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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA...........................................................................................1 1.1 EMENTA......................................................................................................................................1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL...............................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................1 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO..........................................................................................................2 1.5 METODOLOGIA............................................................................................................................2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO............................................................................................................3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.......................................................................................................3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR...............................................................................................3 2. TEXTO PARA ESTUDO.......................................................................................................4 2.1 INTRODUO...............................................................................................................................4 2.2 O ESTADO E AS EXIGNCIAS DA GLOBALIZAO...........................................................................5 2.2.1. NOVOS DESAFIOS......................................................................................................................6 A PARTIR DAS CRTICAS AO PADRO BRASILEIRO DE INTERVENO DO ESTADO, NOTA-SE A NECESSIDADE DE INOVAO DA GESTO PBLICA..............................................................................................................6 A PERSPECTIVA DA CRISE DO ESTADO E DO NOVO ESTILO DENOMINADO GOVERNANCE, ENTENDIDO COMO..........6 A MOBILIZAO E ENVOLVIMENTO, DE FORMA COORDENADA E COOPERATIVA, DOS MAIS DISTINTOS AGENTES DA SOCIEDADE, LEVANDO-OS A PARTICIPAR E PARTILHAR DA IMPLEMENTAO E GESTO DE MUITAS DAS AES PBLICAS, ANTES ESTRITAMENTE RESERVADAS AOS AGENTES GOVERNAMENTAIS(PRATES, 2000, P.2),............6
TM LEVADO O ADMINISTRADOR PBLICO A REFLETIR SOBRE AS INOVAES NECESSRIAS PARA O ESTABELECIMENTO DE UM NOVO PADRO DE POLTICAS PBLICAS, QUE REDEFINA AS RELAES SOCIEDADE
ESTADO/ ........................................................................................................................................6 BARACCHINI (2002) NOTA QUE O QUE SE VEM CHAMANDO DE INOVAO NAS POLTICAS PBLICAS, TEM MUITO DO SIGNIFICADO UTILIZADO NO MUNDO EMPRESARIAL COMO MELHORIA DE UM PRODUTO, PROCESSO OU COSTUME, SUCESSO NO MERCADO.........................................................................................................6 A AUTORA CITA PROJETOS LEVANTADOS NO PROGRAMA GESTO PBLICA E CIDADANIA (UMA PARCERIA ENTRE A FUNDAO FORD E A FGV/EAESP), QUE REFLETEM TENDNCIAS DE PREOCUPAO COM EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE DA AO ESTATAL, ALIADAS DEMOCRATIZAO DAS POLTICAS E PROCESSOS DECISRIOS. .......................................................................................................................................6 OCORRENDO ESPECIALMENTE EM ESFERA LOCAL, ESTAS INICIATIVAS APONTAM PARA UM CONJUNTO AMPLO DE AES VOLTADAS PARA A DESCENTRALIZAO, ENVOLVENDO TRANSFORMAES EM DIVERSOS NVEIS. O CRESCENTE RECONHECIMENTO DO PAPEL DAS ONGS, A PARTICIPAO POPULAR E O ENGAJAMENTO DA REA ECONMICA, COM O DEBATE SOBRE A PARTICIPAO DAS ENTIDADES FILANTRPICAS E EMPRESAS PARTICULARES, DEMONSTRAM AS TENTATIVAS DE REDUO DO PAPEL DO ESTADO E, PARALELAMENTE, A INSERO DA SOCIEDADE CIVIL COM SOLUES QUE OCUPEM OS ESPAOS VAZIOS. ........................................................6 ISTO PODE SER CHAMADO DE INOVAO. DENTRE OS CRITRIOS CONSTRUDOS PELA EQUIPE DE COORDENAO DO PROGRAMA CITADOS PARA A UTILIZAO DA EXPRESSO INOVAO EM GESTO PBLICA, BARACCHINI DESTACA:...........................................................................................................................................6
CONSOLIDAO DO DILOGO ENTRE A SOCIEDADE CIVIL E OS AGENTES PBLICOS, COM A INCLUSO DE NOVOS ATORES NA FORMULAO, IMPLEMENTAO, AVALIAO E CONTROLE DAS POLTICAS PBLICAS;......................6 FOCO NOS RESULTADOS, E NOS IMPACTOS DE MELHORIA NA QUALIDADE DO PBLICO-ALVO;............................6 UTILIZAO DE RECURSOS DE FORMA RESPONSVEL, COM ATENO AO DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL;.......7 PREOCUPAO COM OS MECANISMOS DE COBRANA E RESPONSABILIZAO DISPONIBILIZADOS PARA A SOCIEDADE, O QUE PODE SER TRADUZIDO NO CONCEITO DE ACCOUNTABILITY;............................................7 DEMOCRATIZAO DO ACESSO E FACILITAO DA RELAO DO CIDADO COM OS SERVIOS PBLICOS;.............7 AUTO-SUSTENTABILIDADE, NO SENTIDO DE INDEPENDNCIA FINANCEIRA.......................................................7 EM ARTIGO SOBRE O FALECIMENTO DO ENTO PREFEITO DE SANTO ANDR, CELSO DANIEL, FARAH (2002) TROUXE TONA SUAS REFLEXES INOVADORAS - SOBRE AS MUDANAS NA SOCIEDADE E NO ESTADO CONTEMPORNEOS, DIANTE DA GLOBALIZAO, DA REESTRUTURAO PRODUTIVA, DO DESEMPREGO E DO NOVO PAPEL DO ESTADO...............................................................................................................................7 O EX-PREFEITO ACREDITAVA NA SUBORDINAO DA PRTICA ADMINISTRATIVA A OBJETIVOS DE CARTER COLETIVO, DECORRENTES DE UM CLARO ESFORO DE IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS A SEREM ENFRENTADOS. POLTICA E ADMINISTRAO NO SERIAM PLOS ANTAGNICOS; AO CONTRRIO, A ADMINISTRAO PBLICA DEVERIA INCLUIR A POLTICA.................................................................................................................7 POLTICA ENQUANTO EXERCCIO DO DILOGO E DA NEGOCIAO, EM BUSCA DO INTERESSE COLETIVO. AO ENFATIZAR A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO, CELSO RECONHECE QUE A ADMINISTRAO PBLICA SE EFETIVA EM UM CONTEXTO QUE ENVOLVE FREQENTEMENTE CONFLITOS ENTRE INTERESSES DISTINTOS, ENTENDENDO QUE
APENAS O RECONHECIMENTO DESSES CONFLITOS VIABILIZA A CONSTRUO DE UM CONSENSO EM TORNO DE ALGUNS OBJETIVOS COMUNS.
(FARAH, 2002, P.111)...............................................................................7 COMO HABILITAR O GESTOR PBLICO PARA ESTAS PRTICAS INOVADORAS O OBJETIVO DESTA DISCIPLINA.....7 2.3 O ENFOQUE SISTMICO NAS ORGANIZAES.................................................................................7 2.4. O CONFLITO NAS ORGANIZAES .................................................................................................9 2.4.1. O TRABALHO EM EQUIPE E A SOLUO DE CONFLITOS....................................................................11 2.5. COMUNICAO E RESOLUO DE CONFLITOS ...............................................................................12 2.5.1. INTRODUO: VISO GERAL DO FENMENO COMUNICAO........................................................12 2.5.2. PESSOAS E ORGANIZAES .......................................................................................................15 2.5.3. COMO DEFINIR COMUNICAO...................................................................................................16 2. 5.4. O PROCESSO DE COMUNICAO ...............................................................................................18 2 5.5. MENSAGENS E SIGNIFICADOS ....................................................................................................19 2 5.6. LINGUAGEM, LNGUA ORAL E ESCRITA .......................................................................................21 2.5.7. COMUNICANDO-SE COM EFICINCIA............................................................................................24 2.5.8. CONVERTENDO PALAVRAS EM IMAGENS ......................................................................................26 2.5.9. O QUE SE DIZ E COMO SE DIZ - A COMUNICAO NO-VERBAL.......................................................27 2.5.10. A IMPORTNCIA DE SABER OUVIR.............................................................................................30 2.5.11. A COMUNICAO NAS ORGANIZAES ......................................................................................30 2.5.12. BARREIRAS COMUNICAO ..................................................................................................32 2.6. PERCEPES, FEEDBACK E RESOLUO DE CONFLITOS..................................................................33 2.7. MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DE CONFLITOS.................................................................35 2.8. NEGOCIAO............................................................................................................................36 2.8.1. A REALIDADE COMPLEXA DAS NEGOCIAES................................................................................37 2.8.2. TRS VARIVEIS BSICAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO: PODER, TEMPO E INFORMAO....................38 2.8.3. ESTILOS DE NEGOCIAO..........................................................................................................41 2.8.4. SETE PONTOS-CHAVE DA NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS.................................................42 RELACIONAMENTO.............................................................................................................................43 COMUNICAO.................................................................................................................................44 INTERESSES......................................................................................................................................45 OPES ..........................................................................................................................................46 LEGITIMIDADE..................................................................................................................................46 ALTERNATIVAS DE ESCAPE..............................................................................................................47 COMPROMISSO..................................................................................................................................48 2.9. CONCLUSO ............................................................................................................................49 2.10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................49
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3. MATERIAL COMPLEMENTAR......................................................................................53
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Enfoque sistmico dos conflitos nas organizaes pblicas. As necessidades, os objetivos e os valores de troca. O processo de negociao. As formas de abordagem dos conflitos. Estilos e comportamentos de influncia situacional. Planejamento, simulao e anlise de uma negociao.
1.3 Objetivos
Identificar a complexidade do mundo contemporneo, e as habilidades que esse mundo requer do gestor; Compreender a importncia do processo de comunicao e negociao no exerccio da funo gerencial; Identificar contribuies tericas relacionadas ao comportamento organizacional aplicveis sua prtica cotidiana.
1.5 Metodologia
Aulas expositivas para apresentao do contedo. Ser privilegiada a interao do professor com os alunos, e destes entre si, atravs do estmulo participao nas aulas, exerccios, estudos de caso e discusses em grupos. Sero utilizados quadro, flip-chart, transparncias, equipamento para apresentao de material em PowerPoint, TV e vdeo.
6 Neste mundo em transformao, muito depende, entretanto, da organizao e mobilizao da sociedade, para que seja dada a devida importncia aos valores humanos. Neste aspecto, fundamental a ao renovadora do Estado.
7 Utilizao de recursos de forma responsvel, com ateno ao desenvolvimento sustentvel; Preocupao com os mecanismos de cobrana e responsabilizao disponibilizados para a sociedade, o que pode ser traduzido no conceito de accountability; Democratizao do acesso e facilitao da relao do cidado com os servios pblicos; Auto-sustentabilidade, no sentido de independncia financeira.
