TOSC Ferzuli Bush Itzel

BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA
CARPETA FINAL
TEORIAS ORGANIZACIONALES MTRO. VICTOR GONZALEZ
FERZULI BUSH ITZEL
16/11/2011
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011
Contenido
SESIN 1 ENCUADRE ........................................................................................................................... 6 TECNICA DINAMICA: LAS CUATRO ESQUINAS ............................................................................. 7 FORMA DE TRABAJO ....................................................................................................................... 8 MAPA............................................................................................................................................... 9 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 10 INSTRUCTIVO DE LA TECNICA........................................................................................................ 11 SESIN 2 MARCO TERICO REFERENCIAL .................................................................................. 12
TECNICA DINAMICA: CONOCIENDOME A TRAVS DEL OTRO ....................................................... 13 MARCOTERICO REFERENCIAL Y CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: DOSVERTIENTES Y PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS................................................................................................ 14 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: ............................................................................................... 14 MAPA............................................................................................................................................. 19 INVENTARIO DE LO APRENDIDO .................................................................................................. 23 MANUAL DE TECNICA.................................................................................................................... 24 SESION 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ..................................................................................... 25 TECNICA DINAMICA: NUDO HUMANO.......................................................................................... 26 GENERALIDADES DE LA EMPRESA: REVISION POR EQUIPOS DE LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIN Y EMPRESA; REVISIONDE MISION, VISION Y VALORES PERSOLALES .................. 27 CONCEPTOS ............................................................................................................................... 27 MVV .......................................................................................................................................... 29 MAPA............................................................................................................................................. 30 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 31 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 32 SESION 4 EVOLUCION HISTORICA DEL TRABAJO............................................................................... 33 TECNICA DINAMICA: Cmo PROPORCIONAS Y RECIBES INSTRUCCIONES? ................................ 34 CONCEPTO DE TRABAJO EN LA HISTORIA ..................................................................................... 35 PREHISTORIA:....................................................................................................................... 35 BARBARIE: ............................................................................................................................. 35 EDAD MEDIA/FEUDAL: ........................................................................................................ 35 BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 2

REVOLUCION INDUSTRIAL: .............................................................................................. 35 EDAD MODERNA: ................................................................................................................. 35 MAPA............................................................................................................................................. 37 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 38 MANUAL DE LA TECNICA ............................................................................................................... 39 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 40 SESION 5 TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................................... 41 TIPOS DE ORGANIZACIONES: POR ACTIVIDAD, TAMAO, PERSONALIDAD JURIDICA ............... 42 TIPOLOGIA DE ETZIONI .............................................................................................................. 42 TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT ......................................................................................... 42 MAPA............................................................................................................................................. 46 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 47 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 48 SESION 6 DEPARTAMENTALIZACION................................................................................................. 49 DEPARTAMENTALIZACION.................................................................................................... 50 FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN ....................................................................... 50 MAPA............................................................................................................................................. 52 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 54 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 55 SESION 7 TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA .................................................................... 56 TEORIA DE LA ADMN. CIENTIFICA: TAYLOR, 1 ER Y 2 PERIODO, LOS 10 POSTULADOS, EMERSON Y FORD ......................................................................................................................... 57 PRIMER PERIODO DE TAYLOR ................................................................................................... 57 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR................................................................................................ 57 PRINCIPIOS DE LA ADMN. DE TAYLOR ................................................................................... 59 PRINCIPIOS SEGN EMERSON................................................................................................... 59 PRINCIPIOS BSICOS DE FORD .................................................................................................. 60 MAPA............................................................................................................................................. 61 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 62 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 63 SESION 8 TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACION ........................................................................ 64
