IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Capitulo 1: CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIN

Autoorganizacin (AO): se entiende como una visin complementaria de otros modos de explicacin. Es una propiedad emergente del funcionamiento del sistema social (las interacciones entre los participantes construyen las condiciones de autoorganizacin, las invariancias) . Se define como la capacidad compleja de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas, que incluye los siguientes componentes bsicos: a) Producirse por s sola b) Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante c) Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre las partes d) Autonoma disponiendo como elementos constitutivos a sus propias unidades de gobierno. e) Presencia de procesos internos de control, donde se regulan las operaciones y se delimitan las fronteras de la organizacin f) Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural. Cierre: no lo hace de manera absoluta como si fuera un aislamiento. Significa que el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma. Significa que las organizaciones sociales no estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento. Cambio e invariancia: hablar de Autoorganizacin requiere tener en claro los fundamentos de la invariancia y cambio. Los cambios en la organizacin preservan ciertos rasgos que distinguen a cada sistemas, esta invariancia permite al observador afirmar que dicho sistema existe y que es diferenciable de otros. Estos rasgos no son un atributo asignado por el observador, sino que resulta de la presencia de invariancias en el funcionamiento de la organizacin a lo largo del tiempo. La invariancia es la permanencia de los rasgos de identidad a pesar de las modificaciones estructurales a travs del tiempo (ej: carcter represivo de las prisiones, la solidaridad en las cooperativas, la jerarqua en el ejrcito). La autoorganizacin pone de relieve la relacin que existe entre la invariancia y las transformaciones estructurales del sistema. Estos fenmenos coexisten, cuyas explicaciones tienen una base comn, no opuesta ni conflictiva. La invariancia y cambio se requieren mutuamente para explicarse y el concepto de autoorganizacin sirve como explicacin, entonces es un concepto articulador.

INVARIANCIA --- AUTOORGANIZACIN (concepto articulador)---CAMBIO

Crisis internas: La capacidad de aautoorganizacin no implica que lo normal sea el consentimiento y la adhesin de los participantes. La continuidad de la organizacin y su cohesin interna admite mltiples formas de acuerdos y desacuerdos. Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambin muestran la capacidad de la organizacin para compensar perturbaciones. Adaptacin: Para explicar el cambio no necesitamos referirnos a la falta de adaptacin. Desde la autoorganiazcin, no tiene sentido poner sus invariancias en funcin de las necesidades o demandas de otros sistemas externos. Cada organizacin se explica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los cambios ambientales. Existe una correlacin pero no una relacin causal. El concepto de adaptacin es el argumento de un observador externo cuando su ubicacin le permite analizar la evolucin y el acople a travs del tiempo entre varios sistemas. La nocin de propsitos: segn el enfoque de la Autoorganizacin ya no es necesaria para explicar la racionalidad de las conductas en la organizacin. Implica abandonar la visin determinista o finalista de las actividades y procesos internos de la organizacin. Cambiamos el dominio en el cual nos ubicamos para realizar el anlisis: pasamos de la perspectiva externa (dominio de los propsitos del observador) hacia el dominio de la lgica interna de la organizacin. Desde la perspectiva externa hacia la lgica interna de la organizacin Tres conceptos utilizados en el anlisis organizacional (tiempo, control,cambio-fuerzas) La autoorganizacin pone entre parntesis estos conceptos en el sentido que no los vincula a las necesidades del sistema, de los propsitos de los participantes o accin de otros sistemas ambientales. Estas ideas son redefinidas en marco de la invariancia, la autonoma y los procesos de cambio estructural en las organizaciones: 1. Nocin de tiempo: es una dimensin y no un recurso en el enfoque de la AO. Se considera en el sentido del reloj, como una magnitud y una forma de medicin, es decir como indicador de la duracin y el momento de los eventos. El tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad organizacional hablando de ciclos internos (ej: bomberos, bodegas de vino, transporte de ambulancias). No slo permite medir, comparar y ubicar sino que tambin distingue un sistema de otro. 2. El concepto de control: no es un dispositivo adicional para lograr una meta externa del sistema. Es un sistema interno, al igual que los restantes, que opera frente a las perturbaciones. Las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control y su efecto es compensar directamente la perturbacin o bien provocar cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuacin. 3. La idea de cambio organizacional como efecto de las fuerzas que intervienen en su funcionamiento: las fuerzas son una manifestacin de la trama de las relaciones internas y de acoples con el exterior. Esta trama es cambiante y tambin lo son las tensiones en el sistema. Los participantes le atribuyen sentido a las presiones de otros miembros y del contexto. El concepto

de fuerzas impulsoras y restrictivas se interpreta utilizando los conceptos de debilidades y capacidades de la organizacin. Propsitos del enfoque: el enfoque intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para: a) Una mejor explicacin de la realidad organizacional b) Disponer de fundamentos tericos que respalden las polticas de los administradores y otros operadores organizacionales c) Disponer de nuevas bases para las tcnicas de gestin administrativa y de intervencin organizacional, para operar sobre la realidad de las instituciones.

