Вы находитесь на странице: 1из 4

Capitolul 20 ORGANIZAREA NTREPRINDERII

A. Organizarea constituie o resurs a ntreprinderii, un factor de producie care este valorificat n activitatea economic. Organizarea este imaterial fiind precizat prin reguli, norme, principii, sarcini, atribuii, competene, metode, relaii, obiceiuri dintre care cele mai multe sunt pstrate n memoria efilor i executanilor iar unele mai importante sunt nscrise n regulamente, manuale ale ntreprinderii, fie ale posturilor, organigrame, instruciuni, norme, grafice, reete, standarde, tehnologii de execuie etc. Organizarea constituie o resurs neconvenional, modern a ntreprinderii, considerat ca atare n contextul actual al dematerializrii crescnde a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piaa, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de activ n cadrul fondului de comer. B. Organizarea desemneaz o anumit stare a sistemului ntreprindere, a componentelor acestuia i proceselor care se deruleaz n ntreprindere. Se vorbete despre un optim al organizrii situat ntre lipsa de organizare i excesul organizatoric. Buna organizare nseamn ordine, disciplin asumat, reglementri raionale i respectarea acestora, structurare adecvat a obiectivelor ntreprinderii, climat motivant; toate acestea se traduc n productivitate ridicat, costuri sczute, competitivitate i eficien n plan economic nsoite de satisfacie n plan uman. Excesul de organizare este semnalat de birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizrii n scop n sine rupt de obiectivele firmei. C. Organizarea constituie o funcie a managementului ntreprinderii alturi de funciile de previziune, planificare, coordonare, decizie, control i reprezentare. Managementul de vrf este angajat n principal n proiectarea structurii organizatorice de ansamblu i reproiectarea acesteia, n timp ce managementul de pe nivelele inferioare are sarcina ntreinerii acesteia, detalierii normelor la nivelele de competen atribuite i organizrii procesuale. Managementul este cel care decide asupra mixului de tehnici i instrumente de organizare ce se utilizeaz n ntreprindere. Pe de alt parte managementul nsui trebuie organizat. D. Organizarea ca proces nseamn instituirea unor principii, reguli, norme de structurare i funcionare a ntreprinderii. n timp ce dispoziiile asigur cadrul de derulare a aciunilor singulare iar improvizarea guverneaz temporar activitile din ntreprindere, regulile instituite prin organizare sunt generale i pe termen lung. Starea de organizare reduce nevoia de dispoziii curente. ntr-o ntreprindere bine organizat fiecare lucrtor tie cum trebuie s se comporte, ce i cum are de fcut, unde este locul lui. Rolul organizrii se afirm n procesele repetitive i complexe, att n munca de execuie ct i n cea administrativ i de conducere. E. Organizarea este considerat ca un instrument de cretere a eficienei economice adminduse premisa c procesele organizate sunt mai eficiente dect cele dezorganizate. Interveniile de organizare sunt instrumente predilecte pentru creterea productivitii muncii fr investiii de capital, fiind, de asemenea, situate n prim planul soluiilor utilizate pentru creterea competitivitii firmelor sau asanarea ntreprinderilor aflate n criz. n mod tradiional se consider c organizarea ntreprinderii are dou componente: organizarea procesual si organizarea structural. Organizarea procesual privete ordonarea n spaiu i timp a proceselor din ntreprindere. Prin aceasta se urmrete derularea eficient, la calitatea normat, n ritmul i termenele stabilite a proceselor de munc astfel nct s se asigure ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.

