YANIA LIZAMA BUSTOS

OBJETIVOS
Definir presupuesto maestro y describir sus beneficios principales en una organizacin Describir los usos de modelos de planeacin financiera basados en computacin Describir centro de responsabilidad y contabilidad por responsabilidad

Distinguir los diversos componentes del presupuesto maestro Construir el estado de resultados presupuestado y sus programas de apoyo
Definir presupuesto basado actividad y presupuesto kaizen en la

Explicar como la controlabilidad esta relacionada con la contabilidad por responsabilidad

Objetivo 1: Definir presupuesto maestro y describir sus beneficios principales en una organizacin
El Presupuesto maestro es el que resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organizacin. Sus caractersticas principales es que este describe los planes financieros para toda las funciones de la cadena de valor y tambin cuantifica las expectativas de los ingresos futuros.
Presupuesto: expresin cuantitativa de un plan de accin y ayuda para la coordinacin e implementacin de este plan.

La mayora de las organizaciones tiene el siguiente ciclo presupuestal:

Planean el desempeo como un todo y cada una de las subunidad Proporciona una serie de expectativas contra las pueden comparar los resultados reales Investigacin de las posible variaciones en los planes

Planean nuevamente, tomando en cuenta los cambios en las condiciones y la retroalimentacin

Objetivo 2: Distinguir los diversos componentes del presupuesto maestro

La primera parte esta agrupada bajo el concepto de presupuesto de operaciones, que es la declaracin de ingresos presupuestados y sus respectivos programas de apoyo, que son las diferentes categoras de la cadena de valor (que en este ejemplo van desde investigacin y desarrollo hasta servicio al cliente).

En la segunda parte tenemos el concepto de presupuesto financiero, que es aquella que comprende los presupuestos de capital y efectivo, balance presupuestado y declaracin presupuestada de flujos de efectivo.

Objetivo 3: Construir el estado de resultados presupuestado y sus programas de apoyo

Las proyecciones de venta es el punto de partida para hacer un presupuesto. Ya que la produccin y los niveles de inventario dependen del nivel de ventas proyectado.

Paso 1

Presupuesto de ventas o ingresos

Paso 2

Presupuesto de produccin

Preparar un presupuesto maestro es muy similar a la preparacin de estados financieros normales. La diferencia radica en que en el maestro se utilizan datos de un futuro esperado en vez de datos histricos.

Paso 3

Presupuesto del uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos

Presupuesto del uso de materiales directos

Presupuesto de compras de materiales directos

Paso 4

Presupuesto de mano de obra directa en la manufactura

Estos costos dependen de los tipos de producto que se fabrican, los salarios, mtodos de produccin y planes de contratacin.

Paso 5

Presupuesto de costos de gastos generales de fabricacin

El total de estos costos dependen de la forma en que los costos individuales de los gastos generales varen con el factor de costo, horas de mano de obra, etc.

Paso 6

Presupuesto de inventario final

Presupuesto de inventario final

Calculo de costo unitario por fabricar bienes terminados

Paso 7

Presupuesto de costo de bienes vendidos

El presupuesto de costos de bienes vendido solo se har si tenemos los pasos anteriores hechos.

El presupuesto de costos de investigacin y desarrollo solo estn basados en sumas que a la administracin parecen adecuadas
Presupuesto de costo de investigacin y desarrollo

Paso 8

Paso 9

Presupuesto de costo de mercadotecnia

El presupuesto de costos de mercadotecnia estn basados en cantidades correctas que la administracin ha determinado.

Paso 10
El presupuesto de costo de distribucin estn basados sobre la distribucin del producto y las necesidades de almacenamiento

Presupuesto de costo de distribucin

Paso 11
El presupuesto de costo de servicio al cliente es la suma asignada por los administrativos.