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TEORIA CLSICA DE LA Admn.: FAYOL, CONCEPTO DE Admn., SEIS AREAS BASICAS, 14 PRINCIPIOS .................................................................................................................................... 65 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ............................................................................................. 65 SEIS AREAS BSICAS DE LA ADMN. ......................................................................................... 65 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................................ 65 MAPA............................................................................................................................................. 67 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 69 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 70 SESION 9 TEORICA DE LA BUROCRACIA ............................................................................................ 71 TEORIA DE LA BUROCRACIA: MARX WEBER; RACIONALIZACION; PRINCIPIOS DE AUTORIDAD, SOCIEDADES. ................................................................................................................................. 72 CONCEPTO DE BUROCRACIA .................................................................................................... 72 CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER ........................................................... 72 SOCIEDADES......................................................................................................................... 74 AUTORIDAD ........................................................................................................................... 74 MAPA............................................................................................................................................. 77 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 78 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 79 SESION 10 TERIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.......................................................................... 80 TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS: DONDE Y PORQUE SURGE Y EL EXPERIMENTO DE HAWTHOOORNE ........................................................................................................................... 81 ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS........................................................ 82 PRIMERA FASE ........................................................................................................................... 82 SEGUNDA FASE .......................................................................................................................... 83 TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE ............................................................... 85 CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. ................................................................ 85 MAPA............................................................................................................................................. 87 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 88 MATERIAL DE LECTURA ................................................................................................................. 89 SESION 11 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ................................................................................. 90 APO; QU ES; CARACTERISTICAS PRINCIPALES, COMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA........................................................................................................... 91 PLANEACION ESTRATEGICA ............................................................................................ 93 BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 4

MAPA............................................................................................................................................. 96 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................... 99 MATERIAL DE LECTURA ............................................................................................................... 100 SESION 12 MOTIVACION ................................................................................................................. 101 TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW; QU ES?, CARACTERISTICAS PRINCIPALES/ NIVELES DE LA PIRAMIDE ...................................................................... 102 MOTIVACIN ........................................................................................................................... 105 Componentes .......................................................................................................................... 106 TIPOS ..................................................................................................................................... 107 FORMULA LEWIN................................................................................................................ 107 MAPA........................................................................................................................................... 108 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................. 113 SESION 13 LIDERAZGO .................................................................................................................... 114 QU ES?, PRINCIPALES TEORIAS Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ........................................... 115 LIDERAZGO .............................................................................................................................. 115 TEORIAS ............................................................................................................................... 115 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL................................................................................................ 123 MAPA........................................................................................................................................... 124 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................. 126 SESION 14 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 127 QU ES? CARACTERISTICAS, PRINCIPALES, CICLO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......... 128 MAPA........................................................................................................................................... 138 INVENTARIO DE LO APRENDIDO ................................................................................................. 140
SESIN 1 ENCUADRE
TECNICA DINAMICA: LAS CUATRO ESQUINAS
FORMA DE TRABAJO
REGLAS ENTRADAS 5:30 A 5:40 NO CELULAR NO COMER NO BEBER EVALUACION CARPETA DE EVIDENCIA: 70% TAREAS 30% CARPETA PASTA TRANSPARENTE ENFRENTE Y NEGRA POSTERIOR +HOJA DE PRESENTACION +INDICE +PORTADA +TECNICA +MAPA +INVENTARIO +MANUAL TECNICA +MATERIAL DE LECTURA
MAPA
REGLAS
EVALUACION
CARPETA
+PASTA TRANSPARENTE ENFRENTE Y NEGRA POSTERIOR
ENTRADA: 5:30 A 5:40
NO CELULAR
CARPETA DE EVIDENCIA: 70 %
+HOJA DE PRESENTACION +INDICE +PORTADA +TECNICA +MAPA +INVENTARIO +MANUAL TECNICA +MATERIAL DE LECTURA
NO COMER
NO BEBER TAREAS: 30%
E-MAIL victorgglez@hotmail.com ASUNTO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL
SALON LIMPIO
ARCHIVO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL MAPAS
INVENTARIO DE LO APRENDIDO
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INSTRUCTIVO DE LA TECNICA
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SESIN 2 MARCO TERICO REFERENCIAL
12
TECNICA DINAMICA: CONOCIENDOME A TRAVS DEL OTRO
13
MARCOTERICO REFERENCIAL Y CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: DOSVERTIENTES Y PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: PSICOLOGIA:
ES LA CIENCIA QUE ESTUDIA LOS PROCESOS MENTALES. LA PALABRA PROVIENE DEL GRIEGO: PSICO- (ALMA O ACTIVIDAD MENTAL) Y -LOGA (ESTUDIO). ESTA DISCIPLINA ANALIZA LAS TRES DIMENSIONES DE LOS MENCIONADOS PROCESOS: COGNITIVA, AFECTIVA Y CONDUCTUAL.