Organizarea procesual cuprinde organizarea produciei i a muncii, alocarea resurselor, organizarea fluxurilor de materiale, informaii, energie, produse, personal. Ea stabilete unde, cnd, n ce ordine, cum i cu ce mijloace se realizeaz fiecare activitate i componentele ei. Printre instrumentele cele mai frecvent folosite n organizarea proceselor se numr: planurile i programele de desfurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din limba englez Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfurare. Organizarea proceselor din ntreprindere se bazeaz pe urmtoarele tehnici specifice: coordonarea spontan, verbal sau nonverbal, a aciunilor persoanelor implicate n aceeai activitate; reglementarea calificrii profesionale (nivelul studiilor, experiena etc) necesare; reglementarea proceselor i activitilor; precizarea naturii, calitii i volumului rezultatelor ateptate n special prin normarea muncii; reglementarea procedurilor de lucru, a operaiilor, mnuirilor i micrilor; reglementarea timpului de munc, a duratei, succesiunii operaiilor i termenelor; reglementarea amplasamentelor, spaiilor de lucru, circuitelor i fluxurilor. Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alctuind triunghiul magic al organizrii ntruct stau la baza oricrei structuri). Ea stabilete cine ce trebuie s fac n ntreprindere, cine i cui poate da dispoziii, cine i pentru ce anume rspunde. Dup cum, de exemplu, din perspectiv tehnic ntreprinderea este alctuit din terenuri, cldiri, maini, mobilier, din perspectiv organizatoric ntreprinderea este construit din posturi acestea sunt crmida structurii organizatorice. Postul are o denumire i o descriere cuprins, de obicei n fia postului fr a fi ns exclus situaia n care descrierea postului este doar n mintea efului i a executantului. Mai multe posturi ce realizeaz activiti de acelai fel sau legate tehnologic se grupeaz n compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, secii, raioane, echipe, birouri, etc - dup obiectul de activitate al ntreprinderii i uzane) conduse de un ef. Compartimentele mai mici pot fi la rndul lor grupate n compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme, restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de ali efi. Se nate astfel o structur compartimental i o structur ierarhic. n structura ierarhic se evideniaz, pe nivele ierarhice, posturile care au competene decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se poziioneaz posturile de conducere care au o competen decizional asemntoare ca ntindere. Un numr mare de nivele ierarhice conduce la o structur nalt cu multe posturi de conducere, scump, dar care asigur decizii stricte i un control permanent; structura aplatizat, cu puine nivele ierarhice este mai ieftin ns poate fi util numai n condiii de autoimplicare n munc a executanilor. Numrul mediu de subordonai care revine la un post de conducere definete norma de subordonare (sau ponderea ierarhic). Exist o relaie invers ntre norma de subordonare i numrul de nivele ierarhice. Norma de subordonare condiioneaz eficiena i funcionalitatea structurii. Ea se stabilete n funcie de factori cum ar fi: dimensiunea ntreprinderi, obiectul de activitate, aria geografic, natura produselor i serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc.

ntre elmentele structurii se instituie relaii formale (obligatorii) care pot fi, n esen, de dou tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare i de control) i funcionale (de cooperare, de informare, de consiliere). Pe lng aceste categorii clasice ale organizrii, n contextul actual al ntreprinderii de multe ori definit prin turbulen, criz, urgen, virtualizare i chiar haos organizarea recurge la soluii bazate pe externalizarea unor atribuii i generarea unor constelaii organizatorice care graviteaz n jurul structurii de baz, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitat (n care sarcinile sunt atribuite persoanelor de ctre grup disprnd conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporar, rotaia pe posturi i mbogairea sarcinilor de munc aferente postului (job enlargement i job enrichment).

O abordare nou a problematicii organizrii ntreprinderii este prilejuit de contientizarea dependenei totale a firmei de clienii si. Organizarea ntreprinderii moderne este profund marcat de orientarea spre clieni. Viziuni tot mai larg acceptate de genul: clientul este cea mai important persoan din acest birou sau n vrful piramidei organizaionale se afl consumatorii, urmai n ordinea importanei de oamenii din linia nti care intr n contact direct cu clienii iar mai jos se afl conducerea executiv, a crei sarcin const n a-i sprijini pe cei din linia nti, determin soluii organizatorice n care clientul, funcia de marketing i structurile aferente dobndesc un rol central, toate departamentele avnd un rol de deservire a relaiei cu clientul.

Organizarea ntreprinderii poate fi adecvat, se poate degrada sau poate deveni anacronic fiind necesare intervenii energice de reorganizare. Proiectarea structurii se deruleaz dup o metodologie consacrat n urmtoarele faze: analiza obiectivelor unitii, definirea activitilor i resurselor necesare, constituirea i definirea posturilor i gruparea acestora n compartimente, stabilirea relaiilor organizatorice formale, construirea unor variante de structuri i alegerea celei potrivite, transpunerea n practic a organizrii proiectate, evaluarea structurii i adoptarea coreciilor necesare. Organizarea este mai degrab o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, interveniile de reproiectare fiind periodice.