CASO DISEO N1

Santiago Gema Dez Sanjun Juan Manuel Daniel Garca 4G

1.- SNTESIS
Pyme de seguros de vida en la que se analiza una propuesta por parte del asistente del presidente John Scully para instalar un nuevo sistema de procesamiento de datos el PED, a partir de la recomendacin por parte del consultor administrativo de hacer una revisin de los puestos de trabajo dentro de la empresa. Dicho consultor administrativo fue contratado para que analizase el por qu de los elevados ndices de rotacin y ausentismo, recomendando cambiar la estructura de base funcional a una con base por clientes con el fin de disminuir los costes en los que incurren las tareas demasiado especializadas, ya que esta empresa tiene distintos departamentos para cada funcin: para extender las plizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios y procesar solicitudes de prstamo. Los trabajadores creen que sus puestos son demasiado montonos con lo que otra ventaja que obtendramos al reorganizar la estructura sera proporcionar una mayor motivacin. Tras el estudio realizado por el consultor el personal ejecutivo de la empresa analiz sus propuestas y consider que estaban bien fundamentadas, no obstante sealaron que una empresa pequea como la suya tendra que tener como objetivo principal la eficiencia algo que no se lograra si cambiamos la manera en la que esta departamentalizada la empresa.. Por ltimo y considerando las recomendaciones del consultor se dio instrucciones a John Scully para instalar el PED, Scully seala que este sistema nos permite conservar la eficiencia, pero que con los nuevos puestos no obtendremos ninguna ganancia adicional. Nuestra decisin radica ahora en elegir que precio vamos a ofrecer y si pagaramos ms por la mejora de nuestro equipo de trabajadores.

2.- DESARROLLO
Estamos analizando una compaa de seguros relativamente pequea, la cual se plantea instalar un sistema electrnico de procesamiento de datos.

En la empresa se observa una diferenciacin horizontal, la cual viene determinada por la especializacin y se refleja en la divisin por departamentos. Estos departamentos son: Departamento para extender plizas. Departamento para efectuar los cobros. Departamento para cambiar los beneficiarios. Departamento para procesar las solicitudes y prstamos.

El consultor administrativo va a realizar una revisin de los puestos de trabajo y para ello estudiamos el tipo de Departamentalizacin que presenta el empresa. La Departamentalizacin es por proceso, siguiendo el criterio funcional ya que las personas estn agrupadas segn la funcin que realicen, ya sea: extender plizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios, procesar las solicitudes. En este tipo de Departamentalizacin se toma como base para la diferenciacin las caractersticas homogneas de la actividad. Est ms orientada hacia el interior, a ala produccin... y cada departamento hace una aportacin nica y especializada a la actividad empresarial. En nuestro caso para realizar los seguros de nuestros clientes, un grupo de personas en un departamento se encargan de extender plizas, otros son los que efectan los cobros y as con los cuatro departamentos en los que est divida la estructura de nuestra empresa. Con este tipo de Departamentalizacin el nfasis se pone en cada tarea o funcin por lo que se ve aumentada la competencia tcnica y la especializacin; es decir, se trabaja junto a personas similares y lo que hacen (la tarea que realizan), lo hacen muy bien. Con lo que frecuentemente se logra incrementar la eficiencia. Tambin la coordinacin entre unidades bsicas es sencilla. Centrndose ms en los trabajadores, el consultor analiza unos determinados aspectos: 1. La especializacin que presentan es alta ya que la intervencin de la organizacin es

lograr un mayor nmero de seguros a travs de la repeticin de las actividades de cada departamento.

2.

Como las personas dentro del mismo departamento se dedican a

la misma

especialidad, es lgico pensar que tienen mayor inters en comn. 3. Es necesario que el consultor conozca las caractersticas que definen la naturaleza del

puesto tal y como los percibe el que los ocupa.

Como resultado de esto, el consultor observ que los empleados de los distintos departamentos definan sus puestos de trabajo como aburrido, insignificante y montono pudiendo incidir negatividad en la consecucin de los objetivos finales de la empresa.. Debido a la insatisfaccin de los trabajadores, el consultor propone una

Departamentalizacin por propsito con base a clientes que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de clientes que la empresa trata de atender, es decir, la empresa trata de observar las distintas caractersticas o necesidades de los clientes. De esta forma la segmentacin de mercado que haga la empresa ser la referencia bsica para definir los grupos de clientes y a partir de ellos las unidades organizativas. Se consigue prestar ms atencin a las necesidades ms especializadas y variadas de clientes ya que el trabajo de cada propsito se rene en un solo jefe. Tambin se consigue estimular la participacin en la toma de decisiones de los niveles intermedios y por tanto la motivacin para que en estos niveles se logre un mayor desempeo. (Problema que nos surga en la Departamentalizacin por proceso). Tras haber realizado este anlisis el consultor present su informe a la direccin de la empresa a la cual le pareci interesante pero no dejaron de hacer hincapi en el deseo de mantener su eficiencia. Por lo que surgi un nuevo problema porque con la base por clientes no se consegua la eficiencia necesaria para esta pequea empresa, la cual, quera mantener como se cita anteriormente una eficiencia mxima. La explicacin est en que en este tipo de Departamentalizacin la clave del xito est en ser capaz de adaptar el producto (en nuestro caso los seguros que nuestra empresa ofrece) a las necesidades de los clientes, mientras que en la Departamentalizacin por proceso se renunciaba a la flexibilidad y buscaban la eficiencia a travs de la especializacin. Por tanto al alejarnos de la especializacin tambin nos alejamos de la eficacia.

Por otro lado esta propuesta del consultor tambin recibi crticas por parte de los gerentes debido a que estos slo estaban capacitados para supervisar una sola actividad, por lo que el gerente de operaciones internas prometi mantener una buena productividad y dijo que el ausentismo (problema clave por el cual se decide realizar diversos cambios en el tipo de Departamentalizacin) se solucionara debido a la facilidad de cubrir esos puestos por otros individuos ya que no se necesita una gran formacin. El personal ejecutivo estaba indeciso por lo que se interes por como el PED podra hacer compatible la eficiencia con el rediseo de puestos para as obtener la satisfaccin por parte de los trabajadores y la eficiencia. Al finalizar el estudio nos encontramos con dos alternativas: Mantener la eficiencia a la vez que se redisean los puestos pero con el inconveniente de tener que absorber el coste del equipo por medio de los beneficios. Mantener la estructura que presentaba la empresa anteriormente con los inconvenientes que proporciona a los empleados.

3.- RESPUESTAS PARA EL ANLISIS

1. Qu unidades bsicas recomienda usted de acuerdo con las sugerencias del consultor?

Direccin

Departamento

Departamento

Departamento

Clientes

Clientes

Clientes

Todos los clientes dependen de todos los departamentos Criterios para homogeneizar los distintos grupos de clientes: 1. 2. Bajo riesgo 2. Volumen de facturacin: grandes empresas. Qu caractersticas medulares de los puestos de los empleados sern Edad Trabajo que desempean : Alto riesgo.

cambiadas si se aceptan las recomendaciones del consultor? Al pasar a una Departamentalizacin por propsito se acabar con la falta de motivacin de los empleados a la hora de realizar su trabajo porque se incrementa la participacin en la toma de decisin. Al principio la empresa tena cuatro departamentos: Extensin de plizas. Efectuar cobros. Cambiar los beneficiarios.

Procesamiento de solicitudes de prstamo.

En los que los trabajos a realizar eran repetitivos, y esto hace que el trabajo se vuelva montono, aburrido y esto es porque no conocen a sus clientes ni sus necesidades. Sin embargo ahora al diferenciar los tipos de clientes se presenta un mayor inters por el trabajo, se estimula la participacin en la toma de decisiones de niveles intermedios, ya que conocen ms a fondo a los clientes y se dedican a ellos no como antes que en el departamento dedicado a extensin de plizas los trabajadores slo realizaban esa tarea, ahora la van a realizar pero segn el cliente con lo que variar segn las exigencias del mismo. 3. Qu decisin tomara usted? Si conseguimos una mayor satisfaccin en los trabajadores obtendramos un mayor rendimiento por su parte, de tal forma que a largo plazo le puede reportar a la empresa un beneficio debido a su mejor trato a los clientes, un trato particular para cada uno de ellos. Al conocer las caractersticas de los clientes aumenta la calidad del seguro que ofrecen a cada cliente. En cuanto a los inconvenientes que este cambio produce decir que, los recursos de la empresa se destinan a distintas reas, es decir, a los tipos de cliente, por lo que estos recursos no podrn ser compartidos tanto como antes de tal forma que no hay aprovechamiento de economa de escala, se destinan recursos ms limitados a los departamentos de cada cliente. 4. Si no se hace todo esto, qu otras alternativas hay? Diferenciacin segn zonas geogrficas, la cual, en este caso no es factible ya La Departamentalizacin por propsito nos ofrece otras dos alternativas: que se recomienda para empresas multinacionales, o empresas que desempean ciertas actividades como correos. Diferenciacin por lnea de productos, una empresa aseguradora puede ofrecer varios tipos de seguros personales y patrimoniales, en plizas de cobertura individual, familiar o colectiva: Seguros de accidentes Seguros de multiriesgo del hogar Seguro de automviles Asistencia sanitaria Nosotras cambiaramos a una diferenciacin por clientes debido a:

 Seguro de vida, como nuestra empresa, con el que se le pagar al beneficiario si queda invlido total o parcialmente de forma absoluta y permanente para todo trabajo remunerado 5. Cul es el problema real si la organizacin afronta el cambio? En trminos estratgicos, Qu gana con le cambio? Los problemas que con los que topamos son: Autonoma exagerada que lleva a la independencia. Prdida de eficiencia a la vez que se incrementan los costes debido a que antes

slo haba cuatro departamentos que compartan los mismos recursos y ahora cada cliente tienen sus propios cuatro departamentos. Con el cambio realmente lo que ganamos es flexibilidad, ya que puede adaptarse a cualquier cambio de mercado y as conseguir ventaja competitiva en el mercado dnde realizamos nuestra actividad.

