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ZARA Fast Fashion _

Introduo
A Zara a principal loja do grupo Inditex, actuando na cadeia retalhista de vesturio. O grupo Inditex tem como actividade econmica principal a produo, comercializao e distribuio de vesturio, calado e acessrios, focando-se em trs segmentos distintos homem, mulher e criana (latest fashions for women, men and childreni). O grupo Inditex tem uma presena mundial e constitudo por oito marcas Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Uterqe. Estas trabalham de forma independente, apesar de partilharem o foco em preos acessveis e o modelo de gesto ao nvel da produo, distribuio e cadeia de abastecimento. Desde o final da dcada de 90 a Zara tem crescido e aumentado a sua rentabilidade. Este crescimento rpido e sustentvel fez com que se tornasse a maior e mais internacionalizada cadeia do grupo. O sucesso da Zara, relativamente aos seus maiores concorrentes, est directamente associado ao seu eficaz modelo de gesto. Este baseado no conceito de fast fashion, o qual aposta na inovao e na flexibilidade, bem como na capacidade de resposta rpida procura e seguir as tendncias, criando estilos num curto espao de tempo. Este conceito aparece como uma estratgia para reduzir os ciclos de vida dos produtos, tornando mais eficientes as cadeias de abastecimento. Toda a sua estratgia est focada no cliente e em satisfazer as suas necessidades.

Modelo dos 7 Ss
Este modelo permite analisar de forma mais pormenorizada os elementos internos da organizao. Considera explicitamente como a estrutura, os sistemas, as pessoas, o estilo, a misso e os saberes se inter-relacionam com a estratgia de forma a atingir os seus objectivos. Neste caso, ir ajudar-nos a justificar como que a Zara se posicionou no sector. _ Misso (Superordinate Goals) A Zara tem uma misso bem clara e concisa. Segundo Jose Maria Castellanoii, Our mission is always to give our customer value for money by giving them fashion and quality at the best price. A cadeia pretende oferecer aos clientes (mulheres, homens e crianas) vesturio e acessrios inovadores, de qualidade mdia, a preos acessveis e em curtos prazos de tempo. A actividade da empresa guiada com base nestes princpios orientadores que s sero possveis, caso se aposte num design forte mas a baixo custo. 1

_ Estrutura (Structure) Actualmente a presidncia do grupo Inditex est a cargo de Pablo Isla lvarez de Tejera (vice-presidente desde 2005), continuando o seu fundador, Amacio Ortega Gaona, a ser o maior accionista e a fazer parte do conselho de administrao. A estrutura divide tarefas e garante a coordenao dos indivduos que compem a empresa. O tipo de estrutura vai depender do grau de formalizao e coordenao em termos de diferenciao vertical. O grupo Inditex est presente escala mundial, contando com diferentes unidades de negcio, reas de suporte e departamentos corporativos. Como tal, apresenta uma estrutura divisional. Neste tipo de estrutura existem comportamentos condicionados por normas, regras e procedimentos, onde a comunicao feita por escrito. A coordenao feita entre os indivduos estandardizada e como tal estamos perante uma estrutura formal. As diversas empresas do grupo so organizadas e geridas separadamente, mas seguem uma estratgia genrica delineada para o grupo. Quando se trata de decises que iro ter um impacto significativo ao nvel de todo o grupo, estas so tomadas pelos nveis mais altos da hierarquia. Como tal, estamos perante um poder centralizado. O grupo desempenha um papel muito importante ao nvel das decises de planeamento, controlo e orientao externa. _ Estratgia (Strategy) A estratgia de negcio competitiva da Zara caracterizada pela diferenciao mantendo-se fiel ao conceito fast fashion. A criao de vantagens competitivas e de valor para o consumidor, atravs da cadeia de abastecimento, imagem de marca, espao de venda e custo, so os factores que a tm diferenciado dos seus concorrentes. A Zara criou uma cadeia de abastecimento integrada para responder rapidamente s tendncias da moda. caracterizada por um elevado grau de integrao vertical, o qual integra todas as fases do processo (a montante e a jusante): design, produo, logstica e distribuio em lojas prprias. A Zara adoptou uma estratgia global expandindo-se rapidamente por via de lojas prprias, franchising ou joint ventures, dando prioridade a pases com mercado semelhante ao mercado espanhol, com bom desenvolvimento econmico, com potencial de crescimento e com poucas barreiras entrada. _ Sistemas (Systems) Os sistemas que diferenciam a Zara dos seus concorrentes relacionam-se com o design, produo e distribuio, que funcionam paralelamente, entre os trs segmentos de mercado homens, mulheres e crianas. Trata-se de uma gesto dependente dos sistemas de recolha de dados das lojas efectuado pelas vendas e feedback dos clientes, dos interesses dos consumidores e das novas tendncias. Existem tambm sistemas de produo onde a maior parte da

