MARTHA ALLES DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIN POR COMPETENCIAS: EL DIC CIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos

Aires. Argentina. INDICE DETALLADO DE CO MPETENCIAS Competencias cardinales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14 . 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34 . 35. 36. 37. 38. 39. Compromiso tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al c liente Orientacin a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empower ment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Liderazgo par a el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portability/Cosm opolitismo/Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabajo en equip o Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciati va Entrepreneurial Competencia del nufrago 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 35 36 36 38 38 39 39 40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 46 47 Niveles ejecutivos Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Niveles intermedios y otros niveles 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboracin Calidad del trabajo Dinamismo - Ene rga Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analtica Iniciati va - Autonoma - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad Orientacin al cliente interno y externo Profun didad en el conocimiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin a l cliente Negociacin Comunicacin Aprendizaje contino Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones comerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Ca pacidad de planificacin y de organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al camb io Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construccin de relaciones de negocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pens amiento conceptual Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recurso s humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al clie nte (II) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (II) integridad niv i ntermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocont rol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analtico (II) Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) E ntrepreneurial 49 49 50 50 51 51 52 52 53 53 54 54 55 55 55 56 56 56 57 57 58 58 58 59 59 59 60 60 60 61 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64 65 65 66 66 67 67 68 68 69 69 69 70 70 7 1 71 72 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

96. Niveles iniciales 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 1 09. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. Competencia del nufrago Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad para aprender D inamismo - Energa Habilidad analtica Iniciativa - Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad T olerancia a la presin Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de inform acin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desar rollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual 72 73 74 74 74 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 79 79 80 80 80 81 81 82 82 Competencias del conocimiento 120. Apoyo a los compaeros 85 121. Autodireccin basada en el valor Responsabilidad pers onal 122. 123. Innovacin del conocimiento 124. Profesionales inteligentes Desarro llo de profesionales inteligentes 125. 126. Competencias de los profesionales 88 del conocimiento 127. Desarrollo de redes flexibles 128. Desarrollo de redes in teligentes Conocimiento inteligente 129. 130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 131. Redes a partir de comunidad de inter eses 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 133. Comunicacin para compartir conocimientos 134. Orientar y desarrollar a otras personas 135. Desarrollar la relacin con el cliente 136. Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 137. Compre nder el negocio del cliente 138. Demostrar valor 139. Metodologa para la calidad 140. Herramientas al servicio del negocio 141. Manejo de relaciones de negocios (networking) 85 86 86 87 87 88 89 89 90 90 91 91 92 92 93 93 94 94 94 95 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

E-competences 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipos de trabajo Temple Portabi lity/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo estratgico de lo s recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades med iticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo- Ener ga Relaciones pblicas Entrepreneurial digital Competencia del nufrago 99 99 100 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 107 107 108 Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

La gestin de recursos humanos por competencias EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. SU UTILIZACIN

El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempear exitosa mente una funcin se pueden clasificar en las tcnicas o de conocimiento y en las de gestin. Este diccionario slo toca las competencias de gestin. Hemos seleccionado l as competencias ms comunes con sus definiciones ms usuales. El diccionario y su de finicin surgen como producto de una investigacin de las competencias utilizadas ms frecuentemente. En este diccionario, usted encontrar distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de valores, las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos competencias cardinales; competencias de gestin abierta en tres niveles; y por ltimo las compet encias que corresponden a pblicos especficos como las del conocimiento o las que s on para la e-people. Estas tres ltimas se pueden agrupar con el nombre de competen cias especficas. La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferente s formas. De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho as: A: Alto. B: Bueno, p or encima del estndar. C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requer ido). No indica una subvaloracin de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar insatisfactorio o grado mnimo de la competencia. En ese caso, al pie de e lla aparecer la siguiente leyenda: Nota: en este rango, el GRADO D no indica ause ncia de competencia, sino su desarrollo en el nivel mnimo. Cmo utilizar el Diccion ario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que cor responden a ejecutivos, niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestin. En un libro ya me ncionados se presenta un esquema terico de cmo instrumentar un esquema de gestin po r competencias que, en resumen, es el siguiente: Definir visin y misin. Definic e competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Para el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos nece sarios son: Definicin de competencias. Definicin de los grados de competencia. eo de perfiles profesionales: descripcin de puestos por competencias. Anlisis de la s competencias de las personas: evaluacin de las mismas. Diseo de los subsistemas.

tica tica (JFM): el trmino tica significa costumbre; por esta razn, a menudo se ha de finido tica como la doctrina de las costumbres. En la utilizacin que hace Aristtele s del trmino tica tomado como adjetivo (virtudes ticas), se trata de saber si una a ccin, una cualidad, una virtud o un modo de ser son o no ticos. Las virtudes ticas p Aristteles son aquellas que se desenvuelven en la prctica y que van encaminadas a la consecucin de un fin, en tanto que las virtudes dianoticas son las propiamente intelectuales. tica (RAE): parte de la filosofa que trata de lo moral y de las ob ligaciones del hombre. tica (DEA): en la cuarta acepcin pone: estudio del comporta miento humano en su calidad de bueno o malo, y en la quinta, conjunto de normas y principios morales. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes card inales; consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo, p ara seguirlo o huir. En la segunda acepcin dice templanza, moderacin, en la tercer a, discernimiento, buen juicio, y en la cuarta, cautela, circunspeccin, precaucin. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Prudente: que acta con sensatez y modera cin, tratando de evitar peligros o daos innecesarios. En la segunda acepcin, que pi ensa y acta con sentido comn. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la tercera acepcin hace referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglarse a la suprema justicia y volun tad de Dios. En la cuarta, derecho, razn, equidad; en la sexta, lo que debe hacer se segn derecho o razn. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada un o lo que le pertenece. Cualidad del justo. Justo: que obra con justicia, de acue rdo con la justicia. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepcin hace refere ncia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en ven cer el temor y huir de la temeridad. Fortaleza (DEA): en la segunda acepcin pone: fuerza moral para realizar una accin o soportar un sufrimiento. Orientacin al cli ente Cliente (RAE): en la primera acepcin, persona que est bajo la proteccin o tute la de otro, y en la segunda, respecto del que ejerce alguna profesin, persona que utiliza sus servicios. En la tercera y por extensin, parroquiano, persona que ac ostumbra a comprar en una misma tienda. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios de un profesional o establecimie nto. Orientacin (RAE): accin y efecto de orientar u orientarse. Orientar: en la cu arta acepcin, dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin (DEA): accin de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el camino que busca; en la cuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente; en la acepcin sexta, dirigir o encaminar una cos a en una direccin; en la nmero siete, enterarse o captar adecuadamente la realidad y, por ltimo, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situa cin. Orientacin a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, o peracin o deliberacin. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En aritmtica, si se suman muchos nmeros, se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segun da acepcin: en sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. De cal idad; hace referencia a personas que gozan de estimacin general. Calidad (DEA): c ondicin de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. Senci llez Sencillez: calidad de sencillo. Sencillo (RAE): en la primera acepcin dice: que no tiene artificio ni composicin; en la tercera, que carece de ostentacin y ad orno. En la nmero siete, que no ofrece dificultad, y en la dcima, ingenuo en el tr ato, sin doblez ni engao, y que dice lo que siente. Sencillez (DEA): calidad de s encillo. Sencillo: en la primera acepcin, que no ofrece dificultad. En la segunda , que carece de complicaciones o artificios. Adaptabilidad al cambio Adaptabilid ad: calidad de adaptable. Adaptable: capaz de ser adaptado. Adaptar (RAE): acomo dar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse, avenirse a circun stancias, condiciones, etc. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Adaptabl e: que puede adaptarse. En la segunda acepcin, hacer que alguien modifique sus hbi tos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o ac tividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexin. Cambio: accin y efecto de cambiar. Cambiar (RAE): en la prim era acepcin, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la segunda, mudar, variar, alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo. Cambio (DEA): accin de cambiar. Ca mbiar: En la cuarta acepcin, dar a alguien o algo una situacin, condicin o aparienc ia diferente de la que tiene. En la quinta, convertir una cosa en otra. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Temple Temple (JFM): el temple de nimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a s mismo y frente al mundo. Aunque el temple del nimo se altera con frecuencia, pueden existir det erminadas disposiciones fisiolgicas, psicolgicas o espirituales por las cuales ten ga lugar cierta constancia de temple de nimo. Temple (RAE): en la cuarta acepcin, calidad o estado del genio, y natural apacible o spero. Temple (DEA): serenidad y dominio. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos y en las resoluciones del nimo. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea, accin o actitud. Integridad In tegridad (RAE): calidad de ntegro. ntegro: en la primera acepcin, aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes, y en la segunda, dcese del recto, probo, intac hable. Integridad (DEA): calidad de ntegro. ntegro: En la segunda acepcin, de honra dez y rectitud inalterables. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepcin, accin de adelantarse a los dems en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o de cisin de encarar algo nuevo. Innovacin Innovacin: accin y efecto de innovar. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades. Novedad (RAE): en la primera acepcin, estado de las cosas recin hechas o discurridas, o nuevamente vis tas, odas o descubiertas. En la segunda acepcin, mutacin de las cosas que por lo co mn tienen estado fijo, o se crea que lo haban de tener Innovacin (DEA): accin de inno var. Innovar: introducir novedades en algo. Novedad: calidad de nuevo, que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. En la segunda acepcin, disposicin que tienen algunas cosas para doblarse fcilmente sin romperse. En la tercera, disposicin del nimo a ceder y acomodarse fcilmente a un d ictamen. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o ms flexible. Flexible: en la segund a acepcin, capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. Empowerment Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empower: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado P ara firmar un contrato en nombre de otro. Autocontrol Auto (RAE): elemento compo sitivo inseparable que entra en la formacin de algunas voces espaolas con el signi ficado de propio o por uno mismo. Ejemplo: autosugestin. Control (RAE): En la segun da acepcin, dominio, mando, preponderancia. Autocontrol (DF-A): control de las pr opias emociones y reacciones. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): accin y ef ecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar: en la segunda acepcin, acrecent ar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral Desarrollo (DE A): accin de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepcin, dar mayor magnitud o importancia a algo. En la cuarta, crear o producir. Conciencia organizacional C onciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocers e en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experi menta. Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato o espontneo de una realidad. Organizacin (RAE): accin y efecto de organizar u organizarse. Or ganizar: en la segunda acepcin, establecer o reformar una cosa, sujetando a regla s el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de com ponerla. Organizacin (DEA): en la primera acepcin, accin de organizarse. En la segu nda, conjunto organizado de personas o cosas, y en la tercera, organismo. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

DICCIONARIO DE VALORES Segn estas definiciones los valores pueden ser... Compromi so tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resulta dos Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia I ntegridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Sentirse obligado con los objetivos de l a organizacin (hacerlos propios) Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organizacin Sensatez y moderacin en t odos sus actos, sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el pun to medio entre vencer el temor y huir de la temeridad Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar A ctuar en forma llana y directa, sin ostentacin. Acomodarse, avenirse a los cambio s Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la eje cucin de los propsitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a lo s dems en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposicin para adaptarse fcilmente a nuevas circunstanc ias o situaciones Dar poder al equipo de trabajo, potenciacin del propio equipo d e trabajo Dominarse a s mismo. Control de las propias emociones y reacciones Acre centar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmedia tamente en sus atributos y modificaciones a la organizacin Hemos usado la expresin diccionario de valores para fortalecer la idea de que se tr ata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como s us valores. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias gener ales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idntic os - as lo ser en nuestro trabajo -, pero la definicin de ambos no lo es. En el cas o de la definicin de los valores, se trata de formular la definicin de un trmino en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definicin es ms extensa y se re fiere a una conducta dentro de una organizacin. Una organizacin podr elegir entre l as competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Estos con ceptos o definiciones tambin podran ser simplemente valores a los que la compaa adhi ere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Si desea que est os conceptos se transformen en competencias de las personas, el concepto ser igua l o similar pero su tratamiento ser diferente. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no sern un valor al cual es posible adherir, ser un a caracterstica que se espera posean todas las personas. Esto quiere decir que se rn tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Presentamos a continuacin algunas competencias que pueden elegirse como cardinale s, principales o generales. Esto significa que todo el personal de la compaa deber tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsis temas de "Gestin de recursos humanos" o "Gestin de capital humano Cada empresa def inir a estas u otras capacidades en el nmero que desee. Compromiso tica Prudencia J usticia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resultados Calidad del tr abajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciati va Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conc iencia organizacional. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organi zacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordad as. Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales. Vo lver tica Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organiz acionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuest os intereses propios o del sector/organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar, y la empresa as lo desea y, lo comprende. Volver Prudencia Sensatez y moderacin en todos los acto s, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bue no y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y acta con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn, aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le correspond e en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del per sonal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Impl ica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstan cia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo. Volver Fortaleza Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin. Entendiendo por punto m edio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se tra ta de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el contrario se relaciona con v alores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distinta s circunstancias sin caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el co ntrario, como timorato. Volver Orientacin al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas n o expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del client e, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa com o los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relac in empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la f orma especfica de planificar la actividad. Volver Orientacin a los resultados Es l a capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con v elocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumpl ir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la o rganizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfi eran con la consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de r esultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y man teniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la orga nizacin. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Pose er la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transfor marlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacida d de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la experti se. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces n i engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superi ores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras p ersonas con las que se interacta, por ejemplo los proveedores o los clientes. Bus car nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocrt icas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta pa ra alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o ca mbios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptar se a distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y adecuadamente. I mplica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los escenarios c ambiantes dentro de las polticas de la organizacin. Volver Temple Serenidad y domi nio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y for taleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los f racasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de cir cunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro s ino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predispo sicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimiento s de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al c onformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tan to personal como de la organizacin. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o consid era importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociacion es difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Vo lver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar e n lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de accion es concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar deci siones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovacin Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear so luciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el prop io puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte. Vol ver Flexibilidad Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para adaptar se y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos divers os. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y pro mover los cambios de la propia organizacin o responsabilidades de su cargo. Volve r Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales correspondi entes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la d iversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecua da integracin en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultad os con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talent o y las capacidades de los dems. Volver Autocontrol Dominio de s mismo. Es la capa cidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativa s ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condi ciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de est rs. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moral mente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organi zacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerz o por desarrollar a los dems. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atri butos y las modificaciones de la organizacin. Es la capacidad para comprender e i nterpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizacione s, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre l as anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acont ecimientos o las situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin. V olver Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutiv os Adems de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias: De sarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Lid erazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portab ility/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabaj o en equipo Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II ) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del nufrago" (II) significa que present amos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicion ales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y adems hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea c otidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se e studia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en di versos medios. Convencida de que debera considerarse como una competencia para aq uellos niveles que manejen de algn modo la estrategia de los negocios, lo he incl uido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el lide razgo de un emprendedor. Qu es un emprendedor? Para Peter Drucker el entrepreneur c ambia recursos econmicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento (definicin de un economista francs de ape llido Say hecha en 1800.) Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, r esponde a l y lo explota como una oportunidad. Entonces, tanto puede aludir a un e mpresario como a un cientfico. El trmino no est bien empleado cuando se utiliza com o sinnimo de pequeo empresario que inicia un negocio nuevo. La condicin de entrepre neur tambin puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compaa; dentro de ella, este profesional trabajar en relacin de dependencia. Antes d e definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a enc ontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Entrepreneurial: emprend edor en los negocios, abilities / talents / iniciative para los negocios. Spirit para los negocios. Entrepreneur: empresario. Entreprendre: emprender, encargars e. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria, contratista. Entreprise: empresa , intento, tentativa. De estas definiciones surge que la competencia hace refere ncia a la empresa, pero en un sentido ms amplio puede extenderse a toda actividad cuya organizacin sea similar a la de una empresa, por lo tanto, tambin podra aplic arse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a acti vidades derivadas de la cosa pblica. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominacin, derivada de nuestra experien cia cotidiana. Cmo deben ser los gerentes para conducir una organizacin con problem as? Cmo les, afecta a su autoestima y al concepto que tienen de s mismos? En la rea lidad cotidiana del mundo actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo , tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cad ena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la compet encia "del nufrago". En este caso, esta competencia har referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir, no slo en la nueva economa sino tambin en la vieja. Mire mos los diccionarios: Nufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. Nufrago (DEA): que ha naufragado. Naufragio: en la segunda: acepcin es desgracia o desas tre. Supervivencia (RAE): accin y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno des pus de la muerte de otro o despus de un determinado suceso o plazo. Supervivencia (DEA): accin de sobrevivir. Sobrevivir: seguir viviendo despus de alguien o algo. Ambas competencias, la entrepreneurial y la del nufrago sern presentadas tambin par a los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin int erpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de genera r adhesin, compromiso y fidelidad. A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor estratgico que estos aportan a la gestin ge neral y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acc iones en relacin con su equipo para una gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos para una mejor gestin de negocios. C: Co mprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es conscie nte de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distint os componentes del equipo. D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, e sta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto) Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta capacidad asegura una comunicacin clara. Alien ta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer po sible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea. A: Formula preg untas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas com plejos. Se comunica con claridad y precisin Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas. Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inqui etudes de los otros. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas. C: Escucha y se interesa p or los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas. D: Sus mensaje s no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Habilidades Mediticas Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, hab ilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la c ompetencia modalidad de contacto pero en un sentido ms especfico, porque hace refere ncia a los medios. A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstan cia, an en situaciones difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est p resionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y s e cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus in tereses personales. Tiene adecuado uso del idioma. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversa s y difciles. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, n o le permite manejar adecuadamente las exposiciones pblicas. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direcc in determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de d ichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunica rlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener va lor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de l a organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradore s. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da f eedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo. B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimient o brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escucha do. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimie nto de lo encomendado. D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades pa ra fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Volve r Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin aparezca no solo posible sino deseable para l os accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos; acta como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afec te recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes. A: Comunica su visin de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aqulla parezca posible y de seable para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestin y sus p lanes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. B: Su visin ge nera aceptacin por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. C: La visin que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesin y apoyo. D: rara vez sus p ropuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratgi co Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportu nidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Cap acidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha , realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del merc ado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organ izacin cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas opor tunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estr atgicas con clientes, proveedores o competidores. B: Comprende los cambios del en torno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer neg ocios y de crear alianzas estratgicas. C: Puede adecuarse a los cambios del entor no detectando nuevas oportunidades de negocios. D: Escasa percepcin de los cambio s del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes respons abilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para logra r un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, pe rsonas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las co nsecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efic aces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes . Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems. B: Fija objetivos de desempeo a signando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. D: Escasa capacidad para transmitir objeti vos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del negocio. Volver Dinamismo - Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cam biantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos e spacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea af ectado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que camb ian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas d e trabajo prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea af ectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esta energa a todo lo que emprende. B: Demues tra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornada s de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: T iene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como sas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Portability Cosmopolitismo Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rpid amente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigacin indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. A: Se adapta inmediatament e a diferentes medios geogrficos y funciona eficazmente en cualquier contexto ext ranjero. Disfruta cuando viaja y conoce, es resistente al estrs, comprende difere ntes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. B: Buena y rpida adaptacin diferentes medios geogrficos; funciona eficazmente en cualquier context o extranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptacin p ara funcionar correctamente. D: Escasa adaptacin a otras culturas. Volver Relaciones Pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de pe rsonas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan l os productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindica tos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legi sladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda. A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas n ecesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionis tas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladore s, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda. B: Establece adecuadas relac iones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, ob teniendo la cooperacin de personas necesarias. D: Le resulta difcil conseguir apoy o y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comp render y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver l os problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfue rzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooper en en la relacin empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organi zacin. A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente /s para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones benef icios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un refere nte dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de i nformacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga p roactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un pri ncipio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. C: man tiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que s te espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cl iente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D: Promueve, y en ocasion es lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener un a comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de f ormar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser gen uina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que func ione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que tra bajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinado s sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo. A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras re as de la compaa, aunque la organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de o bjetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses perso nales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y es pritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equ ipo. C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y ex periencia de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, i ncluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos equipos , dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque ten gan diferentes puntos de vista. D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miem bro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte informacin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientacin a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido d e urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organiza cin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfi eran con la consecucin de los resultados esperados. A: Crea un ambiente organizac ional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficienci a. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia. B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establec idos, fijndose para s y/o otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos cla ramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos. C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo para conseg uir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expr esa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejor as necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los trabajos. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se cons idera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abiert a y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociacio nes difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dic e. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin de doble discurso, como haz l o que digo pero no lo que hago, actitud frecuente en muchos managers. A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura d e sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no con trata a una persona de dudosa reputacin, aunque tenga alta productividad. Da perm iso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se recupe re. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servic io o lnea que aun siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un r eferente en materia de integridad. B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera qu e no son ticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las c ausas. C: Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de ser ho nrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equita tivo. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometi dos o sentimientos negativos propios y puede comentrselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto implica el deseo de guiar a los d ems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la em presa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, el equipo debe considerarse como cualquier grupo en el que la per sona asume el papel de lder. A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lde r con carisma especial, genera un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso pro fundo con la misin encomendada en el grupo que lidera. Se considera que es un ref erente en materia de liderazgo. B: Se posiciona como lder. Se asegura que los dems se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima, tono y polticas. Res el modelo de actuacin para los dems; es para ellos un lder que transmite credibilid ad. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. C: Promueve la eficacia d el grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisin, aunque no este prevista la difusin de esa informacin. Se asegura de explic ar las razones que lo han llevado a tomar una decisin. D: Da a las personas instr ucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos op erativos. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben f omentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que debe representarl a dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles respo nsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma perso nal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazg o. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facil itar el uso eficiente de los equipos. A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a l argo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adq uirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de empowermen t. B: Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una caracterstica especfica. Da feedback p ositivo en trminos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tar eas a un nivel aceptable de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cmo se de be realiza r el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los dems. D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qu esta haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Iniciativa Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas , no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomad as en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los prob lemas. A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para cre ar oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora p lanes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. B: Se adelanta y prepara p ara los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales conse cuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplic a distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surg ir. Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analiz ar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problem a. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades q ue se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatam ente con los problemas. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde zo nas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y bue n rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de lo s mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. A: Percibe el m undo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde o tros no las ven. Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como opera rla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y propon e estrategias y cursos de accin exitosos. B: Tiene una clara y positiva visin de l os negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimient o que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra. C: Lleva adelante planes empr esariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin. D : Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Esc asa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volve r Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencia del nufrago Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al emp resa o rea de negocios en la que trabaja en pocas difciles, aun en las peores condi ciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos e n general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada p or la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquello s managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso p reventivo de acreedores. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado . Identifica las tendencias y dificultades de su propia compaa, y las analiza en f uncin del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de accin, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenaz as potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo per sonal por la situacin problemtica que le toca vivir. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objeti vos para posicionar a su empresa y traza planes de accin y seguimiento que apunte n a lograrlos. Se mueve cmodamente en situaciones de crisis, aunque preferira no p asar por ellas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamien tos generales de la organizacin. Instrumenta adecuadamente los planes de la organ izacin pensados para solucionar las situaciones planteadas. D: Tiene escasa perce pcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide con pr ecisin la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidade s. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un me noscabo personal. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la e structura de la organizacin y otros niveles intermedios como analistas y otras po siciones especializadas. Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboracin Calidad de l trabajo Dinamismo - Energa Empowerment Franqueza Confiabilidad - Integridad Hab ilidad analtica Iniciativa Autonoma - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso Disciplina personal - Productividad Orientacin al cliente int erno y externo. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral per o no estn en un alto nivel de supervisin o responsabilidad, por ejemplo, los anali stas seor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conoc imiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin al cliente Negocia cin Comunicacin Aprendizaje continuo Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones c omerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de plan ificacin y organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al cambio Perseverancia T emple Conocimiento de la industria y del mercado Construccin de relaciones de neg ocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptua l Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empower ment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Concienci a organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analtico (II) Preocupacin por e l orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "d el nufrago" Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Alta adaptabilidad Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la c onducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades , nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportami ento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en for ma rpida y adecuada. La flexibilidad esta ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. T ambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica. A: Alta ada ptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada ta nto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su accion ar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo acon sejen. B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuad a y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su accion ar y puede instrumentar cambios. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. D: Tiene escasa capacidad para i nstrumentar cambios y revisar crticamente su accionar. Volver Colaboracin Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, c on otras reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar . Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpers onal. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de ot ras reas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su s ector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a la que pert enece, esto realza su permanente colaboracin. B: Por medio de sus actitudes, alie nta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene slida reputacin profesional y genera confianza de los dems sin descuidar sus obligaciones especficas. C: Compre nde la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecucin d e los objetivos generales. D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mi smo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juic io). Compartir con los dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en l os hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su conten ido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimie nto y expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demue stra constantemente inters por aprender. B: Entiende y conoce todos los temas rel acionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra int ers por aprender. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su esp ecialidad como para cumplir su funcin. D: Conoce temas relacionados con su especi alidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender. Volver Dinamismo Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambi antes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos esp acios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afec tado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro e n situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambia n en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por e llo se vea afectado su nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pare s como un motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esa en erga a todo lo que emprende. B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin q ue su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energa a su grupo y a su ac cionar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: Tiene escasa predisp osicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas si tuaciones. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes respons abilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para logra r un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, pe rsonas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las co nsecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efic aces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. A: Establece claros o bjetivos de desempeo y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones par a mejorar el talento y las capacidades de los dems. B: Fija objetivos de desempeo asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. D: Tiene escasa capacidad para transmit ir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del negocio . Volver Franqueza Confiabilidad Integridad. Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre acciones, co nductas y palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comp rometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. A: Esta blece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la responsabi lidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son coherentes con su dis curso. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada fac eta de su conducta. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relacio nes basadas en el respeto y la confianza. Existe una correlacin entre su discurso y su accionar. C: Entre quienes interactan con l, tiene imagen de confianza ya qu e no se contradice en su accionar. D: No hay directa correlacin entre sus palabra s y las actitudes que adopta. La comunidad donde acta no lo considera confiable. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Habilidad analtica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razona miento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacid ad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexione s relevantes entre datos numricos. A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene much a capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. B: Ana liza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer co nexiones relevantes entre datos numricos. C: Puede analizar e identificar problem as coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos. D: Tiene es casa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver Iniciativa Autonoma Sencillez Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o pr oblemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proac tiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consult as en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia me nor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema co ncreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competi tiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clar a y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportuni dades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgo s. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocr acia. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma cl ara y simple. Tambin es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativ a y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentacin de los cambios propuestos por la Dire ccin. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de rea de respo nsabilidad. Resuelve las pequeas complicaciones cotidianas con efectividad. C: Re suelve con rapidez las pequeas complicaciones del da a da: raramente propone mejora s en su rea de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Direccin. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeos problemas del da a da. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seg uimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opini ones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridade s y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confian za. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Maneja r el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear a biertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efect ividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los c olaboradores. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspira ndo valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimi ento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo. B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seg uimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y e s escuchado. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza u n adecuado seguimiento de lo encomendado. D: El grupo no lo percibe como lder. Ti ene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comun icacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin. Ha bla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, c omunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se comunica con claridad y preci sin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las pe rsonas, los acontecimientos y las ideas. B: Demuestra seguridad para expresar su s opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas const ructivas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con clarida d. No tiene inters por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras perso nas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad Apoyar e instrumentar deci siones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos qu e interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilid ad de establecer para s mismo objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de a lcanzarlos con xito. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en po s del beneficio de la organizacin y de los objetivos comunes. Establece para s mis mo objetivos de alto desempeo, superiores al promedio y los alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. B: Apoya e instrument a las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. C: Instrum enta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones l mismo alcanza. D: Raramente demuestra algn apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organizacin a la que pertenece. Volver Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidade s o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puede n requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta conc reta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las n ecesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conc eder la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua. A: Crea necesidades en el cli ente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprec ie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. B: Identifica las ne cesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a l a medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con ra pidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. C: Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesa. D: Provoca que jas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fon do el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptacin a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente. A: Conoce tanto los productos de la compaa que es consultado sistemticamente acerca de ellos y es capaz de aport ar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. B: Es el referente del producto para la comunidad profe sional local. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profun damente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus producto s. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Volver Orientacin a los resultados Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles d e rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin. A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los resul tados globales de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito local o internacional (se gn corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones inc luso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la organizacin. B: Establece sus objetivos consideran do los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en e l logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. Emprende ac ciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y considerando todas la s variables. C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estr atgicos de la organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambi os necesarios en la rbita de su accionar. D: Trabaja para alcanzar los estndares d efinidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a lo s obstculos o imprevistos. Volver Orientacin al cliente Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean sat isfechas; slo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta qu e sus expectativas han sido sistemticamente satisfechas y superadas y demuestra s u entusiasmo y deleite. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentr o de la empresa ms all de la relacin formal establecida, ejecutando las acciones qu e se requieren en la propia organizacin o la del cliente para lograr su satisfacc in. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos crticos. D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los problemas que puedan presentarse. Se sient e responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Negociacin Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o contro lar una discusin utilizando tcnicas ganar-ganar planificando alternativas para neg ociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. A: Es r econocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y ll amado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y meto dologas para disear y preparar la estrategia de cada negociacin. B: Llega a acuerdo s satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a su cargo en concordancia co n los objetivos de la organizacin. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la org anizacin, pero no siempre considera el inters de los dems. D: Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociacin en las personas que la realizan. Volver Comunicacin. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e i deas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuni ones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado po r otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas p ara disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin. B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Volver Aprendizaje contino Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa ( o corporacin segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o intern acionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta y como experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y e xperiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnolo gas. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experi encia y conocimientos para resolver problemas de otras reas. Escribe papers, artcu los, informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con colegas en el mb ito local. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocim ientos. Busca y analiza proactivamente informacin pertinente para planificar un c urso de accin. D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: bu sca informacin slo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar sus conoc imientos bsicos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Credibilidad tcnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los de ms (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimien tos tcnicos de su especialidad. A: Es considerado el referente tcnico clave en los diferentes medios donde acta y lo consultan para la toma de decisiones de la emp resa. B: Logra demostrar una visin estratgica sobre las tendencias tcnicas particip ando en foros de discusin. Goza de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno d e los referentes tcnicos de las empresas cliente. C: Resuelve problemas de client es relacionados con los aspectos tcnicos de los productos, sobre la base del cono cimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e i nformales con usuarios finales de los productos de la compaa. D: Comprende adecuad amente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Vol ver Presentacin de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucin desarrollada/acordada agrega a su negoc io y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de ma nera oral como escrita identificando las caractersticas de la audiencia, adaptand o la presentacin a sus intereses y formacin A: Se asegura de que su presentacin con tenga las respuestas que la audiencia espera escuchar, anticipndose a posibles ob jeciones. Despierta inters, entusiasmo y credibilidad, y obtiene un firme comprom iso de los participantes. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del neg ocio, centrndose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos de l cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Provoca un fuer te impacto e inters por la propuesta. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega, haciendo hincapi en los beneficios que su propuesta crear en el negoci o del cliente. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasin. D: Comunica claram ente el negocio mediante una presentacin estndar haciendo hincapi en los aspectos p ositivos de los productos de la compaa. Cuando no tiene una respuesta se compromet e a investigar para proporcionarla lo ms rpido posible. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Resolucin de problemas comerciales. Es la capacidad de idear la solucin que dar lug ar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, p roblemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de reso lucin. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la indus tria del cliente. A: Desarrolla una solucin innovadora sobre la base de un enfoqu e no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensin de los objetiv os de negocio del cliente y de su empresa. B: Desarrolla una solucin compleja inc orporando a terceros y demostrando creatividad en el diseo de la misma. C: Desarr olla una solucin sobre la base de su conocimiento de los productos, su experienci a previa y la incorporacin de servicios. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensin de los requerimientos del cliente y propone un negoci o estndar que responde puntualmente a la problemtica planteada. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecucin de u na meta comn subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. A: La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma annima para el logro de l os objetivos organizacionales, considerando como ms relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. B: Promueve el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin. Crea un buen clima de trabajo, comprende la dinmica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conf licto interpersonal centrndose en el logro de los fines compartidos. Trata las ne cesidades de otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que trata las de su rea. C: Se compromete en la bsqueda de logros compartidos. Privilegia el inters de l grupo por encima del inters personal. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grup al. Participa slo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestin. Volver Capacidad de planificacin y de organizacin Es la capacidad de determinar eficazmen te las metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plaz os y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimie nto y verificacin de la informacin. A: Anticipa los puntos crticos de una situacin o problemas con un gran nmero de variables, estableciendo puntos de control y meca nismos de coordinacin, verificando datos y buscando informacin externa para asegur ar la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultneamente diversos pr oyectos complejos. B: Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos c omplejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinacin y control de la informacin de los procesos en curso. C: Establece objetivos y plazos para l a realizacin de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabaj o y verificando la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las accione s previstas. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Volv er Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Iniciativa Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejora r resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. A: Consigu e comprometer a otros en tareas extra inusuales. Acta anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de traba jar produciendo mejoras significativas en los resultados. C: Trabaja sin supervi sin constante y no se amilana con los problemas. D: Ejecuta rdenes bajo supervisin. Volver Innovacin Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver p roblemas o situaciones requeridas por le propio puesto, la organizacin, los clien tes o el segmento de la economa donde acte. A: Presenta una solucin novedosa y orig inal, a la medida de los requerimientos del cliente, que ni la propia empresa ni otros haban presentado antes. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones d e los clientes que la empresa no haba ofrecido nunca. C: Aplica/recomienda soluci ones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras si milares. D: Aplica/recomienda respuesta estndar que el mercado u otros utilizaran para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su rea. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios , modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados o bjetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin, o cambios del medio, ya se an del extorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los req uerimientos del trabajo en s. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgic as a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las n ecesidades de la situacin. Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pu dieran producirse. B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solu cionar problemas. Sistemticamente revisa y evala las consecuencias positivas y/o n egativas de las acciones pasadas para agregar valor. C: Evala y observa la situac in objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utiliz ando dicha informacin de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situ aciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. S: Sigue sie mpre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Perseverancia Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objet ivo A: Lo motivan las situaciones difciles en las que es previsible la posibilida d de obstculos. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o c rea caminos alternativos para alcanzar las metas. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para solucionar temas difciles sin desa nimarse. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fr acasos o los acontecimientos negativos. A: Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agrega r valor a sus conductas y corregir problemas. B: Aprende de sus errores. Analiza su desempeo para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. C: Intent a explicar la causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones culpa de ell os a los dems o a las circunstancias. D: Presenta dificultades para explicar y ex plicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difcil cambiar. V olver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las nece sidades del o los clientes, la de los clientes de sus clientes, las de los usuar ios finales (segn corresponda). Tambin es la capacidad de prever las tendencias, l as diferentes oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidor as, y los puntos fuertes y dbiles de la propia organizacin A: Identifica las tende ncias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratg icos, realiza correctos anlisis de fortalezas y debilidades, reconoce las potenci ales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que acta. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variabl es. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar la propia empr esa, y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos. C: Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organizacin propia y la de los clien tes. Conoce la segmentacin del mercado que sus propios clientes realizan, y los p roductos y servicios que se les ofrecen. D: Comprende le negocio del cliente. Ti ene conocimientos generales del mercado y de la industria. Maneja el lenguaje de l cliente y aplica conceptos adecuados. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Construccin de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negoc io del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. A: Construye una relacin beneficiosa para el cliente y la propia organizacin, realiza anlisis de costo-beneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. B: Se involucra ntimam ente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difciles. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o e xigencias actuales planteados por el/los cliente/s. D: Busca informacin acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o ser vicios disponibles con una visin de corto plazo. Volver Pensamiento analtico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre lo s componentes. A: Realiza anlisis extremadamente interdependientes de alta comple jidad. complejos, organizando, secuenciando, y analizando sistemas B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros . C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce var ias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstculos y prev los prximos pa sos. D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece pri oridades para las tareas segn su importancia. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red d e contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad, el mbito empresario y la comunidad de negocios en general. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, de las cuales obtendr informacin o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. C: Identifica correct amente personas clave que podran ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus ob jetivos. D: Slo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podra n ayudarlo a cumplir con sus tareas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situacin o problema unie ndo sus partes, viendo el problema global, realizando conexiones entre situacion es que no estn obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situacin compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analticos. A: Id entifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o estudi ados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Es un referente en mate ria de identificacin de problemas y/o situaciones complejas. B: Puede explicar cl aramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. D: Reconoce patrones, observa discr epancias y tendencias; interrelaciona los datos actuales. Volver Direccin de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar, consolidar y condu cir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y respo nsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estndares que consensa con sus colaboradores. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes, pero posibles y que stos guarden re lacin con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo, mostrndose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicacin tanto vertical como horizontal en el equipo. C: O rganiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Ocasionalmente media en situaciones de conf licto. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificacin de lo que cada uno es capaz de hacer. Volver Desarrollo estratgico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y eva luar el desempeo actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategia s de la organizacin, adoptando un rol de facilitador y gua. A: Realiza una proyecc in de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en funcin del anlisis estratgico. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organizacin p ara el desarrollo de los colaboradores en funcin de las estrategias de la empresa . Promueve acciones de desarrollo. C: Aplica las herramientas de desarrollo disp onibles. Define acciones para el desarrollo de las competencias crticas. Espordica mente hace un seguimiento de las mismas. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. Planifica algunas acciones formales de des arrollo para el corto plazo. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Impacto e influencia. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado so bre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el f in de lograr que ejecuten determinadas acciones. A: Utiliza estrategias compleja s y a medida de la situacin y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta . Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que ste influya a su ve z a otros, generando cadenas de influencia entre personas claves. B: Utiliza exp ertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es c apaz de influir en los dems en diferentes circunstancias, aun las muy difciles. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversacin o presentacin, ut ilizando para ello informacin relevante. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarn en los dems. Volv er Capacidad de entender a los dems Es la capacidad de escuchar adecuadamente, compr ender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, aunque sto s no los hayan expresado o lo hayan hecho slo parcialmente. A: Comprende los inte reses de los dems modificando su propia conducta dentro de las normas de la organi zacin- y los ayuda a resolver problemas que le plantean o l mismo observa. B: Comp rende los problemas. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona, identificando sus fortalezas y debilidades. C: Toma en cuenta los indicios de em ociones o pensamientos de los dems para realizar un diagnstico y explicar sus cond uctas. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de nimo, demuestra incomprensin o sorpresa ante las acciones o emociones de los dems. Volv er Orientacin al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Comprender, esforzarse por conocer y resolver los p roblemas del cliente. El concepto de cliente puede incluir tambin a sus compaeros o a cualquier persona que intente ayudar. A: Establece una relacin a largo plazo co n el cliente para resolver sus necesidades, no duda en sacrificar en algunas oca siones beneficios inmediatos en funcin del provecho futuro. Busca obtener benefic ios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). B: Busca per manentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipndose a sus pedidos o solicitudes. Propone acciones dentro de su organizacin para lograr la satisfacc in de los clientes. C: Est atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. Intenta dar solucin y satisfaccin a los clientes, y lo logra casi siempre. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eve ntuales problemas siempre que est a su alcance. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Trabajo en equipo (II) Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con terceros , formar parte de un grupo. Trabajar con los dems, como actitud opuesta a la indi vidual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe se r genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas qu e trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. A: Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otr as reas de la compaa, aunque la organizacin no le de suficiente apoyo. Es capaz de s acrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. B: Anima y motiva a los dems. Desar rolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan prod ucir dentro del equipo. C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceram ente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una actitud abierta para apren der de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin en el equipo. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vist a. D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. Reali za la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y al corriente de temas que le afecten. Comparte informacin. Volver Orientacin a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sent ido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con su s competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interf ieran con la consecucin de los resultados esperados. A: Crea un ambiente organiza cional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficienc ia. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos estableci dos, fijndose para s y/o para los dems ciertos parmetros que se deben alcanzar. Trab ajo con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indi cadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos, por ejemplo com para su rendimiento actual con otros pasados. C: No est satisfecho con los nivele s actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo para cons eguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. Expresa frustra cin ante la ineficacia o la prdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido e l tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas . Estipula tiempo de realizacin de sus trabajos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se cons idera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abiert a y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociacio nes difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se di ce. A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesg o. Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. D espide o no contrata a una persona de dudosa reputacin, aunque tenga alta product ividad. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs par a que se recupere. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un p roducto, servicio o lnea que aun siendo productivo l considera poco tico. Se consid era que es un referente en materia de integridad. B: Admite pblicamente que ha co metido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar a u n viejo amigo. C: Desafa a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en la relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. R econoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresrselos a otros. Dice lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. V olver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Impl ica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o informal de autoridad. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en e l que la persona asume el papel de lder. A: Comunica una convincente visin de futu ro. Es un lder con carisma especial, genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin del equipo. B: Se posiciona como lder. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misin, obj etivos, clima, tono y polticas. Es el modelo de actuacin para los dems; a todos les transmite credibilidad. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. C: Promu eve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse a fectadas por una decisin, aunque est no requiera ser compartida. Se asegura de que el equipo tenga la informacin necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisin. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonab lemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente tareas rutinari as para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad pa ra que tengan un profundo sentido del compromiso y autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fo mento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y el uso eficiente d e los equipos. A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. B: Despus de valorar las capacidades de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna caracterstica espe cfica. Da feedback positivo en trminos de comportamientos concretos y sin desacred itar personalmente. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. Da instrucciones detallad as de cmo realizar el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya los p untos de vista, recomendaciones o acciones de los dems. D: Confa en las habilidade s de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que estn haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver Iniciativa (II) Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en l o que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar dec isiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o solucione s a problemas. A: Se anticipa a las situaciones con una visin de largo plazo, acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Cre a oportunidades o minimiza problemas potenciales. Es capaz de evaluar las princi pales consecuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta a los cam bios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera espe rar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las opor tunidades que se presentan y, o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Cuestiona las formas convencionales de trabaj ar. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas s ituaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida qu e la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organi zacin o las responsabilidades de su cargo. A: Modifica sus objetivos o acciones p ara responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesi dades del entorno. B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modifica su comport amiento para adaptarse a la situacin o a las personas, no de forma acomodaticia s ino para beneficiar la calidad de la decisin o favorecer la calidad del proceso. C: Aplica normas que dependen de cada situacin o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organizacin. D: Reconoce que los puntos de vista de los dems son tan vlidos como los suyos. Es capaz de cambiar su opinin ante nuevos argu mentos o evidencias. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems o cuan do se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condici ones constantes de estrs. A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manife staciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar actividades para controlar el estrs y las emociones. B: Acta con calma. Siente em ociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para c ontrolar sus emociones y luego regresar. C: Controla sus emociones. Siente el im pulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarla s. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene a l margen de la discusin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Bsqueda de informacin Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar informacin ms all de las pregu ntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profund o o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo u na serie de preguntas o la bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro. A: Pone en marcha personalmente sis temas o prcticas que permiten recoger informacin de manera habitual (por ejemplo, reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan informacin de forma habitual y se la proporcionen. B: Rea liza un trabajo sistemtico en un determinado lapso para obtener la mxima y mejor i nformacin posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin en peridicos , revistas, bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia . C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas ms cercanas al problema y le s hace preguntas. Recurre a personas que no estn personalmente involucradas en la situacin o problema. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn pre sentes o que se supone conocen la situacin como a las directamente implicadas aun que no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de informacin adicionales. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las rela ciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones, client es, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las pers onas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anter iores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos aconte cimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin. A: Com prende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u orga nizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvia s que los afectan. Si se tratase de una empresa, por ejemplo tendencias de merca do o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mund o exterior. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara comprensin de cmo se influye en la organizacin. C : Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave . Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debera. D : Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cad ena de mando, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc. Entie nde las normas, los procedimientos establecidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Confianza en s mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias po sibilidades, decisiones o puntos de vista. A: Se enfrenta a sus superiores o cli entes con conviccin y firmeza; no es brusco ni maleducado. Se ofrece para misione s extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos desafiantes. B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posicin en forma clara y segura . C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o subordinados. Acta fuera de la autoridad formal. D: T rabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relacione s cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas. A: Pl anifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trab ajo. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado, iden tificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. B: Muestra perman ente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relacion es de intereses comunes. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amp lio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Esto inclu ye conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, los deportes y la actu alidad. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropi ado anlisis previo de sus necesidades de la organizacin. No se trata slo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems A: Da feed back para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento p ara favorecer su desarrollo. B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. C: Dedica ti empo para explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pued en y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos so bre el potencial y las capacidades de los dems. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Impacto e influencia (II) Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, o una actuacin concreta en los dems cuando se persigue un objetivo. A: Utiliza influenci as y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por difere ntes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interl ocutor implicado. Utiliza a expertos o a otras personas para influir. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta los argumentos para atraer la ate ncin de los dems. Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro de talle producir en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusual es o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los dems. C: Utiliza una nica accin pa ra persuadir. Aplica la persuasin para convencer a otros. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los dems. D: Demuestra inte ncin aunque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestr a preocupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc., pero no lleva a c abo ninguna accin concreta. Volver Pensamiento analtico (II) Es la capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capa cidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realiza r comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades r acionales. Tambin incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las rel aciones causa-efecto de las acciones. A: Desmenuza un problema complejo en varia s partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos. Reconoce varias posi bles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de acon tecimientos. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos. B: u tiliza diversas tcnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Utiliza diversas tcnicas de anlisis para identificar varias solucion es, y pondera el valor de cada una de ellas. C: Descompone los problemas en part es. Establece relaciones causales sencillas. Identifica los pros y los contras d e las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su importancia. D: Desmenu za los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiz a una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados . Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Preocupacin por el orden y la claridad Es la preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia en que las re sponsabilidades y funciones asignadas estn claramente asignadas. A: Realiza el se guimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar errores y cumpli r todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los dems vigilando su cal idad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocu pa por dejar claras las normas y procedimientos, explicndolos a sus colaboradores y apoyndolos para su mejor funcionamiento. C: Comprueba la calidad y exactitud d e las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las no rmas y procedimientos. D: Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Busca c laridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito . Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimie ntos. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vnculos entre situac iones que no estn obviamente conectadas y construir conceptos o modelos, asimismo , para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la uti lizacin de razonamiento creativo inductivo o conceptual. A: Para explicar situaci ones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios pa ra los dems. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolos en for ma clara y til. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teri cos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los concepto s o principios complejos aprendidos. C: Identifica pautas, tendencias o lagunas de la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nuev a situacin y algo que ocurri en el pasado. D: Utiliza criterios bsicos, sentido comn y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce cundo una si tuacin presente es igual a una pasada. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que cambia recursos econmicos desde zonas de baja productividad y po co rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define a l entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oport unidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. . Aporta su e spritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento p ara los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la a ctividad empresarial y los negocios, ya sea desde una posicin de conduccin como de sde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con nat uralidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza cmo operarla y transformarla en una opor tunidad para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultade s del mercado como las de su compaa. Elabora y propone estrategias y cursos de acc in exitosos. B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo t odas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicio nar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograr los; habitualmente lo logra. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocio s siguiendo los lineamientos generales de la organizacin. D: Su percepcin de los n egocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los ca mbios que modifican las reglas de juego del mercado. Volver Competencia del naufrago Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja, cualquiera sea la posicin a su cargo o nivel, en pocas difc iles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde segn los casos la gestin pu ede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, un mercado en recesin , un sector en huelga o paro. Incluye tambin a aquellos managers que deban gerenc iar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Identifica las tendencias de su propia compaa, sus dificultades y las analiza en funcin del contexto. Elabor a y propone estrategias y cursos de accin, considerando que cada oportunidad es ni ca para lograr el objetivo deseado. Control las amenazas potenciales proveniente s del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo perso nal es eliminarlas. No se siente personalmente menoscabado por la situacin proble mtica que le toca vivir. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las si tuaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar la prop ia empresa, y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos. Si bi en preferira no estar inmersos en ellas, se mueve cmodamente en situaciones de cri sis. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos general es de la organizacin. Instrumenta adecuadamente los planes de la organizacin que t iendan a solucionar las situaciones planteadas. D: Tiene escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide con precisin la pr oblemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Siente q ue tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Volve r Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Niveles Iniciales Jvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo - Energa Habilidad analtica I niciativa Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presin Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianz a en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influe ncia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conce ptual Alta adaptabilidad - flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultad es, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comporta miento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en f orma rpida y adecuada. La flexibilidad esta ms asociada a la versatilidad cognitiv a, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica. A: Alta a daptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada tanto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su acci onar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo ac onsejen. B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecu ada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su acci onar y puede instrumentar cambios. C: Puede poner en marcha cambios en situacion es cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior. D: Tiene escas a capacidad para instrumentar cambios y revisar crticamente su accionar. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilacin de nueva informacin y su efi caz aplicacin. Se relaciona con la incorporacin de nuevos esquemas o modelos cogni tivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la re alidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nu evos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. S e transforma en un referente en sus mbitos de actuacin por su disposicin para el ap rendizaje, que siempre est sobre el promedio. B: Tiene muy buena capacidad para a prender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no slo en las activi dades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, tambin lo hace con la prct ica y la observacin de personas que tienen ms experiencia y conocimientos. C: Apre nde nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. D: Tiene esca sa capacidad para aprender; se limita a los contenidos impartidos. Volver Dinamismo Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambi antes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos esp acios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afec tado su nivel de actividad. A: Tiene mucho dinamismo y energa para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambi an en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas; aun as su n ivel de actividad no se ve afectado. B: Demuestra dinamismo y energa trabajando d uro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en larga s jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. Volver Habilidad analtica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razona miento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacid ad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexione s relevantes entre datos numricos. A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene much a capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. B: Ana liza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer co nexiones relevantes entre datos numricos. C: Puede analizar e identificar problem as coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos. D: Tiene es casa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Iniciativa Autonoma Esta es la competencia que significa rpida ejecutividad ante l as pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supon e actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. A: Ejecuta rpidamente las acciones necesarias para resolver pequeas dificultades o problemas que surge n en el da a da. Es proactivo para resolver dificultades, no espera a consultar a toda la lnea jerrquica, de esta manera evita que se agrave un problema menor. Tien e mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. B: Acta para resolver los pequeos problemas diarios. En ocasio nes propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solucin... C : Puede actuar para resolver los pequeos problemas que surgen da a da: D: Tiene esc asa predisposicin para la accin que podra resolver los pequeos problemas que surgen cotidianamente. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seg uimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opini ones de los otros. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, in spirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de es e grupo. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback, integrando las op iniones de los miembros del grupo. B: Orienta a las personas en una direccin dete rminada, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a l os distintos integrantes. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fij ando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. D: Tiene escasa capaci dad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comun icacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin. Ha bla por todos y valora las contribuciones de los dems. A: Hace preguntas perspica ces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se com unica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el interca mbio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vis ta de las dems personas. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Volver Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidade s o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puede n requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta conc reta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las n ecesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. A: C rea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cli ente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestr a proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del clie nte. B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en aten der a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. C: Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con po ca cortesa. D: Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender co n rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Volver Productividad Habilidad de fijar para s mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una m eta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que s e espera de ella. A: Se desafa a s mismo establecindose objetivos cada vez ms altos, y los alcanza. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las g eneraciones venideras. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cump le casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel. C: Cumple con los obje tivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. D: No siempre cu mple con los objetivos establecidos por sus superiores. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Responsabilidad Esta competencia est asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupacin por el cumplimiento de lo asigna do est por encima de sus propios intereses, la tarea asignada est primero. A: Dese mpea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la c alidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsab ilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin. B: Cumple con los plaz os preestablecidos en la calidad requerida, preocupndose de lograrlo sin necesida d de recordatorios o consignas especiales. C: Cumple los plazos tomando todos lo s mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria para cumplir el obj etivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas a la vez. Volver Tolerancia a la presin Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exi gencia. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, in convenientes imprevistos, desacuerdos, oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeo es alto en situaciones de mucha exi gencia. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeo es inferior en situaciones de mucha exigencia. D: Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier ndole: desa cuerdos, oposicin, diversidad. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta comn, i ncluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionad a con el inters personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacid ad para comprender la repercusin de las propias acciones en el xito de las accione s del equipo. A: Promociona y alienta la comunicacin y acta como modelo del rol en su rea. Logra comprensin y compromiso grupal y demuestra superioridad para distin guir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo y el entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta la s actividades en equipo de los miembros C: Comparte informacin y trabaja cooperat ivamente con el equipo. Es flexible y sensible. Ayuda a los nuevos miembros a in tegrarse al equipo discutiendo su funcin. D: Explcita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas s ituaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida qu e la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organi zacin o las responsabilidades de su cargo. A: Modifica sus objetivos o acciones p ara responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezc a la organizacin o sus superiores. B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modi fica su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situacin de mod o de alcanzar los objetivos globales de su grupo y, por ende, de la organizacin. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de lo s dems son tan vlidos como los suyos. Es capaz de cambiar de opinin ante nuevos arg umentos o evidencias. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems o cuan do se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condici ones constantes de estrs. A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manife staciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs. B: Acta con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando, actuand o o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controla r sus emociones y luego regresar. C: Controla sus emociones. Siente el impulso d e hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Pued e abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para contro larlas. D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene al marge n de la discusin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Bsqueda de informacin Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar informacin ms all de las pregu ntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profund o o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo u na serie de preguntas o la bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger informacin (por ejemplo, lee sistemticamente ciertas p ublicaciones). Habitualmente, se ocupa de que otras personas recojan informacin y se la proporcionen. B: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso par a obtener la mxima y mejor informacin posible de todas las fuentes disponibles. Ob tiene informacin en peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado, fina ncieros o de la competencia. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una s ituacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no estn perso nalmente involucradas en la situacin o problema. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como a las directamente implicadas aunque no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de informacin adicionales. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las rela ciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, provee dores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que t oman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asi mismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas. A: Comprende las razones que motivan deter minados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa, por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un sentido claro de cmo influir en ellas. C: Comprende y utiliza las estructu ras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debera. D: Identifica o utiliza la estructu ra formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los proc edimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Confianza en s mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias po sibilidades, decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/reas de incumbencia . A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarqua con contundencia y firmez a. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arri esgadas. Disfruta con los cometidos que significan un desafo. B: Busca nuevas res ponsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o p ersonas en una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y prese nta su posicin en forma clara y segura. C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o subordinados. A cta fuera de la autoridad formal. D: Trabaja sin requerir supervisin. Muestra conf ianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relacione s cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas. A: Pl anifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trab ajo. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado, iden tificar oportunidades de negocios sobre las que informar a sus superiores, dentro de su marco de incumbencia. B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. C: Establ ece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y conocidos co n el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsab le. D: Se relaciona informalmente con la gente. En conversaciones generales sobr e el trabajo, incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia, los deportes y la actualidad. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropi ado anlisis previo de sus necesidades de la organizacin. A: Da feedback para que l os colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Co munica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer s u desarrollo. B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. C: Dedica tiempo para expli car a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones detalladas y o frece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren ap render para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre el potencia l y las capacidades de los dems. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Impacto e influencia Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impre sionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est basad o en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, cuando se p ersigue un objetivo. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin a los diferentes interlocutores. Se anticipa y s e prepara para las reacciones de los dems. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta los argumentos para atraer la atencin de los dems. Piensa de an temano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen q ue los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialment e pensadas para producir un impacto determinado. C: Utiliza una nica accin para pe rsuadir. Aplica la persuasin para convencer a otros. Elabora anticipadamente vari os argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. D: Demuestra intencin au nque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra preo cupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc., Volver Pensamiento analtico Es la capacidad para entender una situacin, desagregndola en p equeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar com paraciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racion ales. Tambin incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relacion es causa-efecto de las acciones. A: Desmenuza un problema complejo en varias par tes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos. Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de acontecim ientos. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un probl ema o situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos. B: utiliz a diversas tcnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo c omponen e identificar varias soluciones, sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Marca prioridades en las t areas segn su importancia. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirl es ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarl es un orden o prioridad determinados. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Preocupacin por el orden y la claridad Es la preocupacin continua por controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia en la claridad de las res ponsabilidades y funciones asignadas. A: Realiza el seguimiento de tareas y proy ectos asignados. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su re sponsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la c laridad de las tareas. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los dems vigiland o su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. L leva un registro detallado de las actividades propias y la de los dems. Se preocu pa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calida d y exactitud de las tareas a su cargo y si est su alcance, por la de otros de su sector. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. D: Muestra preocup acin por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expec tativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que v an en contra de las normas y procedimientos. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir conceptos o modelos; asimismo, par a identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilizac in de razonamiento creativo inductivo o conceptual. A: Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para lo s dems. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y com prensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolos en forma cl ara y til. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o p rincipios complejos aprendidos. C: Identifica pautas, tendencias o lagunas de la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva sit uacin y algo que ocurri en el pasado. D: Utiliza criterios bsicos, sentido comn y la s experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce cundo una situacin presente es igual a una pasada. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos, profesionales y especialistas de las distintas reas son de algn modo trabajadores del conocimient o; sin embargo, hay algunos rubros de negocios o reas especficas que pueden ser esp ecialmente identificadas como tales. Por ejemplo: las que venden conocimiento, com o las consultoras, las asesoras de cualquier tipo, las firmas de profesionales, e tc., y en las empresas de produccin, se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigacin. En sntesis, nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento se a parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. Parte de las compet encias y los conceptos tratados en esta seccin estn inspirados en el libro. El val or del conocimiento. Las aqu denominadas competencias del conocimiento pueden enc ontrarse en todo tipo de organizaciones, pero por su propia definicin y concepcin deberan encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazn de la misma. Por ejemplo, las empresas de consultora de cualquier especialidad, los centros de investigacin tanto pblicos como privados, l os centros cientficos (no slo los dedicados a la investigacin sino tambin aquellos q ue confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospital es que, debiendo mantener un alto grado de conocimiento, lo ponen a prueba a dia rio en la atencin de pacientes con enfermedades o problemas fsicos de diversa comp lejidad). Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tec nologa y las de Internet, pero en nuestra opinin el concepto puede ser extendido a otras actividades. La filosofa de las empresas del conocimiento que trabajan con la gestin del conocimiento se basa en algo ms que en el trabajo en equipo. Presup one generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. S us integrantes estn seguros de que compartir no slo aumenta el valor de la organiz acin sino tambin el propio. A su vez, ese valor aadido es remunerado, se refleja en la compensacin percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en q ue sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas, requeridas y deseables para la empresa. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compaeros, las redes informales que dan sustento al sistema, la preocupacin constante por el desarrollo personal, el de los pares y supervisados son algunas de las principales caractersticas que presentan las e mpresa que gestionan el conocimiento, stas, por otra parte, se definen a s mismas como empresas del conocimiento. A continuacin se har referencia a una competencia que se relaciona con Internet (tambin puede aplicarse a Intranet) aunque no neces ariamente con las llamadas empresas de Internet; se trata de la que utiliza Intern et como herramienta de amplia difusin: la participacin (o creacin) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos, sin fronteras, por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. En el mundo ac tual existen muchsimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Inte rnet, pero est no es la nica va posible; podra establecerse una red de informacin com partida utilizando otras formas de comunicacin. Por ltimo, incluimos competencias para empresas del conocimiento, entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el eje mplo clsico de este tipo de empresas son las consultoras de cualquier tipo. De man agent, de ingeniera, etc. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencias del conocimiento Apoyo a los compaeros Autodireccin basada en el valo r. Responsabilidad personal Innovacin del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Cono cimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidade s desafiantes E-people y gestin del conocimiento Redes a partir de comunidad de i ntereses Competencias para empresas del conocimiento Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicacin para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a ot ras personas Desarrollar la relacin con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodologa para la c alidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (ne tworking) Por supuesto, si fuese pertinente, todas las competencias explicadas en este dic cionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que correspo nden a los niveles ejecutivos, a niveles gerenciales intermedios, a otros nivele s intermedios, a niveles iniciales y a las denominadas e-competences Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencias del conocimiento Apoyo a los compaeros Hace referencia a la capacida d de confiar en los dems como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones estn basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los profesionale s reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los compaeros no est bas ado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores d el entrenamiento y de la valoracin de los saberes de los dems, reunidos a partir d e una poltica de seleccin uniforme de la organizacin para elegir a sus nuevos integ rantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. A: Establece vnculo s con los compaeros basados en el conocimiento apoyndolos informalmente en todo qu ehacer relacionado. Genera confianza y respeto. En considerado un referente entr e sus pares; comparten con l sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobr e los resultados obtenidos. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional, informalmente o en eventos profesionales. B: Promueve entre sus pa reas la actitud de compartir informalmente los conocimientos, apoyndolos y recibi endo apoyo. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigent es. Se reconoce a s mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta caracterstica en sus pares, jefes y subordinados. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso, compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. D: Participa activamente y comparte s us logros con los compaeros. Volver Autodireccin basada en el valor Crear una autodireccin con el apoyo de otras perso nas, en la que la organizacin permite progresivamente que los trabajadores profes ionales del conocimiento confen entre s en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compaeros). La organizacin proporciona oportunidades de formacin y desarrollo d e aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Lo s integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la import ancia de ste, del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo comp artido derive el crecimiento y desarrollo personales. A: Utiliza su iniciativa p ropia para crear cursos de accin y busca a poyo de otros para un mejor logro comp artido. La autodireccin se relaciona con personas preactivas que no slo proponen s ino que van ms all y proponen una direccin o rumbo a seguir en el contexto de una o rganizacin que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual . B: Propone curso de accin dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor, c on el apoyo y participacin de otros, para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. C: Dentro de sus posibilidades est atento y promueve cursos de accin para incrementa valor. D: Participa activamente en todos los obje tivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la o rganizacin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilida d basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que estn motivados por el nivel de contribucin y control de q ue pueden aportar personalmente a la compaa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compaeros y con autodireccin basada en el valor. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia dir ecta del apoyo recibido y prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sob re la importancia de la autodireccin, aadiendo valor a la empresa y a s mismos. A: Desempea las tareas con dedicacin basndose en los objetivos acordados, cuidando cum plir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar e l mximo resultado posible, centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compaero s. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin. B: Cump le con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida, preocupndose para l ograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales, atent o a lo que los compaeros requieran sin descuidar sus propias tareas. C: Trabaja e n funcin de los objetivos fijados en conjunto, participando y esperando lo mismo de los dems. D: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previsto s y la calidad mnima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. Volver Innovacin del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisacin, la experimentacin, la creatividad y el contacto directo . El resultado es la clase de conocimiento que est vinculado con una persona o un equipo (virtual). Las ideas, las soluciones, los servicios y los productos nuev os y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento exis tente y/o la creacin de conocimiento nuevo. Actuar en una organizacin donde la inn ovacin y en espacial la innovacin del conocimiento es considerado un valor aadido d e la gestin gerencial incrementa el potencial creativo, desarrolla la creatividad a niveles ms altos como consecuencia de la interaccin de personas con la competen cia de innovacin desarrollada. A: Presenta soluciones, productos, ideas novedosas y originales , nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creacin de co nocimiento nuevo, que ni su empresa ni otros haban presentado antes. B: Presenta soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando co nocimientos nuevos o diferentes, conocimientos que nunca haba ofrecido la empresa . C: Aplica/recomienda soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o s ituaciones utilizando su experiencia en otra similares. Soluciona u ofrece soluc iones basndose en el conocimiento de otros. D: Ante distintas situaciones, aplica /recomienda respuestas estndar, las mismas que el mercado o cualquier otro daran a ese problema o situacin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas, cualificadas ya por s mismas (capacitacin y competencias personales ele vadas), que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios de l conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. D e este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir, compartir y obtener beneficios derivados de la gestin del conocimiento. Es un ref erente entre sus pares y en el mercado en general, ya que crea, participa o diri ge equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivo s y logros ms importantes en su actividad. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. En oca siones, es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. C: Acta en equipos que comparten conocimientos y ob tienen logros a partir de esta metodologa de trabajo. D: Cuando lo llaman, partic ipa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocim iento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes, reconociendo y reco mpensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conoci miento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometindose con la organiz acin. As, en un futuro, los profesionales del conocimiento desearn compartir cada v ez ms la riqueza creada por sus esfuerzos, tanto desde el punto de vista de la ca rrera como de la compensacin. La competencia se refiere tanto al desarrollo perso nal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explic a permanentemente a su personal el significado del concepto profesional inteligen te. Da feedback para que los colaboradores sepan cundo estn obrando de acuerdo con lo esperado. Comunica especficamente a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Ofrece su ejemplo a los dems, comprometindose con la orga nizacin y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensacin. B: Para facil itar el aprendizaje del llamado profesional inteligente, explica cmo y por qu las co sas se hacen de determinada manera. Se asegura por distintos medios que los dems han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Se preocupa de que la em presa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista d e la carrera como de la compensacin. C: Dedica tiempo a explicar cmo se realizan l os trabajos, a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. Se preocupa p or la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. D: Considera que las pe rsonas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios p ositivos sobre potencial y capacidades de los dems. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las compete ncias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir e l conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compaa aadiendo valor a los resultados. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparado y slo estuviese circunscrito al ac cionar de cada uno, no se dara la gestin del conocimiento. Se presenta la competen cia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologas para que el conocimiento fluya en la organizacin. A: Se preocupa permanentemente de que el co nocimiento de la compaa llegue a todos los interesados. Coordina, comunica y contr ola el correcto fluir de la informacin en el firme convencimiento de que agrega v alor a la empresa/organizacin. Predica con el ejemplo compartiendo informacin y re cursos y fomentando actitudes similares en los dems B: Coordina y controla el cor recto fluir de la informacin con el propsito de crear valor en los distintos proce sos de la compaa/organizacin. Comparte logros y experiencia. C: Comparte informacin cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa, consciente de que d e este modo se logran los objetivos organizacionales, definidos dentro de la ges tin del conocimiento. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en r elacin al flujo de la informacin y los conocimientos para el mejor logro de los ob jetivos fijados. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los in dividuos, basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas par a crear ideas innovadoras y novedades. Las redes flexibles parten de las persona s y de su comunicacin para compartir y crear conocimiento, nuevas ideas e innovar con el propsito de mejorar los resultados. A: Desarrolla, imagina y pone en marc ha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementa r conocimientos. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Si se tratara d e redes digitales, stas son enriquecidas por la participacin de profesionales inte ligentes. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimient o que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. Apr ovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. C: Participa proactiva mente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. D: Forma parte de redes y transmite los conocimiento s adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rgidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informale s), uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compaa. Las personas trabajan con sistemas, las personas trabajan con personas y los sistemas estn conectados entre s, apoyando a los profesionales del conocimie nto para que stos aadan valor A: Desarrolla, disea e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software), redes digitales e informales para que la inform acin y el conocimiento fluyan mejor. Piensa y acta en consecuencia, convencido de que los sistemas no son tiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada p articipacin de los profesionales que las integran. B: Trabaja permanentemente par a que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales, para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. C: Acta positivamente para unir las redes formales con las informales para consegui r que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organizacin. D: No e s alguien que las propone, pero participa en redes informales que mejoran el res ultado final de las redes formales en el contexto de la organizacin. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que aade valor real a la compaa mediant e la gestin del conocimiento; de esta manera, este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organizacin o de la empresa o del servicio, para benefi cio de todos. Su fuerza mantiene unida a una compaa y mejora los resultados de tod os. La gestin del conocimiento, en definitiva, tiene sentido cuando aade valor a l os fines ltimos de la organizacin. Si bien indirectamente las personas se benefici an individualmente, no es ste el objetivo perseguido. A: Entiende, comparte y pro clama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organizacin: acta en co nsecuencia, incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas, por ejemplo, por tener productos diferentes o distancia geogrfica o cultural. To do el conocimiento compartido es til a los fines ltimos de la empresa y la mantien e unida. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de u na empresa, ms all de las diferencias que puedan existir entre diferentes reas. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo acte de este modo; l mismo lo hace, si correspondiera. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el parti cular. D: Acepta de buen grado las consignas de la organizacin en materia de cono cimiento compartido. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta co mpetencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relacin a s mi smos y su equipo, con el fin de crear valor para la compaa mediante la creacin de s ituaciones desafiantes que los motive a aadir valor en situaciones de aprendizaje continuo, para que sea posible sentir el reto y la energa necesarios para ir ms a ll de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organizacin. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compaa mediante objetivos grupales desafiantes que impli quen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que d al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco ms arriba, en un claro compromiso con la organizacin. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafos que ag regan valor a la organizacin. Da aliento al equipo para que est siempre un paso ms adelante, generando compromiso con los objetivos organizacionales. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo; esto le permite proponerse y alca nzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organizacin. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Volver E-people y gestin del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. C rear redes alrededor de un inters comn con el objetivo principal de intercambiar i nformacin. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geogrficas o de otro tipo. Por medi o de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros co mparten un conocimiento que aadir valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. A: Desarrolla, crea, im agina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso d e nuevas tecnologas informales como la del Chat en Internet. Esto implica saltar barreras culturales y geogrficas y en ocasiones acta bajo figuras annimas, con el o bjetivo de agregar valor a los resultados finales de la organizacin. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propsito de comparti r informacin y conocimientos que agreguen valor en funcin de los objetivos empresa riales. C: Participa activamente de chats con el propsito de obtener informacin til para los propsitos de la organizacin. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener informacin y conocimientos tiles a la organizacin. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento so n aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el ej emplo clsico de este tipo de empresas son las consultoras. Trabajo en equipo centr ado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasm o de los miembros del equipo para la obtencin de un objetivo comn. A: Conduce al e quipo y alienta el liderazgo; comunica una visin clara de su propsito. Tiene una sl ida comprensin de la dinmica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movil izar el equipo entero. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de informacin. B: Sabe la manera de integrar los diversos y es tilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo y el entusias mo. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeo y reputacin del equipo y e s un defensor de su grupo. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. Facilita los enfoques en equipo. D: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es f lexible y sensible. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutien do su funcin y trabaja para su progreso. Volver

Comunicacin para compartir conocimientos Demuestra slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equip o a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de todos lo s miembros. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relacin a la comunicac in y su actuacin es un modelo es est rea. Logra comprensin y compromiso de cooperacin demostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problem as y opiniones. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dent ro del equipo. Es confiado pero puede responder a los desafos sin ponerse a la de fensiva. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Comprende y comunica los temas complejos. Puede comunicarse efectivamente en un entorno i nternacional. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y prec isin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los c onsejos y puntos de vista de las dems personas. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. Se comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discus iones del equipo. Demuestra inters en las personas, los acontecimientos y las ide as. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los dems descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al p laneamiento de carrera a largo plazo. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los eje cutivos. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a l. B: Ayud a a los dems a pensar cmo pueden mejorar su desempeo, brindando oportunidad y espac io para que las personas acepten tareas estimulantes. Aporta ideas especficas y s ugerencias para el desarrollo, permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores; colabora para superar los obstculos. C: Co mparte proactivamente experiencia con los dems; expresa una actitud positiva y es timula a los colegas mediante desafos y reuniones. Alienta a los miembros del equ ipo a tomar responsabilidad por el trabajo. D: Conoce las capacidades de los mie mbros del equipo; brinda apoyo y feedback adecuado. Volver Desarrollar la relacin con el cliente Establece confianza y relaciones productiva s en toda la organizacin del cliente, reconociendo y adaptando las distintas cult uras, pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. Pu ede realzar la reputacin de la firma con el cliente; tambin utiliza redes en la co munidad para este fin. A: Cumple la funcin de consejero de negocios confiable par a los clientes ms importantes y mantienen un dilogo con su management seor en una v ariedad de aspectos. Los clientes le piden consejo, y l puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. Mantiene una slida reput acin personal en la comunidad de los negocios, y esto hace crecer la confianza de los clientes. B: Alienta, por medio de una habilidad demostrable, a centrarse e n los resultados. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructi vamente sus puntos de vista. Establece relaciones con los lderes clave en la orga nizacin del cliente. Tiene una slida reputacin profesional y trabaja con redes exte rnas. C: Comprende la organizacin formal del cliente y se adapta a su cultura. De muestra confianza mediante un estilo personal, alcanzando las expectativas. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Puede persuadir m ediante su conviccin bien fundamentada. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Puede representar los puntos de vista de l cliente en las reuniones en equipo. D: Comprende la organizacin formal del clie nte. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. Desarrolla y mantiene una relacin tanto informal como formal con el personal del cliente. V olver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica, selecciona y dirige recurso s para alcanzar objetivos; para ello se centra en las prioridades y el desempeo d el equipo. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Puede manejar e quipos virtuales. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. Brinda l iderazgo y direccin a las personas que manejan distintas tareas. Responde a los p roblemas fuera de lo comn con creatividad. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto, las prioridades y disponibilidades, manejando y controlando los resul tados. Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros de l equipo, redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. Cl ara orientacin al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. D: Maneja sus propios plazos, actividades, tiempos y gastos. Vincula concientement e sus propias actividades con las de los colegas. Es realista, sin embargo, no s e compromete de acuerdo con lo esperado en la direccin del objetivo. Es flexible con su enfoque del trabajo. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca d e negocios crebles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios slidos sobre el desarrollo actual y futuro del nego cio del cliente. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio . Vincula comprensin financiera con temas de negocios ms amplios y comprende las d ems disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. El cli ente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. B: puede determinar los f actores crticos para el xito del cliente y puede conducir un anlisis profundo. Anti cipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. Puede dirigir un debate informativo y creble sobre estos temas para llev arle nuevas perspectivas al cliente. C: Tiene profunda comprensin de los procesos principales del negocio del cliente. Compara la informacin sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria, del competidor y del mercado; compre nde y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las dife rencias identificadas. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estra tegia del cliente. D: tiene un conocimiento bsico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente, estudia la historia del cliente y sus compromisos. Dem uestra gran inters por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. Puede tener una visin ms amplia del ne gocio, ms all de los datos financieros. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clie ntes y se asegura de que stos reconozcan el valor del servicio prestado. A: Estab lece una relacin de igual a igual con el cliente. Demuestra profesionalidad. Ayud a al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma; com o resultado de ello, el cliente busca activamente su consejo. B: Identifica y ca lifica el valor que se puede dar al cliente. Lo persuade para que acepte su prop uesta de valor. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del clien te sobre la calidad del servicio recibido. Controla constantemente la satisfaccin del cliente, asegurndose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones ; ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. Sabe cundo y cmo exceder l as expectativas del cliente. D: Es sensible y accesible al cliente. Impresiona a l personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la cali dad de servicio que haba prometido. Mantiene informado al cliente sobre el progre so de sus trabajos para evitar sorpresas. Volver Metodologa para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar e ficiencia interna y un constante estndar de servicio al cliente. A: Anticipa y de sarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentacin exitosa dentro de la firma y con los clientes. Es reconocido por brindar servicios, consejos y asesor amiento de alta calidad. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedi mientos existentes y las formas de trabajar, obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. Utiliza metodologas internacionales para agr egar valor a la prctica. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologas a los dems, fomentando el valor de su uso adecuado. D: Se asegura de que su trab ajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. Conduce simultne amente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su prop ia firma. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas, las tcnicas y los prod uctos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al mximo el valor de su efecto en el cliente. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentacin dentro de la firma y con los clientes. B: Descubre nue vas formas para fomentar la mejor utilizacin de las herramientas de la firma. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Identifica y utiliza tcnicas y productos internacionales. C: Demue stra comprensin de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado ent re colegas. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. D: Comprende, y utiliza correctamente el equipo, la tecnologa y los productos relevantes que se requieren para la realizacin adecuada de sus tareas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mante ner una red de contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competit ivo. Se relaciona con habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenci ar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. A : Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas gener ales de su empresa en la web, en la comunidad, en el empresariado, entre sus par eas o en la industria utilizando todos los medios de comunicacin conocidos. B: Co nstruye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyndolas com o players de un equipo virtual que le aportarn informacin clave o le permitirn planif icar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. C: Identifica co rrectamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alca nzar sus objetivos, manteniendo con ellos contactos informales. D: Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran ayudarlo en sus tareas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Ecompetentes Utilizaremos el trmino ecompetentes o competencias para las ecompanies en un sentido amplio. En este concepto queremos incluir a las compaas llamadas de I nternet e incluso a aquellas que tienen relacin con la tecnologa actual. Muchas com paas de las denominadas de la vieja economa utilizan o poseen estas competencias. E n el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futu ro centrndonos fundamentalmente en los CEO de las compaas. Qu tienen que ver ellos co n las e competentes?. En principio, tienen en comn el futuro: qu se requerir para s er CEO en el comienzo del tercer milenio y qu necesita para manejar un negocio que se viene, como dicen todos, pero del cual todava no se conoce muy claramente su d esarrollo. En principio, mucha expectativa, una expectativa que luego ir disminuy endo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. Por lo tanto, aqu tenemos la primera condicin necesaria para ser alguien en el epeople, no temer a l o nuevo, no temer a la incertidumbre, animarse a fracasar. Por esa razn, en gener al, los integrantes del epeople son jvenes y sienten casi placer por la aventura. Pe ro antes de analizar qu es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people, repasar emos las competencias del futuro enumeradas antes. Habamos mencionado entre otras : liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las ms importantes en relacin al tema que nos ocupa. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no slo posible sino tambin deseable para los accion istas, motivndolos y comprometindolos de verdad para que acten como sponsors de la innovacin y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentacin de frecuentes cambios. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rpidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extr anjero; la comprensin de las diferentes culturas y la capacidad de establecer rel aciones interpersonales. En su libro, Downer y Mui tocan esta temtica, hablan del management de sociedades de cartera y dicen que ms que nunca la capacidad de cre ar relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firm a, tanto sea una gran corporacin multinacional como un empresario autnomo. Pero un a de las cosas que ms me interesa de su libro es la descripcin que los autores hac en de la estrategia digital. Para describirla utilizan trminos como: la estrategi a digital es dinmica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco t emporal breve (12-18 meses). Pero la cuestin no termina ah; la tcnica clave es la d estruccin de la cadena de valor, todos los participantes son socios empresarios, el rol que le asignan a la tecnologa es el de fracturar, y ala aplicacin de la est rategia digital la definen como asesina. La estrategia digital, tal como est desc rita aqu, rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta ha ce no mucho, dado que entiendo que la estrategia digital ya est entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. Para que la estrategia digital acte, adems d e la tecnologa necesaria, se requieren personas que operen esa tecnologa. Para ell o deben tener ciertas competencias especficas que se derivan del propio negocio. La extensin del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce, el e-business, en los sitios o portales de Inter net, incluye tambin a las directamente relacionadas, como proveedores de tecnologa y otros proveedores y profesionales. Dentro de este ltimo concepto me parece int eresante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires, en l, un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un abogado con conocimientos informticos y experiencia en Internet law, ecommerce e information technology. Gen eralmente, ciertas expresiones, como estamos frente a un mundo nuevo, se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. Pero los profesio nales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepcin de los tem as y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Los profesionales abogados, contables, auditores, consultores, en general- no tie nen que transformarse en epeople, pero deben comprender este concepto, esta nuev a modalidad, ya que debern relacionarse con ejecutivos, con CEOS o simplemente co n dueos de empresas (portales) con estas caractersticas. Como ya vimos, en el libr o mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios emp resarios y a la aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina. Estos dos conceptos necesarios, segn los autores- propios de este negocio no se corresp onden con las expectativas de nuestros jvenes; ellos aspiran a una rpida materiali zacin de los premios econmicos y no estn dispuestos al sacrificio personal que requ iere la estrategia asesina y ser socio empresario. La tentacin de la ganancia es fu erte, peor la predisposicin a pagar el precio que ella requiere es baja: compromete rse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feri ados, cuando sea necesario) A veces, las novedades y los avances tecnolgicos o de otra ndole no se presentan acompasadamente, por lo tanto, el nuevo mundo que pla ntea la Internet y sus efectos en la vida profesional y de los negocios en genera l- se irn adaptando paulatinamente a los cambios. No siempre ser posible esperar y habr choques entre la rpida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad de l da a da. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar competencia asesina, en la que por supuesto- no se espera que nadie cometa ningn delito, su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la n ueva economa, un concepto que supone o supona- que la nueva economa iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. Estos trminos aparentemente du ros que tenan como propsito principal, al menos es esa nuestra interpretacin, marcar grficamente el cambio operado, fue de algn modo tomada por la comunidad de negoci os en un significado extendido, por ello se comenz a definir que al alta competit ividad en la nueva economa, producto de la gran cantidad de jugadores, devendra in exorablemente en que todos no podran subsistir; por lo tanto, los que consiguiera n sobrevivir, de algn modo asesinaran a los que deban retirarse, casi como en un dram ico juego de rol. En este caso, nuestra propuesta pretende dentro de este mismo e scenario-, presentar un punto de vista algo diferente. La competencia del nufrago har referencia en este caso a la capacidad de subsistir, sobrevivir, no slo en la nue va economa sino tambin en la vieja. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