CASO DISEO N2

Santiago Gema Dez Sanjun Juan Manuel Daniel Garca 4G

1. SNTESIS
Purisol, S.A. es una empresa fabricante de productos de droguera y perfumera, de tamao grande y mbito familiar con ms de 40 aos en el mercado Nacional, que vende sus productos al canal de mayoristas. Actualmente continua desarrollando su actividad administrativa bajo unos parmetros excesivamente clsicos de centralizacin, departamentalizacin por funciones y lnea jerrquica cerrada con ngulos de control bastante grandes. Debido a la apertura de los mercados a finales de los 80 y a la presencia de multinacionales en el sector, la competitividad de Purisol, S.A. est siendo comprometida.

2. OBJETIVOS
Por ello, Purisol, S.A. est replanteando un re clasificacin de su catalogo de productos para hacer frente a la oferta de su competencia. El objetivo de re estructuracin del diseo nicamente considera la base de departamentalizacin por objetivos y, aunque los criterios para departamentalizar son variados, en estos momentos se est debatiendo la departamentalizacin por productos debido a las notables diferencias que se pueden establecer en los diferentes procesos productivos.

3. DEPARTAMENTALIZACIN
Todo proceso de departamentalizacin conlleva la necesidad de desagregacin horizontal de la organizacin. Analizaremos aqu los distintos criterios para llevar a cabo dicho proceso dentro de Purisol, S.A. De acuerdo con March y Simon existen dos criterios clsicos; la departamentalizacin por proceso y la departamentalizacin por propsito. En la departamentalizacin por proceso se toman como base para la diferenciacin las caractersticas homogneas de las actividades que se realizan. Est ms orientada al interior y a la produccin, por lo que, en este caso, se aprovecha la especializacin. Cuando se utiliza el criterio de funciones, como el que tiene actualmente establecido la sociedad Purisol, S.A., cada departamento hace una aportacin nica y especializada a todos los productos y servicios de la organizacin. La principal ventaja de este tipo de departamentalizacin es el aumento de la competencia tcnica del personal y la especializacin, con lo que frecuentemente se logra

incrementar la eficiencia. Por otra parte, la coordinacin entre unidades bsicas es relativamente sencilla al establecerse un sistema de control centralizado que exige responsabilidad sobre los resultados. Sin embargo, existen tambin desventajas importantes, la existencia de departamentos excesivamente especializados hace que el personal se interese, casi de forma exclusiva, por su especialidad, ponindose en peligro el inters por los objetivos globales de la empresa. En esta situacin, puesto que se pierde la visin de conjunto, el personal no se forma de manera adecuada para asumir puestos de mayor responsabilidad en niveles superiores. Por otra parte, la especializacin excesiva define unos procedimientos de trabajo que generan importantes impedimentos para la adaptacin rpida a los cambios del entorno. La base para la diferenciacin en la departamentalizacin por propsito se hace de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas actividades. Este tipo de departamentalizacin hace hincapi en la orientacin externa y de mercado, por lo que los departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto o lnea de productos, los tipos de clientes y las zonas geogrficas. La ventaja principal de la departamentalizacin por propsito est en la autonoma con que se definen las unidades bsicas. Esta situacin favorece la preparacin y capacitacin del personal directivo, puesto que los conocimientos especficos sobre productos, clientes o zonas geogrficas le habilitan para la toma de decisiones. As mismo, la coordinacin dentro de cada unidad se hace ms fcil, a la vez que el trabajo realizado dentro de cada unidad es ms fcil de reconocer y evaluar por no depender de otras unidades. Finalmente, estos departamentos son ms flexibles y tienden a adaptarse ms fcilmente a las necesidades de su propsito. Lgicamente, las desventajas que se le atribuyen a este tipo de departamentalizacin tambin se relacionan con su autonoma. Efectivamente, la autonoma frecuentemente lleva a una situacin de independencia que hace complicada la coordinacin entre unidades bsicas, entorpecindose el control por parte de la oficina central. Por otra parte, la autonoma supone una duplicacin de esfuerzos y el subempleo de instalaciones y de trabajadores especializados, por lo que se sacrifican las ventajas de la especializacin, no pudindose aprovechar las economas de escala. En resumen, la diferencia fundamental entre estos dos criterios se deriva de que la departamentalizacin por propsito da como resultado departamentos autnomos en los cuales todos los recursos necesarios, o la mayor parte de ellos, estn disponibles por intermedio de un solo responsable de unidad. Sin embargo, la departamentalizacin por

proceso tiende a aislar en distintos departamentos funciones como fabricacin y marketing, lo cual puede dar como resultado mayor eficiencia En general, podemos decir que las organizaciones no aplican en exclusiva un solo criterio para el proceso de diferenciacin horizontal o departamentalizacin. Especialmente en el caso de la empresa Purisol, S.A., debemos aplicar varios criterios en distintos niveles, segn la naturaleza de las actividades a desagregar y las ventajas o inconvenientes que cada criterio implica en el diseo de la estructura organizativa. La opcin a elegir en cuanto a la utilizacin de alguno de los criterios presentados debera considerar la presencia de los cuatro tipos de interdependencias dentro de la organizacin: interdependencias en el flujo de trabajo, interdependencias en los procesos, interdependencias de escala e interdependencias de relaciones sociales.

4. UNIDADES ORGANIZATIVAS
Nos referimos aqu a la definicin de las bases o criterios que deben ser utilizados para agrupar puestos de trabajo en unidades organizativas y stas, a su vez, en unidades mayores. El segundo parmetro de est categora nos informa acerca del tamao ms adecuado para cada unidad organizativa sobre la base del nmero de personas que deben estar a cargo directo de un directivo determinado. Ante la situacin planteada en Purisol, S.A. debera agrupar los productos anteriores principalmente sobre la base de la diferenciacin para la departamentalizacin por propsito, y lo hara de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de sus distintas actividades. Este tipo de departamentalizacin se enfocara en la orientacin externa y del mercado en el cual compite, por lo que los departamentos se constituirn sobre criterios tales como; la categora de productos, los tipos de clientes y sus canales de distribucin y las zonas geogrficas a las que pertenecen. En el Anexo 1 se muestra la agrupacin por categoras de productos.

5. CONCLUSIONES
Las consecuencias esperadas de la aplicacin de tal criterio en Purisol, S.A. en lo que se refiere a las cuestiones de medicin y control, eficacia de la organizacin y estrategias competitivas son las siguientes:

5.1

Control
Cuando los individuos se agrupan por funcin, es ms fcil desarrollar

estndares de rendimiento orientados a medir y controlar a los individuos o a los grupos o a los aspectos tcnicos del trabajo realizado. Sin embargo, en las organizaciones orientadas por el propsito es bastante ms fcil controlar la cantidad y la calidad del producto o las necesidades especficas del cliente o el mercado servido. Es decir Purisol, S.A. cambiara su control de desempeo orientado al rendimiento individual por uno nuevo enfocado en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.

5.2

Organizacin
Las diferentes formas de departamentalizacin atienden a criterios de xito

fundamentalmente diferentes. La departamentalizacin por procedimiento crea especialistas y reas relativamente grandes de excelencia funcional, disciplinaria y de habilidades, por lo que la eficacia se mide se mide en trminos de excelencia e innovacin tcnica y profesional. Sin embargo, la departamentalizacin por propsito se orienta a la innovacin de productos o a la atencin a las necesidades de los clientes y su satisfaccin. Por lo tanto otra consecuencia de la aplicacin de este criterio en Purisol, S.A. ser el enfoque en la innovacin y desarrollo por categora de productos y en la gestin de los clientes. 5.3

Estrategias

Aunque sta pregunta se responde en ltimo lugar, realmente es la clave para que la organizacin ejerza una opcin de propsito o de procedimiento. Efectivamente, cuando la organizacin pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no estar preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios del entorno; por esta razn se departamentalizar por procedimiento y aprovechar las ventajas de la especializacin funcional, sin considerar los inconvenientes de la utilizacin de este criterio. Por el contrario, cuando la organizacin pretenda situarse en el mercado con estrategias de diferenciacin de productos utilizar la departamentalizacin por propsito para tener a sus directivos preparados y sensibles a cualquier cambio del mercado que pudiera eliminar el factor de diferenciacin. La consecuencia clara para Purisol, S.A. al aplicar este criterio ser la formacin continua, principalmente de sus directivos pero tambin del resto de la organizacin, en

la gestin de cambio, pasando de un modelo de desempeo basado en habilidades tcnicas a otro basado en competencias para liderar el mercado.

