Consideraii cu privire la rolul consultanei n adoptarea practicilor inovative de management Dr.

Ciumara Tudor, cercettor tiinific III, Centrul de Cercetri Financiare i Monetare - Victor Slvescu Bucureti, Romnia
Ceea ce este unic pentru management este faptul c de la bun nceput consultantul a jucat un rol cheie n dezvoltarea practicii, cunotinelor i profesiei managementului Peter Drucker

ABSTRACT
Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului "Cercetarea tiinific economic, suport al bunstrii i dezvoltrii umane n context european", cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, contractul de finanare nr. POSDRU/89/1.5/S/62988. Titlurile i drepturile de proprietate intelectual i industrial asupra rezultatelor obinute n cadrul stagiului de cercetare postdoctoral aparin Institutul Naional de Cercetri Economice Costin C. Kiriescu al Academiei Romne. Consultanii n management joac un rol important n piaa ideilor i practicilor de management. De cele mai multe ori ei ncearc s transforme inovaiile n domeniu n produse standardizate care s le permit obinerea unor economii de scar. Dei n acest fel caracterul inovativ se disipeaz, efectele asupra pieei i economiei n ansamblu sunt pozitive, consultanii jucnd ca urmare un rol notabil n modernizarea practicilor manageriale. This paper is suported by the Sectorial Operational Programme Human Resources Development (SOP HRD), financed from the European Social Fund and by the Romanian Government under the contract number SOP HRD/89/1.5/S/62988. Management consultants play an important part in the market for management ideas and practices. Most times they try to transform innovations into standardized products that would enable them to obtain eonomies of scale. While this dissipates the innovative character, the overall effects on the market an economy are positive, thus consultants playing a major role in the modernization of management practices.

Cuvinte cheie: consultan. inovare n management, standardizare, practici de management Clasificare JEL: M10, O31

Consultana reprezint aciunea unui specialist de a da indicaii sau a trage concluzii n chestiuni care privesc specialitatea sa. n cadrul acestui material, prin termenul generic de consultan ne referim la consultana n management. Aceasta reprezint, n esen, oferirea de consiliere i asisten independent n probleme de management. Aceste servicii constau, n general, n identificarea i analiza unor probleme i/sau oportuniti, formularea i
1

recomandarea unor soluii adecvate de mbuntire i asistare a clienilor la implementarea soluiilor acceptate. Pentru un accent mai puternic n definirea consultantului amintim remarca lui Drucker (1979): consultantul n management nu este doar o parte major a practicii managementului. El este, mai mult dect orice, n centrul dezvoltrii teoriei, obiectului de studiu i profesiei managementului. Managementul nu este o profesie i nici o tiin static. De-a lungul timpului au existat schimbri, sau au aprut nouti n domeniul managementului, precum managementul de proiect, modelul kaizen, analiza rentabilitii unei investiii (ROI) sau alocarea resurselor de capital (capital budgeting). Dei schimbrile de acest tip nu au avut amploarea considerat necesar de reprezentani ai mediului academic implicai n studiul acestuia (Hamel, Breen, 2010), pot fi, cu siguran, recunoscute ca transformri i evoluii n domeniu. Referindu-ne la aceste schimbri n sfera de activitate a managementului putem identifica ceea ce nelegem prin inovare managerial. De-a lungul timpului (n ultimul deceniu n special) au fost folosite diferite terminologii pentru a aborda ceea ce este n prezent cunoscut ca inovare managerial, fiind oferite i diferite definiii. Birkinshaw, Hamel i Mol (2008) definesc inovaia n management ca fiind invenia i implementarea unei practici, proces, structuri sau tehnici de management ce este nou pentru cel mai nalt nivel de dezvoltare n domeniu i este realizat pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaionale. Doi dintre autorii menionai (Birkinshaw i Mol, 2009) au ulterior o viziune ceva mai permisiv, definind inovaia managerial ca reprezentnd introducerea de noi practici de management n firm, cu scopul de a spori performana acesteia. Reinem deci dou perspective asupra a ceea ce este inovaie n management: noutate la nivelul ansamblului de cunotine i soluii existente la un moment dat n lume i noutate la nivelul organizaiei. ntre aceste dou viziuni exist o deosebire fundamental: prima consider inovativ un element atunci cnd este folosit pentru prima dat, n mod absolut, n vreme ce a doua definiie accept inovaia atunci cnd apare ntia oar ntr-o firm.Ambele puncte de vedere au beneficiat n ultimii ani de un anumit nivel de interes din partea cercettorilor dar, cu toate acestea, se remarc faptul c pn n prezent exist puine studii care s demonstreze relaia empiric ntre introducerea de noi practici de management i performana firmei. Originile inovaiei manageriale sunt multiple. Au fost evideniate (Mol, Birkinshaw, 2009) surse ale inovrii de natur intern (orice persoan din cadrul organizaiei) ct i surse din pia (clieni, furnizori, consultani) sau de provenien profesional (asociaii profesionale, reprezentani ai industriei). De cele mai multe ori, procesul inovativ se bazeaz
2

