UNA CARRERA SIN LNEA DE LLEGADA.

Hubo una poca en que los mares de la vida de las organizaciones eran calmos y previsibles. La economa era "sana". Las organizaciones eran "competitivas" y haba oportunidades para todos. Hasta organizaciones ineficientes prosperaban!. Las metas eran claras. Los jefes tomaban decisiones y daban rdenes. Los operarios ejecutaban. En la superficie haba disciplina y orden. Pero abajo haba descontento. Los operarios eran puestos unos contra otros. Ellos eran tratados solamente como mano de obra. Como el trabajo casi nunca cambiaba, los operarios tenan miedo de dar sugerencias, temiendo perder el empleo. Raramente cuestionaban el mtodo y el procedimiento. La complacencia estaba a la orden del da. El lema era: si no se rompe, no se arregla Las organizaciones competan entre s para ver quin era la primera en entregar el producto. Haba clientes en abundancia y ellos eran fciles de satisfacer. Las reglas de juego eran simples y bien directas: ganar la competencia y hacer algn lucro. Poco se pensaba en la calidad del producto. Cuando cada carrera terminaba, los vencedores celebraban su victoria, aunque los clientes no estuvieran satisfechos. Poda ser mejor! - "Alerta al consumidor"- "Alerta al consumidor" era el refrn del da. Algunos llamaban a eso "los buenos tiempos de antes", y esperaban su vuelta. Pero ellos saban que su mundo no sera el mismo, porque las condiciones cambiaban. Nadie sabe cmo la gran tormenta comenz. Organizaciones del mundo entero se volvieron ms competitivas. Aquellas incapaces de competir fueron tragadas, ms el estilo gerencial burocrtico pesado, que funcionaba tan bien en esos tiempos, se haba vuelto inconveniente. Predadores hostiles aparecieron. Los gerentes ineficientes desaparecieron. Costos altos pagados por pensar que las cosas serian como antes. Muchas organizaciones ahogndose en deudas, fueron obligadas a reducir su personal para evitar el naufragio y el desempleo en masa trajo menos clientes y menos lucro. Los mares de la vida de las organizaciones, antes calmos y previsibles, se volvieron turbulentos y peligrosos. La competencia se vino ms dura y los clientes ms exigentes. Las personas de las organizaciones, comenzaron a ver que haba ms en ganar la carrera, que simplemente cruzar la lnea de llegada antes que cualquier otro. Algunos reestructuraron sus organizaciones y se volvieron mayores, ms poderosos, muchos de ellos se vinieron tan grandes que acabaron perdiendo el poder de tener un desempeo eficaz. En medio del pnico se volvieron desorganizados. Comenzaron a percibir que el tamao y el poder no eran la solucin. Para sobrevivir necesitaban adaptarse a condiciones cambiantes del mundo que los rodeaba. Aquellos que antes haban sido vencedores y que ahora estaban muriendo en el agua, comenzaron a cuestionar creencias y procedimientos seculares, tradicionales, vieron su mundo turbulento de otro modo, comenzaron a recolectar y analizar informaciones con ms cuidado. Midieron y planificaron con ms precisin, aprendieron a pensar ms sistemticamente en s mismos y en aquello que serva. Aprendieron a romper con el pasado. Aprendieron a planear el futuro. Adems aprendieron a pensar y actuar en equipo.

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- Precisamos aprender a trabajar en conjunto, dijeron. Todo esto era novedad para ellos, por tanto, cometan errores. Pero en equipo aprendan con sus errores y celebraron el xito. Los miembros de los equipos eran incentivados a localizar problemas y sugerir mejoras. Para la mayora de la tripulacin, esto era novedad. Antiguamente eran tratados como mano de obra, ahora eran incentivados a actuar como cabeza de obra. Se esperaba que pensaran y asumieran la responsabilidad cuando no saliera segn el plan. Ellos aprendieron el significado de las palabras tales como: liderazgo, cambio, mejora, involucramiento y participacin de equipo, cuando surgan contratiempos, ellos asuman la responsabilidad y trabajaban juntos para tratar con la situacin. Cuando se concientizaron mejor de este nuevo modo de hacer cosas, comenzaron a hallar su trabajo ms gratificante, la cooperacin se torn un modo de vida. Ellos encontraron maneras de mejorar lo que antiguamente era considerado suficientemente bueno. Preguntaban: "Nuestro producto es tan bueno como podra ser?". Podra ser mejor?. Y lo volvan mejor. Preguntaban: "Nuestra organizacin es tan eficaz como podra ser?" Podra ser mejor?. Y la volvan mejor. Preguntaban: "Nuestra estrategia para tratar con el mundo que nos rodea es tan sensata como podra ser?" Podra ser mejor?. Y la volvan mejor. Haba otros observando y aprendiendo tambin: "Nosotros podramos ser mejores" An cuando los miembros del equipo alcanzaban un nuevo patrn de calidad, descubran que el proceso de cambio y mejora no termina nunca. Donde antes los funcionarios eran complacientes y desinteresados, ahora daban sugerencias de cmo mejorar su desempeo. No importa quin trajera la nueva idea porque, si funciona, todos se beneficiaran. "Mejora contnua" se volvi la orden del da. Se fueron los tiempos en que se esperaba que algo se rompiera para arreglarlo. Y as fue que no soaron ms con los tiempos buenos de antes cuando navegaban en mares calmos y previsibles. Tuvieron una nueva corrida, pero no ya unos en contra de otros, ni en contra de la tempestad, sino consigo mismos para obtener lo mejor de cada uno de ellos y entonces esmerarse cada vez ms. Era una carrera que nunca terminaba. La calidad es una carrera sin lnea de llegada!. Hoy en da los modelos de gestin ya estn apuntando a la excelencia, entendiendo que buscar la excelencia no es buscar la perfeccinla perfeccin es el triunfo de ideal sobre lo real, no confundir calidad total con perfeccin total, en la vida, los negocios y las empresas lo perfecto y absoluto no existe!...

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Liderazgo, Sistemas de Gestin y Resultados, son los componentes bsicos de estos nuevos sistemas, mtodos y controlescalidad sin resultados, simplemente no es calidadcalidad es por encima de todo una actitud mental, es la mentalidad del progreso y de la mejora continua, con prescindencia de lo bueno que sea o de lo bueno que nos parezca la situacin actual, es la constante insatisfaccin productiva y constructiva, es la certeza de saber que hoy se hacen las cosas bien, pero no tan bien como maana, es tambin la fe en el progreso humano enfocado a la construccin de soluciones y no de problemas. Como directores, gerentes y responsables, hay un gran desafo: nosotros debemos estar siempre dispuestos a cambiar, a generar nuevas posibilidades, que son las que justifican, enriquecen y transforman nuestro destino, el de las organizaciones y por ende en el tiempo, tambin de nuestra sociedad. Ing. Nelson H. Pagella Julio de 2001 Para el semanario Huinca Loo

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