Em artigo sobre o falecimento do ento Prefeito de Santo Andr, Celso Daniel, Farah (2002) trouxe tona suas reflexes inovadoras - sobre as mudanas na sociedade e no Estado contemporneos, diante da globalizao, da reestruturao produtiva, do desemprego e do novo papel do Estado. O ex-prefeito acreditava na subordinao da prtica administrativa a objetivos de carter coletivo, decorrentes de um claro esforo de identificao dos problemas a serem enfrentados. Poltica e administrao no seriam plos antagnicos; ao contrrio, a administrao pblica deveria incluir a poltica. Poltica enquanto exerccio do dilogo e da negociao, em busca do interesse coletivo. Ao enfatizar a importncia da negociao, Celso reconhece que a administrao pblica se efetiva em um contexto que envolve freqentemente conflitos entre interesses distintos, entendendo que apenas o reconhecimento desses conflitos viabiliza a construo de um consenso em torno de alguns objetivos comuns. (Farah, 2002, p.111) Como habilitar o gestor pblico para estas prticas inovadoras o objetivo desta disciplina.
8 A forma de enfrentar a complexidade o pensamento sistmico, que possibilita, segundo o autor, entender a interdependncia e multiplicidade das causas e variveis, bem como organizar solues para os problemas que surjam. Segundo Chiavenato (1987) um sistema : um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado maior que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Bernardes (1993) define-o como a totalidade composta por partes . Os elementos que compem o sistema denominam-se subsistemas. Utilizada na linguagem do dia a dia, a palavra sistema de grande extenso. Falamos em sistema solar, sistema nervoso, sistema de trnsito em uma cidade, sistema de cargos nas organizaes, etc. Para que o conceito de sistemas seja aplicvel s organizaes, preciso levar em conta que estas so um sistema que tem uma funo - de suprir as necessidades do meio ambiente - e uma estrutura para concretiz-la, formada por: entradas provindas do ambiente. elementos transformadores de entradas em sadas; relaes entre estes elementos transformadores; sadas que, novamente, se destinam ao ambiente.
necessrio realar a importncia do ambiente - com o qual sero feitas trocas - o que caracteriza o sistema aberto, em contraposio ao sistema fechado - que no faz trocas com o ambiente. Algumas caractersticas dos sistemas abertos so descritas a seguir: as mudanas num componente do sistema tm repercusses sobre os outros, j que as partes so interligadas; carter cclico: a energia colocada no ambiente retorna organizao para repetio do ciclo de eventos o feedback permite a correo de erros e o controle do sistema; quando um evento perturba o equilbrio do sistema, alguma energia desenvolvida para que este sistema volte ao equilbrio; eqifinalidade: o sistema tem diversas maneiras de chegar a um resultado ou a um objetivo. No h melhor maneira de se organizar; o desafio identificar a arquitetura adequada quele sistema; adaptao: para sobreviver, o sistema deve manter um equilbrio entre as transaes de seus insumos/ produtos com o meio ambiente, ou seja, deve reagir as mudanas do ambiente, ou no sobreviver.
SADAS OUTPUTS
O enfoque sistmico oferece ao administrador uma viso integrada das organizaes e processos administrativos, bem como uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados. Evidencia a importncia do ambiente, com o qual estrutura e prticas administrativas devem estar em sintonia para que seja alcanada a eficcia organizacional. Facilita o tratamento estratgico da organizao, para o qual a viso global importante. A complexidade exibida no enfoque sistmico adequa-se anlise e funcionamento das organizaes pblicas, uma vez que, na busca de alternativas de ao para a sociedade, vrios componentes aportam contribuies distintas e as decises devem ser cuidadosamente articuladas com os vrios atores envolvidos.
10 O conflito visto como conflito de personalidade e percepes de indivduos e grupos reflete deficincias na estrutura interna da organizao, sendo gerado por expectativas individuais no-atendidas. Esta ltima perspectiva do conflito era a mais valorizada na teoria gerencial, que considerava o conflito proveniente da relao entre indivduos e organizaes, diante da incompatibilidade entre as necessidades e imposies da organizao e as necessidades e aspiraes das pessoas. Posteriormente, com o progresso das perspectivas sociais e polticas, novas formas de anlise e resoluo de conflitos surgiram. A soluo de conflitos exige interferncia globalista, buscando suas diferentes causas em fatores internos e externos (Motta, op.cit.). Follet (1997), ao abordar a questo dos conflitos, afirmou que , se no se pode evit-lo, melhor utiliz-lo a nosso favor. O atrito entre a roda de direo da locomotiva e os trilhos necessrio para que o trem se mova. Todo polimento feito pelo atrito. A musicalidade do violino obtida pelo atrito. O homem abandonou o estado selvagem quando descobriu o fogo pelo atrito. Entre opinies, consideramos o atrito uma coisa boa. Portanto, nas empresas, precisamos saber o momento de eliminar o atrito e quando capitaliz-lo, verificando que trabalho podemos obter atravs dele.(p.72). Segundo a autora, existem trs maneiras principais para lidar com o conflito: dominao, que a vitria de um lado sobre o outro; conciliao, onde cada lado cede um pouco a fim de obter a paz, ou dar continuidade atividade que foi interrompida; integrao, quando uma soluo encontrada, em que ambos encontram espao. Para que isto seja vivel, necessrio antes de tudo, explicitar as diferenas, ou seja, colocar as cartas na mesa, para que os desejos de cada lado possam ser claramente avaliados. Esta avaliao freqentemente leva reavaliao. Prosseguimos nesta reavaliao de nosso desejo at que outro dispute a preferncia com ele. Neste momento que estimaremos o quanto realmente aquele desejo significa para ns. O segundo passo para a integrao tomar as exigncias de ambos os lados, dividindo-as em suas partes constituintes. Faz-se necessria a cuidadosa investigao da linguagem utilizada, para verificar o que realmente as partes querem dizer. Poder surgir uma antecipao ou preparao da resposta. Percebemos, ento, que a resposta sempre uma relao, uma vez que nosso comportamento influencia o comportamento dos outros. Respondemos ao outro, mas tambm relao entre ns e o outro. Esta a base do conflito construtivo.
11 Follet rejeitava toda frmula fixa para a soluo de problemas numa organizao. Em sua Lei da Situao pregava que a situao concreta que deve nortear as escolhas e no a vontade ou a ordem de uma ou outra pessoa. Hamptom (1991), embora concordasse com a tipologia de Follet, ampliou suas formas de resolues de conflito identificando-as com os termos: Acomodao pode ser vista como uma forma de manipular o conflito. Adotada por interlocutores que buscam evitar problemas emocionais, em geral tende a agravar ambos problema e conflito. Sua utilizao pode estar associada a questes culturais; Dominao trata-se, conforme Martinelli e Almeida (1998), do poder levado ao extremo: a parte que o detiver impe sua soluo preferida. Pode tornar a resoluo do conflito mais rpida, porm insatisfatria, produzindo na parte dominada sentimentos de humilhao e derrota, com impacto em futuras negociaes.; Compromisso cada parte desiste um pouco do que procurava; no plenamente aceito por autores contemporneos; Soluo integrativa busca, conforme antecipado por Follet, encontrar a soluo que sirva completamente aos interesses de ambas as partes. Pode-se cham-la de abordagem colaborativa. A eficcia da soluo depender da forma sincera como so trocadas as informaes, da postura flexvel e criativa das partes. A soluo integrativa fundamenta-se na idia de que o processo deve ter dois ganhadores, e no um ganhador e um perdedor. Autores contemporneos denominam ganha-ganha esta forma de resoluo de conflitos.
12 A operao bsica de um grupo a comunicao, que visa impedir que o mesmo se desfaa. Quando algum ingressa num grupo, simbolicamente, este grupo faz-lhe promessas de recompensa e reconhecimento, no caso de haver, por parte da pessoa, o comportamento esperado pelo grupo. Por outro lado, os grupos humanos tm algumas necessidades bsicas: Incluso, no sentido de pertencer, que se apresenta na fase inicial de formao do grupo; Controle, marcado pelo jogo do poder e choque de lideranas; Afeio, depois da fase de controle, revelando-se atravs de trocas afetivas, comunicao verbal e no-verbal, manifestaes de carinho ou hostilidade, harmonia ou tenso, alegria ou tristeza nesta fase, h o reconhecimento das diferenas. Segundo a autora, o que une as pessoas no grupo o abrao psicolgico que requer, antes de tudo, aprender a lidar com diferenas. Devido a diferenas de valores e crenas , vises de mundo e motivaes, h interesses potencialmente conflitantes nas organizaes, conduzindo o comportamento das pessoas. Esses conflitos, passveis de serem administrados e resolvidos, so essenciais para a vida em grupo , uma conseqncia natural das diferenas tentando agir de forma integrada
13 poder, de tal modo que, deter a comunicao se eleger. Est intimamente ligada a economia. Porque a comunicao mesma um meio de produo, alm de servir como base de sua expanso atravs da publicidade e da propaganda. Relaciona-se com a religio, formando, com ela, uma das grandes inovaes modernas no campo sagrado: as igrejas eletrnicas. Compete com a educao onde ela passa, talvez, a ensinar mais do que a prpria escola oficial. Confunde-se com a ideologia, pois ela o veculo principal de sua materializao. Mescla-se com a cultura, passando a ser um dos principais meios de manuteno e mudanas culturais. Est profundamente relacionada revoluo e mudana social, pois no h movimento, hoje em dia, tanto pacfico como violento, que no tenha, na comunicao, uma arma indispensvel e poderosa. Autor do texto acima, Guareschi (2000), afirma que, embora seja lugar-comum tratar a comunicao como o quarto poder, ela na realidade estaria em primeiro lugar, seria o mais forte dos poderes: uma coisa existe ou deixa de existir medida em que comunicada. Desta forma, a comunicao pode criar realidades ou silenci-las. Detm o poder sobre a existncia das coisas, a difuso das idias, a criao da opinio pblica. Citando estudos recentes, o autor demonstra que, de cada 100 notcias enviadas do escritrio da Associated Press de Buenos Aires para sua central nos Estados Unidos, apenas 8 eram aproveitadas. Destas 8, 4 eram notcias que falavam de violncia e criminalidade enquanto das 100 originais, apenas 10 falavam sobre o assunto. Este tipo de postura destas agncias vai formando opinies, construindo imagens sobre determinados povos, identificando-os, conforme o exemplo, como criminosos e violentos; da a legitimar invases ou retaliaes, a dificuldade inexiste... Meyrowitz (2002) analisando a mdia corporativa americana aps o atentado de 11 de setembro, afirma que a mesma tem papel fundamental na desinformao e negao do cidado americano sobre a cumplicidade de seu governo com muitas formas de violncia e terror no mundo. Referindo-se a acontecimentos recentes da poltica exterior americana o autor demonstra como a mdia corporativa vem moldando e manipulando a opinio do cidado comum, reproduzindo informaes fornecidas por fontes tendenciosas. Uma das razes apontadas para que isto ocorra o fato de um nmero cada vez menor de empresas controlar a mdia americana. A rede NBC, por exemplo, cita o autor, pertence General Electric (GE) cuja receita provm em grande parte da venda de dispositivos para uso militar. Estas empresas - e seus interesses comerciais so responsveis por relatar - ou no- questes polticas e suas conseqncias. A noo geral de que a poltica externa americana baseia-se em questes econmicas e no acesso americano aos recursos de outros pases no praticamente mencionada nos noticirios da mdia corporativa americana. Segundo o autor, a soluo para estas restries cada vez maiores vem da mdia alternativa, representada pelos sites da Internet, cujos exames s complexas relaes entre as intervenes militares americanas, as polticas do Banco Mundial e do FMI, a economia e questes de alocao de recursos minam a credibilidade da mdia corporativa e ameaam este " monoplio" . Retornando questo no Brasil, Guareschi (op. cit.) cita outro estudo que revela que, nas eleies, entre 80 a 90% dos candidatos que trabalham em algum meio de Gesto de conflitos e negociao
14 comunicao em especial televiso e rdio, consegue se eleger, em relao a 5 a 10% de candidatos no comunicadores. A interpretao do autor de que, numa sociedade silenciosa como a nossa, onde apenas alguns tm vez e voz, o fato de ser conhecido j se torna critrio para que uma pessoa merea a f... e o voto. Trata-se de algum que passa a existir, que emerge do anonimato e da massificao em que vive o povo brasileiro. Poder ser ouvido no rdio ou visto na televiso passa a ser privilgio de poucos, que passam a ser os bons, os confiveis, os que existem, que, por isso mesmo so os eleitos.
Embora estejamos tratando at aqui da comunicao num aspecto mais amplo- a Comunicao Social, voltada para o grande pblico, no se pode negar que o tema parte da vida de todos ns no mundo de hoje, seja no campo social, profissional ou pessoal. Wood (2001), em seu recente Organizaes espetaculares identifica os impactos que as mudanas atuais vm exercendo sobre as organizaes, exigindo-lhes novas formas de relacionamento com o ambiente complexo e fragmentado. Emergem novos modelos de gesto onde predominam a linguagem simblica e as tcnicas de manipulao da impresso. A imagem e o tratamento dramtico ganham importncia . a organizao na era do espetculo Citada pela revista Trevisan (2001) uma pesquisa realizada com 417 empresas norteamericanas pelo Business Owners Council, revelou que, aquelas que conseguiam encontrar bons profissionais atraindo-os e mantendo-os eram, dentre outros fatores, aquelas em que havia facilidade de comunicao entre estes profissionais e a direo da empresa. A habilidade do administrador em difundir sua viso do negcio, bem como a adoo de estratgias eficazes de comunicao intensa mostraram-se fundamentais. Nas empresas consideradas como modelos a serem seguidos 65% dos executivos visitam as instalaes regularmente e 63% tm o costume de se reunir com os funcionrios para discutir o andamento dos negcios. Melo (1998), embora reconhecendo que o termo Pesquisa em Comunicao tem seu significado, no Brasil, relacionado pesquisa quantitativa de circulao ou de audincia - recusa-se a adotar esta postura limitada, interpretando-a em termos mais amplos, que utilizam tcnicas quantitativas, mas tambm qualitativas, compreendendo o estudo cientfico dos elementos que integram o processo comunicativo, a anlise de todos os fenmenos relacionados ou gerados pela transmisso de informaes, sejam dirigidos a uma nica pessoa, a um grupo ou a um vasto pblico.(p.20). Pesquisa em Comunicao levaria em conta o comunicador suas intenes, histria, normas ticas e jurdicas, tcnicas produtivas; a mensagem e o canal, em termos de contedo, forma, simbologia, formas de difuso; o receptor, suas motivaes, reaes, percepes; as fontes e a recuperao de informaes; os efeitos produzidos junto ao receptor, a partir das intenes do comunicador.
15 Desta forma, o estudo torna-se interdisciplinar, envolvendo questes lingsticas, educacionais, jornalsticas, cibernticas , ou seja, pesquisas das Cincias da Informao, mas tambm tratando de questes sociolgicas, psicolgicas, histricas, antropolgicas prprias das cincias humanas.
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Por outro lado, equipes culturalmente diversas apresentam idias melhores e mais criativas: ao terem literalmente que parar e ouvir a fim de compreender as mensagens transmitidas pelos demais, os membros da equipe concentram-se em idias, mensagens e argumentos. Buscaro a coeso, uma vez que isto lhes permitir agir em direo a suas metas de modo coerente e em consenso recproco. Como gerenciar as diferenas? Vale conferir, por exemplo, as pesquisas de Deborah Tannen, professora da Georgetown University, sobre os estilos diferentes utilizados por homens e mulheres para se comunicarem. Segundo a autora, estilo lingstico um conjunto de sinais culturalmente aprendidos, atravs do qual comunicamos o que queremos, interpretamos e avaliamos uns aos outros. Desta forma, executivos julgam as mulheres em seu grupo a partir de suas prprias normas de linguagem - e vice-versa. Estas normas so aprendidas na infncia: as crianas aprendem a falar e lidar com os outros, no apenas atravs da famlia, mas tambm de seus pares. E...homens e mulheres so criados em mundos diferentes. Meninos brincam fora de casa, em grupos maiores, estruturados hierarquicamente. Estes grupos tm um lder que diz a seus membros o que fazer e resiste a interferncias. Uma outra forma de atingir um status contando estrias, especialmente estrias que provoquem os outros. Jogos de meninos tm vencedores e perdedores. Muitas de suas discusses giram em torno de quem o melhor. Por outro lado, meninas brincam em grupos menores ou em duplas. A "melhor amiga" tem papel de destaque em suas vidas. No grupo, a intimidade a tnica. Em suas brincadeiras todas tm vez e, na maioria das vezes no h "vencedora". Meninas no do ordens; "sugerem" suas preferncias e suas sugestes so acatadas. No h, na maioria das vezes, desafios entre elas ou busca por status: preferem ser aceitas, amadas, sentar juntas e conversar. Segundo a autora, estas lies da infncia so levadas para o trabalho, condicionando formas diferentes de comunicao. Administradores devem, ento, entender a dinmica dos diferentes estilos lingsticos e desenvolver formas de aproximao mais flexveis. medida em que o local de trabalho se torna mais culturalmente diverso, entender que pessoas diferentes tm diferentes formas de se expressar tornar possvel tirar o que h de bom do talento de cada membro, com um amplo repertrio de estilos lingsticos.
17 A partir de ento, um outro sentido surge, graas ao desenvolvimento do correio e das estradas: a transmisso,. Este ltimo significado v-se reforado a partir do sculo XIX, com o desenvolvimento dos meios de comunicao: fsicos, a princpio - trens, automveis, avies e a distncia telefone, rdio, televiso. Atualmente, poucos termos possuem abrangncias e contedos to distintos quanto a comunicao, abordando desde os meios de comunicao especialmente audiovisuais - s tcnicas e frmulas para desenvolver a comunicao nos vrios domnios da vida social, ao processo em si. Vrias definies tm sido propostas para a comunicao. Levando em conta o processo que se desenrola entre os atores sociais, podemos defini-la:
COMUNICAO a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor que acusa seu recebimento (Capul, 1992)
Vale notar algumas caractersticas desta definio: no h referncia especfica aos objetivos da comunicao; a comunicao pode ser involuntria, inconsciente, ou no-intencional por parte do emissor; a definio acentua o papel do receptor, pois a comunicao somente acontece se a mensagem (que pode tomar a forma verbal ou no-verbal) recebida; entretanto, cabe notar que uma mensagem recebida no necessariamente uma mensagem compreendida, uma vez que o significado dado pelo receptor pode no ser o mesmo previsto pelo emissor. Por estas razes, fica exposto o carter restritivo das definies de comunicao que repousam apenas sobre a transmisso da mensagem: o verdadeiro sucesso desta forma de entender comunicao est em transmitir e partilhar. Ao contrrio, a idia de "acusar o recebimento" de uma mensagem permite aceitar todas as formas de recepo (incluindo a no-compreenso), considerando a comunicao uma relao social que produz mudanas na situao dos interlocutores. Numerosas anlises sobre a comunicao estendem-na ainda "modificao do comportamento" dos indivduos - a comunicao buscando influenciar um voto, uma compra, uma ao. Outras, confundem-na com a informao, embora no apresente a mesma lgica da influncia. A comunicao pode transmitir uma informao apenas Gesto de conflitos e negociao
18 para aumentar o conhecimento do destinatrio, para dar uma ordem ou para marcar presena - manter contato.
Quem diz o que? Usando qual canal? Para quem? Com quais efeitos? Stoner e Freeman (1985) ilustram o processo de comunicao conforme demonstrado a seguir:
RECEBE
Codifi cao
Decodific ao
O emissor ou a fonte da mensagem, inicia a comunicao. o ator que tem informaes, necessidade, desejo ou propsito de comunic-los a uma ou mais pessoas. A codificao acontece quando o emissor traduz a informao numa srie de smbolos. Estes smbolos, para serem compreendidos, devem ter um significado mtuo palavras, gestos, etc. para emissor e receptor. A falta de significado mtuo uma das causas mais comuns de rudos na comunicao. A literatura atual, devido diversidade cultural e globalizao, prdiga em artigos e livros sobre como no cometer gafes no exterior, como negociar com outras culturas, etc., visando minimizar estes riscos. Gesto de conflitos e negociao
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A mensagem a informao codificada, transmitida pelo emissor. Pode ter qualquer forma que seja compreendida pelo receptor: a fala pode ser ouvida; palavras escritas podem ser lidas; gestos vistos ou sentidos. O canal o meio pelo qual se d a transmisso: o ar para a fala, o papel para as palavras escritas, o telefone, o e-mail, etc. A decodificao o processo pelo qual o receptor recebe a mensagem, para, a seguir, interpret-la. afetada por suas experincias passadas, expectativas, interpretaes. Stoner e Freeman (1985, p.390) reafirmam que, quanto mais a decodificao do receptor se aproximar do emissor, mais eficaz a comunicao. As teorias de comunicao evoluiram no sentido de considerar como determinante do processo de comunicao primeiramente o emissor, depois o canal, e finalmente, o receptor. A nfase no poder do emissor considerava-o capaz de incentivar determinado modelo de comportamento nos indivduos (receptores), estes, por sua vez, passivos e submissos - por exemplo - aos efeitos da publicidade e propaganda . Contestada por socilogos americanos, esta posio d lugar supremacia das mdias, dos canais de comunicao, antes considerados de efeito limitado. Mais recentemente, as atenes voltaram-se para o receptor, que passa de comportamentos de exposio, percepo e memorizao seletivas para um papel ativo, de construo do significado das mensagens. H a tendncia a uma anlise menos linear do processo de comunicao, realando o contexto, suas caractersticas sociais e culturais, alm da interao criada pela comunicao. Critica-se ainda a importncia dada aos efeitos e eficcia da comunicao, pois no se trata de um processo onde o emissor espera sempre uma reao especfica do receptor.
as slabas articuladas so impresses acsticas percebidas pelo ouvido; entretanto, dependem dos rgos vocais e vice-versa: no possvel definir os movimentos dos rgos vocais sem o som das slabas; o som, sozinho, no faz a linguagem, pois um instrumento do pensamento; portanto, som e idia formam uma unidade complexa; a linguagem tem um lado individual e um lado social; a linguagem implica num sistema de evoluo: uma instituio atual e um produto do passado.