pe surse mixte, att din interiorul firmei ct i din afara acesteia. Acest aspect este surprins i de Birkinshaw, Crainer i Mol (2007), care indic faptul c inovarea n management se petrece n cinci etape: 1) insatisfacie cu situaia prezent; 2) inspiraie din exterior; 3) invenia; 4) validarea intern i 5) validarea extern. Referindu-ne strict la sursele externe ale inovaiei, n contextul celor cinci etape menionate anterior, putem considera un grad de inspiraie din exterior mai mare sau mai mic, eventual un proces n care invenia n ansamblu sau n proporie semnificativ este realizat de un agent extern, precum i importana validrii externe, ca etape n cadrul crora se poate face simit mai clar rolul consultanilor. Nici din celelalte etape nu poate fi ns n ntregime neglijat rolul consultanilor deoarece acetia pot fi privii, cel puin uneori, i ca ageni interni n cursul misiunilor de consultan. n anumite astfel de misiuni consultanii ajung s se identifice cu organizaia client, i s fie acceptai de aceasta ca membrii ai organizaiei, uneori chiar pe termen lung. Din acest punct de vedere, noiunea de agent intern sau extern, aplicat consultanilor, poate fi destul de difuz. Birkinshaw, Hamel i Mol (2005) propun conceptul unei piee pentru ideile i practicile de management, pia n care exist att furnizori ct i utilizatori. ntre furnizori, care pot include profesori din colile de afaceri sau mass media se numr i consultanii. Despre acetia se afirm c se concentreaz pe oferirea de tehnici sau practici de management (profesorii, spre exemplu, concentrndu-se mai mult pe generarea de idei noi). Din acest punct de vedere, se consider c mediul academic, concentrat pe idei, poate oferi un climat mai propice apariiei inovaiilor, dect consultana. n condiiile n care inovaia presupune nu numai generarea unei idei noi ci i implementarea ei, considerm c aceast idee pare incomplet. Ce i face ns pe consultani api s activeze ca furnizori n cadrul pieei pentru ideile i practicile de management? Unul dintre principalele motive pentru care consultanii au un rol important n inovarea managerial este subliniat de Kubr (1992): n activitatea lor, majoritatea consultanilor n management i-au fcut o politic din a se ine la curent cu cele mai noi evoluii n domeniul conducerii. Acest fapt le permite s aib o viziune de ansamblu asupra acestui domeniu, mai bun dect a majoritii managerilor. Drucker (1979) sublinia faptul c experiena managerilor este limitat la un numr foarte restrns de firme, n vreme ce consultanii au un bagaj de cunotine bazat pe experiena unui numr mult mai mare de companii pentru care au lucrat. Acest lucru este ntrit i de Sturdy et al. (2008) care remarc faptul c n cursul misiunilor lor, consultanii nva de la clieni. Spre deosebire de
3

