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MANAGEMENT STRATEGIQUE
DOCUMENT N1 SUPPORT DE COURS
SOMMAIRE
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PARTIE 1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Cours n2 Buts et objectifs stratgiques Cours n3&4 - Analyse de lenvironnement Cours n5 & 6 - Ressources et Comptences de lentreprise p. 23 p. 40 p. 60
PARTIE 2. LES CHOIX STRATEGIQUES. Cours n 7. De lvaluation des activits au choix dune logique de groupe Cours n 8. Les stratgies de spcialisation et de diversification Cours n 9. Les modalits de croissance. Cours n 10. Les stratgiques gnriques p. 82 p. 109 p. 129 p. 144
OBJECTIF DU COURS
L'objectif de ce cours est de donner aux participants les bases ncessaires une comprhension de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratgie de l'entreprise multi-activits. Il sappuie sur ltude de cas concrets ou exercices dapplications.
ARTICULATION DU COURS
Le cours s'articule autour des grandes tapes de la dmarche stratgique "rationnelle" classique. 1. Le Diagnostic Stratgique : Pour pouvoir formuler leurs choix stratgiques, les dirigeants doivent en premier lieu analyser et comprendre : a. Les intrts des parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, cranciers, etc.) quil sagit de satisfaire. b. les opportunits, menaces qui psent sur les domaines dactivits dans lesquelles l'entreprise est prsente ou souhaite s'engager, c. ses propres ressources, capacits et savoir-faire dans chacun de ces domaines. La formulation de la stratgie ncessite donc de mener un diagnostic pralable de son environnement et de l'entreprise. Les premires sances de ce cours prsentent les concepts et outils d'analyse indispensables pour mener bien un tel diagnostic. 2. La formulation de la stratgie : Le diagnostic ralis doit permettre de dgager un certain nombre d'orientations stratgiques pour l'entreprise : se spcialiser ou se diversifier, en utilisant ses ressources propres, en s'alliant, en cooprant ou en acqurant une autre entreprise, avec quel avantage concurrentiel. La seconde partie du cours prsente et illustre ces grandes orientations stratgiques et propose un certain nombre de rflexions quant leurs avantages et inconvnients respectifs.
EVALUATION
Il est demand aux tudiants de connatre le contenu des concepts et des outils d'analyse vus en cours, d'tre capables de les illustrer par des exemples concrets et de les appliquer une situation relle. Un contrle continu consistera en questions de cours et danalyse (pour la sance 6), portant notamment sur les exemples vus en cours. La prsentation orale dun cas en groupe sera value dans le contrle continu. L'examen final consistera en une tude de cas comportant des questions de cours (dfinition et principes) et des questions d'analyse.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
STRATEGIQUE, Gerry Johnson, Hevan Schols, Publi-Union, 2005. STRATEGOR, 1997, Politique gnrale d'entreprise, Dunod (Partie 1 sauf chapitres 5, 8). Les Stratgies de lentreprise, Frdric Leroy, Les Topos, Dunod, 2001.
Sance 1. Quest-ce que le management stratgique ? Introduction. Prsentation de la mthode de travail et rpartition des cas. Cours.
Florence Allard-Poesi
I. Qu'est-ce que la Stratgie ? 1. 1. Dfinition 1. 2. Primtre et Objet II. De la dfinition la mise en oeuvre : Le management stratgique 2. 1. Dfinition du management stratgique 2. 2. Nature des processus stratgique
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Une dfinition : La stratgie est l'ensemble des dcisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.
afin de : crer de la valeur pour les clients et satisfaire les attentes des parties prenantes.
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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE 1/ La stratgie densemble de lentreprise 2/ La stratgie par domaines dactivits stratgiques, cest-dire dun ensemble dactivits de lentreprise. 3/ Les stratgies dactivits et les stratgies oprationnelles
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D.A.S
Entretien
Papier
HygineBeaut
Alimentaire
Pharmacie
Activits
Mouchoir Tempo
...
Produits
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Activits
Shampoing
Dentifrice Crest
Produits
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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE Au niveau le plus lmentaire, la stratgie peut tre dfinie au
niveau des activits de lentreprise.
