MODELOS DE TOMA DE DECISIONES LISTA DE CHEQUEO FAVORITO IMPLICITO

ANGELA MARIA GARCIA MEJIA COD.0764414 OMAIRA MILENA GOMEZ BECERRA COD.0764371 DIANA MILENA OSIPNA RINCON COD.0764385 SEBASTIAN ROJAS AGUDELO COD.0764329

SOLUCION DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

JULIAN MEJIA BOTERO DOCENTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE NOVENO SEMESTRE DE CONTADURIA PBLICA CARTAGO - VALLE 01 DE OCTUBRE DE 2011

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definicin y conceptos fundamentales Proponentes Antecedentes del modelo e historia de su desarrollo Modo de operar el modelo (explicarlo) y ejemplo de aplicacin (casos resueltos) Objeciones, limitaciones y/o restricciones Comentario del grupo con relacin a cada uno de los modelos trabajados Relacin de fuentes consultadas Ejemplos de aplicacin al mbito estudiantil o laboral (PARA APLICARLO EN EL CURSO)

MODELO LISTA GUIA DE CHEQUEO/ TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL Victor H. Vroom y Phillip Yetton 1. DEFINICION Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Este modelo se conoce tambin como la teora del liderazgo situacional, aplica para la administracin y gerentes de empresas, ya que tienen a cargo tareas y funciones importantes y principales, adems es la gerencia quien maneja personal y los motiva a participar en su equipo. El lder como tal puede definir cuando deben participar los dems en la decisin y cuando la debe tomar autnomamente, adems el administrador debe hacer un diagnostico de la situacin y luego escoger el estilo ms adecuado para la toma de decisiones, de acuerdo con el tipo de problema presentado y del bienestar de su empresa. Los proponentes de estos conceptos manejan un modelo de gua o recomendacin, no es tanto un modelo descriptivo, sino un estudio del impacto de la participacin de los subordinados en la toma de decisiones, en el cual distinguieron 5 perfiles en la relacin superiorsubordinado, basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para la toma de decisiones administrativas, dos de los estilos respondan a procesos autocrticos, dos a los procesos consultivos y el restante a procesos grupales o de trabajo en equipo y por supuesto definen la aplicacin de los perfiles segn las circunstancias determinadas.

Se basa tambin en un modelado de conocimiento, el cual se puede trabajar hacia atrs, es decir pensar primero en una decisin final o la ltima etapa y a partir de all evocar y analizar el paso anterior y as sucesivamente, se puede trabajar tambin con una ramificacin de opciones y de decisiones que desencadenan otras situaciones y resultados. Los pasos son: Iniciar los cuestionamientos, Luego se da una serie de posibilidades para alcanzar la mejor decisin con base en las respuestas que se dieron a las preguntas criticas. Las preguntas crticas son una gua para escoger y analizar las decisiones. 2. PROPONENTES

VICTOR H. VROOM Vroom es un profesor de la escuela de negocios en la Yale School of Management , que naci el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canad . Tiene un doctorado de la Universidad de Michigan, En las pruebas de investigacin primaria, Vroom estaba en la teora de las expectativas de la motivacin , que intenta explicar por qu las personas eligen seguir ciertos cursos de accin en las organizaciones, especialmente en la toma de decisiones y liderazgo. Sus libros ms conocidos son el trabajo y motivacin, liderazgo y toma de decisiones y el nuevo liderazgo. Vroom tambin ha sido consultor de varias empresas como GE y American Express PHILLIP YETTON El Profesor Yetton es el director del buque insignia de AGSM, est en el Programa de Gerente General y cuenta con su liderazgo y toma de decisiones Taller. l ha sido el destinatario de la Universidad de Nueva Gales del Sur, y obtuvo el premio Rector de la Enseanza. Los intereses de Yetton estn en liderazgo, es basado en el cambio estratgico, gestin de proyectos, gestin y diseo de la organizacin y capacidades. l trabaja con una serie de organizaciones de Australia en estas reas y con sus colegas en el extranjero, donde es profesor visitante en la Warwick Business School y la Universidad de Bath, y miembro asociado en Templeton College, Oxford. Fue co-galardonado con el Premio Kenneth R. Ernst en 2001 por Accenture para la Internacional de Liderazgo de Pensamiento ", y en 2003, fue reconocido por la Academy of Management Journal de aprendizaje por su destacada contribucin a la investigacin de