ORGANIZACIN:
UNA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA DISEADO PARA ALCANZAR CIERTAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SISTEMAS PUEDEN, A SU VEZ, ESTAR CONFORMADOS POR OTROS SUBSISTEMAS RELACIONADOS QUE CUMPLEN FUNCIONES ESPECFICAS. EN OTRAS PALABRAS, UNA ORGANIZACIN ES UN GRUPO SOCIAL FORMADO POR PERSONAS, TAREAS Y ADMINISTRACIN, QUE INTERACTAN EN EL MARCO DE UNA ESTRUCTURA SISTEMTICA PARA CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:
LA PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES, A VECES SIMPLEMENTE LLAMADA PSICOLOGA LABORAL U ORGANIZACIONAL, DERIVA DE LO QUE INICIALMENTE SE LLAM PSICOLOGA INDUSTRIAL. SIN EMBARGO LA POSTERIOR INCORPORACIN DE NUEVOS ELEMENTOS, PROVINIENTES DEL REA DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGA SOCIAL Y APLICADOS A LAS ORGANIZACIONES, MARCA UNA DIFERENCIA QUE NO SLO ES TERMINOLGICA, SINO TAMBIN CONCEPTUAL. MIENTRAS LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL ENFATIZA EN UN ENFOQUE SISTMICO O ESTRUCTURAL, PONIENDO EL ACENTO EN LAS RELACIONES Y PROCESOS DE LA DINMICA DE LA ORGANIZACIN, A LA VEZ QUE OPERA CON UNA IDEA DE ORGANIZACIN MS AMPLIA, QUE INCLUYE A LAS INSTITUCIONES NO LABORALES O EMPRESARIALES (ESCUELAS, HOSPITALES, ETC.), LA APROXIMACIN AL TEMA DE LA PSICOLOGA DEL TRABAJO O LABORAL SE OCUPA DE TODOS LOS ASPECTOS PSICOLGICOS DEL TRABAJO HUMANO (TALES COMO LA ERGONOMA, EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO, O LA SELECCIN DE PERSONAL), PERO PONIENDO NFASIS EN EL
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL, EN LA MANERA EN QUE INDIVIDUO ACTA EN SU CONTEXTO LABORAL, EN EL CARCTER DE SU RELACIN INDIVIDUAL CON LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL EN LA QUE TRABAJA. LA DENOMINACIN PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES ASPIRA A ENGLOBAR AMBOS ENFOQUES Y TIENE POR OBJETO EL ESTUDIO Y LA OPTIMIZACIN DEL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES, FUNDAMENTALMENTE EN CONTEXTOS LABORALES, PROFESIONALES Y EMPRESARIALES (INDUSTRIALES O NO), PERO TAMBIN EN OTROS MBITOS INSTITUCIONALES. ESTA REA DE LA PSICOLOGA CONSTITUYE, JUNTO A LA PSICOLOGA CLNICA Y LA PSICOLOGA DE LA EDUCACIN, UNO DE LOS TRES GRANDES MBITOS DE APLICACIN DE ESTA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
TEORIA SISTEMICA: TEORIA GRAL. DE LOS SISTEMAS (TGS)
(LUDWING VON BERTANLANFLY)

SISTEMA:
COSA COMPUESTA(GRIEGO), SE DEFINE COMO UNA COMPOSICION ORDENADA DE ELEMENTOS EN TODO UNIFICADO ORGANIZADO Y COHERENTE CONJUNTO DE OBJETOS Y DE RELACIONES ENTRE LOS OBJETOS Y SUS ATRIBUTOS. ATRIBUTOS= CARACTERISTICAS QUE MANTIENEN UNIDOS AL SISTEMA

RELACIONES CONDUCTA
DIFERENCIA DE MONTON
MONTON DESORGANIZADO, SIN ORGANIZACION

PRINCIPALES CARACTERISTICAS
CADA UNO DE LOS ELEMENTOS ESTAN CONECTADOS UNOS CON OTROS PERO SE COMPORTAN DE FORMA INDEPENDIENTE

ORGANIZACIN (ESTRUCTURA) COHERENCIA
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CLASIFICACION Y PROPIEDADES SISTEMAS CERRADO
SON AQUELLOS QUE NO INTERCAMBIAN MATERIA O ENERGIA CON SU MEDIO AMBIENTE, PARA ESTOS NO EXISTE MEDIO EXTERNO NO DEPOENDEN DE ESTO
PRINCIPAL CARACTERISTICAS
IMPEDEN EL CAMBIO, ESTO PUEDE OCASIONAR QUE SE DESTRUYA A LO LARGO DEL TIEMPO.