La organizacin no es una creacin artificial procesadora de insumos, tal como suele presentarla el anlisis de sistemas. Los cambios en el sistema social autnomo no dependen del flujo de ingresos y sus respuestas no son una conducta refleja de los estmulos externos. Se supone que las organizaciones mantienen su cohesin cambiando sus formas estructurales cuando son perturbadas por eventos independientes del entorno. Los procesos de adaptacin no son una copia o asimilacin ni el reflejo interno del contexto. Son modos de relacin generados y admitidos por la propia organizacin a travs de su variedad y no de un orden externo impuesto o condicionante. Las organizaciones complejas estn incluidas en mltiples niveles de recursividad con otros sistemas, de manera que, antes de un ingreso o insumo externo existe un acople especfico, un intercambio continuado con otros sistemas.

Categoras de anlisis de sistemas que se incluyen en el estudio de la AO 1. Grupos bsicos de operacin: grupo relativamente pequeo de participantes, comunicados entre s en forma directa. Ej: aulas, oficinas, quirfanos, conjuntos musicales. 2. Organizaciones ms amplias: relaciones ms formales e indirectas en las cuales aparecen interactuando entre s grupos especializados respecto de m{mltiples propsitos. Ej: hospitales, cooperativas, empresas industriales. 3. Organizaciones metasistmicas. Determinan el conjunto de normas y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan. Ej: ministerios, bancos centrales, parlamentos.

Capitulo 2: PARADIGMAS EN EL ANLISIS ORGANIZACIONAL

Paradigmas: modo bsico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo. Incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el operador organizacional y constituyen un marco de referencia para explicar sus conclusiones. Ellos constituyen una toma de posicin tcita sobre las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones problemticas. El paradigma no es la nica fuente de supuestos que subyacen a los enunciados del analista organizacional, pero son aquellos que estn ms relacionados con las ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales. Caractersticas bsicas de todos los paradigmas en el estudio de las organizaciones: a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente de valoraciones al estudiar organizaciones. b) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implcito. Actan como supuestos bsicos subyacentes a los enunciados del observador, que mantiene dichos contenidos en el campo no consciente de sus razonamientos. c) El alance y los contenidos del paradigma se requieren a una concepcin de la organizacin social, a las formas de abordaje de la realidad. d) Los paradigmas que intervienen en el anlisis organizacional no derivan del orden instituido o de las ideologas del medio social. Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en un medio cientfico, una disciplina, una escuela de pensamiento. e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad, las cuales se internalizan a travs de la educacin. f) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por la acumulacin de nuevos estudios sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovacin y sustitucin del paradigma vigente y un aporte a las construcciones tericas sobre las organizaciones. Ejemplos de paradigmas: En el campo de los conocimientos cientficos y tcnicos de administracin: paradigma formal-mecanicista; paradigma heurstico. Las diferencias paradigmticas tienen consecuencias directas sobre las distintas propuestas que pueden hacerse en el plano de la intervencin organizacional En el campo de las organizaciones mdicas: paradigma tecnocrtico- paradigma totalizador. Las diferencias entre los supuestos bsicos afectan tanto al desarrollo del conocimiento mdico como a las aplicaciones. En organizaciones educativas: paradigma bancaria-informativa; paradigma de la ed. Formativa.