produo efectuada internamente, na zona de Arteixo, onde esto centralizadas todas as actividades da empresa, exceptuando o retalho. Quanto ao sistema de distribuio, toda a produo interna e externa despachada do centro de distribuio localizado em Espanha (Arteixo) de forma automatizada e sem a necessidade de armazenamento, havendo pequenos centros satlites localizados no Mxico, Argentina e Brasil. Os carregamentos so enviados para as lojas de acordo com as encomendas (duas vezes por semana, por loja), com os stocks disponveis, e com o fuso horrio dos diferentes mercados. O transporte por camio ou avio subcontratado e as entregas so feitas nas lojas entre 24-36h (Europa) e 24-48h (resto do Mundo) aps os pedidos. _

Pessoas (Staff)
As equipas multidisciplinares e a troca de informao interna so pilares para o sucesso. Todos os colaboradores do sugestes, existindo relaes prximas entre os especialistas de marketing e os gerentes de loja. Estes ltimos esto em constante contacto com o consumidor final, transmitindo os inputs mais recentes aos departamentos da empresa. A Zara investe fortemente na formao dos seus colaboradores, incentivando-os e dando-lhes liberdade na gesto das lojas, mediante regras estandardizadas. Os prprios funcionrios escolhem os gerentes de loja o que constitui um elevado factor motivacional pois tende a existir uma forte possibilidade de subida na carreira. A empresa tambm conta com sistemas de incentivo, mediante o desempenho de cada colaborador, influenciando uma parte varivel da sua remunerao base. _ Estilo (Style) O estilo est inteiramente ligado cultura da organizao. O discurso da Zara est muito orientado para o cliente, focando-se nos inputs que este pode dar organizao para a fazer avanar. Neste sentido, a sua cultura serve-se da inspirao dos clientes e de toda a sua equipa para criar, inovar e mudar; do talento e da energia dos seus profissionais para que, com optimismo e sentido de responsabilidade, assumam o compromisso de fazer a diferena e lanarem-se em novos desafios que permitam o crescimento multicultural da empresa. _ Competncias (Skills) A Zara distingue-se, antes de mais, pelo seu conceito fast fashion capacidade de criar novos modelos em cinco semanas e modificar os existentes em duas semanas. As competncias ao nvel do design esto a cargo de designers especializados que vo ao encontro das tendncias de mercado e que graas sua agilidade e rapidez conseguem produzir 50-60% das peas j no decorrer da poca. Quanto produo, a Zara utiliza sofisticados sistemas just-in-time e quick response. Relativamente ao processo de distribuio, possui centros de distribuio centralizados em Espanha que permitem a entrega dos pedidos em 24 ou 48 horas, quando se tratam, respectivamente, de lojas na Europa e na Amrica/sia. Finalmente, ainda ao nvel das competncias tcnicas a Zara conta com facilidade de manuseamento de novas mquinas e gesto de sistemas de informao e tecnologia.

Quanto s competncias pessoais pode-se enumerar a capacidade de trabalho em equipas multifuncionais, criatividade e experincia de vida do lder.

Anlise SWOT
Foras Controlo de toda a cadeia desde o design at distribuio em lojas prprias; Tecnologias de informao sofisticadas para gesto da comunicao interna; Sistema de produo Just in Time; Constante lanamento de novas peas; Rpida produo e distribuio; Rapidez na expanso e diversificao geogrfica; Merchandising/Layout e localizao das lojas; Equipas multifuncionais; Recolha de informao junto dos clientes. Fraquezas Preo baseado nos custos de distribuio, o que torna os produtos menos competitivos, nos mercados longe de Espanha; Existe a possibilidade de deixar alguma procura por satisfazer devido ao controlo rigoroso dos stocks; Centros de distribuio centralizados; Fraca presena em frica; Custos com mo-de-obra elevados; A sua tendncia seguir a moda em vez de a inventar; Forte dependncia do mercado feminino. Oportunidades Crescimento econmico elevado dos mercados emergentes; Surgimento da estratgia fast fashion; Influncia da publicidade, revistas e internet no segmento feminino e na impulsividade da compra;

Aposta no segmento criana e homem; Diversificao com produtos de higiene pessoal e cosmticos e outras marcas prprias. Ameaas

Crescimento dos pases asiticos; Sazonalidade do mercado; Crescente comercializao de roupa em hipermercados e crescimento dos outlets; Crescimento/concorrncia H&M que utiliza uma poltica de preos relativamente mais baixos; Elevado nmero de players; O modelo de logstica centralizado pode ter deseconomias de escala com o aumento da capacidade de produo.

