Actividades Clave Qfd

El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se consolid y expandi geogrficamente en las dcadas siguientes. En el origen del QFD est la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulacin de la estrategia empresarial y el anlisis organizacional en los sectores pblico y privado. Tambin se estn aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros mtodos refinados de las matemticas. Ms all de estos enfoques cuantitativoscuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamosel QFD se caracteriza por su carcter cualitativo. En las ltimas dcadas viene hacindose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el anlisis estadstico en las aplicaciones del marketing, presta especial atencin a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del QFDque, en un nico grfico, indica los requerimientos del cliente, establece las caractersticas tcnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto grfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de reas heterogneas de la firma se forman una idea ms acabada de las complejas relaciones que hacen al diseo de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, se asignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicostodo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

Metodologia Taguchi
El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin

del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes: Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso. Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos. Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento). Se concentra en el concepto de diseo deparmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos. Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes. El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin funcional en el desempeo esta influenciada por los factores de ruido los cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.

El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes: Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso. Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos.

 Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento). Se concentra en el concepto de diseo deparmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos. Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes. El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin funcional en el desempeo esta influenciada por los factores de ruido los cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.

Justo a Tiempo
Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas

f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

Concepto Del Sistema De Jalar

El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica. Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial, operacional y humano. Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. Balancear la produccin. De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada. Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes: Equilibrio, sincronizacin y flujo. Calidad: Hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados. Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas. Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperacin que son mantenidas. En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta. La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mnimos. Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones. Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistema kanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecer programas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica. Como en el caso de la gestin de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestin y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeos proveedores. Mejora de los procesos. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados: Eliminacin de desperdicios. Organizacin del rea de trabajo. Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda. Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total. Reduccin de los niveles de inventario. Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban. Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-in-Time1 (JIT) o produccin ajustada. La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar: JIT como una filosofa. JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y, JIT como kanban. La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro. Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica). Una de estas tcnicas es el kanban, segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir para stocks a producir para demanda. Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica). Ventajas. El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes: Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin en WIP (Work in Process). Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban. Promueve el trabajo en equipo. Mejora la Calidad. Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea). Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota. Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973. La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen: Desde el departamento de compras de materias primas.

Uso Del Kanban

1. Introduccin Despus de la segunda guerra mundial, Japn qued con una economa desastrosa y con tecnologa obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina:

Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazn de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la dcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Desde que apareci, el proceso Kanban se ha constituido como Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente el cual ha desarrollado un ambiente de ptimo industrial envuelto en competitividad global. En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones. Esta implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos en lneas de produccin. En realidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuacin se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta tcnica.

1. Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

o El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. o El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente. Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior? o No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. o Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 1. Ventajas de KANBAN Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler? y Ford) Sin certificacin QS-900 La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo)

La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin El enfoque es claro para todos Todo es importante Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Ser vctimas de un cambio