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Un domaine d'activits stratgiques est un sous-ensemble d'activits d'une entreprise qui ont des facteurs cls de succs semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.
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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE Un facteur cl de succs dans une activit est "ce qu'il faut
savoir faire pour russir sur un march".
C'est en gnral : - un lment de l'offre qui a une valeur pour le client - et ou / un savoir-faire particulier - et / ou un avantage de cot dans la chane conception-productiondistribution du produit / service.
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Le diagnostic stratgique
Buts et responsabilits
Ce que nous voulons faire
Lenvironnement
Les rgles du jeu prendre en compte
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Le dploiement stratgique
consiste mettre en oeuvre la stratgie en s'appuyant sur l'organisation (structure et processus) et les leviers oprationnels (ressources humaines, financires, information et technologie).
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Stratgie Voulue
Stratgie Ralise
Stratgie mergente
Actions incrmentales Actions et routines ind. et coll. Culture de lorganisation Jeux politiques
Apprentissage par laction
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s'inscrivant dans le contexte culturel et politique de l'entreprise un changement essentiellement incrmental marqu par des ruptures stratgiques Caractre mergent et adaptatif (vs. dlibr et rationnel)
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Objectifs stratgiques :
Mission et Objectifs
Parties prenantes :
Quels autres intrts doit-on servir ?
Contexte culturel :
Quelles valeurs sous-tendent les choix effectus ?
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= O les fonctions de dcision sont spares des fonctions de contrle (incitation et surveillance)
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Conseil dadministration
Directeurs gnraux
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Les autres parties prenantes - Les cranciers et les prteurs : o Banquiers (qui peuvent tre investisseurs) o Fournisseurs o March boursier (USA) - Les clients et usagers : o Protection par la lgislation + concurrence o Dans le cas du monopole, protection par des agences de rgulation (CSA / Association dusagers)
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3/ Obligations envers de multiples parties prenantes (Responsabilit sociale) 4/ Action sur lvolution de la socit
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CONCLUSION Les objectifs stratgiques sont influencs par de nombreux facteurs : - La structure du gouvernement dentreprise et son fonctionnement - La position thique de lentreprise Mais aussi : - Des volutions de lenvironnement - Des comptences et ressources de lentreprise
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Illustration : La chane de gouvernement et les conflits dintrts Sir Rocco, Granada et la Dame de Glace
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ANALYSE DE LENVIRONNEMENT EVALUER L'ATTRAIT ET DES FACTEURS CLES DE SUCCES D'UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES
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ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
Objectifs : 1/ Evaluer lattrait des DAS sur lesquels lentreprise est prsente 2/ Envisager les facteurs cls de succs matriser pour russir sur ces DAS
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Analyse de lenvironnement
3 tapes :
1/ Dfinir lunivers de rfrence : Sur quel DAS ou sur quelle activit fait-on porter lanalyse ? 2/ Identifier les grandes tendances de lenvironnement qui vont affecter le dveloppement du DAS ou de lactivit choisie 3/ Identifier les autres forces qui vont affecter la rentabilit du DAS ou de lactivit
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ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT
* Dimensions Politiques et lgales
Changement politique Changement rglementaire
Exemple : Adhsion de la Chine lOMC ; leve quotas textile chinois ; nouvelles normes comptables (IAS/IFRS)
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ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT
* Dimensions Sociales
Mobilit gographique, dmographie Rpartition des dpenses, volution des mentalits
Exemple : 35 heures ; vieillissement de la population ; convergence de la demande ; sensibilisation cologique.
de
production,
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AMONT Fournisseurs
Fournisseurs
menace d'arrive de nouveaux entrants Rivalit entre les Entreprises du DAS menace d'arrive de produits de substitution
Clients
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L'intensit de la concurrence
Rivalit faible : Les firmes adoptent des stratgies de diffrenciation et cherchent fidliser de la clientle Profits importants et Attrait lev du secteur. Rivalit importante : Les firmes se battent sur les prix, ou par la publicit Profits faibles, attrait limit du secteur.
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L'intensit de la concurrence
- Les entreprises sont nombreuses ou quilibres - Le secteur est maturit - Les cots fixes sont lvs, - Le stockage est difficile - Il n'y a pas de diffrenciation entre les produits - Les cots de transferts faibles pour les clients - Les enjeux stratgiques pour les firmes en prsence sont levs - Les obstacles la sortie sont levs.