liderazgo. l dio el discurso principal en la Conferencia de Sistemas de Informacin britnico en 2004. El Profesor Yetton es un director de CABLES Pty. Ltd., una organizacin de consultora especializada. Felipe tiene una licenciatura de la Universidad de Cambridge y un doctorado y MBA por la Universidad Carnegie Mellon en los EE.UU.. Es miembro del Consejo de Redaccin de la Revista Britnica de Administracin y Comportamiento Organizacional. 3. ANTECEDENTES DEL MODELO E HISTORIA DE SU DESARROLLO Este modelo pertenece a las teoras de contingencia que da origen a la nueve etapa de la administracin en cuanto a su Teora General, y gracias a diversos estudios por diferentes investigadores que de manera independiente analizaban el xito del liderazgo, descubriendo que la aplicacin de la teora clsica no eran el xito ya que se cada situacin exige y presenta elementos diferentes que obliga al lder a aplicar diversas tcticas para la toma de decisiones, y de acuerdo a las condiciones del ambiente de la organizacin y de la situacin que se presente se har uso de las tcnicas apropiadas que permita tomar la decisin adecuada para la consecucin de los objetivos de la misma. Entre los diversos modelos que se presentaron los autores Vroom y Yetton, para el ao 1973, al igual que otros autores de estas teoras contingentes analizaban este contexto en cual se presentaban ciertas situaciones que requera la toma de decisiones y en que se encontraba inmersas diferentes variables que se pretendan aislar para de esta forma asumir el perfil adecuado de relacin superiorsubordinado. Cada perfil presentaba variaciones de acuerdo al grado de participacin del empleado y la facultad para tomar decisiones administrativas. El modelo de participacin del lder presenta 5 perfiles o estilos alternativos de liderazgo para atender una situacin y se asume cada perfil de acuerdo a las contingencias que se presenten. Pese a lo sofisticado y complejo de este modelo, en nuestros tiempos est vigente este modelo, aunque con algunas variacin en cuanto a las contingencias, pero es una gran herramienta para los gerentes al definir su estilo de liderazgo de acuerdo a cada situacin, y nos permite concluir que en las investigaciones referentes al liderazgo el objeto de estudio debe ser la situacin ms que la persona, ya que es esta la que define el comportamiento que se debe asumir. En esta

reforma al modelo practicado en 1990 se manejan 12 variables en vez de siete. 4. MODO DE OPERAR EL MODELO

Este modelo esta dado como una gua que lleva desde un estilo autocrtico hasta uno participativo y consiste en: a. b. c. d. e. a. Definir la situacin Desarrollar un cuestionario Obtencin de resultados Eleccin del estilo para la toma de decisiones apropiado Toma de Decisiones

Definir la situacin:

Consiste en definir la situacin que requiere la toma de decisiones por parte del lder. b. Desarrollo del cuestionario:

Consiste en 7 preguntas cerradas con alternativa de respuesta simple(si no) y son las siguientes: Qu tan importante es la calidad de la decisin? Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de calidad? Qu tan estructurado esta el problema? La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son importantes para la ejecucin efectiva de la decisin? Puede tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?

c.

Obtencin de resultados

Una vez obtenidas las repuestas se procede a su ubicacin en el rbol de Decisin Problema Grupal desarrollado por Vroom y Yetton, que se presenta a continuacin:

d.