6. ESTRUCTURA
Las organizaciones se catalogan y miden por dimensiones estructurales de complejidad, formalizacin y centralizacin. En Purisol, S.A. se producirn las siguientes diferencias en estas tres dimensiones antes y despus de la reestructuracin; 6.1

Complejidad
La idea bsica de este concepto consiste en asumir que el nmero de problemas

de tipo directivo y organizativo no slo es mayor en las organizaciones subdivididas en muchas partes diferentes respecto aquellas organizaciones que apenas se han subdividido, sino que, adems, tales problemas son ms difciles de resolver. Por lo tanto, la complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciacin que existe dentro de una organizacin. La diferenciacin se puede hacer extensiva tanto al nmero de unidades o departamentos como al nmero de grupos y puestos que sean claramente distintos en la organizacin. De esta forma, los tres elementos comnmente utilizados para el anlisis de la complejidad son: diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y diferenciacin espacial o geogrfica. .

6.2

Formalizacin

La segunda caracterstica estructural de la organizacin es la formalizacin. Esta se refiere al grado en el que los puestos de trabajo de una organizacin estn estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa ms o menos discrecionalidad acerca de lo que hay que hacer, cundo y cmo hacerlo. De esta manera, esta dimensin estructural se constituye en la ms importante para el individuo, puesto que el comportamiento de ste queda afectado por el grado de formalizacin que se defina. A partir de las consideraciones anteriores, es fcil comprender el grado de asociacin existente entre esta dimensin estructural y las decisiones referidas a la definicin de estructura. En primer lugar, parece evidente que la especializacin en el trabajo, sobre todo la de tipo funcional, facilita el establecimiento de reglas y de procedimientos, porque cuanto mayor sea la especializacin menor ser el grado de discrecionalidad de

sus ocupantes. Sin embargo, los trabajos especializados socialmente son menos susceptibles de formalizacin. Esta es la razn por la cual algunos autores, como Robbins, sealan que la formalizacin se hace dentro de la empresa cuando va destinada ala trabajador especializado funcionalmente y que, por el contrario, la empresa compra la formalizacin del trabajador especializado socialmente, aunque despus puede perfeccionarla. En segundo lugar, el grado de fiscalizacin, al que antes hacamos referencia, obliga a redactar pautas para la toma de decisiones y exige informes que describan la utilizacin de la autoridad. Una de las consecuencias para Purisol, S.A. al aplicar este criterio ser la ampliacin del mbito de control al delegar la autoridad, pero al mismo tiempo reducir la formalizacin en todos los departamentos, si bien es verdad que esta consecuencia depender del departamento en cuestin ya que por ejemplo los departamentos de produccin son ms fcilmente formalizables que los de investigacin y desarrollo. No obstante, la formalizacin es importante para Purisol, S.A. porque reduce la variabilidad en el comportamiento de los empleados, aumenta y favorece la coordinacin entre las personas y reduce el coste de los distintos puestos.

6.3

Centralizacin

Esta dimensin estructural se refiere al grado segn el cual la toma de decisiones est centrada en un nico punto de la organizacin. Una alta concentracin implica alta centralizacin; una baja concentracin indica baja centralizacin o descentralizacin. Desde este punto de vista, esta dimensin toma en consideracin fundamentalmente dos parmetros de diseo; la delegacin de autoridad y el control. Adems, parece existir un acuerdo unnime para distinguir descentralizacin y diferenciacin espacial. La centralizacin se refiere a la dispersin de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organizacin, no a la dispersin geogrfica. Aunque a primera vista la centralizacin puede parecer un concepto relativamente simple es, sin duda alguna, la ms problemtica de las caractersticas estructurales. La consecuencia principal para Purisol, S.A. en la aplicacin de este criterio ser una mayor concentracin para la toma de decisiones. En definitiva, a pesar de las claras consecuencias de los distintos tipos de departamentalizacin, no existe una eleccin ideal de formas organizativas. Cada opcin

de departamentalizacin bsica est asociada a un conjunto de fortalezas y debilidades en las que la organizacin debe buscar el equilibrio. La eleccin de la forma organizativa est fundamentalmente orientada por la estrategia. Por ello Purisol, S.A. debe definir sus contingencias estratgicas y fijar sus factores claves de xito y teniendo en cuenta la situacin actual por la que atraviesa Purisol, S.A., recomendamos una estrategia de diferenciacin enfocndose en el mercado, re estructurando su catalogo de productos por categoras y aplicando principalmente a su organizacin el criterio de departamentalizacin por propsito, con ello conseguira los beneficios de: Alta visibilidad de sus productos y mercados Mayor coordinacin Mejor comunicacin interfuncional Flexibilidad al cambio

Paula Pasquau Santos 4 ADE H

CASO 2: DEPARTAMENTALIZACIN

1. Cmo cree usted que deben ser agrupados los productos anteriores en los diferentes departamentos a crear? Justifique su respuesta. He clasificado los productos en tres categoras segn el uso que proporcionan. En un principio todos estos productos son utilizados para la limpieza pero cada uno sigue un proceso productivo distinto. Por eso se pasa de una departamentalizacin por objetivos a una por productos.

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2. Consecuencias esperadas de la aplicacin de tal criterio en lo que se refiere a las cuestiones de medicin y control, eficacia de la organizacin y estrategias competitivas El criterio aplicado es el de Procedimiento ya que se basa en agrupar los productos de acuerdo con la naturaleza o caractersticas los mismos. As, se agruparan dentro de cada unidad organizativa aquellos productos que den el mismo uso. En cuanto a las consecuencias esperadas de la aplicacin del criterio de procedimiento, las cuestiones de medicin y control se basan en que los productos se agrupan funcin, en este caso es ms fcil desarrollar estndares de rendimiento orientados a medir y controlar los productos. Con respecto a la eficacia organizativa la departamentalizacin por procedimiento crea especialistas y reas relativamente grandes de excelencia funcional, por lo que la eficacia se mide en trminos de excelencia e innovacin tcnica y profesional.

Las estrategias competitivas, cuando la organizacin pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no estar preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios del entorno; por esta razn se departamentalizar por procedimiento. 3. Las organizaciones se catalogan y miden por las dimensiones estructurales de complejidad, formalizacin y centralizacin. Explique las posibles diferencias existentes en estas tres dimensiones antes y despus de la reestructuracin de la corporacin que nos ocupa La complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciacin que existe dentro de una organizacin. Existen tres elementos para el anlisis de la complejidad: diferenciacin horizontal, vertical y espacial o geogrfica. Las decisiones de diferenciacin deben guiar la consecucin de la eficiencia mediante la divisin del trabajo y la especializacin. La formalizacin se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una organizacin estn estandarizados. De esta manera, esta dimensin estructural se constituye en la ms importante para el individuo, puesto que el comportamiento de este queda afectado por el grado de formalizacin que se defina. La centralizacin se refiere al grado segn el cual la toma de decisiones est concentrada en nico punto de la organizacin. Tambin se refiere a la dispersin de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organizacin y no a la dispersin geogrfica. Las relaciones entre la complejidad y formalizacin obligan a distinguir entre especializacin funcional y social. Una alta diferenciacin horizontal, cuando se consigue a travs de la divisin del trabajo, implica la contratacin de personal no especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas. Cuando se consigue por la contratacin de especialistas y profesionales la formalizacin tiende a ser baja, puesto que estas personas no realizan tareas rutinarias y su socializacin previa habr instalado estndares de control, por lo que la formalizacin no es necesaria. La relacin entre formalizacin y centralizacin se encuentra en los estudios en donde la descentralizacin aparece como un elemento importante de la estructuracin de la burocracia, y el uso de procedimientos formales es un instrumento de control de la toma de decisiones descentralizada. As, se refleja la asociacin de la formalizacin con estructuras centralizadas y descentralizadas. La relacin entre centralizacin y complejidad; en las estructuras centralizadas la complejidad estara definida por la diferenciacin vertical y en las estructuras descentralizadas existe una mayor influencia de la diferenciacin horizontal y el uso de la autonoma, por lo que la coordinacin y el control no pueden ser exclusivamente jerrquicos. As se apoya una relacin inversa entre centralizacin y complejidad, por lo que la descentralizacin queda asociada a una alta complejidad.