SISTEMAS ABIERTOS
SON AQUELLO QUE INTERCAMBIAN , INFORMACION Y ENERGIA CON EL MEDIO AMBIENTE UN CAMBIO DEL MEDIO AFECTA AL SISTEMA PERO TAMBIEN LOS SITEMAS AFECTAN AL MEDIO AMBIENTE BASICAMENTE TODOS LOS ORGANISMO VIVOS SE CONSIDERAN ABIERTOS PERO ALGUNOS GRUPOS SE COMPORTAN COMO SISTEMAS CERRADOS TODO SISTEMA ABIERTO TIENDE A L CAMBIO
PROPIEDADES
TOTALIDAD.- ES UN PRINCIPIO QUE ESTABLECE QUE CADA UNA DE LAS PARTES QUE COMPONEN AL SISTEMA ESTA RELACIONADA CON LAS OTRAS DE TAL MANERA QUE UN CAMBIO EN UNA AFECTA A TODAS LAS DEMAS. Y AL SISTEMA TOTAL.- TODOS LOS SISTEMAS ABIERTOS TIENEN UN MINIMO DE TOTALIDAD. PRINCIPALCARACTERISTICA DE LOS SISTEMAS ABIERTOS. NO SUMATIVIDAD.- EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES, PARA EL ESTUDIO DE UN SISTEMA NO LO PODEMOS REDUCIR A SUS PARTES INDIVIDUALES SI NO SE PERDERIA EL OBJETO DEL ESTUDIO. ES LA PREMISA EN QUE DESCANSA LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS. EQUIFINALIDAD.- ESTABLECE QUE LOS RESULTADOS QUE SE ALCANZAN EN UN SISTEMA NO DEPENDEN DE LAS CONDICINES INICIALES DE ESTE. RESULTADOS DIFERENTES PUEDEN TENER ORIGENES SIMILARES, ASI COMO ORIGENES DISTINTOS DAN RESULTADOS SIMILARES. HOMEOSTASIS.- TERMINO TOMADO DE LA FISIOLOGIA POR WALTER B. CANNON, QUE PROVIENE DEL GRIEGO HOMOIS QUE SIGNIFICA
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 SIMILAR Y STASIS QUE SIGNIFICA PERMANECER QUIETO; SE DEFINE COMO EL ESTADO INTERNO RELATIVAMENTE CONSTANTE DE UN SISTEMA QUE SE MANTIENE MEDIANTE LA AUTOREGULACION. TODOS LOS SISTEMAS TIENEN LA CAPACIDAD DE COMPENSAR CIERTOS CAMBIOS DEL AMBIENTE MANTENIENDO UN ESTABILIDAD RELATIVA EN SU ESTRUCTURA, ES DECIR TODO SISTEMA TIENE LA CAPACIDAD DE RECUPERAR SU ESTABILIDAD AL CUALQUIER CAMBIO EXTERNO. TODOS LOS ESFUERZOS POR CAMBIAR SON LOS MECANISMOS DE AUTO REGULACION. ESTA CAPCIDAD PARA RECUPERAR SU EQUILIBRIO LE PERMITE ADAPTARSE Y PARA PERMITIR AL SISTEMA EVOLUCIONAR. APARTIR DE UN CAMBIO SE GENERA UNA ESTRUCTURA QUE LE PERMITE LA HOMESTASIS. TODO EL TIEMPO EL SISTEMA TIENDE A CAMBIAR, A PERDER EL EQUILIBRIO Y A SU VEZ TIENE LA CAPACIDAD DE RECUPERARLA POR MEDIO DE MECANISMOS DE AUTOREGULACION. RETROALIMENTACION.- SON LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE INFORMACION DE UN SISTEMA DE TAL FORMA QUE LA ENTRADA DE INFORMACION SE VUELVE SALIDA Y LA SALIDA ENTRADA. CIRCUITO DE RETRO ALIMENTACION TODOS LOS COMENTARIOS DE A AFECTA A B Y TODO LO QUE RESPONDE B AFECTAN A A TODAS LAS RELACIONES INTERPERSONALES SE DENOMINAN CICLOS DE RETROALIMENTACION
CAUSALIDAD LINEAL VS CAUSALIDAD CICULAR
