Role kierownicze

Rola to wzr zachowania, ktrego ludzie oczekuj od osoby zajmujcej pewne stanowisko w hierarchii organizacji. Istnieje niezalenie od osoby j sprawujcej i w takim wypadku jest ona opisem stanowiska, a nie cech konkretnej osoby, w praktyce jednak te dwie rzeczy s ze sob cile powizane.

Kierownicy peni wiele, cile powizanych ze sob rl, ktre mona podzieli na 3 podstawowe grupy: - role interpersonalne, - role informacyjne, - role decyzyjne. Mona wyrni w nich 10 konkretnych rl, ktre wyznaczaj tre zada kierownika (menedera).

KLASYFIKACJA RL KIEROWNICZYCH WG. H. MINZBERGA Rola Konkretne role 1. Reprezentacyjna Tre wykonywanej roli
Wystpuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewntrznego

Przykady
Reprezentuje firm na konferencjach pastwowych, midzynarodowych. Bierze udzia w spotkaniach publicznych. Czonek publicznych komitetw Przewodzi grupie, personelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracownikw Reklamuje i propaguje swoj firm w celu uzyskania klientw, umw i rnego rodzaju zlece

Role interpersonalne

2. Przywdcza 3. cznik - porednik

Realizuje cele firmy przez stosowanie okrelonego typu motywacji w stosunku do pracownikw Utrzymuje stosunki midzy firm a otoczeniem zewntrznym (umowy, kontrakty, zlecenia), od ktrego zaley funkcjonowanie firmy

Rola

Konkretne role 1. Rzecznik przedsibiorstwa

Tre wykonywanej roli

Prezentuje okrelone zagadnienia (problemy) osobom z zewntrz

Przykady
Rozmawia z profesjonalistami i grupami zawodowymi, prezentujc okrelony wycinek wiedzy caociowej na temat wyrobu, wydziau, firmy Opracowuje i wysya raporty, periodyki, listy Czyta fachowe czasopisma zwizane ze specyfik firmy, uczestniczy w podrach subowych, zajmuje si gomi

Role informacyjne

2. Ekspedytor 3. Ekspert specjalista

Przekanik dostarcza informacje czonkom organizacji Poszukuje informacji zwizanych z funkcjonowaniem firmy (trudnoci ze zbytem, podatkami, dziaalnoci)

Rola

Konkretne role 1. Stymulator rozwoju (innowator)

Tre wykonywanej roli

Inicjowanie zmian stosownie do potrzeb i szans. Ustalanie celw i formuowanie planw

Przykady
Zachca pracownikw do przedstawiania wasnych pomysw, rozwiza zwizanych z produktem i organizacj. Inicjuje badania naukowe. Zachca do kalkulowania ryzyka Analiza struktur organizacyjnych, zwaszcza tam, gdzie wystpuj zjawiska konfliktowe. Analiza podoa tych zjawisk i ich rozwizywania dla dobra firmy Uczestniczy i pomaga w opracowaniu budetu firmy. Decyduje o wymianie narzdzi i maszyn. Podejmuje decyzje o wymianie pracownikw (zwolnienia i przyjcia) Pomaga w negocjowaniu kontraktw zwizkowych i ustala warunki problemw do rozwizania

Role decyzyjne

2. Rozjemca

Rozwizywanie konfliktw i eliminowanie zakce, przeszkd, zaatwianie skarg. Przeciwdziaanie konkurencji

3. Alokator zasobw

Uycie stosownych zasobw (ludzkich, technicznych i innych) do wykonania pracy, ustalanie priorytetw zada i procedur

4. Negocjator

Wypracowanie umw z klientami, dostawcami i agencjami

Menederowie chcc pomylnie kierowa organizacj, musz peni wiele rl. Aby mogli czyni to dobrze, musz z kolei posi odpowiednie umiejtnoci umoliwiajce ich realizacj oraz dostosowanie si do konkretnej sytuacji oraz do zmiany funkcji. Menederowie dziaajcy w warunkach cigych zmian mog wic gra na wielu scenach i czsto zmienia kostium. Wany jest zatem wybr wasnej roli, odpowiedniej do danej sytuacji i umiejtne jej odgrywanie, co wymaga twrczoci i wyobrani. Sposb ogrywania przez menedera jego roli nie zaley tylko od jego umiejtnoci, cech osobowych, stylu zarzdzania ale take od kultury narodu, ktry ma wpyw na mentalno i postawy menederw.

PODZIA RL W ZALENOCI OD PRZYJTYCH KRYTERIW:

a) Kryterium priorytetu zada (zorientowanych na przetrwanie firmy, a nie na jej

dynamiczny rozwj) pozwala wyrni: - role zachowawcze wynikajce z odmiennych problemw, ktre prowadz do utrwalenia postaw zachowawczych; menederowie tej orientacji w imi koniecznoci przetrwania za wszelk cen powinni unika wszelkich konfliktw (kompromisy z pracownikami, kontrahentami, klientami itp., nie zawsze korzystne dla firmy), hamowa jej denia do rozwoju i samorealizacj; - role kreatywne - nastawione na ekspansj firmy i dostosowanie jej do zmiennego otoczenia oraz na samorealizacj menederw, ktra umoliwia prowadzenie w firmie polityki dugofalowej nastawionej na jej dynamiczny rozwj

b)

Kryterium zachowa rynkowych pozwala wyeksponowa: - role strategiczne * meneder obroca dziaa w myl zasady rb to co umiesz a to co robisz rb najlepiej, zarzdza efektywnie, ma jednak problemy w momentach zagroenia, np. przy pojawieniu si na rynku nowych technologii lub zmianie koncepcji marketingowych * meneder architekt jego cech jest przyszociowe planowanie * poszukiwacz skutecznych i racjonalnych rozwiza co pozwala mu przewidzie lub wczenie dostrzec ewentualne zagroenia ze strony otoczenia zewntrznego i wewntrznego, potrzebuje duych nakadw finansowych do zrealizowania wizji swojej firmy, co jest ewidentn jego saboci * meneder umiarkowany ryzykant preferuje rzeczy sprawdzone i dobrze dziaa w ustabilizowanym otoczeniu, szybko przystosowuje si do zachodzcych zmian, dba o bezpieczn realizacj wprowadzonych przedsiwzi, lubi ryzyko innowacyjne * meneder innowator przykad idealnego wcielenia kierownika w rol, w czasach burzliwych i niepewnych przyjmuje on rne, eksponowane koncepcje oraz zasad zdroworozsdkow wspczesnego, polskiego biznesu, cechuje go niepokj twrczy, potrzeba cigych zmian i poszukiwanie nowych rozwiza. - role organizacyjne * role operacyjne tworz podstaw strukturaln kadej organizacji (cele i zadania, struktura organizacyjna, ludzi, technika). Role te s najczciej przyswajane przez menederw posiadajcych zdolno do podejmowania skutecznych (efektywnych), trudnych (ekstremalnych) decyzji, take w przypadkowych sytuacjach.

Bibliografia: Dobrodziej B.: Podstawy organizacji i zarzdzania, Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2000, s. 235-241 Kubik K.: Meneder w przedsibiorstwie przyszoci, Toru 2005, s. 95-108 Bieda J.: Meneder. Metody i techniki pracy, Wyd. lskiej Wyszej Szkoy Zarzdzania, Katowice 1998, s. 10-13