profesorii sau cercettorii ce studiaz managementul, consultanii au i experiena concret a lucrului cu firmele client, avnd posibilitatea de a testa diferite idei i de a vedea n practic efectele diferitelor concepte manageriale. Trebuie subliniat ns faptul c distincia ntre consultana n management i mediul academic nu este ntotdeauna foarte clar. Muli consultani n management au i activiti didactice sau de cercetare i invers, muli reprezentani ai mediului academic desfoar i activiti practice de consultan1. Probabil c cea mai bun soluie cu privire la inovaia managerial o constituie existena unei astfel de sinergii ntre activitatea de cercetare i cea practic. Motivaia consultanilor de a inova n domeniul managementului este surprins de Heusinkweld i Benders (2003) n urmtoarea fraz: precum orice productor ce caut s-i rennoiasc produsele, firmele de consultan n management au nevoie s genereze cercetri i s-i mreasc efortul de a-i pstra portofoliul n consonan cu cererea pieei, un proces pe care l vom denumi dezvoltarea de noi concepte. Este clar faptul c firmele de consultan inoveaz, atunci cnd o fac, pentru a se diferenia. O ntrebare important ns, care se ridic cu privire la soluiile propuse de consultani clienilor lor, este legat de ce este inovativ i ce este standardizat n acestea. De exemplu, dup cum afirm i Hamel i Breen (2010), faptul c un consultant ncearc s transfere cele mai bune practici de la companii excepionale la companii mediocre nu este inovaie n management. Aici putem reine totui preferina autorilor pentru definirea limitativ a inovaiei manageriale, care o recunoate doar n momentul n care apare o noutate absolut. Este evident ns (i de neles) tendina consultanilor de a folosi de mai multe ori acele soluii care par s dea roade. n fond gsirea unei bune inovaii manageriale nu este uoar, fiecare succes fiind bineneles precedat sau nsoit de ncercri mai puin reuite. Ca urmare, exist aceast preferin din partea consultanilor pentru meninerea unui set de practici manageriale, care le permite s vnd n mod repetat acelai pachet de servicii, care s le dea posibilitatea de obinere a unor economii de scar (Mol, Birkinshaw, 2006; Birkinshaw, Hamel i Mol, 2005). i Heusinkweld i Benders (2003) remarc faptul c o valoare comercial mai mare este obinut de cunotinele de management atunci cnd acestea sunt transformate ntr-o marf i condensate ntr-un concept organizaional care poate fi vndut n piaa soluiilor manageriale.

Personaliti cu renume n domeniul managementului, precum Igor Ansoff, Robert Kaplan, Michael E. Porter, Edwards Deming, Manfred Kets de Vries, care s-au fcut remarcai prin aportul adus la dezvoltarea acestui domeniu, au avut activiti mixte, att n mediul academic ct i n consultan.

Trebuie analizat i felul n care consultanii propun i urmresc implementarea ideilor inovatoare. Birkinshaw, Hamel i Mol (2005) consider c un consultant poate dezvolta o nou idee de management dar c acest fapt nu reprezint o inovaie managerial, care ar presupune i implementarea ideii. Cheia acestei probleme credem c o reprezint nelegerea rolului jucat de consultani. Dup cum am evideniat n definirea consultanei, aceasta poate include i asistarea clienilor la implementarea soluiilor propuse. ntr-adevr, simpla propunere a unei idei reprezint mai curnd invenie dect inovaie. Dezbaterea academic cu privire la ce este i ce nu este inovaie managerial poate conduce la ideea greit c standardizarea unei soluii manageriale reprezint n mod necesar diminuare a valorii sale. Considerm c o astfel de interpretare ar fi eronat din mai multe puncte de vedere. n primul rnd efortul trebuie concentrat pe modernizarea managementului n ansamblu. Este practic imposibil ca fiecare firm s aplice principii, idei i tehnici de management unice. Ca urmare, este o realitate faptul c cele mai multe firme vor utiliza un set relativ comun de astfel de instrumente. Mai important, n opinia noastr, este ca acest set de instrumente s fie adecvat condiiilor contemporane. Trebuie evideniat faptul c n rndul firmelor exist de cele mai multe ori o rezisten important cu privire la adoptarea inovaiilor manageriale. Acestea deseori nu sunt nelese sau, mai mult, sunt percepute ca o (potenial) ameninare de ctre manageri. Referindu-ne strict la rolul consultanilor n inovarea managerial, trebuie s remarcm faptul c deseori clienii acestora nu doresc soluii inovative de la misiunea de consultan ci anumite rezultate prevzute anterior i anticipate de ei. Astfel, de cele mai multe ori clienii sunt preocupai de volumul orelor facturate de ctre consultani i ca urmare doresc ca acestea s fie consumate pentru obinerea unor rezultate clare, msurabile, anticipate. Inovaia aduce un important element de incertitudine care de multe ori nu este dorit. Totui, atunci cnd exist suficient deschidere din partea organizaiei client, prezena consultantului poate fi foarte benefic. O idee interesant este sugerat de Sturdy et al. (2008), care consider c simpla utilizare a unor consultani i alocarea de resurse pentru acest fapt, i face pe clieni mai receptivi la nou, i determin s caute informaii i din alte surse. Pe de cealalt parte exist i argumentul (Mol, Birkinshaw, 2009) c agenii externi, precum consultanii, deseori nu beneficiaz de suficient ncredere din partea firmelor pentru a convinge s se implementeze inovaii manageriale. La nivel individual, de firm, se poate argumenta c inovaia managerial reprezint o surs dovedit de avantaje competitive pe termen lung Mol i Birkinshaw (2006). Barney
5