Capitulo 3: COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

Explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr objetivo y, siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los sntomas y el de pensar dividido. Consiste en dividir a la organizacin para llegar a sus componentes ms sencillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Confiere predominio de las articulaciones jerrquicas y el anlisis de la conducta de sus componentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad. Utiliza un mtodo analtico aislando los elementos (y las variables) para examinarlos por separados. Detrs del paradigma de la simplicidad se encuentra el inters de la programacin de las conductas y su regulacin en el nivel de los componentes. Supuestos bsicos del paradigma de la simplicidad: 1. Causalidad lineal en las organizaciones: es el esquema predominante. Dos eventos no pueden causarse mutuamente. Todo proceso s una cronologa, tiene un punto de partida (que su causa suficiente) y un final, esto se produce en dos momentos del tiempo, sin posibilidad de coexistencia. Cada condicin causal lleva a un efecto o consecuencia predecible; las acciones son secuenciales, se encadenan en el tiempo. Son sistemas duros, con escasa interaccin entre sus partes componentes, constituyendo una simplificacin excesiva que, al reducir arbitrariamente la variedad del conjunta, termina configurando una visin empobrecida de la realidad. El concepto tradicional de adaptacin es un ejemplo de la aplicacin errnea del esquema de causalidad lineal. Cambio en el contexto (causa)cambio interno (consecuencia). (En cambio, la AO sostiene que el sistema vara en el curso de su propio funcionamiento, siguiedo sus propias reglas de transformacin, bajo las cuales se procesan las perturbaciones externas (que no son tratadas como fuerzas). Hay una complementariedad y reciprocidad en este enfoque, antes que una determinacin externa.) 2. Los impactos del contexto. Exterorregulacin: el medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de cambio o adaptacin del grupo social. El cambio se produce a partir de los ingresos desde el medio (acople por inputs).La organizacin aparece como una procesadora de informacin y es adaptativa frente a las demandas ambientales. Los impactos o perturbaciones externas aparecen como factores condicionantes para el sistema y para la naturaleza y calidad de sus salidas o productos organizacionales. La organizacin se explica como un fenmeno reactivo, el grupo reacciona homogneamente y la relacin con el medio ambiente es asimtrica. 3. La homogeneidad de los sistemas: las partes son funcionales y la variedad tambin es sometida al concepto de funcionalidad. Si bien cada componente desempea una funcin respecto del grupo social (o sistema mayor) el enfoque de la AO permite demostrar que tambin dichos componentes conservan su autonoma. Son tan importantes la coexistencia y los modos invariantes de relacin (identidad) como las conexiones del grupo social como otros de orden mayor.

4. La idea del orden: a cada organizacin le corresponde un orden preestablecido que marca su desarrollo. Es consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir los comportamientos organizacionales que tienden a ser constantes. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se balancean y o existen causas para su distanciamiento. Este tipo de equilibrio es esttico, no hay tendencias a salir de l y ello parecera demostrar que existe el orden. Un cambio en la proporcin de fuerzas introduce el desorden. Entre orden y desorden hay discontinuidad temporal y no coexistencia. Son estados excluyentes y alternativos. La unidad del sistema se logra cuando todos piensan igual. La diversidad es una patologa. 5. El reduccionismo: la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de las partes por separado y considerar que es posible luego proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de las partes. Ello significa admitir que el conjunto se explica a partir de las propiedades de sus componentes individuales. Es posible desarmar lo armado, volver a las partes componentes porque bajo este razonamiento los procesos son reversibles (repetibles) y es factible regresar al equilibrio de origen. 6. Trivializacin de los sistemas: descripcin por entradas y salidas a travs del cual la organizacin se entiende como una funcin de transformacin que liga ambas variables. El sistema es concebido como una caja negra que a iguales entradas asegura la reproduccin de iguales salidas. La organizacin se ve como atemporal (la experiencia no es una variable de realimentacin). Lgica de funcionamiento: anlisis de sistemas. Sistemas triviales: predictibilidad y atemporalidad. Su funcionamiento es asimilable al de una mquina simple que slo opera con eficacia frente a entradas conocidas, sino sus resultados no son confiables. No incorpora la evaluacin del resultado de su operacin para sucesivas actividades. Los procesos de trivializacin son una forma de exterorregulacin en el sentido que se concibe a la dinmica de la organizacin como una adaptacin mecnica a las perturbaciones del contexto.