CASO DISEO N3

Santiago Gema Dez Sanjun Juan Manuel Daniel Garca 4G

1.- SNTESIS Y ANLISIS Frigo-Star, es una importante empresa de la industria criognica con sede en Miln. El rango de sus productos va, desde simples frigorficos, hasta las ms modernas y grandes instalaciones para la industria y la navegacin. La empresa esta dirigida por un director general y seis directores, todos con sede en Miln. El accionista principal es una familia italiana de nombre Pratti, en cuya cabeza esta el General Pratti. decisivos de la empresa. La empresa esta dividida en las siguientes reas: 1. La administracin principal en Miln, con las oficinas de las direcciones de: ventas, finanzas, produccin, desarrollo, personal y compras. 2. Las instalaciones de produccin para frigorficos, congeladores e instalaciones de fro industrial, en Miln (fabrica principal) y en cinco ciudades pequeas (fabricas auxiliares), en los alrededores de Miln, en un circulo de hasta 150 Km. de radio 3. Los servicios auxiliares, como supervisin de produccin, almacenes de herramientas, laboratorios de control de calidad, talleres de mantenimiento, estn situados en Miln, y las fabricas auxiliares son atendidas desde aqu. 4. Expediciones, recepcin de mercancas, departamento de embalajes y departamento de verificacin final se encuentran igualmente en Miln. Las fbricas suministran a Miln, y desde aqu es desde donde se realizan los envos tanto al interior como al extranjero. Esta familia ejerce una gran influencia sobre las decisiones del consejo de direccin de la empresa, haciendo modificaciones en asuntos

Frigo-Star no produce piezas en la medida de lo posible, sino las subcontrata y realiza en la empresa exclusivamente el montaje. Todas las fases y procesos se controlan estrictamente. Mantiene una lnea estricta de control de calidad, por lo cual todos los productos fabricados por la empresa deban pasar, en la central de Miln, por los departamentos de

verificacin final. Esta medida se haba tomado en 1981, cuando una serie de frigorficos, fabricados en una sucursal recin creada cerca de Miln, mostraron graves deficiencias, que se hubieran podido evitar con un control intermedio y final especializados. En aquella ocasin, el general Pratti haba tomado cartas en el asunto y propuesto que en el futuro, todos los productos deban entregarse en Miln antes de pasar a los clientes. Una dificultad para estas fbricas es que no dispone de suficientes servicios que, con una sola excepcin, se prestan desde Miln. Los jefes de las fbricas auxiliares se quejan de la dependencia de Miln. Deben enviar su produccin a Miln para su control. Una vez se tuvo que enviar dos veces a Miln, de ida y vuelta, las piezas de una instalacin que deba ser enviada a Sudamrica, porque se detecto un fallo que podan solucionar ellos. El jefe de produccin le respondi que habra que duplicar las instalaciones de medida y verificacin que ya tenan en Miln; habra que formar a ms personal, disponer de espacio, y adems los clculos de rentabilidad haban reflejado que, incluso un transporte doble de ida y vuelta, era sustancialmente mas barato que la verificacin insitu Otro jefe de fabrica informa que unos planos que se haban solicitado del departamento de compras, haban tardado 14 das en llegar, y se tuvo que tomar la decisin sobre su instalacin de una maquina sin la necesaria informacin. El jefe de todas las instalaciones de produccin, director Paluzzi, expuso la necesidad de comenzar a dar algunos pasos en la direccin de una descentralizacin de funciones, que se realizan en la actualidad en Miln. Su propuesta era reflexionar si funciones como el almacenamiento y entrega de herramientas, las de mantenimiento de equipos, la verificacin final y la entrega de instalaciones fabricadas, debieran ser trasladadas a las fbricas. Tambin en su opinin, sera necesario trasladar la admisin y despido de personal y la administracin conjunta de personal, con objeto de hacerlas as mas flexibles. Naturalmente, (dice Paluzzi), es una cuestin que no se puede resolver en un momento. Pienso, no obstante, que es posible situar en las mismas fbricas pequeos

departamentos para servicios, verificacin final y envi, as como administracin de personal, con objeto de que apoyen efectivamente a las reas de produccin. Por otra parte, creo que podamos empezar con seores de la central que podan ser delegados en las fbricas. Y estos departamentos debieran depender directamente de los jefes de fabrica y ser supervisados funcionalmente por los departamentos principales en Miln. En una reunin posterior con el general Pratti, a la cual tambin asisti Paluzzi, se utilizaron estos y otros argumentos. Pratti escucha y dice: Mi decisin es totalmente contraria a estas modificaciones. Si quieren hacer depsitos de herramientas y otras piezas de recambio, que se necesitan continuamente, no hay problema. Pero por favor, ni hablar de staffs descentralizados, ya que, no disponemos todava de ejecutivos formados para ello, ni tenemos posibilidades de contratarlos.

1_ Considera que el diseo que propone Frigo-Star es suficientemente eficiente en el logro de sus objetivos. El diseo que propone Frigo-Star no es eficiente. En un primer lugar el objetivo de cualquier organizacin es obtener la mxima eficacia con la utilizacin mnima de recursos (definicin de eficiencia) La no existencia de departamentos como almacn de herramientas en las fbricas auxiliares. Tiene como consecuencia que en una de las fbricas no se haya producido nada durante los das que no se ha contado con una maquinaria necesaria (equipo de soldadura) al parecer por problemas de transporte. Tambin otro ejemplo es la poltica de contratacin de personal de la Frigo-Star. Pues genera ineficiencia, ya que todas las personas que se interesan por puestos en las fbricas auxiliares, deben ser enviadas a Miln. Esto produce en alguna una sensacin de rechazo por el viaje hasta Miln y las formalidades burocrticas. Como consecuencia es una prdida de capital humano para las fbricas auxiliares. No obstante quitando estas y otras limitaciones que presenta Frigo-Star, se puede pensar que al tener una estructura organizativa centralizada en Miln, esto produce que

se utilicen los recursos de forma mas eficiente que si tuvieran pequeos departamentos cada una de las empresas auxiliares, pues ya no se aprovechara las economas de escala. Pero en los ltimos tiempos, el negocio de instalaciones especiales ha aumentado, con lo que con este cambio en el entorno, debe ir acompaado de cambios en la estructura organizativa, para hacerlos frente con mayor eficacia y eficiencia

2_ Cul cree usted que es la principal limitacin de la estructura actual de la Frigo-Star?. Haga una revisin de las deficiencias que genera. La principal limitacin que presenta la Frigo-Star es su estructura organizativa centralizada. El diseo de una estrategia por parte de una organizacin no es esttico, sino que cambia segn las circunstancias del entorno y de la propia empresa. En un principio pudiera ser que la estrategia implantada pudiera ser eficaz y eficiente, pero se van produciendo cambios en el entorno Frigo-Star es una empresa que anteriormente tena fuerte presencia en su produccin la fabricacin de frigorficos para el hogar. Esto le permita el desarrollo de una estructura industrial mas centrada en el proceso, donde la produccin era ms o menos estandarizada y aprovechar las economas de escala, para as incrementar la eficiencia. Pero la fabricacin de frigorficos para el hogar ha retrocedido a causa de la fuerte competencia En los ltimos tiempos el negocio de instalaciones especiales de fri ha aumentado, lo que supone que se reduce la capacidad de estandarizar y utilizar cadenas de montaje, y ahora adquiere mayor relevancia trabajar sobre pedidos. Esto supone que se requiere por parte de las fabricas encargadas a este fin de mayor autonoma y materiales para hacer frente a los nuevos cambios. Si el consejo directivo, junto con el general Pratti, no implanta los cambios necesarios en la estructura y sigue planteando como nica alternativa la centralizacin, nunca dejaran de producirse problemas de entendimiento y trabajo entre la Central de Miln y las fbricas auxiliares.

3_ Qu tipo de empresa encarna la Frigo-Star? Frigo-Star tiene una estructura centralizada funcionalmente. RESPUESTA B. 4_ En qu consisten las ventajas de la estructura actual de Frigo-Star? La ventaja que posibilita una estructura centralizada como la de Frigo-Star es un control riguroso en la fabricacin, control de calidad, control sobre las fbricas auxiliares, etc. RESPUESTA C. 5_ Qu inconvenientes estn ligados a la estructura actual de la empresa? Una organizacin que no ha adaptado su estructura centralizada en una mas descentralizada para hacer frente a las contingencias, sufre unas serie de problemas como unos circuitos de comunicacin largos (los planos que se haban solicitado del departamento de compras), falta de flexibilidad de la organizacin (su incapacidad para iniciar un proceso de descentralizacin). RESPUESTA C. 6_ Qu ventajas ofrecera la descentralizacin funcional? Desde el punto de vista organizativo la descentralizacin funcional, facilita a cada una de las fbricas y a la organizacin en su conjunto cierta autonoma para desarrollar sus funciones con mayor eficacia. RESPUESTA B. 7_ Qu peligros llevara aparejado la descentralizacin funcional? Llevar a cabo un proceso de descentralizacin funcional, entraa la aparicin de nuevos problemas como la falta de comunicacin entre los diferentes departamentos de la organizacin, lo que requiere un esfuerzo de integracin mayor que con una estructura centralizada. 8_ Indique cuales son a su juicio los mecanismos de coordinacin dominantes en esta estructura. Indique, asimismo, qu tipo de interdependencia de tareas se observa. Cuanta mayor es la centralizacin y control de la organizacin por parte del pice estratgico, mayor ser la necesidad de informacin. Para disponer de esa necesidad de informacin debe haber una buena coordinacin entre las distintas unidades.