Forest (1992), baseado Saussure, defende que as pessoas utilizam a todo instante, diversos sistemas de signos: aqueles que so aprendidos mais cedo - os signos de linguagem; signos de escrita; de educao; de reconhecimento; signos exteriores de condio social; signos de culto; de ritos; de crenas; das mais variadas artes ( msica, dana, esculturas, etc.). Toda a vida em sociedade est atrelada a um conjunto de signos, de modo que no se consegue suprimir nenhum deles sem alterar o equilbrio do indivduo e da sociedade. Ora, este conjunto de signos no apenas explicado pela lingstica, mas por uma disciplina mais ampla, a semiologia ( do grego semeion - signo), que seria uma cincia que estuda os signos no seio da vida social, fazendo parte da psicologia social e da psicologia em geral; ensina em que consistem os signos e quais as leis que os regem. Eco (2000) afirma que muitos atos humanos so perceptveis aos outros como artifcios sinalizadores, que revelam mais do que o emitente tenha conscincia. Cita o caso dos gestos, que possuem clara capacidade conotativa. No raro, possvel identificar a origem cultural de quem gesticula. Mesmo ignorando o significado socializado de alguns gestos, reconhecemos se quem gesticula um italiano, um judeu ou um anglo-saxo, por exemplo. Da mesma forma, possvel reconhecer quem fala alemo ou chins, mesmo sem entender a lngua em si.
Os comportamentos tm seu significado, mesmo se quem os emite no consciente de significar atravs deles. (Eco, op. cit., p. 13) Assim como um nico cdigo pode produzir muitas mensagens, uma mensagem proveniente, por exemplo, de um texto, pode ser o resultado da coexistncia de vrios cdigos ou, ao menos, de subcdigos.
21 Tomemos o exemplo da expresso francesa Voulez-vous tenir ceci, sil vous plat? Neste caso, dois cdigos esto agindo: o da lngua francesa e o cdigo de cortesia. Sem este ltimo, seria difcil entender o que significa o sil vous plat utilizado em francs.
22 clareza e correo tornam-se menos rigorosas. Na lngua escrita, entretanto, incorrees e falta de domnio so estigmatizantes. ( Medeiros, 2001) Repare os conselhos de Rebelo (2001 adaptado) para escrever um texto: 1. Planeje o texto. Delimite o tema, defina o objetivo, selecione as idias capazes de sustentar sua tese. Depois, faa um plano como o proposto no esquema: Tema: assunto geral do texto Delimitao do tema: aspecto do tema que vai ser tratado. Objetivo: aonde voc quer chegar com seu texto Idias do desenvolvimento: argumentos, exemplos, comparaes, confrontos e tudo que ajudar na sustentao do ponto de vista que voc defende. Exemplo: Tema: Braslia Delimitao do tema: Turismo em Braslia. Objetivo: demonstrar as opes de turismo em Braslia. Idias do desenvolvimento: Braslia monumental (palcios, catedral, torre), Braslia ecolgica (parques, cachoeiras), Braslia mstica ( Vale do Amanhecer, Cidade da Paz) 2. Redija. Comece pelo comeo. Escolha uma frase bem atraente. Pode ser uma citao, uma pergunta, uma letra de msica. Depois, desenvolva a sua tese. Cada idia num pargrafo. Por fim, conclua. Com um fecho elegante. 3. Use frases curtas. Com elas, voc tropea menos nas vrgulas e nos pontos. Uma frase longa, ensinou Vincius de Moraes, no nada mais que duas curtas.
4. Ponha as sentenas de forma positiva. Diga o que , nunca o que no . Em vez de ele no assiste regularmente s aulas, escreva ele falta com freqncia s aulas. 5. Prefira palavras curtas e simples. Os vocbulos longos e pomposos criam uma barreira entre o leitor e o autor. Fuja deles, seja simples. Entre duas palavras, prefira a mais curta. Entre duas curtas, a mais expressiva. Casa, residncia ou domiclio? Casa. 6. Opte pela voz ativa. Ele torna o texto esperto, vigoroso e conciso. A passiva, ao contrrio, deixa-o desmaiado, sem graa. Compare: Voz ativa: Os alunos fizeram a redao Voz passiva: A redao foi feita pelos alunos. 7. Abuse de substantivos e verbos. Seja sovina com adjetivos e advrbios. Eles so inimigos de um estilo enxuto. Gesto de conflitos e negociao
23 8. Seja conciso. Respeite a pacincia do leitor. A frase no deve ter palavras desnecessrias. Por que? Pela mesma razo que o desenho no deve ter linhas desnecessrias ou a mquina peas desnecessrias.
9. Revise. Sua redao tem comeo, meio e fim? Voc defendeu seu ponto de vista? Escreveu pargrafos? Respeitou a correo gramatical? (Redobre os cuidados com a pontuao, a regncia, a crase, a concordncia. Triplique a ateno com a passiva do tipo vendem-se carros) 10. Avalie. As frases soam bem? Sem cacfatos (por cada, por to, boca dela)? Sem rimas (rigor da calor)? Voc comeou bem? Terminou melhor? Parabns. Voc redator nota dez!
Do ponto de vista sociolingstico, pode-se considerar trs nveis de linguagem: O nvel culto Utilizado por intelectuais, diplomatas, cientistas, especialmente na forma escrita. Em forma oral, raramente utilizado, embora dele se aproximem os discursos em cerimnias ou situaes formais, como aquele que ocorrem em tribunas, plpito, jri, etc. Obedece a padres lingsticos, no admite grias e apresenta-se em conformidade com outros cdigos, tais como: cdigo mtrico, retrico, estilstico, ideolgico. Uma modalidade de linguagem que se aproxima do nvel culto a linguagem tcnica e cientfica cujas principais caractersticas so: busca transmitir a idia de preciso, rigor, neutralidade; utiliza vocabulrio especfico de determinado ofcio ou cincia; apresenta ausncia de emoo; O nvel comum Embora no se possa apresentar uma caracterizao absolutamente rgida, podemos dizer que utilizado por indivduos medianamente escolarizados e pelos meios de comunicao de massa; O nvel popular Apresenta simplificao sinttica, vocabulrio restrito, admite o uso de grias; utilizado em situaes informais e/ou por falantes pouco ou no escolarizados. Medeiros (op. cit.) identifica ainda uma variante, a linguagem burocrtica, que procura seguir normas , porm com pouca criatividade e sem figuras de linguagem requintadas. repleta de formalidades de tratamento e apresenta jarges e vocabulrio prprio. No admite espontaneidade. Cabe finalizar com Cmara Jr. (1986), que relembra que a linguagem deve ser boa, no sentido de: estar adequada ao assunto pensado; possuir certo predicado esttico de modo a convidar o interlocutor a encarar com boa vontade o pensamento exposto; Gesto de conflitos e negociao
Veja os exemplos: Tive um dia legal ontem. Este livro interessante Nestes casos, legal, interessante, so palavras genricas cujo sentido depende da situao em que ocorrem e da perspectiva de quem est usando. Embora o uso de termos genricos seja bastante comum, para realizar uma boa comunicao seria importante dar uma descrio mais precisa do que se quer dizer: Achei que tive um dia legal ontem porque... Achei que este livro interessante porque...
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Jornalistas utilizam uma estratgia para evitar a linguagem vaga perguntando e tentando responder s perguntas: Quem? Que? Quando? Onde? Como? Por que?
Chafee (op. cit.) cita dois exemplos de crticas ao filme Homens de Preto, sucesso nos cinemas, que ilustram a questo das palavras genricas X descrio precisa: Homens de Preto um filme muito engraado sobre alguns extraterrestres inusitados e as pessoas que os perseguem. O filme conta a histria dos personagens principais, que tentam encontrar extraterrestres diferentes e salvar o mundo. Algumas das cenas so aterrorizantes e outras so hilrias, mas todas so muito bem feitas. O enredo muito interessante e os personagens principais so excelentes. Gostei muito do filme.
Com roteiro de Ed Solomon e direo de Barry Sonnenfeld, esse um filme fcil leve, seguro, isento de riscos e to despretensioso que voc nem se d ao trabalho de reclamar. Os homens em questo so o Agente K (Tommy Lee Jones) e o Agente J (Will Smith), que se vestem como os Irmos Cara-de-Pau e passam os dias policiando as atividades dos cidados estrangeiros. A maioria dos estrangeiros, ao que parece, so cumpridores da lei, que gostam de seguir as regras, mas h alguns poucos elementos marginais que devem ser detidos e, quando necessrio, castigados ... Nenhum outro diretor to fascinado pelo negro, nem se esfora tanto para expandir suas possibilidades, tanto como cor quanto como estado de alma. O brilho fetichista do carro Gesto de conflitos e negociao
26 dirigido pelos homens est anos-luz distante do negro opaco de seus ternos, ou das sombras penetrantes em que perseguem suas presas ou da atmosfera funrea to ao gosto da Morticia Addams. Contrastando com o negro, o brilho ofuscante do quartel-general dos homens e do Museu Guggenheim, sem mencionar o ridculo casulo de plstico branco em que o Agente J levado quando tenta o primeiro emprego. Graas a um tipo de cronologia desdobrada, Sonnenfeld oferece uma viso dos anos 90 sobre uma idia dos anos 60 do que seria o futuro um futuro dos anos 90, por exemplo. Nem todos tm a mesma desenvoltura em escrever (ou falar); entretanto possvel tornar-se mais articulado usando detalhes, adjetivos, advrbios, metforas para comunicar um retrato mais rico do pensamento. Ateno: em lnguas estrangeiras, fique atento ao uso correto das palavras, de modo a que elas expressem especificamente o seu pensamento. Veja o exemplo: As palavras francesas arbre bois fort: uma rvore - um pequeno grupo de rvores - e um maior. O ingls utiliza wood para cobrir o mesmo espao semntico do francs bois, uma vez que ambos se referem a uma pequeno grupo de rvores e ao material de que so feitas as rvores. Entretanto o ingls distingue a madeira trabalhvel como timber, enquanto o francs no faz esta distino; alm disso, o ingls acentua a diferena entre bosque e madeira com construes do tipo a walk in the woods, em que o plural esclarece tratar-se de um passeio no bosque. O significado de um termo , portanto, uma unidade cultural, ou seja aquilo que aquela determinada cultura definiu como unidade distinta, diversa de outras. (Eco, 2000)
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Gerente A: Nossos lucros este ano ficaram acima da mdia. Trabalhamos bem e podemos nos orgulhar das nossas conquistas. No ano que vem a demanda ser a mesma e eu confio no igual empenho de todos Gerente B: Os lucros deste ano refletem o trabalho da nossa equipe. No digo isso levianamente. Provamos que corremos frente e que somos os campees da empresa. Foi um esforo hercleo para todos. Fiquei satisfeito com o tremendo empenho e apoio que todos manifestaram. Somos um time de primeira diviso e agora poderemos fazer fora para alcanar picos ainda mais elevados no ano que vem Uma consistente aplicao das metforas Administrao proposta por Morgan (1996). O autor afirma que nossas anlises e diagnsticos das organizaes esto sempre baseados na aplicao de algum tipo de teoria, ou seja, em alguma leitura ou interpretao da realidade. Formulamos imagens e explicaes que ajudam a dar sentido natureza fundamental das situaes.. Muito do que se fala ainda hoje sobre Administrao apoia-se num pequeno nmero de imagens tidas como certas que, embora nos levem a compreender as organizaes de formas especficas, so incompletas. A partir desta constatao, o autor utiliza diversas metforas, cada uma traduzindo uma forma de ver e pensar a organizao e de compreender o homem que nela se insere. So elas: As organizaes vistas como mquinas As organizaes vistas como organismos As organizaes vistas como crebros As organizaes vistas como culturas As organizaes vistas como sistemas polticos As organizaes vistas como prises psquicas As organizaes vistas como fluxo e transformao As organizaes vistas como instrumentos de dominao
28 eficientes: sua voz. Um tom equilibrado e bem modulado, a nfase em certas slabas evitando a fala montona e os desequilbrios emocionais, um volume adequado, um fluxo suave, um ritmo que evite demonstrar hesitaes so cuidados a serem observados. Embora a linguagem verbal seja tida como o artifcio semitico mais poderoso que se conhece, a linguagem no-verbal capaz de cobrir pores de espao semntico que a lngua falada no consegue tocar. Assim como difcil conceber um mundo onde os seres humanos se comuniquem sem linguagem verbal, tambm difcil imaginar que pudessem emitir s palavras. As ilustraes a seguir, retiradas de Weil e Tompakow (1998), buscam relembrar que , se algum sua frente cruza os braos, arregala os olhos, vira as palmas das mo para cima, est fazendo gestos inconscientes que se relacionam com o que se passa em seu ntimo. So tambm dos autores as palavras que se seguem:
PELA LINGUAGEM DO CORPO, VOC diz muitas coisas aos outros. e eles tem muitas coisas a dizer para voc. tambm nosso corpo antes de tudo um centro de informaes para ns mesmos. uma linguagem que no mente...
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Adaptado de WEIL, Pierre e TOMPAKOV, Roland. O corpo fala. RJ: Ed. Vozes, 1998. A comunicao no-verbal tanto pode auxiliar e dar apoio s palavras, como pode depreci-las ou se opor ao que dito. Conhec-la permite que se lide melhor consigo mesmo e com os outros. Gesto de conflitos e negociao
30 H possibilidade de melhor-la aperfeioando gestos e modo de expresso. Movimentos de mos, olhos, expresses faciais, postura, constituem linguagens silenciosas que devem ser levadas em considerao: gestos corporais movimentos dos olhos sensaes de toque e de pele espao ambiente cores perfumes e cheiros
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Em trabalho sobre a Comunicao nas organizaes, Morel (2000), afirma que um diagnstico comum quando uma organizao se encontra com problemas internos de que a comunicao vai mal. A legitimidade e a ateno voltados para a comunicao interna costumam ser menores que sua vertente externa. Mais recentemente, entretanto, as organizaes j vm admitindo que os funcionrios representam a primeira varivel da empresa que demonstra sua imagem para o exterior. Para que esta imagem no seja deteriorada, preciso evitar rumores negativos, boatos, incertezas. O pblico interno nas organizaes hoje no mais passivo; ao contrrio, cada vez solicita mais informaes. melhor ger-las que deixar lugar para rumores e informaes deturpadas. A comunicao deve unir e motivar. A unio pode estar relacionada a um estilo gerencial mais amvel e sensvel, em que as lideranas saibam dar ordens com clareza e preciso, mas tambm reconhecer as competncias de sua equipe. A motivao relaciona-se ao aspecto individual, a levar em conta os desejos e necessidades dos indivduos, seu contexto psicolgico, social e profissional. Motivar refere-se ainda a quebrar as resistncias a mudanas. Uma boa comunicao interna deve buscar o dilogo. Deve dar a cada um a possibilidade de se expressar, de tirar dvidas, de criar. A comunicao pode ser formal ou informal. No primeiro caso, um canal utilizado, de acordo com a responsabilidade pelo comando, conforme definida pela organizao. Cabe aos gerentes criar e manter estes canais formais de comunicao. A comunicao informal coexiste com a formal; entretanto, de forma diferente da primeira, no considera a hierarquia da empresa. Colocar em prtica uma poltica de comunicao interna no pode ser um comportamento demaggico ou improvisado. Como a elaborao da estratgia global da empresa, ela deve respeitar uma metodologia precisa, lgica, que obedea exigncias de coerncia e rigor. Alguns critrios so indispensveis para sua implantao: vontade poltica; transparncia; clareza e acessibilidade; rapidez; tenacidade na adaptao cultura e identidade da organizao; colocao em prtica das sugestes ouvidas; postura pr-ativa. H trs formas de comunicao interna: A comunicao descendente, aquela que tem origem no alto da pirmide. Permite um conhecimento maior da organizao e do seu ambiente; suas funes bsicas
32 so: informar, explicar, convencer e conseguir adeso. Seu correto funcionamento exige empregados unidos e motivados; seus principais instrumentos de comunicao so: manual do funcionrio; boletins de informao; cartas; notas e circulares; cartazes; jornadas de portas abertas; reunies com funcionrios; material audiovisual; novas ferramentas de comunicao como a Intranet; jornal interno; reunies a ttulo de relaes pblicas- Natal, premiao de antigos funcionrios, etc.; A comunicao ascendente, aquela que parte da base para a hierarquia. Pode ser provocada ou espontnea; pode significar um feedback a uma situao nova, pode expressar preocupaes ou desejos. Seus instrumentos so: enquetes e sondagens de opinio, grupos de discusso, crculos de qualidade, caixas de sugestes; etc. A comunicao lateral, que visa integrar os empregados na rede de informaes bsicas, sendo importante na troca de informaes interpessoais; normalmente, as trocas de informao mais ricas ocorrem em ocasies informais ou via instrumentos tecnolgicos recentes, como a Intranet. Possibilita um fluxo importante de informaes devendo primar pela rapidez s respostas s questes colocadas. Lugares como o restaurante, a biblioteca, a sala do cafezinho so os mais freqentes para a circulao deste tipo de informao e devem ser constantemente monitorados, evitando boatos prejudiciais. Alm daquelas j citadas, as formas de comunicao no so exaustivas, devendo-se sempre buscar eventos novos e criativos, visando um nmero de participantes cada vez maior.
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34 O que a Janela de Johari busca explicar como as pessoas devem procurar comportar-se para melhorar as relaes interpessoais, atravs do prprio conhecimento e do conhecimento dos demais. Busca-se ampliar a ARENA, ou a rea livre medida em que a comunicao vai se tornando maior, fazendo com que as outras reas diminuam seu campo.
A JANELA DE JOHARI
ARENA
MANCHA CEGA
O GRUPO
d feedback
No conhecido outros
pelos
FACHADA
DESCONHECIDO
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ALTO Nvel de controle da terceira parte sobre o processo ALTO BAIXO Inquisio Arbitragem
Fonte: LEWICKI, R.J. et alli. Think before you speak: a complete guide to strategic negotiation. Canada: John Wiley & Sons, 1996, p.181.
No caso da negociao, sem que haja uma terceira pessoa, os interlocutores mantm o controle tanto do processo quanto do resultado; no caso denominado pelos autores de inquisio, as partes no detm qualquer controle. Na mediao, eles perdem o controle do processo, no dos resultados. Neste caso, a terceira pessoa, ajuda as partes a negociarem, tendo um papel ativo no processo. No resolve o problema nem impes soluo; seu objetivo maximizar a utilizao das habilidades das partes, de forma que negociem da maneira mais efetiva possvel. Gesto de conflitos e negociao
36 Quanto arbitragem, a terceira parte cuida da resoluo da disputa, aps cada parte apresentar sua posio para o rbitro, que estabelece uma regra a respeito das questes envolvidas e pode aceitar ou no os pedidos das partes.
2.8. Negociao
O tema negociao relativamente novo em relao sistematizao de conhecimentos e definio de conceitos. Entretanto, no h certamente quem tenha chegado idade adulta sem ter se envolvido em alguma situao que poderia ser chamada de NEGOCIAO. As crianas negociam quando choram querendo mamar: embora sem conscincia absoluta, elas do me, em troca, silncio, sossego e a prpria satisfao destas ao verem que seus filhos esto bem e alimentados. Conseguem atingir um ponto de satisfao ao verem que seus desejos bsicos foram atendidos. Enquanto no passado o foco das negociaes eram as prprias necessidades, atualmente h uma conscincia de que esta postura seria um empecilho para um futuro relacionamento. Ao buscar a satisfao de ambas as partes envolvidas, a negociao tende hoje para o que se convencionou chamar de ganha-ganha. Vrias so as definies de negociao, variando conforme a nfase e o autor (Martinelli e Almeida, 1997): Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a um acordo nesta definio, Fisher e Ury (1994) demonstram a importncia da comunicao no processo de negociao, como meio de satisfazer a ambas as partes envolvidas. Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso aqui, Cohen (citado em Martinelli e Almeida, op.cit) coloca a informao como decisiva ao influir nos rumos seguidos pela negociao. Da mesma forma, o poder ou melhor, os vrios tipos de poder que podero ser utilizados em diversos momentos da negociao. Martinelli e Almeida, (op.cit) citam ainda Nierenberg como um dos primeiros tericos da negociao; segundo ele, a negociao pode ser caracterizada como uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. Todo desejo que demanda satisfao e toda necessidade a ser atingida so oportunidades para se iniciar um processo de negociao. A simples troca de idias para formar um relacionamento seria, segundo o autor, uma negociao.