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CONCLUSION : Lanalyse de lenvironnement permet : d'identifier les opportunits et les menaces auxquelles les firmes devront faire face d'valuer de la rentabilit future et l'attrait de l'activit d'identifier les facteurs cls de succs sur le march
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DE LA FIRME SUR UN
1. 1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme 1. 2. Dterminer l'avantage concurrentiel de la firme 1. 2. 1. Dfinition 1. 2. 2. Caractristiques
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Compte tenu des facteurs cls de succs identifis, dispose-t-on des capacits, des ressources et comptences pour russir?
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L'analyse de la position concurrentielle consiste valuer un moment donn la position de l'entreprise par rapport celles de ses concurrents sur un domaine d'activit (ou une activit).
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Un avantage concurrentiel correspond une meilleure matrise par l'entreprise d'un facteur cl de succs particulier par rapport ses concurrents.
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1/ Dcisif
= Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement.
2/ Durable
= Il ne doit pas pouvoir tre remis en cause moyen terme, doit s'appuyer sur des tendances lourdes l'environnement de
3/ Dfendable
= Il ne doit pas tre facilement imit par la concurrence. doit reposer sur une comptence unique de l'entreprise
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Synthse de l'analyse de la position concurrentielle : Par l'analyse de la position concurrentielle, on identifie: - des points faibles amliorer - et des forces conserver Mais ...
L'entreprise a-t-elle les capacits pour faire face l'volution probable des facteurs cls de succs dans le domaine d'activit?
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RESSOURCES
COMPETENCES
Comptences fondamentales
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Fonctions primaires
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Rsolution rapide des Problmes des acheteurs Bonnes relations avec Les acheteurs
Rapidit de raction du systme logistique Reprise des marchandises livres Traitement rapide des commandes urgentes
livraison J+1
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ECONOMIES DECHELLE
Exprience
EFFICIENCE
Cots dapprovisionnement
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La recherche defficacit consiste augmenter la valeur cre pour le client soit avec un mme niveau de ressources soit avec plus de ressources, mais dont le cot est infrieur au surcot que le client est prt payer
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BUTS STRATEGIQUES
Capacit Stratgique
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
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1/ Quelle logique de groupe ? Comment la DG envisage-t-elle daccrotre la valeur des DAS ? 2/ Compte tenu de la logique choisie, comment valuer le portefeuille dactivits de lentreprise ?
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Le contexte : - Echec de nombreuses tentatives de diversification menes par les entreprises 70-80. politique de recentrage / spcialisation - Les actionnaires sont capables dquilibrer les risques, gains et investissements Les DG doivent se concentrer sur loptimisation de leurs DAS
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Principes
Garantir lquilibre densemble du portefeuille dactivits :
- entre les activits consommatrices et gnratrices de liquidits - entre les activits peu risques / risques - entre les activits matures et fort potentiel de dveloppement
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La logique de gestionnaire de portefeuille Direction gnrale agit pour le compte des marchs financiers ou actionnaires, afin daccrotre la valeur cre par les DAS
Rle :
- Identifier et acqurir des actifs sous-valus - Revente des activits les moins performantes - Primes pour les plus rentables
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La logique de restructurateur La direction gnrale identifie des opportunits de renforcement de la performance des DAS.
Rle :
- Rachat dentreprises cibles - Cession des activits quelle ne peut amliorer - Nommer la tte des DAS des experts venus du sige
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Limites : - Confusion rle du sige / rle des gestionnaires de fonds - Intervention des gestionnaires de fonds dans la restructuration, valeur ajoute limite du sige - Manque de cohrence globale - Cration faible de valeur par le sige (pas de synergies, complmentarit).
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3/ Taille du cercle pour reprsenter l'activit en fonction de la part qu'elle reprsente dans le C. A. de l'entreprise.