(1991) considera c o firm deine un avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o strategie menit s creeze valoare i care nu este implementat de niciun concurent prezent sau potenial. Cu siguran, inovaia managerial are capacitatea de a genera un astfel de avantaj. Atunci ns cnd o anumit noutate este adoptat de tot mai multe firme, pierzndui caracterul inovativ se pierde i avantajul competitiv adus de aceasta. Aceasta ns este o pierdere nregistrat la nivelul firmei. La nivelul industriei sau economiei n general, adoptarea pe scar larg a unei inovaii poate produce o cretere benefic. Introducnd i rolul consultantului n propagarea inovaiei, putem afirma c dei cuntinele manageriale sugerate de acetia clienilor nu mai sunt att de inovative, din moment ce capt un caracter mai standardizat i sunt transmise unei multitudini de clieni, au anse mai mari s produc modificri majore (pozitive) n ntreaga pia i economie. Cu siguran, mai mult standardizare n consultan nseamn mai puin inovaie. Nu este necesar ca totul s fie inovativ ns. Nu este cazul ca fiecrei probleme a unei firme s i se gseasc o soluie nou i unic, deseori o astfel de ncercare presupunnd ceva similar reinventrii roii. Ceea ce poate fi ateptat de la consultan n acest domeniu este gsirea unui raport ct mai bun ntre standardizare i inovare. n fond, inovarea implic unele costuri i riscuri, care nu sunt neglijabile. Costurile provin din timpul i resursele ce trebuie alocate pentru generarea soluiilor n vreme ce riscurile provin dintr-o realitate cert: pentru fiecare inovaie implementat cu succes exist multiple exemple de eecuri. Un eec n domeniul managementului poate avea efecte mult mai dificil de gestionat dect o inovare tehnologic sau de produs euat. i utilizarea unor soluii standard, pe de cealalt parte, poate masca o comoditate excesiv sau o lips de interes n furnizarea soluiilor necesare clientului. nc o dat, gsirea unui raport potrivit ntre inovare i standardizare este ceea ce ar trebui s ofere consultanii n management firmelor client. Iar acest lucru presupune, pe de o parte, buna cunoatere a realitii interne a firmei, cunoaterea industriei i pieei n care opereaz aceasta, dar, pe de alt parte i cunoaterea celor mai noi evoluii n domeniul managementului

Bibliografie Barney, J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, nr. 1, 1991. Birkinshaw, J., Crainer, S., Mol, M., Special report: Management Innovation, Business Strategy Review, 2007. Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M., Management Innovation, AIM Research

Working Paper Series, iulie 2005. Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M., Management Innovation, Academy of

Management Review, vol. 33, nr. 4, 2008. Ciumara, T., Piaa serviciilor de consultan n management, tez de doctorat, Institutul Naional de Cercetri Economice, Bucureti, 2010. Drucker, P., Why Management Consultants, n Zimet M., Greenwood R.G. (editori) The Evolving Science of Management, New York: AMACOM, 1979. Hamel, G., Breen, B., Viitorul Managementului, Editura Publica, Bucureti, 2010. Heusinkveld, S., Benders, J., Between Professional Dedication and Corporate Design: Exploring Forms of New Concept Development in Consultancies, International Studies of Management and Organization, vol. 32, nr. 4, 2003. Kubr, M., Management consulting. Manualul consultantului n management, Asociaia Consultanilor n Management din Romnia, Bucureti, 1992. Mol, M., Birkinshaw, J., Against the flow: reaping the rewards of management innovation, Michael J. Mol, Julian Birkinshaw, European Business Forum, nr. 27, 2006. Mol, M., Birkinshaw, J., The sources of management innovation: When firms introduce new management practices, Journal of Business Research, nr. 62, 2009. Sturdy, A., Handley, K, Clark, T., Fincham, R., Re-thinking the role of management consultants as disseminators of business knowledge knowledge flows, directions and conditions in consulting projects, n Scarbrough, H. (ed.) The evolution of business knowledge, Oxford University Press, 2008.