En la configuracin de las interdependencia de tareas, a nivel de producto, varia segn sea el trabajo para fabricar frigorficos o para fabricar pedidos especiales. En el primer caso puedes producir el trabajo en cadenas de montaje y en el segundo caso, para los pedidos especiales, no se puede producir de forma estandarizada. En todo caso debido a la falta de coordinacin existente entre las fabricas auxiliares y la fabrica principal, el tipo de interdependencia es reciproca. El flujo de trabajo fluye en varias direcciones (control de calidad, soporte de las fbricas auxiliares, etc.) Si la organizacin actuara con mayor coordinacin y ms descentralizada, otorgando mas autoridad y responsabilidad a la lnea media, cambiara el tipo de interdependencia y pasara a ser secuencial. Con pequeos departamentos de personal, almacn de herramientas y pequeos departamentos de control de calidad en las fbricas auxiliares, la corriente de trabajo fluira en una sola direccin.

9_ Defina explcitamente las distintas partes de la organizacin (pice, lnea media, Staffs y ncleo de operaciones). -pice: General Pratti Consejo Directivo -Lnea Media: Dpto. Ventas Dpto. Desarrollo Dpto. Compras Dpto. de Produccin Jefe de todas las instalaciones de produccin (Paluzzi) Jefe de cada fabrica auxiliar

-Ncleo de Operaciones: Operarios Compradores Vendedores -Tecnoestructura: Servicios Auxiliares Dpto. de Finanzas Dpto. de Personal

10_ Indique cuales son los parmetros de diseo que sirven a la presente estructura y los que seran necesarios en caso de evolucin hacia la descentralizacin. 1. Diseo de Puestos (individualmente considerado) Especializacin del cargo. Tanto con una estructura funcional centralizada como descentralizada es muy importante conocer en nmero de tareas que va a desempear cada puesto y el grado de especializacin que requiere. Formalizacin del comportamiento. Una de las principales causas de la necesidad de descentralizacin es la evolucin por parte de Frigo-Star hacia el desarrollo del negocio de instalaciones especiales de los ltimos aos. Antes el trabajo estaba ms centrado en la fabricacin de frigorficos para el hogar, eso permita la implantacin de cadenas de montaje y un trabajo mas formalizado funcionalmente. En cambio con el desarrollo de instalaciones especiales para la industria y la navegacin requiere de un trabajador con un diseo de puesto ms flexible para hacer frente a las diferentes contingencias. Esto requiere un trabajador con el cometido de su trabajo menos formalizado. Preparacin y adoctrinamiento Tanto para estructuras centralizadas como descentralizadas es preciso que el empleado haya sido seleccionado para ocupar cierto puesto y a su vez vaya adquiriendo la cultura de la empresa en el desarrollo de sus actividades. Pero es cierto que para trabajos mas flexibles, y menos formalizados se requiere mayores conocimientos.

2. Diseo de la Superestructura (Lo que queda reflejado de manera grfica en lo que conocemos como organigrama) Agrupacin de unidades La agrupacin de unidades al pasar de una visin centralizada a otra descentralizada, cambiaria la configuracin del organigrama. La creacin de pequeos departamentos de personal, almacn de herramientas, y control de calidad. que seria en parte delegado de la fbrica principal a las fabricas auxiliares. Tamao de la Unidad El tamao de las fbricas auxiliares aumentara, ya que habra que aadir adems del personal de fbrica existente, a las personas encargadas de los nuevos departamentos. Y en la fabrica principal, la salida de personal hacia las fabricas auxiliares (Dpto. de personal, produccin, ventas, etc.), se vera compensado con la creacin de un rgano staff para la coordinacin de todas las fabricas. Un rgano staff en la lnea media bajo la supervisin del jefe de todas las instalaciones de produccin (Paluzzi) 3. Diseo de los enlaces laterales (Tratar de asegurar la coordinacin y coherencia en la actuacin de las distintas unidades organizativas que componen la superestructura de Frigo-Star) Sistema de planificacin y control En la visin de la estructura centralizada funcionalmente, el sistema de planificacin y control, corre a cargo principalmente del pice estratgico (consejo directivo y general Pratti). En cambio una visin ms descentralizada se delegara parte de la autoridad y responsabilidad a la lnea media (jefe de todas las instalaciones, y los jefes de cada una de las fbricas auxiliares). Dispositivos de enlace Desde el punto de vista organizativo, la descentralizacin supondr otorgar a las fbricas auxiliares de mayor autonoma. Para evitar los problemas de conflictos disfuncionales y lucha por el poder entre las fabricas auxiliares, el jefe de todas las fabricas (Paluzzi), y el pice

estratgico, seria conveniente dejar claro cuales son las funciones y competencias de cada grupo. Adems de promover el desarrollo de relaciones tanto formales como informales, de forma controlada para facilitar los flujos de comunicacin entre las distintas unidades. En definitiva promover la adaptacin mutua de todos los elementos de la organizacin 4. Diseo del Sistema de Toma de Decisiones (Definir el grado de centralizacin y descentralizacin mas adecuado) Descentralizacin vertical Con la actual estructura organizativa el poder de la lnea media, esta muy limitado, en cambio con un proceso de descentralizacin, la lnea media tendra mayor poder y responsabilidad. Descentralizacin horizontal Dentro de una estructura descentralizada En algunas unidades donde lo verdaderamente importante es la produccin, aplicar la departamentalizacin por proceso, as de este modo se incrementa la eficiencia Cuando lo realmente importante es la orientacin externa de mercado se aplicara la departamentalizacin por propsito, para atender con mayor eficacia al cliente, servir un producto o por zona geogrfica.

CASO N 4: MECANISMOS DE COORDINACIN

1- Cules son los mecanismos de coordinacin estructurales utilizados en las distintas etapas por las que atraviesa la organizacin? Los mecanismos de coordinacin estructurales se crean como su propio nombre indica para coordinar actividades y para resolver problemas generados por la forma de organizar el trabajo. Existen muchos tipos de mecanismos estructurales de coordinacin; en nuestro caso creemos que en los primeros pasos de la empresa cuando esta empieza a vender gran cantidad de muebles que el dueo se ve en la obligacin de contratar a 8 nuevos empleados, suponemos que el mtodo de coordinacin utilizado es el de jerarqua o supervisin directa, ya que es la forma ms simple de coordinacin estructural que existe y la empresas es muy pequea (solo 8 trabajadores)con lo que los mtodos de coordinacin en ese momento no tiene que ser complicados, y que se basaran en la supervisin y revisin del dueo de la empresa, de manera que es este el que resuelve con su autoridad formal los posibles conflictos o desajustes que puedan surgir en la misma. Este tipo de mecanismos tiene un problema evidente y es a sobrecarga que el directivo puede conllevar al tener que realizar estas funciones. Adems cuando una empresa crece se deben de implantar una serie de mecanismos de coordinacin suplementarios ya que la labor del directivo no sera suficiente. Por esa razn cuando la empresa en cuestin empieza a crecer y expande su actividad a las cuatro provincias gallegas, esta se ve en la obligacin como es evidente en aumentar el nmero de trabajadores, especializar las actividades a realizar y reorganizar la empresa por departamentos; por lo tanto el mecanismo de coordinacin utilizado en esta etapa por funciones de enlace. Se origina una distribucin en planta segn procesos. Necesidad de estrecha colaboracin entre varias unidades organizativas, es decir creacin de departamentos. Pero como empiezan a surgir problemas, como retrasos, un menor nmero de ventas de muebles durante los ltimos dos aos, precio elevado de las puertas, se implanta un nuevo mtodo de coordinacin para la empresa con le objetivo de intentar resolver este tipo de problemas. Creemos que el mtodo elegido es una coordinacin por grupos interunidades (comits, grupos de trabajo).ya que la empresas opta por crear dos grupos de personas para intentar solucionar los problemas. Un primer grupo para que estudien las causas de los problemas y diseen los planes de actuacin y otro que se dedique a estudiar a los competidores y diseen una estrategia adecuada para competir en el mercado. Cuando se solucionan los problemas que la empresa tena debido a las medidas adoptadas de lo dos grupos anteriormente citados, se pasa a un mtodo de coordinacin por funciones de enlace, ya que estos dos grupos desaparecen y se nombra a un supervisor en cada clula para realizar las actividades de coordinacin y supervisin y los departamentos cambian.