Eleccin del estilo para la toma de decisiones apropiado:

En este modelo se distinguen 5 perfiles en la relacin superiorsubordinado, basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. Dos de los estilos responderan a procesos autocrticos, dos a procesos consultivos y el restante a procesos grupales (o de trabajo en equipo) 1.-Autcrata I. 2.-Autcrata II. 3.-Consultiva I 4.-Consultiva II 5.-De grupo II
A I A II E l g e re n te v e n d e E l g e r e n te to m a la D e s c rip c i n G e n e ra l d e c is io n y la c o m u n ic a la d e c is io n p r e s e n ta la s id e a s y s o lic ita p re g u n ta s E l lid e r y o tr o s d e Q u ie n In te rv ie n e E l lid e r fo r m a in d iv id u a l L o s in d iv id u o s responden a T ip o d e In te rv e n c io n Q u ie n d e c id e D e c is io s in a y u d a E l lid e r p re g u n ta s E l lid e r C I E l g e re n te p re s e n ta u n a d e c is io n te n ta tiv a y puede ser c a m b ia d a E l lid e r y o tr o s d e fo r m a in d iv id u a l L o s in d iv id u o s p r o p o r c io n a n d a to s uno a uno E l lid e r E l g ru p o c o m p a rte d a to s y a n a lis is E l lid e r E l g ru p o c o m p a rte d a to s E l grupo C II E l g e re n te p re s e n ta u n p r o b le m a r e c ib e s u g e r e n c ia s y to m a d e c is io n e s E l lid e r y o tr o s e n grupo G II E l g e r e n te d e fin e lo s lim ite s y s o lic ita q u e e l g r u p o to m e la d e c is io n . E l lid e r y o tr o s e n grupo

e. Toma de Decisiones Una vez adoptada cada una de las posiciones de acuerdo a los datos arrojados por el rbol de Decisin Problema Grupal se procede a seguir las directrices para cada uno de los perfiles y se toma la decisin. 4.1 EJEMPLO DE LA APLICACION Definir la situacin Una compaa debe certificarse en la norma ISO 9001 para poder acceder a una licitacin que mejorara significativamente los ingresos y les permitir un acelerado crecimiento econmico. Esta situacin obliga a la alta gerencia a un anlisis detallado de todos los procesos que se desarrollan al interior de la compaa y es posible que se de una reestructuracin general, que implica el uso de nuevas tecnologas en algunas o todas las reas de la organizacin. Esta reestructuracin afectara al personal de todas las reas de la empresa ya que implicara: Despidos Traslados Capacitacin

Desarrollo del cuestionario: Cuestionario a. Existe un requisito de calidad en el problema? Respuesta SI SI NO SI

b. Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de calidad? c. Est estructurado el problema?

d. Es importante la aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son importantes para la ejecucin efectiva de la decisin? e. Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? f. Estn motivados los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en

NO NO

este problema? g. Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?

SI

Obtencin de resultados

Eleccin del estilo para la toma de decisiones apropiado En esta decisin, el estilo a aplicar por el directivo es el de Consulta en Grupo CII, es decir, el gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunin de grupo. En esta reunin, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego, es el quien toma la decisin, que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. Toma de Decisiones Una vez realizado el anterior paso se llega a una conclusin por parte del lder, y es este quien decido la decisin a tomar.