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10%
Exemple
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DAS 1 Taux de croissance du DAS / an Part de march de l'entreprise Part de march concurrent du premier 15% 10% 2,5% 4 10%
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La matrice du BCG
Fort 20%
Vedettes ou Stars
TAUX DE CROISSANCE DU DAS Dterminant les besoins de liquidits Equilibre entre besoin et surplus de ressources
Dilemme
Besoin lev de ressources
10%
Vache lait
Surplus de ressources
Poids Mort
(ou canard boiteux)
Faible
Equilibre entre besoin et 0% surplus de ressources x10 x5 x2 x1 x 0,5 x0,1 Forte Faible PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LE DAS Dterminant les liquidits gnres
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Intrts de la matrice BCG : 1/ Simplicit 2/ Guide les choix d'investissements de l'entreprise dans les activits o l'effet d'exprience est particulirement marqu 3/ Favorise les stratgies radicales et la concentration des efforts sur quelques activits
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Limites de la matrice BCG : 1/ Suppose que le taux de croissance est le seul indicateur pertinent de l'attrait d'un secteur. 2/ Suppose que la part de march relative de la firme est le seul indicateur de sa position concurrentielle. Assimile PDM et Rentabilit Mais ... Cela n'est vrai que lorsque l'effet d'exprience joue plein
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Principes
Le sige cherche accrotre la valeur cre par les diffrents DAS.
En sassurant que :
- Les DAS sont compatibles avec les comptences du sige - Le sige est capable dapporter des comptences adaptes aux DAS quil dtient
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Logique de gestionnaire de synergies La direction gnrale cherche des activits complmentaires de sorte que leur performance combine soit suprieure la somme de leurs performances individuelles.
Rle : - Identification des ressources et comptences communes (activits ou comptences de la chane de valeur) - Partage de ressources, comptences et de connaissances
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Logique de dveloppeur
Le sige utilise ses propres comptences pour ajouter de la valeur aux DAS Rle : - Dveloppe et transmet ses ressources et comptences aux DAS - Identification dopportunits de dveloppement en adquation avec ces comptences
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Eleve
Activits Mirage
Activits Cur
Laisser indpendantes
Capacit de comprhension du sige
A valoriser
Activits intrus
Activits gouffre
Faible
Fort
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Limites
- Risque dun trop grand interventionnisme - Stratgie inadapte dicte par le sige - Difficult reconnatre inadquation et abandonner certains DAS - Difficult identifier dintervention le niveau pertinent et degr
Conclusion
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Importance de la logique de groupe dans les choix de dveloppement futur (spcialisation, type de diversification)
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
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- dans des domaines d'activits sur lesquels elle est dj prsente, stratgie de spcialisation - dans des domaines d'activits nouveaux, stratgie de diversification
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Atteindre le meilleur niveau de comptence possible dans cette activit afin de construire un avantage concurrentiel
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- Fondements stratgiques des stratgies de spcialisation : Le DAS est en mergence / croissance et lentreprise est jeune
Spcialisation extensive Spcialisation restrictive ex : Dell ex : Monorail
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La spcialisation gographique
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Inconvnients et risques
- Risques importants en cas de modification des conditions de l'environnement. - Rigidits de l'organisation qui peuvent l'empcher de s'adapter aux nouvelles conditions de l'environnement.
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La recherche de synergies
Lorsque les ressources et comptences complmentaires mises en uvre dans des activits lies produisent un rsultat suprieur la mise en uvre spare de ces activits. Se traduisant par :
- La cration dune valeur supplmentaire - Des rductions de cots (conomies de champ) Les difficults :
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* Lapprciation exacte des effets de synergie Risque de sur-valuation (cf. Swatch, Nike)
* Lapprciation exacte des cots de la diversification Cots lis la risposte des concurrents, la mise en place de nouveaux rseaux de distribution etc.
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La diversification gographique
La diversification gographique consiste faire des choix d'expansion internationale ou rgionale des activits du DAS dans des pays ou rgions o ces activits ne disposent pas des mmes Facteurs Cls de Succs.
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La diversification (ou intgration) verticale La diversification verticale (ou intgration verticale) correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de domaine d'activits sur la dimension filire :
- en amont du domaine d'activit, vers les fournisseurs ; - ou en aval vers les clients / distributeurs.
