MOTIVAIA PENTRU MUNC Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.

Dwight Eisenhower CUPRINS Introducere Natura motivaiei umane Abordri ale motivaiei pentru munc Teorii motivaionale de coninut Ierarhia trebuinelor (Maslow) Teoria ERG a lui Alderfer Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Teoria bifactorial (Herzberg) Teorii motivaionale procesuale Teoria ateptrilor (Vroom) Teoria echitii (Adams) Integrarea diferitelor teorii motivaionale Bibliografie recomandat Bibliografie Introducere O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Natura motivaiei umane Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. Abordri ale motivaiei pentru munc Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989): Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor. Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n: Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams). Teorii motivaionale de coninut

Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuinelor (Maslow) Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui. Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el. Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.

Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth), precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi

preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.): factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989) Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998). nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc;

sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri. Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998): feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis); responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.).

Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii. Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998) . Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul

trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995) Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile(retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat.

Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.). Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci Valen Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci plat, beneficii suplimentare sentimentul realizrii statul n cadrul respectul de sine organizaiei sentimentul c ai nvat statul n ceva Pozitiv exteriorul organizaiei sentimentul c ai realizat diversitatea ceva folositor muncii sentimentul mplinirii laud personale promovare timp liber penalizri oboseal Negativ reducerea stres salariului Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valena rezultatului de ordinul II n reprezint numrul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen). Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986). Ateptri Instrumentalitate Valen Motivaie Crescut Crescut Crescut Crescut Crescut Crescut Sczut Moderat Crescut Sczut Crescut Moderat Crescut Sczut Sczut Sczut

Sczut Sczut Sczut Foarte Sczut Sczut Sczut sczut Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat.

Sczut Sczut Sczut

Crescut Crescut Sczut

Crescut Sczut Crescut