Capitulo 4: COMPONENTES DEL PARADIGMAS DE LA COMPLEJIDAD

Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen mltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Se admite la coexistencia en el mismo sistema de relaciones complementarias, simultneas y antagnicas (relaciones dialgicas). Advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador (su aparato perceptual y conceptual) y la realidad que l estudia. Advierte sobre la supuesta objetividad de dichas observaciones. Se rescata la proliferacin de variedad como una caracterstica del sistema, que surge como resultado de la interaccin de las partes entre s y con otros sistemas. La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, an frente a la misma entrada o impacto externo (el sistema no es trivial). Se considera la trama de relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensin de la dinmica de las transformaciones del sistema. En la complejidad coexisten el orden y el desorden en el plano manifiesto y en el plano latente. Plantea la necesidad de no quedars en el aislamiento de los sntomas o causas locales. Tambin debe observarse la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en cada organizacin para la explicacin de las acciones locales. Para el paradigma de la complejidad, la explicacin del cambio organizacional debe buscarse en la trama interna del propio sistema que no siempre responde de la misma manera, ya que existe un proceso de amplificacin que lleva a la organizacin hacia un orden diferente, no previsible. Este tipo de transformacin es efecto de la complejidad del sistema. Es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentaciones que tienen un efecto amplificador sobre los estados posibles de la organizacin. Impulsos anlogos puede llegar a estados finales diferentes. Restituye la condicin de sistemas blandos que se caracterizan por la riqueza y la variedad de los enlaces entre sus componentes, sus determinaciones recprocas, as como el hecho de desplegar dinmicamente su variedad en el tiempo. Sistema no trivial: existencia de un estado interno que lo caracteriza junto con la funcin de transformacin: tal estado interno se modifica cada vez que el sistema procesa una perturbacin que ante una nueva perturbacin de igual naturaleza no es posible asegurar la misma respuesta. Caractersticas: no predictibilidad e historicidad, ya que su comportamiento se modifica con la experiencia. Supuestos bsicos del paradigma de la complejidad: 1. Policausalidad en procesos organizacionales: el anlisis de las situaciones se basa en las relaciones entre factores organizacionales y las mltiples condiciones e intereses que actan en cada ocasin. La organizacin funciona en varias dimensiones, que no son

integrables y se condicionan mutuamente a travs de ciclos causales. Estos ciclos de interaccin generan en el tiempo una mayor heterogeneidad y nuevos patrones de relaciones. Para el paradigma de la complejidad los actos no son el simple resultado de ciertas variables de entrada o causales. Sobre dichos actos intervienen las condiciones filogenticas (caractersticas comunes que una organizacin comparte con todas las otras dedicadas a la misma rama o actividad) y ontogenticas (surgen de la historia singular de una determinada organizacin), como tambin las condiciones que en cada momento resultan de la interaccin entre los distintos niveles de la organizacin. La organizacin como esquema sociocultural es un fenmeno emergente, que no es el resultado lineal de la programacin de las conductas de sus participantes. Las propiedades emergentes, como la cohesin o la identidad organizacional, estn mostrando la manera como la interaccin transforma los contenidos de las conductas elementales. La policausalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las mltiples dimensiones que configuran el espacio organizacional. Una determinada conducta slo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos mltiples niveles, con la dificultad adicional de que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre s. 2. El equilibrio dinmico: la dinmica de la organizacin es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. Dichos desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema. La amplificacin de dichas variaciones, o bien, su absorcin, resulta del funcionamiento de los mecanismos de regulacin y de las condiciones emergentes no previsibles. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando una sucesin de estructuraciones y desestructuraciones permanentes. 3. El concepto de recursividad: concepto de cierre: los procesos se cierran sobre s mismos, es decir que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por el control de salidas (por retroalimentacin) sino por la conservacin de la actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia. Fenmeno de clausura: la organizacin procesa los impactos externos segn sus propias coherencias internas, s decir, segn el modo en que est intrnsecamente cosntituida. La recursividad destaca que en los procesos organizacionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse fsicamente. Implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido. El observador selecciona niveles de recursividad y esos niveles son autnomos (adems de que existen en forma simultnea), con la condicin de mantener el enlace entre la organizacin que se estudia y los metasistemas que la rigen. Estudiando la recursividad estructural vemos que los niveles se encapsulan o anidan en otros niveles donde cambia la lgica as como el lenguaje utilizado. En cada nivel se repiten funciones o estructuras fsicas respecto a un sistema mayor (ej: clula-rgano-individuo). 4. Orden en el ruido y a partir de l: reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad den el sistema como resultado de la accin de factores no encadenados, que tienen orgenes independientes entre s. Existen distintas posibilidades de orden:

Restricciones, lmites y determinaciones que son propias de elementos materiales y componentes culturales de la organizacin - Ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que pueden servir de unin - Fuente cambiante de energa no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios - Produccin de numerosos contactos de los cuales algunas interacciones se hacen ms estables y se convierten y se fusionan en estructuras que resisten fuerzas disruptivas. Orden a partir del ruido: significa reconocer la posibilidad de perturbaciones aleatorias que alejan a la organizacin de su estado preexistente. Orden en el ruido: significa que estas organizaciones estarn siempre en un medio incierto (no controlable) y expuestas a variaciones internas que slo parcialmente pueden regularse. Es en este marco donde logran estructurarse. 5. La forma del tiempo: causalidad circular. La direccionalidad en las organizaciones complejas no est en el tiempo, sino en el dominio de los propsitos o de las polticas de sus miembros. El tiempo es irreversible, en el sentido de que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retroceder el presente. La gnesis de nuevas formas proviene de esta interrelacin y no de un impacto externo. a) Los tiempos en la organizacin: el tiempo externo (de incertidumbre) es un tiempo irreversible que transcurre y que es una unidad de medida que el observador toma para referenciar realidades organizacionales. Es posible distinguir en las organizaciones mltiples ciclos funcionales. Los ciclos difieren en cuanto a su naturaleza pero se relacionan por ser complementarios (no independientes entre s). Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es precisamente la congruencia en las relaciones entre sus tiempos internos. b) Concepto de ciclos en el tiempo interno: el concepto de ciclo est presnete en la explicacin de los rasgos de invariancia organizacional, que se reiteran, se ritualizan y son recursivos. Macro-ciclo: rasgo de identidad fuerte, determinante de los ciclos y que prevalece sobre los dems. c) Identidad y dimensiones del tiempo: el marco de referencia que ofrece el tiempo externo sirve al anlisis organizacional cuando e lo pone en relacin con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, ya que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una manera que es propia de cada organizacin. Categoras de anlisis del tiempo interno: - El tiempo de la degradacin o entrpico - El tiempo del desarrollo o creativo - El tiempo metablico o ciclo de la transformacin recursiva - El tiempo de las regulaciones que son necesarias para darle estabilidad da los valores del sistema. Los rasgos de identidad tienen una dimensin temporal pero no tienen una duracin limitada, ya que la identidad no empieza ni termina segn programas o esquemas de produccin. La permanencia de los elementos de identidad est mostrando la existencia de una sincronizacin entre ciertos ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se comportan como relojes internos, son congruentes como mnimo

respecto de los ncleos de invariancia y le dan continuidad a la organizacin. La invariancia plantea sus requisitos de tiempo y si no se cumplen, se altera. 6. Anlisis sincrnico y diacrnico: el anlisis sincrnico se refiere a las relaciones entre factores de la organizacin que son vlidos para un punto determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincrnica muestra: a) los contenidos, direccin y sentidos en que las fuerzas estn operando y si estas son o no convergentes; b) la congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos crticos o determinantes. Las organizaciones se pueden caracterizar a travs de variables de estado, que son funciones de las mltiples fuerzas que coexisten y pueden actuar en muchas direcciones: estados cohesivos, estados dispersivos. El anlisis sincrnico es estructural en el sentido de que la valoracin de cada elemento se hace considerando la ubicacin de los restantes. Sirve para conocer las relaciones que en un momento determinan los estados de la organizacin. Nos muestra al sistema como algo funcionando, con antagonismos y conflictos o sin ellos, pero funcionando en junto. Lo sincrnico es inductivo. El enfoque diacrnico es necesario cuando el objeto es hallar razones o explicaciones a la evolucin de la organizacin o bien de una variable de la organizacin. El enfoque se basa en seguir el comportamiento de dicha variable a travs del tiempo. Aparecen conceptos de causa, motivo, intencionalidad y ciertas variables condicionantes que explican el cambio, apareciendo los factores histricos. Lo diacrnico permite una reversibilidad comprensiva (sirve a la comprensin). Se construye una visin que realimenta los procesos de simbolizacin (asignacin de sentido a lo que vemos a una lectura sincrnica). Permite conocer la trayectoria (ontognica) y a partir de la, tiene sentido decir que la organizacin va en una direccin. Para el anlisis organizacional no es suficiente con identificar las fuerzas que coexisten en cada momento, los rechazos y las atracciones (sincronismo). Tambin requiere observar la trayectoria de la organizacin y conocer sus reglas internas de transformacin estructural. Lo sincrnico muestra lo estructurado, mientras que lo diacrnico descubre las propiedades estructurantes del propio sistema. Ambos abordajes estn mostrando la diferencia entre el estar (de la estructura) y el devenir de la trayectoria de un sistema. La idea de la autoorganizacin es visible a travs del anlisis diacrnico porque es posible observar cmo los procesos de regulacin y las reglas internas de transformacin preservan la continuidad, la autonoma y la identidad del sistema, resolviendo las crisis estructurales. Lo diacrnico no mide el efecto del tiempo sino las reacciones internas del sistema frente a las perturbaciones del exterior. El estudio de las relaciones entre ambiente y organizacin es diacrnico y se refiere a la historia de los acoples de la estructura con otros sistemas en el entorno. CUADRO PAGINA 107