Fournisseurs
Pression
Entreprises du secteur
Pression
Clients
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Accrotre le potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son domaine d'activits de base en sappuyant sur :
1/ la scurit des approvisionnements ou des dbouchs. 2/ la rduction des cots 3/ la diffrenciation 4/ la matrise de technologies complmentaires dans les tapes du cycle conception/fab/distribution
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La diversification horizontale
La diversification horizontale correspond aux mouvements stratgiques par lesquels l'entreprise aborde des DAS qui sont diffrents de son DAS principal Acquisition comptences de nouveaux savoir-faire et
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1/ La diversification concentrique : La diversification s'effectue dans un DAS qui partage au moins un facteur cl de succs avec le DAS principal de l'entreprise.
Souvent un lien entre les deux activits : - Les besoins d'une mme clientle - Une mme technologie - Un mme mode / rseau de distribution - Une mme marque
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2/ La diversification conglomrale : La diversification s'effectue dans un DAS qui ne partage pas de facteur cl de succs avec le DAS principal de l'entreprise. Les raisons :
1/ L'entreprise est trs spcialise dans un DAS particulier 2/ L'entreprise doit quilibrer son portefeuille d'activits. 3/ Les dsirs des dirigeants
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1/ Manque de cohrence entre les diffrents DAS empche toute synergie 2/ Difficult pour les dirigeants de connatre et donc de matriser les diffrences units du conglomrat 3/ Les pressions de l'environnement
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Conclusion
Le choix d'une stratgie de spcialisation ou de diversification est un choix complexe, qui dpend d'un arbitrage entre de nombreux paramtres : - Des paramtres "objectifs" - Des paramtres subjectifs
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
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I. CROISSANCE INTERNE
1. 1. Dfinition des stratgies de croissance interne 1. 2. Les avantages des stratgies de croissance interne 1. 3. Les limites des stratgies de croissance interne
CROISSANCE INTERNE
Une stratgie de croissance interne consiste pour l'entreprise s'appuyer principalement sur ses ressources et comptences propres pour assurer son dveloppement.
Intrts et avantages des stratgies de croissance interne - Matrise du processus de dveloppement par l'entreprise - Facilit de gestion Mode de dveloppement "raisonnable" Les limites des stratgies de croissance interne - Lenteur du dveloppement - Risques importants long terme - Difficile pour mener une stratgie de diversification
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Avantages financiers de l'acquisition * Faire une bonne affaire : - Lorsque le prix d'achat est infrieure la valeur relle de l'entreprise (Dpeage), - Lorsque l'entreprise rachete est mal gre * Utiliser un surplus de liquidits dans des investissements rentables * Economiser des impts POTENTIEL DE CREATION DE VALEUR FAIBLE
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- Rsistance de la cible et mouvements de surenchre entre acqureurs - Problme d'intgration structurelle et culturelle de la socit rachete
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Facteurs de dveloppement par coopration : - un domaine d'activit o les conomies d'chelle et les effets d'exprience sont un facteur cl de succs - o les technologies voluent trs rapidement et sont trs coteuses et donc risques pour les entreprises ; - o la concurrence est mondiale
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dimpartition :
entre
clients
et
entreprises
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Les risques des stratgies d'alliance et de coopration - Implique une coordination soutenue entre les partenaires, donc du temps et des ressources. - Risque de conflits pouvant paralyser la coopration - Risque de dsquilibre entre les partenaires
En particulier : 1/ Si l'un des partenaires de l'alliance profite + que l'autre de la coopration et en sort renforcer. 2/ Si l'un des partenaires devient dpendant de l'autre
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Conclusion
Choix du mode de dveloppement : - difficile raliser et mettre en oeuvre - comporte des risques importants
nombreux checs dans ce domaine Mais peut tre l'origine d'un avantage concurrentiel dcisif
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
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Offre de rfrence
Stratgie de cots
Prix
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STRATEGIE DE COUTS :
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Causes de l'effet d'exprience : - Accroissement de la vitesse de ralisation des oprations - Amlioration des procds de production - Redfinition du produit (Standardisation)
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- Ct = Co (Vt/Vo)
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Possibilit de diffrenciation
Faibles
Evolution possible
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2/ Identifier les maillons de la chane et les comptences cls qui sont essentiels pour atteindre les FCS de l'activit
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