5. OBJECIONES LIMITACIONES Y RESTRICCIONES Vctor vroom y yetton elaboraron un modelo del lder y la participacin que relacionaba el comportamiento y la participacin del lder con la toma de decisiones. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de las tareas exigen distintas actividades rutinarias o no rutinarias y argumentaron que el lder debe adaptar su comportamiento de modo que refleje la estructura de las tareas, el modelo era normativo, es decir presentaba una secuencia de reglas que se deban seguir para determinar la forma y la cantidad de la participacin en la toma de decisiones, en distintos tipos de situaciones, el modelo era un rbol de decisiones que inclua 5 contingencias cuya importancia se poda identificar haciendo elecciones de s o no y cinco estilos alternativos de liderazgo. Despus de algn tiempo se rectifica el modelo Por desgracia el modelo es demasiado complicado como para que un gerente lo pueda usar regularmente. De hecho se desarrollo un programa de computadora para que pudiera guiar a los gerentes por todas las decisiones del modelo rectificado, el modelo del lder y la participacin confirma que las investigaciones acerca de liderazgo deben estar encausadas a la situacin y no a la persona, es decir, sera ms sensato hablar de situaciones autocrticas y participativas que de lderes autocrticos y participativos. INCONVENIENTES DEL MODELO Las reglas eliminan ciertos estos estilos de liderazgo, pero no indican una ordenacin entre los estilos factibles Tampoco realiza ningn tipo de jerarquizacin entre aquellos estilos no aplicables, ya que no todos han sido rechazada por el mismo nmero de causas ni por incumplir reglas de igual importancia. No recoge respuestas intermedias entre el s y el no, es decir no admite posibles gradaciones, como por ejemplo en la importancia de la decisin, en el grado de estructuracin del problema, etc. Para que el modelo fuese completo debera contener mas de las siete variables Hay quien lo critica por ser un modelo de liderazgo demasiado complejo, aunque sus creadores son de la opinion de que es demasiado primitivo, que simplifica al maximo complicados fenomenos humanos Las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. Su suposicin de que la idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisin. Concuerda tambin con la idea de que el trabajo de un gerente es disear un medio para el desempeo, teniendo

necesariamente en consideracin las diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de su dificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica que la motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom.

6. COMENTARIOS DEL GRUPO CON RELACION AL MODELO GUIA O LISTA DE CHEQUEO Para nosotros es importante la existencia de los modelos de toma de decisiones, ya que compila, conceptualiza y contribuye a la regulacin de situaciones y conflictos, siendo ms fcil escoger el modelo apropiado y tener un juicio o criterio valido y soportable. Con relacin a este modelo, nos parece muy interesante, pues plantea varias formas de tomar decisiones basados en los cinco perfiles que tiene esta teora, adems tiene como fundamento la racionalidad, que permite el anlisis controlado y determinado de la situacin. Bsicamente nos gusta este modelo en el sentido de que se puede controlar, previa realizacin de un diagnostico y evaluacin, adems disminuye el margen de error ya que se plantean todas las posibilidades que se pueden dar en una toma de decisin disminuyendo notoriamente el riesgo, plantea adems la posibilidad de tomar decisiones conjuntamente, escuchando conceptos y diversidad de opiniones que ayudan en el proceso, pero notamos que es muy complejo para aplicarlo a la prctica, ya que normalmente Las personas piensan en los resultados de la toma de decisin de una manera ms simple y general sin plantear un sinnmero de alternativas, adems no es apropiado para la toma de decisiones no

rutinarias, es ms enfocado al raciocinio, la programacin y modelado. 7. RELACIN DE FUENTES CONSULTADAS Libro Comportamiento organizacional En busca del desarrollo de ventajas competitivas Autor: Eduardo Amors. Pagina Web http://externos.uma.es Modelo normativo. Pagina Web Wikipedia la enciclopedia libre Vctor Vroom. Libro Administracin de empresas un enfoque interdisciplinar Esteban Fernndez Snchez 8. EJEMPLOS DE APLICACIN AL MBITO ESTUDIANTIL O LABORAL Para cada una de las situaciones que se presentan posteriormente es necesario analizarlas planteado las siguientes preguntas. existe un requisito de calidad en el problema? posee informacin suficiente para tomar por si solo una decisin de calidad? est estructurado el problema? es importante la aceptacin por parte de los subordinados para lograr una eficaz puesta en prctica de la decisin? Si la decisin fuese exclusivamente suya est razonablemente seguro de la aceptacin de los subordinados? comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolucin del problema? cabe la posibilidad de que se produzca un conflicto entre los subordinados respecto a las soluciones preferidas? Situacin: contratacin de personal, se necesita personal para el rea contable. Autocrtico uno: El director de recursos humanos decide contratar a una persona para ejercer ese cargo, busca en el archivo las hojas de vida y escoge la persona con el perfil calificado y las competencias adecuadas para ejercer dicho cargo, sin consultarlo a nadie ni pedir opinin alguna. Autocrtico dos: con la informacin que sus auxiliares le suministran por referencia y las competencias adecuadas para desempear este