7. La ilusin de los objetivos del anlisis: el enfoque de la AO se caracteriza por plantear los acoples y relaciones de la unidad con su entorno y destacar la capacidad de las organizaciones sociales complejas para generar en forma continuada sus propios elementos constitutivos, aquellos que la mantienen en funcionamiento. En el paradigma de la complejidad considera a los objetivos institucionales como los resultantes de cambiantes relaciones entre las partes, no son tomados como una definicin previa que condicione el devenir de la organizacin. Los propsitos son tratados como productos derivados, en cuanto a que estn sujetos a las condiciones de existencia propia del sistema. Los propsitos son considerados como variables emergentes, no son condiciones para la existencia de la organizacin. No la definen ni la determinan. Con esta visin se reconoce implcitamente que el concepto de intencionalidad est presente en la cotidianidad de las acciones individuales y grupales pero, en el plano e la organizacin, la nocin de propsitos del conjunto es una ilusin, una metfora constituida por el observador. 8. Revisin del concepto de adaptacin: se entiende como unproceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los rasgos de identidad. Las reglas que definen la coherencia interna del sistema no se modifican por los flujos de informacin desde el exterior o modificacin ambiental. La adaptacin es una transformacin interna que resulta de la conjuncin o acople de los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir de la realizacin de la autonoma, no de los ojetivos o de las funciones sociales u opiniones de un observador externo. Para que ocurra una adaptacin es necesario que en el sistema se reajusten las relaciones internas a efectos de otorgarle continuidad a la variacin que se incorpora a la estructura vigente. Puede hablarse de adaptacin a s mismo en el sentido de que cada grupo acoplado debe buscar una congruencia entre sus componentes y esta congruencia son las relaciones de organizacin, ciertos modos de relacin que deben preservarse entre los grupos componente sy entre todos ellos respecto de las condiciones de invariancia o rasgos de identidad. Esta ltima congruencia significa que el cambio respecto del ncleo invariante se logra a travs de las regulaciones homeostticas. La adaptacin del conjunto contiene en los hechos factores positivos y negativos (o contradictorios) y el resultado final es cohesivo para la totalidad.

Capitulo 5: CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

En marco de la AO la estructura se refiere al modo de relacin espacio-temporal entre las partes, las funciones y actividades en las organizaciones complejas, para un momento dado. Estos modos de relacin son estructurantes de los comportamientos individuales, y al mismo tiempo existe el fenmeno del acople estructural con otros sistemas (proceso visible, basado en el interncambio de recurso con otras organizaciones). En el sentido de relaciones estructurantes y estructuradas, se entiende que los sistemas estn organizados de forma recursiva. Plasticidad estructural: es la variedad posible de estructuras. Las estructuras que se manifiestan en el aqu y ahora son algunas de las configuraciones entre la variedad posible de estructuras. No son slo los modos de relacin presentes, tambin son las posibles. Sincronismo: las relaciones son las percibidas por el observador y no necesariamente implica que las relaciones existen o se estn produciendo en el momento de la observacin. La descripcin de las estructuras a travs del anlisis organizacional tiene una limitante que es la imposibilidad de percibir todas las interacciones de forma simultnea. Las estructuras no slo son factores estabilizadores o inhibidores (condicionan la posibilidad de eleccin para los participantes), sino que son en forma simultnea, promotoras de innovacin. Nos muestra la manera cmo las estructuras intervienen en los procesos de cambio no planeado en las organizaciones complejas. Estructuras son estabilizadoras: permiten absorber y compensar las fluctuaciones menores en el funcionamiento de la organizacin, tales como las derivadas de las crisis locales y transitorias. Estructuras son innovadoras: ms all de cierta dimensin crtica en las perturbaciones, en zonas alejadas del equilibrio, las estructuras incorporan los cambios y transforman los modos de relacin entre los participantes. 1. La dinmica instituido-instituyente: el anlisis institucional reconoce la presencia de varios niveles: a) El conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados como referencia por los individuos en sus comportamientos sociales b) Los grupos institucionales, que representan segmentos dentro del orden vigente y asumen funciones especficas c) Las organizaciones concretas, con entidad y autonoma d) Los grupos o unidades de base Lo instituido: El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles y a la vez se manifiesta en todos ellos no siempre formalizado y visible. An cuando no son explcitas, guardan congruencia con el orden establecido. Tener en cuenta la presencia de las instituciones en los vnculos y prcticas cotidianas de las organizaciones, en sus grupos y unidades bsicas. El funcionamiento de