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38 nas negociaes. A possibilidade do atendimento ou no de expectativas pode gerar afeies e hostilidades; FACE POLTICA refere-se a tudo que diz respeito ao uso do poder. A correlao das foras em jogo define a negociao; FACE SOCIAL sendo uma realidade social, a negociao envolve grupos, comunicao, papis e regras presentes na sociedade; FACE ECONMICA bens, valores, preos, recursos em geral, trocas ou partilhas, fenmenos do comportamento econmico esto presentes mesmo que a negociao no seja necessariamente econmica; FACE ANTROPOLGICA nos seus mais diversos tipos, as negociaes envolvem rituais, regras, cerimonial; indicam a hierarquia de valores da sociedade, assinalando inclusive o que inegocivel; FACE ADMINISTRATIVA a negociao aproxima-se da realidade administrativa quando inclui planejamento, organizao, coordenao, deciso, seja na preparao ou na execuo; FACE TTICO-ESTRATGICA os participantes realizam manobras, usam artimanhas, utilizam seus meios para conduzir a outra parte s decises. H uma srie de movimentos de disputa, mas dentro de um quadro de cooperao; FACE LDICA envolve o elemento jogo, com movimentos que podem ser encarados como lances e a prpria negociao como uma partida.
O autor comenta que, a experincia em negociao, de to rica e variada, chega a no permitir que se obtenha uma viso sinttica de seus aspectos essenciais. Relembra a parbola dos cegos e dos elefante: cada um perceber uma faceta que considerar fundamental.
39 Citam um simples exemplo: um aluno perdeu uma prova na faculdade e solicitou ao professor uma prova substitutiva, uma vez que ele j havia tomado esta atitude com outro aluno. O poder de haver um precedente uma varivel a ser considerada. O professor, porm, negou o pedido, uma vez que j havia entregue as notas na secretaria pois o prazo havia se encerrado. A varivel tempo aqui exerce seu papel. O aluno lamentou desconhecer o prazo limite, demonstrando a importncia da varivel informao. Estas variveis surgem no dia a dia - no contato entre as pessoas, nas situaes e oportunidades vivenciadas, devendo ser corretamente exploradas. A seguir, demonstraremos cada uma delas. PODER Embora sendo por vezes associado a uma conotao negativa, o poder permite mudar uma realidade. Trata-se da capacidade de influenciar pessoas e situaes. Todos possuem poder, embora nem sempre estejam cientes de qual seu tipo de poder ou de como us-lo corretamente. A negociao utiliza o poder de forma positiva - reforando a autoconfiana, defendendo interesses e fazendo acordos satisfatrios para as partes evitando o lado negativo, relacionado a prejudicar, iludir, humilhar, etc. Martinelli e Almeida (op.cit.) identificam as seguintes fontes de poder: PODERES PESSOAIS esto presentes em qualquer situao e independem do papel desempenhado, dos conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas: Poder da moralidade: transmitido pelo ambiente familiar, pela sociedade e pela escola. Refere-se aplicao dos princpios ticos. Cabe notar que, embora a moral esteja relacionada cultura, culturas diferentes apresentam diferenas morais e ticas que no chegam a ser diferentes; Poder da atitude: envolver-se exageradamente num negcio pode levar tenso excessiva e a um gasto intil de energia. Voltar um pouco atrs para observar a situao em seu contexto, analis-la e lembrar que as coisas nem sempre so como parecem, nem ocorrem necessariamente como se gostaria que ocorressem, ajuda a encarar encontros e situaes de forma mais ldica. Poder da persistncia: refere-se capacidade de perseverana, mesmo aps uma rejeio ou resposta negativa; Poder da capacidade persuasiva: refere-se a mostrar a outras pessoas a importncia de algum fato. Para que isto acontea necessrio conhecimento sobre o fato e capacidade de expresso. Na negociao, utilizado para convencer que aquilo que se oferece mais valioso que algo que a outra parte poderia obter ou realizar.
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PODERES CIRCUNSTANCIAIS o ambiente age como influenciador da negociao. De acordo com as circunstncias, um fato pode ser analisado de maneiras diferentes ou visto por outros ngulos: Poder do especialista: est relacionado ao conhecimento ou experincia do negociador sobre o que se negocia; Poder de investimento: h uma razo direta entre o volume de investimentos feitos em tempo, energia, dinheiro, e a disposio de se chegar a um acordo; Poder da posio: caracterstico de algumas posies como um juiz, um coronel, um pai, um chefe; Poder da legitimidade :pode ser adquirido, por ex., atravs do nascimento (herdeiros) e de eleies (governantes). Refere-se necessidade de ordem e estrutura social e relaciona-se ao que est escrito; Poder da concorrncia: saber do interesse de outras pessoas pelo mesmo fato ou objeto uma forma de aumentar o interesse. Portanto, criar uma disputa (mesmo que seja artificial) torna o bem mais valioso; Poder do precedente: haver um precedente um importante caminho para a aceitao. No se deve desanimar, entretanto, se o precedente for negativo ou se no houver experincia em determinado assunto; deve-se buscar ir alm da experincia, testando suposies; Poder dos riscos: negociar envolve correr riscos junto a uma boa dose de bom senso e coragem, ou seja, correr um risco razovel, calculando vantagens e desvantagens; Poder do compromisso: medida em que vrias pessoas se comprometem com um mesmo projeto, possvel diluir os riscos, diminuir a tenso em torno da negociao, facilitar a explorao de outras oportunidades. Quanto maior a incerteza, melhores resultados ocorrero no caso de envolvimento de outros em um processo; Poder de conhecer as necessidades: havendo conhecimento sobre as verdadeiras necessidades fundamentais das partes, maiores so as possibilidades de se estruturar uma negociao que as satisfaa; Poder de recompensa e de punio: o lado negativo deste poder criar a idia de que o poder de prejudicar ou favorecer em troca de alguma coisa, pode levar a manipular pessoas. Entretanto, quando a negociao caminha para um ganha-perde, a meno da recompensa ou punio a favor de um dos participantes pode levar defesa contra possveis rasteiras . No lugar de ameaar deve-se, entretanto, advertir. Poder de identificao: pode ser derivado de qualidades pessoais e do relacionamento criado com o outro, atravs de similaridades, admirao, atrativos fsicos, amizade, integridade, etc. Poder de barganha: pode ser considerado como um agrupamento especial dos poderes de persuaso e especializao, aplicado a uma situao especfica. uma capacidade especial que possuem determinada pessoa ou determinado grupo, de modo a causar mudanas, vencer obstculos e conquistar os resultados esperados.
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TEMPO Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado. O fato de ser definido por quem negocia torna-o bastante flexvel. Dependendo das circunstncias, pode favorecer a um lado ou a outro. Constata-se, entretanto, que concesses acabam sendo feitas prximas aos prazos finais. Nestes casos, constantemente ocorrem acordos insatisfatrios. As partes envolvidas numa negociao normalmente tm um prazo limite; o fato de conhecer o prazo do oponente pode dar maior poder ao negociador. INFORMAO A informao um processo que comea antes do primeiro encontro. Portanto, preparar-se com antecedncia e consultar fontes formais ou informais de informao trar mais segurana ao negociador. Pelo mesmo motivo, deve-se ter uma definio clara dos prprios objetivos e necessidades. Informar-se acerca do objeto da negociao e de quem est envolvido no processo evita falsas expectativas e favorece um mais rpido desenrolar. A informao est intimamente relacionada ao poder de conhecer necessidades, podendo afetar a avaliao da realidade e as decises a serem tomadas. Antes de iniciar a negociao hora de colher informaes; a seguir, hora de efetiv-la. Neste momento, importante saber ouvir, perceber o que est sendo omitido, observar as expresses dos outros negociadores.
Voc poder identificar seu estilo de negociao mediante o teste que se encontra no Material Complementar desta apostila. Ver ali tambm uma anlise de cada estilo. Junqueira (1995) identifica quatro estilos de negociadores: Catalisador, Controlador, Apoiador e Analtico. Em pesquisa acumulada em suas experincias, o autor demonstra os estilos predominantes no Brasil: Gesto de conflitos e negociao
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% 22 21 24 33
Com relao questo estilos, vale comentar que o estilo acompanha as pessoas por toda a vida. Com esforo, pode-se compensar os excessos de seu estilo, no mud-lo. Nenhum tipo , entretanto, superior a outro. Todas as pessoas tm caractersticas dos quatro estilos, embora um deles seja predominante. Por causa das deficincias de cada estilo que tornou-se prtica generalizada a formao de times de negociao: participantes de diversos tipos formam uma equipe em que as vantagens de uns so compensadas pelas deficincias dos outros.
43 Esta abordagem sistemtica para a preparao de uma negociao inclui a organizao e esclarecimento de sete elementos a ela relacionados: Relacionamento um bom resultado fortalece relacionamentos. Ao cuidar da preparao, o negociador pensa na interao humana; Comunicao preciso pensar sobre o que se deseja ouvir e sobre o que dizer, com antecedncia; Interesses todos os envolvidos na negociao possuem interesses subjacentes aquilo que necessitam ou do importncia. Quanto mais tiverem pensado a respeito com antecedncia, maior a probabilidade de alcanar o que desejam; Opes um bom resultado est entre os melhores de todos os meios possveis. Quanto mais opes se colocar na mesa maior a probabilidade de encontrar uma que concilie melhor os interesses. Legitimidade no ser tratado nem tratar os outros injustamente. Encontrar padres externos que sirvam de proteo; Alternativas de escape um bom resultado deve ser melhor que qualquer outra alternativa longe da mesa, com outras partes ou sozinho. preciso pensar nas alternativas com antecedncia e reavali-las antes de assinar o acordo; Compromisso a qualidade do resultado pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas; portanto, este ser melhor se antes se houver pensado sobre as promessas que se pode esperar ou fazer. Veja os conselhos dos autores relacionados a cada passo da preparao:
Relacionamento Antes de mais nada, os negociadores so pessoas H dois aspectos em jogo: a substncia e a relao seja firme com a substncia (problema) e gentil com a relao (pessoa) Ponha-se no lugar do outro Reconhea e compreenda as emoes tanto do outro quanto as suas Discuta as percepes de cada um Procure construir um relacionamento incondicionalmente construtivo Pergunte-se: que est errado agora?...O que eu posso fazer
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PERCEPES DO INQUILINO O aluguel j alto demais O apartamento est precisando de pintura Pessoas jovens como eu no podem arcar com o pagamento de aluguis elevados O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana bem ruim Sempre pago o aluguel quando ela me pede Ela fria e distante; nunca me pergunta como vo as coisas (Fisher, Ury e Patton,1994)
PERCEPES DA PROPRIETRIA O aluguel no aumentado h muito tempo Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrvel Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e maltratar o apartamento Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos
Comunicao Escute ativamente Registre o que est sendo dito Certifique-se que sua decodificao foi correta Aprenda com o outro Fale para ser entendido Seja objetivo Fale sobre voc mesmo, no sobre o outro Certifique-se que a codificao que utilizou foi corretamente decodificada por seu interlocutor Gesto de conflitos e negociao
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Interesses Quais os seus? ...Quais os deles? Pergunte-se: Se eu disser sim?... Se eu disser no? Se eles disserem sim?... Se eles disserem no? H alguma outra parte interessada? Quais interesses so partilhados, quais so apenas diferentes, quais so conflitantes? Concentre-se nos interesses, no nas posies Reconhea os interesses do outro como parte do problema Olhe para a frente, no para trs Seja flexvel Reconhea interesses legtimos
Duas irms brigavam por uma laranja. Uma, queria fruta para comer; a outra, queria a casca para fazer um bolo. Cada uma insistia numa posio: Ei, a laranja minha! Finalmente concordaram em dividir a laranja ao meio. A primeira das irms pegou sua metade, comeu a fruta e jogou fora a casca, enquanto a outra jogou fora a fruta e usou a casca de sua metade para preparar um bolo Cada uma tinha interesses subjacentes que poderiam Ter sido melhor atendidos dandose toda a fruta a uma e a casca outra. Um resultado negociado poderia satisfazer os interesses de ambas as partes, pelo menos de forma melhor do que no havendo nenhum acordo. (Fisher, Ury, e Patton, 1994.