cargo el director de recursos humanos toma una decisin, sin informar acerca de lo decidido. Consultivo uno: el encargado de recursos humanos, pide opinin acerca de que aspecto es el ms importante para contratar un contador pblico, las opiniones son diversas y varan: a. b. c. d. Lo ms importante, es la experiencia laboral Lo importante es la formacin acadmica Las referencias personales son las que cuentan. Entre otras.

Sin importar las opiniones, el jefe de personal decide contratar al contador que se requiere, por recomendacin de un amigo. Consultivo dos: el encargado de recursos humanos, pide opinin acerca de que aspecto es el ms importante para contratar un contador pblico, las opiniones son diversas y varan: a. b. c. d. Lo ms importante, es la experiencia laboral Lo importante es la formacin acadmica Las referencias personales son las que cuentan. Entre otras.

El director de personal decide tener en cuenta la decisin mencionada en el literal a (Lo ms importante, es la experiencia laboral), para contratar al contador pblico. Grupo uno: de acuerdo a la situacin que se presenta, el jefe de personal hace una reunin con sus colaboradores, en donde presenta el requerimiento y empieza a recoger aportes y opiniones de tal manera que pueda coordinar cada una de las ponencias, as poder determinar entre todos que decisin es la ms adecuada, o si hay que replantear la estrategia y tomar una decisin ms acertada.

MODELO FAVORITO IMPLCITO (DECISIONES COMPLEJAS NO RUTINARIAS) 1. DEFINICION Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, indica una seleccin alternativa implcita de quien toma la decisin, es decir quien toma la decisin escoge su opcin preferida, desviando la evaluacin de las otras alternativas. Este mtodo est muy ligado a la intuicin, incluso es un proceso inconsciente que se crea a partir de la experiencia y se convierte en un complemento del anlisis racional. El modelo favorito implcito se utiliza para resolver problemas de todo tipo, simplificando el proceso sin entrar en la etapa de evaluacin de alternativas para la toma de decisiones, se basa en la identificacin de alguna alternativa favorita, el decisor no es racional ni objetivo, puesto que selecciona implcitamente la alternativa que a priori se identifica como predilecta y convierte el resto del proceso en un ejercicio confirmativo de la decisin , el modelo es fijo al reconocer que la opcin favorita implcita es la correcta y el decisor sabe que si no selecciona una opcin, obviamente se generan mas alternativas, esto da la apariencia de objetividad e inicia el proceso de confirmacin con un mximo de dos alternativas, lo que simplifica significativamente el proceso selectivo ante mltiples opciones, pero indudablemente incrementa la distorsin perceptual e interpretativa cuando se inclina, de por si ante la opcin favorita implcita que marca por adelantado la tendencia hacia la predileccin y seleccin en el acto, prcticamente la decisin es tomada antes de llegar al final del proceso. 2. PROPONENTES

STEPHEN P. ROBBINS Es el autor de Comportamiento Organizacional, y administracin de la actualidad. Tambin es el co-autor de la Gestin con Mara Coulter y Fundamentos de la Gestin de David A. Decenzo . Stephen Robbins recibi su doctorado de la Universidad de Arizona. Trabajo para Shell Oil Compay y la compaa Reynolds Metals. Desde que complet sus estudios de postgrado, el Dr. Robbins ha enseado en la Universidad de Nebraska en Omaha, la Universidad Concordia de Montreal, la Universidad de Baltimore, Southern Illinois University en Edwardsville, y San Diego State University.