un sistema en su entorno implica el acople estructural y las relaciones que resultan de la insercin del sistema en un orden institucional que define los trminos del acople estructural. Una de las caractersticas de las relaciones instituidas en cada organizacin consiste en el entrecruzamiento de las instituciones como modos de regulacin social, en cada situacin especfica. La nocin de transversalidad tambin significa que el tipo de vnculo que existe en la sociedad global, determinados modos de hacer y de pensar, tambin se instalan en los modos de relacin instituidos entre los participantes de diversas organizaciones. Fuerza instituyente: La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de pares antagnicos (orden-desorden, permanente-discontinuo). Los miembros en sus relaciones van generando intereses, acciones y valores que se oponen respecto a las reglas instituidas. Estas fuerzas antagnicas se definen como la actividad instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que componen la organizacin. Lo instituyente proviene de enfrentamientos de intereses y se trata de una actividad endgena y no de una imposicin del medio. Tiene que ver con la autonoma organizacional, que se contrapone a los mecanismos de regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar contra la identidad y la supervivencia de la organizacin. Crisis institucional: implica que la organizacin (ante un observador externo) est realizando actividades que contradicen su razn de ser y que a juicio del mismo observador le hacen perder legitimidad frente a la sociedad. Esta razn de ser es el papel que la sociedad otorga a los establecimientos y se refleja en su orden instituido. El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad y significa considerar a la organizacin solamente como institucin social. En el otro extremo de las situaciones de crisis tambin es posible que un cambio en el orden dominante provoque una dilucin en el marco de referencia para el anlisis de una organizacin. 2. Las dadas institucionales. Transversalidad y desplazamiento: las organizaciones son atravesadas por las ideas, valores y creencias vigentes en la sociedad. As , la organizacin es un lugar de tarnsversalidad de todas las instituciones tales como las relaciones instituidas de produccin, la educacin, la salud, la sexualidad, la justicia. A partir de su tarea bsica, las organizaciones son la materializacin de ciertas instituciones; en su actividad cotidiana y en sus valores internos,una organizacin puede ser ms o menos congruente o divergente respecto del sistema mayor en el que funciona. Relevar la transversalidad de las instituciones consiste en detectar la presencia de instancias econmicas, polticas y sociales en cada stablecimiento concreto y la manera como el peso de estas instancias incide en la tarea bscia de la organizacin esperada porl medio. Es posible que una organizacin se aparte del orden instituido debido al predominio de ciertas relaciones de poder que son secundarias en trmino de las tareas bsicas esperadas por el medio. En las relaciones de poder intervienen componentes personales, grupales, organizaciones y institucionales.

Ejemplos de instituciones los esquemas bsicos de dominacin, los cuales se introducen (por el proceso de transversalizacin) en organizaciones especficas: Maestro-alumno (educacin) Mdico-paciente (salud) Juez-parte (justicia) Carcelero-prisionero (represin) Artesano-aprendiz (oficios) Poltico-militante (poltica) Dadas institucionales: son pares de roles sociales que es una manera de explicar cmo las instituciones atraviesan la organizacin introduciendo varios modos de poder, aqu el analista deber discernir la incongruencia respecto de los modos primarios del sistema y las razones que llevan a la cristalizacin de otros modos de dominacin en el mismo sistema. El mecanismo por el cual estas dadas institucionales se internalizan est constituido por el proceso de socializacin. Cuando alguno de los pares de roles sociales son secundarios y estn presentes en una organizacin desplazan en el quehacer cotidiano al par primario que corresponde, estamos frente a una manifestacin disfuncional de la transversalidad que afectar la dinmica de las relaciones existentes. 3. Armona y disonancia estructural: en la organizacin encontramos un ambiente poliforme en el sentido que coexisten en ella participantes que a la vez forma parte de otros sistemas de referencia y pertenencia y en la sociedad. La disfuncionalidad en los esquemas de dominacin puede deberse a que los participantes repiten modelos relacionales fuera de su contexto de aprendizaje. Cada dada institucional se estructura en la sociedad sobre distintas lgicas y a los efectos de satisfacer diferentes tipos de necesidad. Los significados de estos esquemas socioculturales pueden ser de naturaleza armnica o bien disonante respecto de la racionalidad que est presente en las relaciones primarias y en las tareas bsicas de la organizacin. Calificar a un modo de dominacin como disonante depende del lugar de la observacin. Ciertos desplazamientos son naturales desde el orden instituido pero pueden ser inaceptables de lo instituyente. Los desplazamientos en los modos de relacin llevan a contradicciones que pueden resolverse en varias direcciones: o derivan en crisis o se ven con el tiempo como modelos recurrentes de actuacin de los cuales no se alejarn. 4. El orden burocrtico: la burocracia implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la organizacin de manera que ha perdido la vinculacin directa con los intereses del medio social refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento cuyos propsitos son lograr el cierre del sistema administrativo sobre s mismo. Su sola existencia demuestra su necesidad. La organizacin burocrtica es mediatizadora de las intuiciones del orden dominante en dos sentidos a) como reproductora del orden dominante incorporando lo instituido y b) como mecanismo de control compensador de cambios en el entorno, contrarios a la cultura burocrtica. Es una fuerza conservadora, ya que rechaza el cambio, y mantiene en el sistema un estado de cosas ya experimentado y que adems ha servido a la instalacin de las relaciones de poder vigentes.