Teniendo en cuenta las posibles interdependencias en las tareas y objetivos en los grupos de trabajo que operan dentro del mbito de produccin,qu medidas en resultados se podran adoptar para aumentar la productividad y motivacin de los trabajadores? Las tareas a realizar por los trabajadores de la empresa son tareas rutinarias, pero para las que se necesita una gran experiencia y habilidad. Para incrementar la productividad de los mismos, y solucionar la falta de desmotivacin, proponemos incrementar la tasa de rotacin de los trabajadores; aunque esta medida podra conllevar consecuencias negativas en cuanto a costes. Otra medida para tales fines sera exigir a los empleados una determinada cantidad de produccin en un determinado momento, incentivar a los trabajadores que realicen mayor cantidad de produccin en un menor tiempo, premiar a los trabajadores ms eficientes del mes etc.... Por ltimo otra posibilidad sera descentralizar funciones hacia el departamento de produccin en la medida de lo posible, para que los trabajadores se sientan mas involucrados y con un mayor margen en la realizacin de sus tareas. Con estas medidas pensamos que los trabajadores tendran una motivacin extra para realizar bien y eficientemente su labor con las consecuencias positivas que esto conlleva (aumento de la productividad, trabajadores motivados, mejora de la calidad etc). 3- En el supuesto de que la direccin no se plantee una estructura por propsito, qu mecanismo de coordinacin tendra que utilizar para adaptarse a esta nueva situacin? El mecanismo de coordinacin que debera utilizar sera el de funcin o departamento integrador ya que este mecanismo consiste en la creacin de grupos multitrabajo que ayuden a implantar las directrices estratgicas, labor que consideramos oportuna suponiendo que nos encontremos en la situacin que se nos dice. Adems este tipo de mecanismo se utiliza cuando hay una necesidad de tomar decisiones que afectan a mltiples grupos de la organizacin, hecho que en el supuesto en el que nos movemos sera muy probable que ocurriese.

CASO 5: COORDINACIN
La coordinacin es bastante extraa, el mecanismo de coordinacin es poco eficaz. 1. Qu bases de departa mentalizacin se observan en este ejemplo? Se utiliza la departamentalizacin por funciones: produccin, ventas,.... pero tambin nos encontramos con departamentalizacin por procesos de trabajo: compras, embalaje, control de calidad,... la cual se puede encontrar, a lo mejor, dentro de la produccin. 2 y 3 Cree que el consultor tiene motivos para estar deprimido? Cual es su opinin respecto de los mtodos de coordinacin empleados? Si tiene motivos para estar deprimido porque la forma de coordinacin es para que participen todos los trabajadores y eso no es eficaz, en discusin y en tiempo nos sale caro. 4. Qu posibles alternativas ofrecera para garantizar la comunicacin sin utilizar las juntas a las que hace referencia el caso expuesto? Existen dos niveles distintos: una coordinacin de los gerentes y otra coordinacin entre los trabajadores El primer nivel es una forma de coordinacin en el que a la gente le servia el nivel jerrquico pero este mecanismo es lento. Se podran formar comits con un representante, estos comits pueden ser permanentes o no, pero lo importante es que no ha de proliferar el numero de comits. En el segundo nivel, cada trabajo pertenece a un rea funcional, y para relacionarlo podemos acudir a grupos interunidades o dispositivos de enlace, pero no hace falta que sean de tipo permanente. La coordinacin se realiza a travs de departamentos integrados: comits o dispositivos de enlace.

CASO 6: ORGANIZACIN MATRICIAL

1. Represente la estructura de la compaa de productos alimenticios antes y despus de la propuesta de la presidenta ANTES: La Estructura organizativa es una departamentalizacin por funciones muy generalizada y que se ajusta perfectamente a los criterios tericos DESPUS: La Estructura organizativa se convierte en una Estructura matricial que tiene seis direcciones: de marketing, producto,.... 2. Esta usted de acuerdo con el programa de la presidenta de la compaa. Argumente a favor y en contra A FAVOR: Se pueden utilizar distintos argumentos de departamentalizacin por marcas, y asignar los recursos a reas funcionales. Se compartieron recursos que eran escasos. Es mas fcil generar flujos de informacin sin variar el organigrama. EN CONTRA: Un mismo sujeto debe rendir cuentas a un gran numero de superiores, pudiendo llegar a una falta de coordinacin y control. As cuando el responsable de un rea funcional crea un mayor caudal de informacin se paliarar 3. Exponga las razones de la ambigedad en las relaciones de autoridad que se derivan de la propuesta Son las mismas razones que hemos expuesto en la pregunta anterior. 4. Piense en cualquier otra alternativa que se ocurra para solucionar el problema. Otra alternativa podra ser llevar a cabo una departamentalizacin por zonas geogrficas, por producto, por cliente, por propsito o por proceso.

El inconveniente es que se duplican determinadas recursos, y en este caso ser por encima de la media, aumentan los costes.

CASO 7: LINEA Y STAFF

1. Explique la postura reticente de los vicepresidentes de la compaa Los rganos staff nunca tienes poder de decisin, no pueden poner en practica esas medidas ya que su nico poder reside en el asesoramiento, los rganos de lnea consideran que ocupan su funcin.

2. Qu es lo que fallo en este problema de reduccin de costes? Aparte de que acometan funciones que no les correspondan, estaban asesorando a la persona equivocada, ya que deberan aconsejar a los responsables de cada departamento y no al presidente.

3. Suponiendo que las propuestas del ayudante y su staff hubieran sido las oportunas qu deberan tiles? Deberan haber formado un grupo de trabajo o comit, este debera permanecer hasta que se resolviesen los conflictos en cuestin. haber hecho el presidente, el asistente, los vicepresidentes y los dems implicados para que las mismas resultaran

CASO 8: REESTRUCTURACIN. 1.- Le parecen acertadas las decisiones tomadas por la empresa antes y depus de la reestructuracin? Cree usted que puede existir alguna otra alternativa a esta medida drstica? La decisin de agrupar las tres areas, abandonando la departamentalizacin por propsito s parece acertada, ya que dadas las condiciones de acusada recesin del mercado, permitir a Limpiasa incrementar la eficiencia organizacional , reduciendo costes. Otras opciones que se podrin haber tomado es el establecimiento de roles de enlace entre las tres unidades, o la centralizacin de algunas de las funciones de stas como la compra de materias primas, pero manteniendo la departamentalizacin por propsito. 2.- Suponiendo que la decisin de agrupar las areas fuera la correcta, asesore al equipo directivo en los aspectos referentes a : 1) Tipo de especializacin necesaria: especializacin funcional. 2) Medidas de control: supervisin directa, que es ms adecuada a tiempos de recesin y a una estructura ms centralizada. 3) Evaluacin de resultados: tambin ha de centralizarse, y evaluarse de manera ms global, ya que ahora no exiten los directores de productos y no se puede evaluar cada producto de manera independiente. 4) Estrategia competitiva: Se debe mantener, ya que antes ya era conjunta para las tres areas. Limpiasa puede seguir igual que antes una estrategia basada en el control de los costes.

CASO 9: DESCENTRALIZACIN

Introduccin

J&J inici su reestructuracin organizativa (descentralizacin) mucho antes que otras, tales como IBM y GM, de igual extensin internacional la llevaran a cabo (sta la realiz en 1930, mientras que el resto en la dcada de los 90). La reestructuracin se centraba en dotar de libertad al personal favoreciendo la creatividad y limitando las ineficiencias, de modo que al ser una de las primeras en llevar a cabo esta innovacin ha almacenado gran conocimiento en lo relativo a autonoma y estructura de la organizacin Para la descentralizacin crean empresas ms pequeas, eficientes e independientes con un enfoque claro y dotadas de flexibilidad y dinamismo. Todas estas empresas estn supeditadas a una central dirigida por un presidente y su equipo, los cuales son asesorados por un Consejero delegado que se encarga de materias tales como la decisin en cuanto a contratacin de personal, produccin, ventas y destinatarios final ( cliente) Siendo esta figura clave en aportar inspiracin, direccin adecuada y asegurar la libertad creativa Por ltimo lugar y para completar el esquema, son designados presidentes que dirigirn todas aquellas empresas, en funcin de los negocios a los que se quieran encaminar, que sern los responsables en ltimo trmino ante los ejecutivos de la sede central. Por lo tanto la sede central no dirige como tal sino que recibe informacin, encamina hacia una determinado direccin, aporta capital y elige responsables que lleven a cabo el negocio. De modo que se provee de fondos y objetivos a las filiales, que sern bsicamente las de disminuir costes y obtencin una rentabilidad aceptable en sus inversiones.

La problemtica ms importante que plantea este cambio es la carga adicional en cuanto a la gestin que supone un aumento de los costes por la duplicidad de funciones(sobre todo en las ventas donde los vendedores de las distintas filiales realizan muchas visitas a comerciantes al por menor)y por el aumento de costes administrativos llegando a suponer un gran porcentaje de las ventas. Estas problemticas se disminuyen aadiendo a la figura del consejero delegado los centros de apoyo(staff) al consumidor, que trabajan con los detallistas y supone una simplificacin de la distribucin y toma de pedidos. Tambin e evita la duplicidad de funciones como son la gestin de nminas, compras, distribucin y cuentas a pagar De modo que ante el aumento de la competencia global es adecuada la medida de la descentralizacin pero deber centra su punto de mira en objetivos cercanos al mercado y estimulando la creatividad personal en cuanto a la proposicin de ideas 1.- Cmo puede la estructura organizativa imponer lmites a grandes compaas como J&J? Los elementos de una estructura organizativa son: pice estratgico: Lo forma la alta direccin de la empresa, es decir, todas aquellas personas cuya preocupacin de la respecto de la empresa es global o de conjunto. Tambin se suele incluir en el pice estratgico a las personas de apoyo directo a la direccin, como pueden ser: secretarias, asesores de personal, adjuntos, etc. El objetivo del pice estratgico es conseguir que la organizacin alcance su misin satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de las personas y grupos que participan en la misma. De esta manera, las funciones que se pueden atribuir son tres: Supervisin directa de la organizacin. Relacin con el entorno. Desarrollo de la estrategia.