El inters del Dr. Robbins es en la investigacin, se ha centrado en el conflicto, poder y poltica en las organizaciones, as como el desarrollo eficaz de las habilidades interpersonales. Sus artculos sobre estos y otros temas han aparecido en revistas como Bussines Horizona, la revisin de California Gestin, Negocios y Perspectivas Econmicas, Gestin Internacional, Revisin por la Direccin De Personal y Relaciones Industriales de Canad Diario Y el Diario de Educacin de Gestin. En los ltimos aos Robbins ha pasado la mayor parte de su tiempo a escribir libros de texto. Sus libros se utilizan actualmente en ms de 800 colegios y universidades de EE:UU . El Dr. Robbins tiene "otra vida", participa activamente en la maestra de pista y campo de competencia. Desde los 50 aos en 1993, ha establecido numerosos interiores y exteriores rcords mundiales de velocidad. 3. ANTECEDENTES DEL MODELO E HISTORIA DE SU DESARROLLO

Los modelos de racionalidad se desarrollan desde los griegos y han evolucionado desde entonces hasta llegar a nuestros tiempos. En 1996 Robbins, propone un modelo de racionalidad perfecta para la toma de decisiones, pero como alternativa a este se desarrollaron 3 alternativas, entre las cuales encontramos el modelo del favorito implcito. Este modelo es relativamente moderno y se aplica ante situaciones complejas no rutinarias. Se ha descubierto como un modelo dado por un proceso intuitivo producto de la mezcla de la experiencia con el anlisis racional que desva la atencin y el proceso desde el inicio del proceso de anlisis hacia una alternativa que prima entre las otras. 4. MODO DE OPERAR EL MODELO

Desde la identificacin del problema quien toma la decisin selecciona la opcin que primar y deja sin posibilidades otras opciones.

4.1 EJEMPLO DE APLICACION Identificacin del problema Qu firma de Contadores-Auditores debo elegir para el diseo del sistema de Control Interno de la Compaa? Seleccin de favorito implcito Ya se ha descartado otro tipo de profesionales para la elaboracin del sistema de Control Interno, es decir, si una firma de abogados ha hecho una especializacin en Auditoria no podra aspirar a esta posibilidad. Identificacin de otras alternativas Firma de abogados con especializacin Auditoria. Firma de Profesionales de otros ramos con experiencia en el diseo de un sistema de Control Interno. Empleo de criterios sesgados a favoritos Aunque las dos firmas anteriores tiene experiencia y capacitacin profesional para el diseo del sistema de Control Interno. Esta empresa tiene preferencia hacia la firma de contadores porque considera que la formacin profesional es la ideal para este trabajo, todos los procesos deben reflejarse positivamente en los estados financieros y son los contadores quienes conocen de costos, normatividad y polticas corporativas. Confirmacin favorito implcito

Si bien los abogados as como los profesionales de otro ramo tiene una formacin en bases normativas, desarrollo de procesos, comportamiento del mercado y marketing, no conocen sobre el funcionamiento de los departamentos contables y el optimo funcionamiento financiero; las firmas de contadores desde su puesto administrativo tiene acceso a toda la informacin de la organizacin dndole un conocimiento mas amplio del funcionamiento de a compaa que al ser integrado forma una base slida para el diseo del sistema control interno de procesos, cumplimiento a la normatividad y un mejoramiento de la rentabilidad. Seleccin del favorito implcito Una vez analizada esta situacin se deduce que la mejor opcin es la firma de Contadores-Auditores para el diseo del Sistema de Control Interno. 5. OBJECIONES LIMITACIONES Y RESTRICCIONES