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Opes Existem acordos possveis que poderiam satisfazer criativamente os interesses de ambos os lados? Observe atravs dos olhos de diferentes especialistas Amplie suas opes Invente acordos de pesos diferentes Encontre valor nas diferenas
Legitimidade Desenvolva uma faixa de equidade Leve em considerao processos justos Prepare-se para ajud-los a explicar o resultado Utilize padres externos: - como um escudo contra blefes e coero como uma espada para persuadir
- como uma diretriz de conduta tica Lembre-se: mais fcil ceder a um padro que a uma exigncia
Veja o exemplo: Vistoriador de Seguros: Estudamos seu caso e vimos que a aplice se aplica. Isso significa que o Sr. tem direito a um ressarcimento de 6.600 dlares Tom: Sei. Como foi que o Sr. chegou a essa cifra? Vistoriador de Seguros: Foi o que decidimos que o carro valia Tom: Entendo, mas que padro os senhores usaram para determinar esse valor? O Sr. sabe onde eu posso comprar um carro comparvel por esse preo? Gesto de conflitos e negociao
47 Vistoriador de Seguros: Quanto que o Sr. est pedindo? Tom: O que eu tiver direito a receber de acordo com a aplice. Encontrei um carro usado mais ou menos como aquele por 7.700 dlares. Somando o imposto de consumo, o valor chega a cerca de 8.000 dlares Vistoriador de Seguros: 8.000 dlares! Isso demais! Tom: No estou pedindo 8.000 dlares, nem 6.000, nem 10.000, mas apenas um reembolso justo. O Sr. concorda que razovel que eu receba o bastante para substituir o carro? Vistoriador de Seguros: Est bem, eu lhe ofereo 7.000. o mximo que posso pagar . a poltica da empresa. Tom: E como que a companhia chega a essa poltica? Vistoriador de Seguros: Olhe aqui, 7.000 so tudo o que o Sr. vai receber; pegar ou largar. Tom: 7.000 dlares talvez seja um valor justo. No sei. Certamente compreendo sua posio, se o Sr. est preso poltica da companhia. Mas, a menos que o Sr. possa dizer objetivamente por que esse valor o que tenho direito a receber, penso que posso me sair melhor no tribunal. Que tal estudarmos o assunto e voltarmos a conversar? Na quarta-feira, s 11h, ser um bom horrio para conversarmos? *** Vistoriador de Seguros: Ok, Sr. Griffith, tenho aqui um anncio de jornal de hoje oferecendo um Taurus 89 por 6.800 dlares. Tom: Sei. E o que diz ele sobre a quilometragem? Vistoriador de Seguros: 64.000 quilmetros. Por que? Tom: Por que o meu tinha apenas 32.000 quilmetros. Em quantos dlares isso aumenta o valor, segundo seu livro? Vistoriador de Seguros: Vejamos...450 dlares Tom: Tomando 6.800 dlares como uma base possvel, isso eleva a cifra para 7.250 dlares. O anncio diz alguma coisa sobre rdio? Vistoriador de Seguros: No Tom: Qual o adicional por isso segundo a tabela? Vistoriador de Seguros: 125 dlares Tom: E quanto pelo ar condicionado? *** Meia hora depois, Tom saiu do encontro com um cheque de US$8.024. .(Fisher, Ury, e Patton, 1994).
Alternativas de escape Prepare-se para o caso de no haver um acordo Gesto de conflitos e negociao
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Desenvolva alternativas de escape Saiba qual sua melhor alternativa - MAPAN Fortalea sua MAPAN Conhea a MAPAN deles ( BATNA Best alternative to a negotiated agreement = MAPAN Melhor alternativa para um acordo negociado = MAANA Melhor alternativa negociao de um acordo)
Compromisso Identifique as questes a serem includas no acordo Planeje-as com antecedncia Esclarea o propsito, resultado e processo Planeje o processo para obter um compromisso Comprometa-se com cuidado
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2.9. Concluso
A descentralizao poltico-administrativa do governo federal para os municpios, incentivada no Brasil pela Constituio de 1988, tornou-se uma opo para diversificar espaos que estimulassem o exerccio dos direitos civis, a autonomia da gesto municipal, a participao social, o controle e a autogesto. O papel dos municpios na construo democrtica depende de uma administrao local que funcione como catalisadora das foras sociais, gerando riqueza de iniciativas e projetos no governo e na sociedade. Faz-se necessria, entretanto, a compreenso do conjunto complexo e diversificado de fatores intervenientes na gesto municipal. A mobilizao de parcerias, a consolidao de canais de comunicao, a negociao entre os diversos atores na busca do interesse pblico, so aes relevantes no rompimento dos modelos tradicionais de gesto e na busca do pleno potencial democratizador dos desafios emergentes. Neste contexto, a capacitao de dirigentes e tcnicos imprescindvel para o fortalecimento do poder local, preparando-o para o exerccio de um papel no apenas de articulador, mas de indutor e promotor das transformaes desejadas.
50 BARACCHINI, Sabrina Addison. . A inovao presente na administrao pblica brasileira. RAE Revista de Administrao de Empresas .(FGV/EAESP), So Paulo, V.42, N2, abr/jun/2002 BERNARDES, Cyro. Teoria geral da administrao: a anlise integrada das organizaes. 2.ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 1993 CAPUL, Jean-Yves. Petite introduction aux thories de la communication. IN: La communication - Cahiers franais. Paris: La documentation franaise, 1992. CHAFFEE, John. Pense diferente, viva criativamente: oito passos para tornar sua vida mais completa. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHALVIN, Dominique e EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So Paulo, Nobel, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill , 1987. CULLINGAN, Matthew J., DEAKINS, C. Suzane e YOUNG, Arthur H. Administrao - de volta s origens. A arte da liderana perdida. So Paulo, Ed., Best Seller, 1988. ECO, Humberto. Tratado geral de semitica. So Paulo: Ed. Perspectiva, 2000 FARAH, Marta Ferreira Santos. O legado de Celso Daniel para a gesto pblica. RAE Revista de Administrao de Empresas .(FGV/EAESP), So Paulo, V.42, N2, abr/jun/2002 FAUSTO, Boris. Globalizao: que palavra essa? .Revista TV Escola, Braslia, MEC, maio/junho/2002 FISHER, Roger , URY, William e PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM. Rio de Janeiro, Imago Ed., 1994. FISHER, Roger e ERTEL, Danny .Estratgias de Negociao. RJ, Ediouro, 1997. FOLLET, Mary Parker. Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 1997. FOREST, Philippe. La message et ses significations. IN: La communication Cahiers franais. Paris: La documentation franaise, 1992. FRITZEN, Silvino Jos. Janela de Johari. Petrpolis: Ed. Vozes, 1978. IANNI, Octvio. A sociedade global. Rio de Janeiro: Editora Civilizao Brasileira, 1992 Gesto de conflitos e negociao
51 JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao Comportamento. Rio de Janeiro, COP Editora Ltda, 1998. Tecnologia e
KLUCZNY, Johann W. e TEIXEIRA, Elson A.. Programao Neurolingstica Guia Bsico para pessoas e empresas. So Paulo, Makron Books, 1996. MARGERISON, Charles J. Conversando a gente se entende So Paulo, Editora Saraiva, 1993. MARTINELLI, Dante e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em cooperao. SP, Editora Atlas, 1997. _________________________________________. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. SP: Atlas, 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. So Paulo: Ed. Atlas, 2000. McCORMACK, Mark. A arte de negociar. So Paulo, Ed. Best Seller, 1997. MOREL, Philippe. La comunication dentreprise. Paris, Librairie Vuibert, 2000. MOTTA, Paulo Roberto . Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Ed. Record, 1991. PRATES, Ceres Alves. Estado democrtico e governana no sculo XXI. Gazeta Mercantil, 29.05.2000. Capturado na Internet em www.21stcentury.gov.br em 23.04.2002. SHELL, G.Richard. Negociar preciso estratgias de negociao para pessoas de bom senso. So Paulo: Negcio Editora, 2001 SAUSSURE, Ferdinand de. Curso de lingstica geral. 24 ed., SP: Cultrix, 2002. STARK, Peter. Aprenda a negociar: o manual de tticas ganha-ganha. So Paulo: Littera Mundi, 1998. STONER, James A.F. e FREEMAN,.Edward. Administrao So Prentice-Hall do Brasil Ltda. , 1982. Paulo, Ed.
TANNEN, Deborah. You just dont understand: women and men in conversation New York, Ballantine Books, 1990. TENRIO, Fernando Guilherme. Gesto social: metodologia e casos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1998. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total. SP, Ed Gente, 1998. Gesto de conflitos e negociao
52
WEIL, Pierre e TOMPAKOV, Roland. O corpo fala. RJ, Ed. Vozes, 1986. WOOD JUNIOR, Thomas. Organizaes espetaculares. RJ: FGV, 2001 VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. SP, Ed. Atlas,1999. ZAJDSNAJDER , Luciano. Teoria e prtica da negociao. Rio de Janeiro, Jos Olympio Editora. 1988.
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3. Material Complementar
******* EXERCCIO 1
PARA VOC REFLETIR Escreva no quadro abaixo os primeiros pensamentos que lhe vm mente ao escutar a palavra conflito
Segundo Weeks (1), em seus workshops pelo mundo, as palavras mais freqentemente associadas a conflitos so: Combate, Raiva, Pnico, Guerra, Impasse, Destruio, Temor, Erro, Evitar, Perda, Controle, dio, Prejuzo, Ruim, Feito errado.