5 Foras de Porter
Para melhor compreender a indstria onde a Zara se insere, fizemos uma anlise ao modelo das 5 Foras de Porter. Esta uma ferramenta destinada a compreender quais as foras que afectam a empresa e entender qual a capacidade que a mesma tem ao determinar as causas para cada uma e qual a sua postura perante tal. A indstria demonstra um crescimento significativo ao longo dos anos, com turnovers elevados, tornando-a muito atractiva. Como consequncia, pode haver ameaas a novos concorrentes. Mas na conjuntura actual e pelo facto das grandes cadeias beneficiarem de economias de escala e de um know-how muito elevado, torna-se difcil entrar porque teriam de injectar muito capital barreiras entrada. A indstria do vesturio, calado e acessrios controlada pelos consumidores o cliente dita as tendncias. Estes decidem o que querem e como querem e as empresas tm de estar preparadas para satisfazer as suas necessidades. O consumidor est altamente educado e informado, logo, torna-se exigente em termos de qualidade, design e preo. Por outro lado, assistimos a um aumento de consumidores de baixo consumo. Como tal, o poder dos clientes torna-se mdio. Apesar de no existirem substitutos directos nesta indstria, com a actual conjuntura econmica, no momento da compra qualquer bem ou servio pode tornar-se substituvel, aumentando a ameaa para a prpria indstria. A produo de vesturio e acessrios no exige trabalho especializado, mas intensivo. Os pases em desenvolvimento representam da produo, onde os salrios so baixos, criando economias de escala. As indstrias conseguem facilmente ter acesso matria-prima a preos competitivos. Como tal, o poder negocial dos fornecedores baixo. No mercado esto presentes um elevado nmero de players (de grande e pequena dimenso) que assumem diferentes estratgias e que, deste modo, conseguem tornar a indstria diversificada. Como tal, e aliado ao facto de existirem muitas barreiras sada, estamos perante uma elevada rivalidade na indstria de vesturio.

PESTLE
Os factores externos empresa influenciam e, por conseguinte, determinam o sucesso que esta tem na indstria em que actua. Tais factores foram cruciais na deciso das regies estratgicas de actuao da Zara. Factores Legais Indstria regulada pela MFA (Multi Fiber Arrangement); restries ao nvel das importaes em determinadas regies. Factores Econmicos Diferenas ao nvel do rendimento per capita o que tem influncia directa no consumo de vesturio. Factores Sociais a sensibilizao dos consumidores face ao segmento fashion conscious; alterao de tendncias de mercado; os dados demogrficos

Concluso
A Zara possui um modelo de negcio que lhe tem permitido expandir-se a um ritmo frentico e posicionar-se de forma diferente face aos seus concorrentes- no final do primeiro trimestre de 2008, a Inditex tornou-se pela primeira vez o maior retalhista mundial, ultrapassando a Gap. Como resultado, tanto o nmero de lojas como as vendas tm aumentado significativamente. O conceito fast fashion tem por base estimular no consumidor a necessidade de comprar na hora e incentivar um maior nmero de visitas s lojas. Isto deve-se ao facto, de o cliente saber que no h reposio de stock, porque as peas so nicas. Uma outra vantagem que consegue colocar os seus produtos no mercado no momento exacto em que estes so necessrios para saciar as necessidades dos consumidores. Para que tal seja possvel, apoia-se num elevado grau de integrao vertical, num sistema just-in-time e numa produo centralizada, de modo a responder rapidamente s tendncias da moda. Desta forma, a Zara consegue diferenciar-se e oferecer um produto de valor acrescido, ao inspirar-se nas ltimas tendncias, apostando na criatividade e na inovao e induzindo no consumidor a ideia de: If I dont buy it now, Ill lose my chance.

Bibliografia e outras referncias


Grupo Inditex: http://www.inditex.com/en Grupo Inditex Annual Report 2010: http://www.inditex.com/en/shareholders_and_investors/investor_relations/annu al_reports

Ghemawat, Pankaj, Nueno, Jose Luis (2003), Zara: Fast Fashion, Harvard Business Review, 01/04/2003

Kim, C. & Mauborgne, R. (1999) "Creating new market space", Harvard Business Review, Jan-Feb.

Waterman, R., Peters, T. & Phillips, J. (1980) "Structure is not organization", Business Horisons, June.

Grant, Robert M. (2010) Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons.

i Inditex Global Growth Opportunities (http://www.inditex.com/en/) ii Ex-CEO e Vice-Presidente do Grupo Inditex