Este modelo como bien lo dice su nombre favorito implcito conlleva a tomar decisiones apresuradas, y descarta de entrada las dems opciones para la situacin. Esto puede desembocar en una toma de decisiones errada ya que si bien la intuicin va acompaada de un importante conocimiento previo, es en ocasiones muy subjetiva y poco tcnica. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. La intuicin puede mejorar o agilizar la toma de decisiones, los racionalistas afirman que no se pueden basar nicamente en la intuicin o el sexto sentido para darle curso a una decisin delicada, pero reconocen que algunas personas tienen esa caracterstica innata o bien la desarrollan con la experiencia. El amplio conocimiento e informacin que un decisor disponga de su organizacin proporciona seguridad a la hora de elegir y minimiza el riesgo de cometer errores.

En algunas sociedades este modelo es utilizado mientras que en otras es sinnimo de riesgo, de incertidumbre e irresponsabilidad. Los defensores del modelo reconocen que aun cuando se tenga suficiente informacin para decidir nunca se dispondr de todos los hechos, elementos o datos deseados para reducir el riesgo y la incertidumbre. Adems la bsqueda de informacin de apoyo y el anlisis exhaustivo conllevara a la inversin de tiempo que retrasara considerablemente la decisiones que deben tomarse en el menor tiempo posible, retrasos para algunos decisores significa incremento de los costos de la dinmica de la organizacin. Se podran producir lamentables prdidas humanas y econmicas, impactos adversos en el ambiente una mala imagen de sostenibilidad, desaprovechamiento de las ventajas comparativas y competitivas. 6. COMENTARIOS DEL GRUPO CON RELACION AL MODELO FAVORITO IMPLICITO La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir. Para determinar qu tipo de decisin es la que debemos tomar se presentan diferentes modelos que pueden facilitar y ayudar a tomar decisiones favorables para nuestra vida y en la organizacin. Los modelos teoricos practicos orientan la toma de decisiones, posibilitan la proyeccion y el control del rumbo de cualquier empresa y los decisores tienen que fijar las pautas, ayudados por instrumentos que faciliten el proceso. Los procesos decisorios tienen que ser objetivos, logicos consecuentes y viables. Minimizando lo subjetivo y los efectos adversos para las personas e instituciones, siempre bajo la optica de la motivacion, la integridad el mejoramiento continuo y la calidad de la vida humana.

El modelo favorito implicito sostiene que la nocion de deseos racionales carece de sentido, pues la razon no puede dictar a las pasiones cuales deberian ser sus objetos, Pero po otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluacion racional. Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no tiene ningun sentido condenarlo como irracional. Esta teoria aunque es basada en la intuicion es apta para las decisiones no rutinarias y por tanto es valida, simplemente reconocemos tambien el riesgo de tener una tendencia a una decision sin haber hecho un analisis previo. Ambos modelos son validos y necesarios en la toma de decisiones, pero finalmente creemos que se puede dar un hibrido entre ambos sin correr el riesgo de tener tendencia, es decir analizar y evaluar de manera intuitiva pero tambin racional y optar por la mejor decisin, siendo consientes y capaces de eliminar la alternativa tendiente no apta. 7. FUENTES CONSULTADAS www.virtual.unal.edu.co/.../2.../28Modelo_favorito_implic ito.htm www.eici.ucm.cl/Academicos/rescobar/.../TOMADECISIONES8.ppt 8. EJEMPLOS DE APLICACIN AL MBITO ESTUDIANTIL O LABORAL

En este mtodo, los gustos personales priman sobe opciones planteadas o decisiones ms racionales. Una situacin que refleja claramente la utilizacin de este mtodo es cuando un joven recin graduado del colegio, le plantean irse a estudiar en la universidad del cooperativa de Colombia, pero su preferencia es ir a estudiar en la universidad del valle, despus de plantearle la situacin y de mirar varias opciones simplemente decide as como desde un principio por ir a la universidad de su preferencia.