Lnea media: Est constituida por el conjunto de directivos que estn situados jerrquicamente entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones. Incluye desde los directivos superiores como pueden ser directores de produccin o de ventas, hasta los jefes que tienen a su cargo directo a trabajadores de base o del ncleo de operaciones. Su objetivo es servir de enlace entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones, y surge como una necesidad a medida que la organizacin va creciendo. Ncleo de operaciones: Son aquellos trabajadores que estn directamente relacionados con las actividades de explotacin. Su objetivo consiste en realizar el trabajo bsico de produccin de bienes y servicios. Sus funciones principales son: Asegurar los factores para la produccin. Transformar los factores en productos o servicios. Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores mediante el mantenimiento de maquinas, control de inventarios, etc. Tecnoestructura: Son los profesionales o analistas que planifican, disean y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros, y les adiestran para que puedan realizarlo, sin embargo no entran directamente en la realizacin de este trabajo. En este grupo de personas entran los contables, planificadores, ingenieros, etc. Dentro de estos analistas podemos distinguir dos grupos: De adaptacin: Se ocupan de estudiar los cambios necesarios en la organizacin en funcin de la evolucin del entorno. De control: Se ocupan de la estabilizacin y normalizacin de las pautas de actividad de la empresa. Se dividen a su vez en: analistas de procesos de trabajo, analistas de planificacin y control, y analistas de personal. Staff de apoyo: Es el componente ms diverso y variado de la organizacin. Est constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza

muy diversa, que no participan directamente en la produccin de bienes o servicios, sino que tienen como objetivo apoyar a la organizacin mediante al prestacin de tareas y servicios de carcter especializado. Dentro de una estructura, las tareas estn divididas en los distintos elementos que la componen, pero deben estar coordinados entre s para lograr los objetivos que persigue la organizacin. Por ese motivo, la estructura puede imponer unos lmites a las grandes empresas como J&J de manera que a mayor tamao, mayor divisin del trabajo y esto se traduce en un aumento de la carga de la gestin. 2- Por qu funciona tan bien la descentralizacin de J & J? J & J opt por un sistema de descentralizacin en el que su consejero delegado supervisa 166 negocios que estn centrados en el cuidado de la salud; cada uno de ellos ofrece productos complementarios pero nunca se interfieren en la oferta al atender desde el consumo familiar hasta los productos avanzados de atencin mdica. J & J lleg a este proceso descentralizador en la dcada de los 90 pero desde 1930 inici este proceso con Ethicon Inc (fabricante de suturas) y Personal Products Co (productos de higiene femenina). Con la experiencia adquirida en este proceso, aprendi a llevar a cabo a buen trmino el proceso de descentralizacin actual. Entendemos que el proceso descentralizador en J & J funciona correctamente debido a: La diversidad en su proceso productivo; as las 166 empresas que operan de forma autnoma no se interfieren al tener una produccin y unos objetivos diferentes entre ellos. Recibir el estmulo del consejero delegado a actuar con independencia, lo que fomenta la motivacin interna al permitirles participar en el proceso de la toma d decisiones y el procesamiento de informacin entre sus unidades organizativas.

En cada una de las 166 empresas, la presidencia rgano de decisin- y el sistema de produccin al estar muy prximos promueven un sistema gil en la toma de decisiones

3- Cmo equilibra J & J la centralizacin y la descentralizacin? El punto difcil de toda descentralizacin est definido por el equilibrio entre la autonoma (que se da a la parte descentralizada) y la estructura de la compaa (sede central). En J & J queda supervisado por el consejero delegado, quien decide a quien se contrata, que hay que producir, y cmo se venden los productos; se va a reunir cuatro veces al ao con los presidentes responsables de los centros de produccin. Para efectuar esta tarea en la sede central, slo desarrollan su trabajo el 1,5 de los empleados de la empresa. La labor del consejero delegado adems de lo sealado, se centra en exigir a toda la organizacin que se centre en los objetivos de disminucin de costes y de obtencin de una rentabilidad aceptable de la inversin; as obliga a cada presidente a actuar como un empresario. El lastre que tiene todo proceso descentralizador es acabar en un proceso de duplicacin de funciones lo que provoca el inmediato incremento de los costes administrativos, como son la gestin de nminas, las compras, la distribucin y la gestin de cuentas a pagar. As, adems de las tareas sealadas anteriormente del consejero delegado, fue la de constituir equipos para simplificar todos estos procesos llamados centros de apoyo al consumidor, que trabajan en relacin directa con los detallistas, con el fin de simplificar la distribucin de los pedidos. Una demostracin de que J & J ha conseguido equilibrar el proceso de centralizacin y descentralizacin es que desde 1980 la media de beneficios anuales se ha situado por encima del 19%.

4.- Enumere alguno de los problemas que las organizaciones probablemente tendrn que afrontar para descentralizarse. Los distintos problemas que debe afrontar son: Duplicacin de funciones: Esto trae consigo un aumento de los costes administrativos. El consejero delegado ha estimulado a las diversas compaas que forman la organizacin para disminuir las duplicaciones en funciones tales como gestin de nominas, compras, distribucin y cuentas a pagar. De control: Puede haber un riesgo de la perdida de control de la actuacin de las unidades organizativas inferiores, ya que al ir delegndose la autoridad, puede ocurrir que cada unidad elija sus propios intereses y se pierda el control. En este caso es el consejero delegado el que tiene que coordinar y normalizar los resultados y mantener el control de la organizacin, eligiendo quien debe dirigir cada una de las empresas o negocios. De coordinacin: Si la descentralizacin es muy elevada, se hace muy difcil que la organizacin procese todas la informacin, de modo que se generan ineficiencias internas y se dificulta la coordinacin entre las distintas unidades organizativas. Para evitarlo, lo que se hace es establecer objetivos comunes para todos los negocios, es decir, la labor del consejero delegado no se limita a proveer de fondos a las empresas de riesgo, sino que incluye tambin, exigir a toda la organizacin que centre su objetivo en disminuir los costes y en conseguir una rentabilidad aceptable de las inversiones.

5.- Podra J&J describirse como una organizacin multidivisional? Como criterios fundamentales para ser una organizacin multidiviosional ms en concreto los principales elementos que la caracterizan son: La descentralizacin implica divisin, dndose por lo tanto autonoma en cuanto a la decisin que ser en menor mayor proporcin. El grado mximo de esta se dara cuando estas decisiones son sobre temas de inversin y financieros denominndose en esta caso centros de beneficios( aunque esta situacin no suele darse)Este concepto suele aplicarse a nivel global en trminos de mbito corporativo ( para J&J era disminuir costes y conseguir rentabilidad aceptable Coordinacin de las divisiones para lograr unos objetivos que pueden ser (como en nuestro caso) por resultado. Estos objetivos hacen innecesaria la formalizacin por lo que es necesaria la especializacin por sector estratgico o por conjunto homogneo de segmentos estratgicos en unidades organizativas autnomas bajo una direccin central. Esto se ve en la creacin de 166 negocios independientes. Agrupacin en trminos de productos, procesos, geogrficos... supone una unin siguiendo una estrategia de negocio que es una caracterstica de empresas de gran tamao que han intentado alcanzar unidad estratgica con diseo divisional. Esto conforma la definicin de agrupacin de tareas por criterios de propsito que en nuestro caso es la fabricacin de producto Escaso componente administrativo que implica la utilizacin de personal staff de asesoramiento a la direccin general (y de tipo interno) de la empresa en lo empresarial o corporativo

Estructura divisional supone un control total por parte de la direccin por que controla las divisiones a travs del resultado. Tambin suelen darse pocos niveles jerrquicos

De modo que podemos definir a esta organizacin centralizada estratgicamente y descentralizada operativamente, haciendo esto ltimo referencia a la forma de competir de cada negocio individualmente. Cada divisin supone un centro de beneficio que es controlado por sus resultados lo que supone utilizar incentivos como retribucin especial para incentivar el comportamiento. Asimismo hay una direccin global que se ocupa de los problemas corporativos y existe un control en los resultados

CASO 10: ESTRATGIA - ESTRUCTURA

1. Comente la base de agrupacin utilizada por Toshiba Corporation as como los criterios para segmentar responsabilidades en Toshiba do Brasil, S.A. justifique la relacin con la orientacin estratgica. Ambos se rigen travs de un enfoque operativo o tambin denominado de arriba abajo. Afecta a los niveles inferiores y da prioridad a cuestiones como el diseo de puestos de trabajo, creacin de unidades de supervisin y control ya que esta forma de diseo esta condicionada por aspectos operativos como la tecnologa. Consiste en definir las unidades principales y relaciones de autoridad. Los niveles ms altos de la organizacin son el centro de atencin. El proceso se lleva a cabo a partir del anlisis de los objetivos y la diferenciacin de actividades para cumplir con los requisitos estratgicos de la organizacin. La departamentalizacin tiene cuatro principales repercusiones: Establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Los puestos y unidades comparten recursos comunes. Suele crear medidas de rendimiento comunes. Estimula a una adaptacin mutua.