Presupuesto de costo de servicio al cliente

Paso 12
El presupuesto de costo administrativo es la cantidad asignada para apoyar las actividades administrativas

Presupuesto de costo administrativo

Paso 13
El Estado de resultado presupuestado no es mas que la acumulacin de informacin entregada en los pasos anteriores

Estado de Resultado presupuestado

Objetivo 4: Definir presupuesto basado en la actividad y presupuesto kaizen Presupuesto basado en actividades
El presupuesto basado en actividades es un acercamiento al presupuesto que enfoca los costos de actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. La ventaja de este presupuesto es muy valioso para identificar los costos indirectos, ya que se presentan separados de los costos de actividades homogneas.

Presupuesto kaizen

Kaizen es el trmino japons para un mejoramiento continuo. Este tipo de presupuesto es un enfoque que proyecta los costos con base en mejoras futuras. Aqu se analizan las practica existentes para identificar mejoras potenciales de los productos y procesos. El punto clave es que el Kaizen incluye lo que esta por implantarse, cosa que no se puede hacer en un presupuesto maestro o basado en actividades a menos Pasos claves para determinar un presupuesto basado en que estn mejoras se efecten. actividades Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada unidad de actividad en cada rea de actividad Determinar la demanda de cada actividad individual con base en las ventas y objetivos de produccin Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada actividad Describir el presupuesto como costos del desarrollo de diversas actividades

Objetivo 5: Describir los usos de modelos de planeacin financiera basados en computacin

A l prepararse el presupuesto maestro, surgen en el camino diversos puntos de vista sobra actividades que pueden distorsionar los resultados del presupuesto maestro. Para solucionar este problema, surgen los modelos de planeacin financiera basado en la computacin, que utilizan los presupuestos maestros como base, que son representaciones matemticas de las relaciones entre todas las actividades de operacin, financiera y otros factores que puedan afectar las decisiones.

Objetivo 6: Describir centro de responsabilidad y contabilidad por responsabilidad

Una organizacin debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados, desde los altos ejecutivos hasta llegar al obrero supervisado. Para graficarlo se utiliza la estructura organizacional que es un arreglo de lneas de responsabilidad dentro de la organizacin.

La Contabilidad por responsabilidad es un sistema que mide los planes y acciones de cada centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad es una parte o una subunidad de una organizacin, cuyo administrador es el responsable de las actividades competentes.

Los principales centros de responsabilidad son: CENTRO DE COSTOS: Aqu el administrador solo se preocupa por costos. CENTRO DE INGRESOS: Aqu el administrador solo se preocupa por los ingresos CENTRO DE UTILIDADES: Aqu el administrador es responsable por los costos y utilidades. CENTRO DE INVERSIONES: El administrador es responsable de las inversiones, ingresos y costos.

Ejemplo de Contabilidad por responsabilidad

Como vemos grficamente, en la estructura organizacional cada lnea tiene su propia responsabilidad, que se demuestra en el formato de reporte de desempeo, donde se destaca la administracin por excepcin que es la practica de concentrarse en reas que merecen atencin

Objetivo 7: Explicar como la controlabilidad esta relacionada con la contabilidad por responsabilidad
El trmino controlabilidad es el grado de influencia que un administrador tiene sobre costos, ingresos u otras partidas. Un concepto relacionado es el costo controlable que es cualquier costo que depende de la influencia del administrador determinado de un centro de responsabilidad especfico y durante un determinado tiempo.

En la prctica:
Pocos costos estn bajo influencia absoluta de un nico administrador. Ejemplo: precios de materiales directos se pueden ver influenciados por un gerente de compras, pero tambin pueden de las condiciones de mercado. Las cantidades pueden estar influenciados por un administrador de produccin, pero tambin dependen de las calidad de los materiales comprados. Adems es comn que se trabaje en grupo.

Con los cambios de administradores, puede que las nuevas administraciones tengan que lidiar con contratos de administraciones anteriores. Esta situacin no esta bien definidas ya que as no se puede separar lo que el actual administrador controla con resultados de otras administraciones. La controlabilidad se debe evitar, ya que puede distorsionar los resultados de la contabilidad, pero a pesar de esto, al preparar presupuestos es necesario e indispensable la existencia de controlabilidad, pero esta se debe enfocar sobre informacin y conocimiento, no sobre control. Es por esto que la pregunta clave es Quin es el mejor informado y capacitado para responsabilizarse ?