El anlisis del cambio organizaciones presenta tres instancias: el orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocrticos conservadores. Estas instancias coexisten, se oponen y tambin se complementan y actan en forma paralela. Las reglas y estructuras burocrticas sirven a los analistas como marco de referencia para entender cul es el orden interno formalizado y respecto de ste calificar los errores y desviaciones. 5. La cultura burocrtica: el esquema burocrtico perdura porque se instala como una forma de ser y tiene mecanismos que lo refuerzan, tanto el lo interno (poder de los mandos medios y la tecnoestructura) y en lo externo ( los beneficiados por el estado de las cosas) Las caractersticas ms visibles del fenmeno burocrtico (la telaraa) son: - Importancia de los componentes administrativos en comparacin con las restantes - La detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas - Modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y a los componentes racionales de las conductas decisorias - Predominio de la tecnoestructura, expertos y controladores que instalan los modelos burocrticos - Estructura de forma piramidal como esquema interno, centralizacin de la autoridad formal - Presencia de mecanismos que separan las decisiones de administracin respecto de las definiciones de la poltica Administracin simblica de las estructuras burocrticas: en cuanto a los modos de actuar, el sistema cultural se integra con ritos, hbitos, ceremonias y otras pautas de comportamiento. Valores con los que se vincula el esquema cultural burocrtico: importancia de las tradiciones, reconocimiento de la antigedad, mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia y el libre acceso desde el exterior, espritu de la no innovacin, carcter incrementalista de las conductas, valoracin prioritaria de las formas y de las apariencias por encima de la misin de la organizacin. 6. Estructura conservadora: una caracterstica bsica de los cambios conservadores es que las perturbaciones se resuelven en el nivel microscpico. Las variaciones no trascienden al modo de funcionamiento del sistema porque son de una dimensin manejable, es decir, que se producen dentro de los umbrales de tolerancia del sistema. La estructura conservadora es redundante en el sentido que significa una reiteracin de elementos e interacciones; es el principio de funcionamiento de lo que es singular y particular. Es deductivamente repetitiva. La estabilidad estructural no significa que en la organizacin se mantengan constantes los valores de sus variables criticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a dicho estado despus de pequeas perturbaciones. Es decir, el sistema admite oscilaciones y variaciones y en desorden limitado que no desbordan. La estabilidad de las estructuras no se alcanza mediante un estado de reposo, sino a travs

de un proceso activo de recreacin permanente. Opera un ciclo recursivo, un proceso autoconstructivo que genera el propio sistema. El concepto de centralidad es importante. 7. Estructuras innovativas: en estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales que normalmente no tendran mayor impacto sobre el sistema pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras. Consisten en la produccin o incorporacin de nuevos elementos, la modificacin en la reaccin entre ellos o una combinacin de estos sucesos. Existen variables crticas que han asumido valores que exceden los umbrales de correccin homeosttica. Caractersticas: Cambios macroscpicos, existencia de una catstrofe (efecto desestabilizador, el sistema ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes), la prescindibilidad de elementos activadores externos (porque la energa activante provienen de los propios elementos constituyentes) Lgicas de intervencin segn la estructura que opere: Estructuras con rasgos conservadores: el operador tendera a fortalecer los mecanismos vigentes de rplica, que han mostrado su eficacia. Lgica de intervencin igualmente persevante. Estructura con rasgos innovativos: la intervencin deber orientarse hacia el fortalecimiento de las mutuaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situacin. La intervencin estar orientada a la modificacin.