(1)
FONTE: WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community. New York: G.P. Putnams Sons, 1992
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Se algum lhe dirigisse os seguintes comentrios, o que voc diria para reproduzir o que o preocupa, admitindo que voc lhe hierarquicamente superior? 1. J estive em duas reunies com a equipe do projeto tentando fazer com que trabalhassem em conjunto com mais eficincia, mas no me sinto capaz de convenc-los. 2. No meu trabalho, h coisas que no aprecio e deixo em segundo plano. Por exemplo, no gosto de mexer com papis; s que agora estou metido numa confuso, pois faltam vrios documentos. Creio que talvez fosse melhor mudar de emprego. 3. Acabei de voltar do mdico. Ele me disse que estou sofrendo de presso alta e recomendou que diminusse minhas atividades por certo tempo. Por ter enfrentado dificuldades em casa recentemente, isso prejudicou minha concentrao no trabalho. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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Voc receber um recorte, com uma frase, que parte de um poema. Cada membro de sua equipe receber uma frase diferente. Vocs tero cinco minutos para dispor as frases na ordem que entenderem ser a do texto original. Seu grupo dever, ento, se posicionar conforme a ordem que vocs conceberam para as frases. A seguir, retornaremos ao grande crculo, e cada grupo ler sua seqncia. Agora, o grupo todo ter dez minutos para procurar a presumvel seqncia original do texto ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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Voc solicitado a fazer comentrios de 3 minutos sobre determinado tema, que poder ser: O filme que assistiu no ltimo sbado; Uma bela viagem Um conflito com colega de trabalho Um jantar com amigos O nascimento de seu filho (a) Um trabalho com o qual se sentiu realizado Suas ltimas frias O primeiro salrio que ganhou. Escolha um dos temas e utilize os seguintes mtodos : 1. 2. 3. Primeiramente, dever falar de improviso, sem preparar nada; A seguir, far um plano, anotando as idias principais; Por ltimo, escrever um texto com introduo, desenvolvimento e concluso
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Descreva uma experincia pela qual passou recentemente, concentrando-se em expressar suas idias com clareza e preciso. Use perguntas Quem? Que? Quando? Onde? Como? Por que? Para guiar sua escrita. Aps Ter completado seu primeiro rascunho, imagine-se como a platia: sero capazes de reviver sua experincia ao ler a descrio?
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59 EXERCCIO 6:COMO AS IMAGENS PODEM MELHORAR SUAS PALAVRAS (adaptado de MARGERISSON, Charles J., Conversando a gente se entende: tcnicas de conversao para executivos. So Paulo: Editora Saraiva, 1993)
Voc ter, a seguir, duas situaes; escolha uma delas e escreva o que voc falar para sua audincia: No primeiro quadro, utilize um estilo mais conciso, direto; No segundo quadro, use adjetivos, metforas, analogias, etc., que contribuam para criar imagens verbais facilitando a compreenso e a nfase aos pontos principais;
1. Voc vai presidir um encontro difcil, porque preciso pedir aos diretores de cada departamento para cortar seus oramentos em torno de 15% , devido queda das vendas. Voc deseja que mantenham a mesma motivao e empenho durante o perodo de dificuldades, que pode durar um ano. 2. Voc foi convidado a falar para alunos de uma escola secundria sobre o que ser um gerente. Voc reconhece que uma simples palestra pode ser inspida , de modo que decide introduzir algumas imagens verbais sua fala.
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61 EXERCCIO 7: A JANELA DE JOHARI (adaptado de KOLB, David, RUBIN Irwin e McINTYRE, James. Psicologia Organizacional Uma abordagem vivencial. So Paulo, Ed. Atlas, 1990) MATRIZ PERCEPTUAL (Percepes prprias)
Membro Como voc a si mesmo Como voc v A v B Como voc C v Como voc v D
5-6palavras
visto por...
D
5-6palavras
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Msica Instrumento Musical Alimento
EXERCCIO 8:IDENTIFICANDO SEU ESTILO DE NEGOCIAO A) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento dominante e condescendente. Em cada linha existem duas caractersticas; separadamente, tendo em mente a pessoa que voc est analisando, escolha em cada linha apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
A CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO DOMINANTE CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO CONDESCENDENTE
Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmaes Aparenta confiana Ativo Decises rpidas Sentido de urgncia
( ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) )
ou Espera ser solicitado ou Quieto ou Comunica-se com poderao ou Encorajador ou Sutil ou Faz perguntas ou Aparenta dvida ou Reativo ou Decises analisadas ou Sentido de pacincia SOMA
( ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) )
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento condescendente, aquela do lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o total da SOMA anterior.
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1 0
9 10
B) Abaixo esto vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - informal e formal; Em cada linha existem duas caractersticas; separadamente, tendo em vista a pessoa que est analisando, escolha, em cada linha, apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado um total de dez caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
B CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO INFORMAL Espontneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalho Parece acessvel Orientado para o relacionamento Caloroso Orientado para o macro Improvisador Aproxima-se ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO FORMAL ou Autocontrolado ou Autodisciplinado ou Oculta sentimentos ou Retrado ou Parece inacessvel ou Orientado para resultados ou Impassvel ou Orientado para o micro ou Organizado ou Mantm distncia ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
SOMA
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento informal (aquela do lado esquerdo). Coloque o total dos itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o total da SOMA anterior. 10 9 8 7 6 Gesto de conflitos e negociao
64 5 4 3 2 1 0 Agora voc possui dois totais, o do questionrio A, eixo horizontal, e do questionrio B, eixo vertical. Vamos mostrar estes dois totais a seguir: EXEMPLO 1 Vamos supor que seu total no questionrio A (horizontal) 4 e no B (eixo vertical) 6. Veja como isto ficaria na figura abaixo. Voc estar no quadrante Catalisador. EXEMPLO 2 Vamos supor que seu total no questionrio A (horizontal) 5 e no B (eixo vertical) 1. Veja como isto ficar na figura abaixo. Voc estar na fronteira do quadrante Controlador com Analtico. VERTICAL 10 9 8 7 6 5 4 2 1 ANALTICO CONTROLADOR O que significam Catalisador, Apoiador, Controlador, Analtico? Veja no quadro-resumo, Gesto de conflitos e negociao pgina seguinte. FONTE: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao Comportamento. Rio de Janeiro, COP Editora Ltda., 1998. Tecnologia e HORIZONTAL
CATALISADOR
CATALIS
APOIADOR APOIA
1 0
10
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Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Estimulante, Persuasivo PARA OBTER APOIO: Usa habilidades sociais, usa idias novas, persuade VALORIZA: reconhecimento Cumprimentos
Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante, Difcil de crer SOB TENSO: Fala alta e rpido, agita-se e explode auto-determinao e
CONTROLADOR
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VISTO
Decidido, Eficiente, Rpido, Objetivo, Assume riscos Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel, Mando
PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, em SOB TENSO: Ameaa, impe e torna-se tirnico trabalho feito a tempo e a hora VALORIZA: Resultados, cumprimentos de metas PRECISA APRENDER: Humildade e escutar os outros
APOIADOR
VISTO
Amvel, Compreensivo, Joga para o Time, Bom Perde tempo, Dissimulado, Evita conflito, levado ouvinte, Prestativo na conversa, Ineficiente PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha para SOB TENSO: Finge concordar, sabota, no se o grupo, busca harmonia manifesta VALORIZA: Ateno que recebe, ser aceito pelas PRECISA APRENDER: Auto-determinao e fixar pessoas metas
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ANALTICO
Teimoso, Perfeccionista,
PARA OBTER APOIO: Mantm-se a par do que SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita conflito acontece conhece o trabalho, especializa-se VALORIZA: Segurana, maior garantia PRECISA APRENDER: rpidas, arriscar mais Tomar decises mais
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Gesto de conflitos e negociao
GLOBALIZAO
Ameaas
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Gesto de conflitos e negociao
PARMETROS PARA A COMPREENSO DE UM SISTEMA
A M B I E N T E
Entradas
PROCESSAMENTO OU TRANSFORMAO
Sadas Outputs
Inputs
FEEDBACK
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Gesto de conflitos e negociao
O CONFLITO VISTO COMO: Conflito de interesses Conflito de papis Conflito de personalidade e percepes
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Gesto de conflitos e negociao
Trs maneiras para lidar com o conflito
(segundo Mary Parker Follet)
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Gesto de conflitos e negociao
q a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor que acusa seu recebimento
Transmitir e receber?
FEEDBACK
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Gesto de conflitos e negociao
O Processo de Comunicao
TRANSMI TE RECEBE
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EMISSOR
CODIFI CAO
CANAL
RECEPTOR
FEEDBACK
RECEBE
TRANSMITE
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Gesto de conflitos e negociao
Conselhos teis ao escrever um texto Planeje o texto Redija Use frases curtas Abuse de substantivos e verbos Seja conciso Opte pela voz ativa Revise
Avalie
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Gesto de conflitos e negociao
LINGUAGEM CLARA
PENSAMENTO CLARO
UTILIZANDO TERMOS MAIS PRECISOS O futuro da humanidade promete coisas fantsticas. O termmetro uma coisa indispensvel para o mdico. Acho esses versos coisas admirveis A juventude uma coisa muito complexa
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Gesto de conflitos e negociao
Linguagens silenciosas
gestos corporais movimentos dos olhos sensaes de toque e de pele espao ambiente cores perfumes e cheiros
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
Um estudo realizado pela Universidade da Califrnia, em Los Angeles, mostra os impactos provocados no pblico por uma apresentao:
q 7% da parte verbal q55% da linguagem corporal q38% da voz
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Gesto de conflitos e negociao
Ouvindo com ateno
demonstre interesse mova-se em direo ao falante evite movimentos de distrao aprenda a interpretar a linguagem corporal fornea feedback oportunamente explore a fora do silncio
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
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BARREIRAS COMUNICAO
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Gesto de conflitos e negociao
O EU Recebe feedback
Conhecido pelo eu Conhecido pelos outros No conhecido pelo eu
ARENA
MANCHA CEGA
O GRUPO d feedback
FACHADA
DESCONHECIDO
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Gesto de conflitos e negociao
NEGOCIAO
TRABALHISTA DIPLOMTICA COMERCIAL ADMINISTRATIVA POLTICA
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Gesto de conflitos e negociao
AS MUITAS FACES DA NEGOCIAO FACE LGICO-LINGUSTICA FACE POLTICA FACE ECONMICA FACE ADMINISTRATIVA FACE PSICOLGICA FACE SOCIAL FACE ANTROPOLGICA FACE TTICO-ESTRATGICA
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FACE LDICA
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Gesto de conflitos e negociao
Trs variveis bsicas na negociao: PODER TEMPO INFORMAO
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Gesto de conflitos e negociao
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Gesto de conflitos e negociao
OS SETE PONTOS-CHAVE PARA A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO
Relacionamento Comunicao Interesses Opes Legitimidade Alternativas de escape Compromisso
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Gesto de conflitos e negociao
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?
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Uma ou duas faces?
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Gesto de conflitos e negociao
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Homem tocando sax ou perfil de mulher?
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Gesto de conflitos e negociao
OS SETE PONTOS-CHAVE PARA A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO Relacionamento Comunicao Interesses Opes Legitimidade Alternativas de escape Compromisso