En el caso de de Toshiba, la departamentalizacin es por propsito debido a la homogeneidad de los objetivos de las distintas actividades, haciendo hincapi en la orientacin externa y de mercado. Los criterios son el producto, los tipos de clientes y las zonas geogrficas( multinacionales). Las principales ventajas que proporciona este tipo de departamentalizacin son: Autonoma para cada unidad bsica. Favorece la preparacin y capacitacin del personal directivo ya que los conocimientos especficos le habilitan para la toma de decisiones. Se estimula la participacin en la toma de decisiones en los niveles intermedios. La coordinacin dentro de cada unidad se hace ms fcil. Los departamentos presentan una mayor flexibilidad y tienden a adaptarse con mayor facilidad a las necesidades del propsito.

La eleccin de este tipo de agrupacin trae una serie de consecuencias. En el caso de la utilizacin de los recursos, estos deben ser por duplicado. Los recursos fsicos y humanos deben especializarse de acuerdo con el nmero de departamentos de producto, mercad o rea geogrfica en la que se hayan constituido. Con respecto a la especializacin, los individuos no lo hacen por actividad/disciplina, sino por producto o mercado. Si dicha especializacin se realizara por actividades podran permitirse crear mayores economas a escala.

En las organizaciones orientadas por el propsito, es bastante ms fcil controlar la cantidad y la calidad del producto, como desea Toshiba, o las necesidades especficas del cliente o el mercado al que sirven. Se dirige a la innovacin de productos o a la atencin de las necesidades de los clientes y su satisfaccin. En agrupaciones por producto, los individuos tienen menos oportunidad de especializarse por funcin, pero una mayor oportunidad de trabajar con especialistas de otras reas de la empresa(multinacionales). Atendiendo a las estrategias competitivas, la diferenciacin de productos utilizar la departamentalizacin por propsito para tener a sus directivos preparados y sensibles a cualquier cambio del mercado, incluida la tecnologa tan indispensable para el desarrollo de esta empresa. Pero todo ellos debe estar relacionado y coordinado con la orientacin estratgica, ya que puede producir desajustes de tipo estratgico, organizativo o global cuando se llega a los niveles superiores sobre todo en lo referente al procesamiento de la informacin. Un ajuste puede ser entendido como la adaptacin de la organizacin a las caractersticas de su entorno para que pueda sobrevivir, la congruencia con la interaccin entre pares de factores organizativos de contexto y variables de diseo o la consistencia entre mltiples caractersticas de contexto, variables estructurales y xito organizativo.

2. A tenor de la importancia del componente tecnolgico en Toshiba do Brasil, qu relacin observa con la complejidad organizativa analizada en parte en el apartado anterior? Analizando las caractersticas de Toshiba do Brasil, podemos afirmar que se trata de un sistema tecnolgico o de produccin en serie y por lo tanto estamos ante sistemas tcnicos rutinarios donde las excepciones o dificultades son escasas, tal y como se recoge en el pensamiento de los autores de enfoque terico, entre ellos Perrow(1967). Por ello, si la tecnologa afecta a la estructura, lo har en aquellas reas de la organizacin ms afectadas por el sistema tcnico, la produccin. El resto de las funciones mantendr una cierta dependencia, y por lo tanto la organizacin depender en mayor medida de otras circunstancias ambientales. Por ello podemos llegar a la conclusin de que cuanto mayor sea la dimensin de la organizacin, menor ser el peso relativo del sistema tcnico sobre la configuracin organizativa de la entidad. Por otra parte, si analizamos el tamao de esta empresa y lo unimos al anlisis del proceso productivo, nos damos cuenta de que al tratarse de una gran multinacional y poseer un sistema de produccin en serie, la complejidad en las tareas disminuye debido a la relacin negativa existente entre ambas cuestiones. Tambin debemos atender a la relacin positiva entre tecnologa y formalizacin, ya que las empresas con un sistema tcnico rutinario, son propensas a utilizar normas y reglas que regulen el comportamiento y resultados de los individuos en la organizacin, a la vez que se requiere una mayor especializacin, que ser de tipo funcional ya que el deseo de aumentar la productividad as lo aconseja. Tambin se da dicha relacin positiva entre tecnologa y centralizacin como ya hemos expuesto en el apartado anterior, puesto que

formalizacin y centralizacin son mecanismos de regulacin mutuamente sustitutivos y por lo tanto si acudimos a la formalizacin, la toma de decisiones tender a ser descentralizada( falsa descentralizacin). Tras este breve introduccin al tema nos debemos centrar en la diferenciacin horizontal que se refiere al grado de diferenciacin existente entre las unidades en funcin de la orientacin de los miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de su educacin y preparacin. En definitiva, la diferenciacin horizontal esta determinada por la especializacin y queda reflejada en la departamentalizacin, y por lo tanto cuanto mayor es el grado de diferenciacin, mayor es la complejidad organizativa. A todo ellos debemos aadir la importancia de la divisin del trabajo, que consiste en la divisin de un proceso complejo en tareas ms elementales y se extiende a todos los niveles de la jerarqua, incluso a los niveles superiores. Este modelo de implantacin genera una serie de costes, como pueden ser: una duplicidad de recursos, la prdida de masa crtica, la especializacin nicamente por funcin o disciplina y una dificultad para asignar recursos compartidos. 3. Qu papel juega el sistema decisor para coordinar las decisiones de esta unidad?, Cmo se equilibra centralizacin-descentralizacin? Una de las cuestiones de mayor trascendencia para el diseo del sistema decidor consiste en determinar el grado ms apropiado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones de manera que la estructura de decisin resultante encaje con las necesidades estratgicas de la empresa. Las organizaciones al ser entes hbridos no pueden coordinarse de forma nica, ya que dependiendo del rea se actuara de una manera determinada. Un ejemplo sera por ejemplo que todos aquellos aspectos que afecten a la organizacin en su conjunto son susceptibles de una centralizacin para evitar la prdida de control sobre las mismas, mientras que los que afectan a una sola unidad lo son de una descentralizacin. Por este motivo debe preocuparse de encontrar un equilibrio en la decisin del grado de centralizacin y descentralizacin que debe implantar en la organizacin para conseguir la mayor eficacia y eficiencia posible. Por una lado la descentralizacin aumenta la capacidad de procesamiento de informacin empujando el punto de responsabilidad hacia abajo, ayudando as a prevenir una sobrecarga de la relacin que la direccin general tiene con sus unidades bsicas. Si se asocia a la toma de decisiones puede proporcionar motivacin a los empleados permitindoles participar en la toma de decisiones y motiva la innovacin ya que proporciona una mayor libertad. Centrndonos en el caso de Toshiba do Brasil, el sistema decidor debe vigilar: que la delegacin de dicha autoridad-responsabilidad no sea excesiva por que se corre el riesgo de que las unidades organizativas superiores pierdan control sobre las inferiores. Una prdida de coordinacin ya que dificultara el procesamiento de la informacin generndose interferencias internas e inconsistencia con el mundo exterior.

Evitar el aumento de los costes tanto directos(se exige un mayor nmero de personal de apoyo para la toma de decisiones), indirectos(tiempo adicional de los directivos para la coordinacin y control) e inherentes asociados(crear duplicidades). En lo referente a la aplicacin de un modelo centralizado, las ventajas que conseguira la organizacin seran una consecucin de economas de escala, ventajas en referencia a costes directos, pero analizando la importancia que tiene la tecnologa dentro de esta corporacin, la perdida del espritu innovador podra ser ms perjudicial para los objetivos de la empresa con respecto a sus competidores en un entorno tan dinmico como es el tecnolgico.

CASO 11: RELACION ESTRATEGIA ESTRUCTURA

1. Elabore el organigrama actual de IMCOSA, S.A. ORGANIZACIN EXISTENTE

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2. Analice el/ los criterio/s utilizados para la agrupacin de unidades organizativas bsicas (diferenciacin de actividades) Por funciones Por zonas geogrficas Por productos

3. Analice las funciones que a su juicio corresponden a cada elemento en el organigrama Hay desde funciones de produccin hasta funciones de venta 4. Qu criticas pueden hacerse en la organizacin resultante? Revise los aspectos internos y externos- fundamentales del Diseo Organizativo. El presidente tiene un exceso de concentracin de poder, excesivo numero de departamentos en su mando. Adems, debido a la forma de la estructura plana nos vamos a encontrar un problema de coordinacin, de tal forma que la nica forma de solventarlo es crear departamentos de apoyo a la toma de decisiones. Estructura centralizada: exceso de poder que implica la no creacin de mandos intermedios. A los clientes gubernamentales se les da poca importancia cuando estos pueden conseguir una cierta garanta. Existe redundancia de funciones.