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Henry Mintzberg: El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma

Alberto Lpez
Estrategia

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Desde finales de los 50 hasta la aparicin de Henry Mintzberg a mediados de los 70, la planificacin estratgica haba sido uno de los temas ms elitistas del management, en un mundo

relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificacin estratgica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los 80. En un entorno cada vez ms voltil, el largo plazo cada vez se volva cada vez menos predecible. En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial que entonces se enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluy que lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones

caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas. El libro supona un ataque frontal contra la planificacin estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Adems preponderaba la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analtico.

En La estructuracin de las organizaciones (1985) y en Diseo de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identific los componentes esenciales de una organizacin: Cumbre Estratgica: supone la cpula de mando responsable de la supervisin de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin cumpla su misin desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno. Lnea Media: se trata de la cadena de transmisin entre la cumbre estratgica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos. Ncleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado

con el aprovisionamiento, produccin y distribucin de productos y servicios. Tecnoestructura: analistas de adaptacin, control, estabilizacin y normalizacin de la empresa. Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. . Y los mecanismos coordinacin:

de

Ajuste Mutuo: Coordinacin en todos los niveles a travs de la simple comunicacin informal. Supervisin Directa: La coordinacin se consigue asumiendo la responsabilidad del

trabajo de los dems por parte de sus superiores. Comunicacin: La comunicacin busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no haran espontneamente. Normalizacin de Procesos: Se logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin directa del contenido del trabajo de los miembros de la organizacin, especialmente a nivel operativo. Normalizacin de Resultados: La coordinacin se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos. Normalizacin de Habilidades: Implica determinar los

conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo. Normalizacin de las Normas: Se logra la coordinacin compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores. . En El Proceso Estratgico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y conclye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica en una de sus obras ms conocidas: Auge y caida de la planificacin estratgica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica. La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores. La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la informacin necesaria para la formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico, sino

que se trata de un proceso dinmico. La falacia de la formalizacin: loss procedimientos formales de planificacin estratgica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la accin. . Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes. En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discrecin las

10 principales escuelas pensamiento estratgico.

de

En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitacin de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar de lado la gestin de equipos. Segn Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo para pulir a un buen manager. En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de

espontaneidad de la planificacin estratgica clsica, alegando que si sta no fuera inspiradora, no sera estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo afilado que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch. Su ltimo libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory(2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En lel capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez captulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados perodos en el tiempo, en algn caso hasta 150

aos, mediante el uso de casos prcticos. stos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas. Muchos estudiosos de estrategia alegan que Mintzberg slo es capaz de realizar crtica destructiva sin aportar ningn modelo alternativo. Pese a sus cidas crticas contra escuelas de negocio y consultoras estratgicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratgicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irnico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificacin estratgica qued seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los 70, y la supresin de todo el departamento de planificacin estratgica de General Electric en los aos 80 (200 personas), que protagoniz el recin llegado CEO Jack Welch. Slo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratgica volvi a resurgir con gran fuerza. Henry Mintzberg naci en Canad en 1939. Ingeniero mecnico por la universidad de McGill, Mster en Management y Doctorado por el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), a lo largo de mltiples artculos y libros, se

ha dedicado a la estrategia y el anlisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill. Referencias: Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones de la revista Mercados, 2009 La estructuracin de las organizaciones de Enric Brull y Mara de los ngeles Gil, 2005. Henry Mintzberg: ! Enhorabuena, profesor! y Reflexiones sobre Planificacin Estratgica de Gustavo Mata, 2008.

Otras Fuentes: Sitio web de Henry Mintzberg


http://managersmagazine.com/index.php/2009/04/biografia-henrymintzberg-y-el-proceso-estrategico/

Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. En la actualidad, es profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su graduacin en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.1
Contenido
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1 Actividad 2 Varios 3 Produccin

4 Referencias 5 Enlaces externos

[editar]Actividad En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial que entonces se enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos

que reina por naturaleza en las organizaciones humanas" El libro supona un ataque frontal contra la planificacin, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras comoMcKinsey. Adems preponderaba la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analtico. En La estructuracin de las organizaciones (1979) y en Diseo de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identific los componentes esenciales de una organizacin:

Cumbre estratgica Lnea media Ncleo operativo Tecnoestructura Estructura de apoyo

Y cita como mecanismos de coordinacin:


Ajuste mutuo Supervisin directa Comunicacin Normalizacin de Procesos Normalizacin de Resultados Normalizacin de Habilidades Normalizacin de Normas

En El Proceso Estratgico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y conclye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros. Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica

en una de sus obras ms conocidas: Auge y caida de la planificacin estratgica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica. - La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores. - La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la informacin necesaria para la formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico, sino que se trata de un proceso dinmico. - La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin estratgica son insuficientes para hacer frente a los

cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la accin. Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes. En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discrecin las 10 principales escuelas de pensamiento estratgico. En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitacin de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar de lado la gestin de equipos.

Segn Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo para pulir a un buen manager. Segn Mintzberg, los buenos manager tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. l tambin sugiere que un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposicin a estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos, puede ser ms conveniente. (Verhttp://www.impm.org/. El profesor Mintzberg seala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como

la obsesin con los nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la gestin de compaas slo una ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin. En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificacin estratgica clsica, alegando que si sta no fuera inspiradora, no sera estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch. Su ltimo libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el captulo introductorio, de nuevo

analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez captulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados perodos en el tiempo, en algn caso hasta 150 aos, mediante el uso de casos prcticos. stos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas. Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg slo es capaz de realizar crtica destructiva sin aportar ningn modelo alternativo. Pese a sus cidas crticas contra escuelas de negocio y consultoras estratgicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratgicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irnico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificacin estratgica qued seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los 70, y la supresin de todo el departamento de planificacin estratgica de General Electric en los aos 80 (200 personas), que protagoniz el recin llegado CEO Jack Welch. Slo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratgica volvi a resurgir con gran fuerza. [editar]Varios Irnicamente, aunque el profesor Mintzberg es algo crtico sobre el negocio de consultora en estrategias, ha ganado dos veces el PremioMcKinsey por publicar el mejor artculo en la Harvard Business Review.2

En 1997 fue condecorado como Oficial de la Orden de Canad. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec. Est casado con Sasha Sadilova, de origen checo y tienen dos hijas, Susie y Lisa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg