin y control, con procesos de aprendizaje, con negociacin y mejor adaptacin al medio. Este es el enfoque de los sistemas, de la direccin por objetivos o de la mejora continua en los procesos (donde lo subjetivo solo se reserva a los mitos de la conduccin, la motivacin y el liderazgo). La visin llamada estructural nos advierte que hay otros problemas. Este enfoque habla de las divergencias, las dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los grupos, y la organizacin. Los cambios tecnolgicos o administrativos atacan los problemas vinculados con la eficiencia o la eficacia de las operaciones, pero quedan en pie las diferencias de inters o de ideologa que estn en la base de las relaciones. Entonces, la organizacin funciona con tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos. La tensin significa que las tareas se cumplen no porque exista coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se controlan las actividades y recursos. La explicacin del cambio desde la visin estructural supone aplicar un enfoque dialctico de los procesos y las relaciones en la organizacin. Se refiere a los cambios que resultan de diferencias y divergencias entre los individuos y grupos que integran la organizacin o influyen en ella desde fuera. El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio, que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las prcticas y relaciones de poder. El momento de la afirmacin se refiere a las decisiones sobre los planes, las polticas y los procedimientos formales. La resistencia y las prcticas configuran el momento de la negacin. La

oposicin al orden establecido no es destructiva, sino que pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los componentes y respecto de los planes oficiales. Es una oposicin que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto. El ciclo cierra con el momento de la superacin, que se refiere a la actividad de negociar para buscar un denominador comn que considere la diversidad de intereses en juego y permita la continuidad de la organizacin. La visin dialctica se refiere a la dinmica basada en las ideas y los intereses que son postergados o marginados en el diseo de la organizacin () Cada momento del proceso se relaciona con lo pasado y lo futuro, pero adems debe entenderse en el contexto en que ocurre. La lgica o el modo de razonar de la organizacin planificada se basan en la relacin entre medios y fines. Cada elemento se justifica por su funcionalidad como parte de un orden establecido. La lgica en la organizacin prctica se basa en considerar los intereses y las condiciones de los individuos y grupos en la organizacin. (Ellos se superponen a las normas y los procedimientos oficiales). La lgica de la organizacin requerida se basa en hallar los puntos de acuerdo que permitan la coexistencia entre los individuos, los grupos y la organizacin, y otorguen viabilidad al sistema. La diversidad no es slo cuestin de enfoques profesionales o tcnicos. Se trata de la existencia de posiciones distintas y no compartidas respecto de las formas de gobierno, de los objetivos dismiles y las constantes discusiones sobre la mejor forma de apropiar los recursos de una organizacin. Las divergencias de fondo no se relacionan con los aspectos tcnicos (las formas de hacer el trabajo), sino con los espacios que los grupos quieren ocupar en la estructura, o sea, la cuestin de las bases y los alcances del poder. La crtica y las prcticas emergentes vienen a cuestionar el espejismo de los directivos que creen que sus planes son la referencia continua y aceptada de las acciones individuales de la organizacin. La visin dialctica seala las dificultades inherentes a la intencin de conducir la organizacin solamente poniendo orden (a travs de la autoridad, los planes, las polticas y

normas centrales). Estn claras las razones de las dificultades cunado pensamos en un entorno incierto y cambiante y una composicin interna que conjuga fuerzas que se mueven con orientaciones muy diferentes. Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso continuo, tambin generan cambios hacia el exterior. El poder no es un recurso que se concentra en la cspide de una pirmide ni se sostiene solo con la autoridad formal y los controles. En el marco de una realidad compleja el poder no es un objeto que se ubica en cierto lugar central, sino ms bien una configuracin y una trama. Esa trama representa las relaciones que mantienen los diversos actores (internos y externos) en la organizacin.