E-competences Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cam bio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipo de trabajo T emple Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo es tratgico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Ha bilidades mediticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Di namismo Energa Relaciones pblicas Entrepreneurial digital Competencia del nufrago Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Construccin de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negoc io de clientes que no se conocen en el estilo tradicional porque en su mayora son virtuales- para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo, sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio pas o regin o de otras regiones donde la relacin ser face to f ace. A: Construye una relacin beneficiosa para el cliente y la propia organizacin, real izando anlisis de coste/beneficio, para asumir riesgos de negocio conjuntos a cor to y largo plazo. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actua les y futuras de los clientes. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las pro blemticas o demandas actuales planteadas por el cliente. D: Busca informacin acerc a de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solucin ms adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. Volver Innovacin Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, al cliente o la in dustria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuev os paradigmas de la economa digital A: Presenta una solucin novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, solucin que ni la propia empresa ni otra competidora haban presentado antes. Debe diferir de las soluciones tradicio nales postuladas por las empresas de la vieja economa. B: Presenta soluciones nov edosas para problemas o situaciones del cliente. C: Presenta soluciones para pro blemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares, o recurre al know how de otros para ofrecer una solucin adecuada. Revisa las soluciones que ot ros ofrecen a temas iguales o parecidos. D: Presenta una solucin estndar que respo nde puntualmente al problema o a la situacin planteada por el cliente. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Adaptabilidad al cambio Es la predisposicin a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modific aciones del contexto y de la competencia, en la propia organizacin y en la del cl iente, dentro de los requerimientos del trabajo de la economa digital. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en re spuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situacin considerando a l especial dimensin del tiempo que se da en el entorno digital. B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Revisa y evala sist emticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas par a agregar valor a la nueva solucin. Utiliza el fracaso de otros en su propio bene ficio. C: Observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punt o de vista de otros, utilizando dicha informacin de manera selectiva para modific ar slo en ocasiones su accionar. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. En o casiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Siempre sigue los pr ocedimientos. No manifiesta una actitud crtica respecto a su accionar. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mante ner una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la web (virtual), que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el t rabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato in formal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creacin de a lianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web. A: Tiene una ex tendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su emp resa en la web, en la comunidad, en el empresariado, entre sus pareas o en la in dustria utilizando todos los medios de comunicacin conocidos. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyndolas como players de u n equipo virtual que le aportarn informacin clave o le permitirn planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. C: Identifica correctamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objet ivos, manteniendo con ellos contactos informales. D: Espordicamente realiza conta ctos informales con otros que podran ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Direccin de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar, consolidar y condu cir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y respo nsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisin personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). A: Exige alto desem peo estableciendo estndares que consensa con sus colaboradores. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes, pero posibles y que stos guarden relacin con los p lanes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. B: Asigna objetiv os claros a mediano plazo, mostrndose disponible para brindar apoyo o ayuda cuand o el equipo lo considere necesario. Promueve la distribucin de expertise entre lo s miembros del equipo, de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aume ntar la productividad. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generale s de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. D: Organiza el t rabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificacin de lo que cada uno puede hacer, aunque tiene dificultades para delegar autoridad. Volver T emple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fra casos o los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces c omo sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo ms all de los fracas os propios o ajenos. A: Sigue adelante, admite sus errores a otros, pide feedbac k o busca activamente informacin sobre su accionar para agregar valor a sus anlisi s y corregir problemas. B: Aprende de los propios errores. Analiza su performanc e para comprender fracasos y mejorar en el futuro. C: Realiza explicaciones porm enorizadas de las causas de los propios errores; o culpa a otros o a las circuns tancias por las equivocaciones. D: Presenta dificultades para explicar y explica rse las razones de los errores. No pide ayuda y le resulta difcil cambiar. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Portability Cosmopolitismo Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar g lobalizadamente en el marco de la web, con y sin ella. Implica la habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Comprender rpidamente otras culturas para trabajar en forma global. Esta competen cia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo, resistencia al e strs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones inter personales incluso a distancia. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geogrficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Disfruta cuan do viaja y conoce, tiene mucha resistencias la estrs, comprende diferentes cultur as y establece muy buenas relaciones interpersonales, tanto cara a cara como vir tuales (a distancia). B: Buena y rpida adaptacin diferentes medios geogrficos; func iona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a dif erentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptacin para funciona r correctamente. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. D: E scasa adaptacin a otras culturas. Falta de comprensin sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital e n la que sta es dinmica en un entorno virtual, intuitivo en un marco temporal brev e (12 a 18 meses). La clave es la destruccin de la cadena de valor y la creacin de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. La tecnologa es ut ilizada para fracturar lo existente. A: Identifica tendencias de mercado. Elabor a y propone proyectos alineados con los objetivos estratgicos del cliente, consid erando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organiza cin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. B: Planifica en profundidad . Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define obje tivos para posicionar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento qu e apunten a lograrlos. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los line amientos generales de la organizacin. D: Escasa percepcin de los cambios que modif ican las reglas de juego del mercado. Acta prescindiendo de los otros (sus socios ) en el proyecto. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Desarrollo estratgico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones v irtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando por objetivos y en ocasiones s in supervisin personal, con organigramas planos, esta competencia plantea la capa cidad para analizar y evaluar en forma global la contribucin actual y potencial d e los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las per sonas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin, adoptando un ro l de facilitador y gua. A: Hace un anlisis exhaustivo del nivel de contribucin actu al de los recursos humanos de la organizacin y sus potencialidades. Realiza una p royeccin de posibles necesidades locales o regionales (segn corresponda), consider ando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en funcin del anlisis estratgico. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inditas en la organizacin para el desarrollo de los colaboradores en funcin de las estrategias de la empresa en el mbito local o global (segn corres ponda). Colabora con las distintas reas en el planeamiento de los recursos humano s, promoviendo acciones de desarrollo para toda la organizacin. C: Aplica las her ramientas de desarrollo disponibles. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del rea define acciones para el desarrollo de las competencias crticas. Espordicam ente hace un seguimiento de las mismas. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribucin actual de su equipo de trabajo. Planifica acciones fo rmales de desarrollo para el corto plazo. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos. Supone facilidad para la relacin interperson al y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilida d de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. A: Des arrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del poder e stratgico que stos aportan a la gestin general y a los negocios en particular. Comp rende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin con su equipo para una ges tin exitosa de todos y cada uno de los involucrados. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos p ara la mejor gestin de negocios. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, est preocupado por el resultado final de su a ctividad. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comun icacin; esta habilidad asegura una comunicacin clara adaptada a las consignas de l a era digital. Alienta a otros a compartir informacin. Habla por todos y valora l as contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin que se pos ea. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y co munica temas complejos. Se comunica con rapidez, claridad y precisin. Demuestra i nters por las personas, los acontecimientos y las ideas. Demuestra estar atento y solcito a las inquietudes de los dems. B: Demuestra seguridad para expresar sus o piniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y e s abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas. C: Es cucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas construc tivas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene inters por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas . Volver Habilidades Mediticas Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, hab ilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la c ompetencia modalidad de contacto pero en un sentido ms especfico, porque hace refere ncia a los medios. Se relaciona con la competencia portability/cosmopolitismo porq ue la persona deber adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros pas es. A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situa ciones difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est presionado. No s e deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no d ecir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en s u medida justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses persona les. Tiene adecuado uso del idioma. B: Se maneja adecuadamente en situaciones di fciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los int ereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite ma nejar adecuadamente las exposiciones pblicas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin aparezca no solo posible sino deseable para l os accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos; acta como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afec te recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes. A: Comunica su visin de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aqulla parezca posible y de seable para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestin y sus p lanes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. B: Su visin ge nera aceptacin por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. C: La visin que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesin y apoyo. D: rara vez sus p ropuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratgi co Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportu nidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Cap acidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha , realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del merc ado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organ izacin cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas opor tunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estr atgicas con clientes, proveedores o competidores. B: Comprende los cambios del en torno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer neg ocios y de crear alianzas estratgicas. C: Puede adecuarse a los cambios del entor no detectando nuevas oportunidades de negocios. D: Escasa percepcin de los cambio s del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Empowerment Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes respons abilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para logra r un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, pe rsonas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las co nsecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efic aces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Maneja adecuadamente la ecuacin personas muy jvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organizacin. A: define claramente objetivos de desempeo asignand o las responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos l os involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las cap acidades de los dems. B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mej orar el rendimiento del negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidad es en funcin de la rentabilidad del negocio. Volver Dinamismo - Energa Se trata de la habilidad para trabajar duro resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso- en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diverso s, que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situa ciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en co rtos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. E s reconocido como motor energizante y transmite esta energa a todo lo que emprend e. B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en la rgas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Trans mite energa a su grupo y a su accionar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo ex igente. D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como sas. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Relaciones Pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de pe rsonas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan l os productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindica tos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legi sladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda. Esta competencia tie ne vinculacin con las de credibilidad, modalidad de contacto y comunicacin A: Estab rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de per sonas necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, a ccionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legi sladores, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda. B: Establece adecuada s relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas nece sarias. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organiz acin, obteniendo la cooperacin de personas necesarias. D: Le resulta difcil consegu ir apoyo y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrep reneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde zonas de baja productivid ad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento, todo den tro del contexto de la nueva economa. No slo incluye a los que trabajan en empresa s de Internet o las punto com, sino a todos los que tienen relacin directa o indire cta con ellas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de lo s mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. A: Percibe el m undo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde o tros no las ven. Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como opera rla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y propon e estrategias y cursos de accin exitosos. B: Tiene una clara y positiva visin de l os negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimient o que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra. C: Lleva adelante planes empr esariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin co n entusiasmo pero sin aportes personales especficos. D: Su percepcin de los negoci os es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario

Competencia del nufrago Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al emp resa o rea de negocios en la que trabaja en pocas difciles, aun en las peores condi ciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos e n general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada p or la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquello s managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso p reventivo de acreedores. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propi a compaa, y las analiza en funcin del contexto. Elabora y propone estrategias y cur sos de accin, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo de seado. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industr ia o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se si ente menoscabado en lo personal por la situacin problemtica que le toca vivir. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acc in y seguimiento que apunten a lograrlos. Se mueve cmodamente en situaciones de cr isis, aunque preferira no pasar por ellas. C: Puede actuar en un contexto de cris is siguiendo los lineamientos generales de la organizacin. Instrumenta adecuadame nte los planes de la organizacin pensados para solucionar las situaciones plantea das. D: Tiene escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego d el mercado. No mide con precisin la problemtica del mercado y sus amenazas para co nvertirlas en oportunidades. Siente que el hecho de tener que actuar en una empr esa con problemas es un menoscabo personal. Volver Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el d iccionario