LOS SISTEMAS ABIERTOS SE DISTINGUEN POR CAUSALIDAD CIRCULAR PORQUE TODOS LOS ELEMENTOS SE AFECTAN ENTRE SI, LO QUE HACE A AFECTA A, B, C, D, Y E Y LO QUE HACEN ESTOS A TODOS LOS DEMS TODAS LAS PARTES DE UN SISTEMA SE CONSIDERAN UN CIRCULO POR LO TANTO CADA UNO DE ELLOS ES TANTO COMIENZO COMO FIN DOS TIPOS DE RETRO ALIMENTACION, AMBOS SON NECESARIOS PARA LA SUBSISTENCIA DE UN SISTEMA
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RETROALIMENTACION NEGATIVA
ES AQUELLA QUE CARACTERIZA O CONLLEVA A LA HOMESTASIS. SE ENCARGA DE CONTRARESTRAR LOS EFECTOS DEL CAMBIO ES DECIR LA RETROALIMENTACION NEGATIVA DISMINUYE LA DESVIACIONY MANTIENE LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA. TAMBIEN INHIBE EL CAMBIO ES UNA MEDIDA DE ORDEN Y PROMUEVE EL STATU QUO O EL MISMO ESTADO DE COSAS. TAMBIEN SE LE CONOCE COMO NEGENTROPIA
RETROALIMENTACION POSITIVA
ES UNA MEDIDA DE DESORDEN DE CAOS, LLEVA AL CAMBIO A LA PERDIDA DE ESTABILIDAD A TRAVES DE LA ENTRADA DE NUEVA INFORMACION AL SISTEMA. TODA ENTRADA DE NUEVA INFORMACION AL SISTEMA SE CONSIDERA RETROALIMENTACION POSITIVA, SE LE CONOCE TAMBIEN COMO ENTROPIA
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MAPA
enfatiza en un enfoque sistmico o estructural, poniendo el acento en las relaciones y procesos de la dinmica de la organizacin,
VERTIENTES
CIENCIAS SOCIOLOGIA
que estudia los fenmenos colectivos producidos por la actividad social de los seres humanos dentro del contexto histrico-cultural en el que se encuentran inmersos. intenta abarcar tanto la evolucin biolgica de nuestra especie, el desarrollo y los modos de vida de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de expresiones culturales y lingsticas que caracterizan a la humanidad.
ANTROPOLOGIA
CIENCIAS DE LA CONDUCTA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL FILOSOFIA
es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje.[
PSICOLOGIA
CIENCIAS ADMON
es la ciencia que estudia los procesos mentales. La palabra proviene del griego: psico(alma o actividad mental) y loga (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de los mencionados procesos: cognitiva, afectiva y conductual.
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enfatiza en un enfoque sistmico o estructural, poniendo el acento en las relaciones y procesos de la dinmica de la organizacin,
VERTIENTE S
CIENCIAS es la ciencia social que estudia el comportamiento econmico de agentes individuales produccin, intercambio, distribucin y consumo de bienes y servicios, entendidos estos como medios de satisfacer necesidades humanas y resultado individual o colectivo de la sociedad. es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.
ECONOMIA
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
ADMON
PSICOLOGIA ORGANIZACI ONAL
CIENCIAS ADMINIST RATIVAS
DERECHO
es un conjunto de normas jurdicas que forman un sistema hermtico al punto que las soluciones hay que buscarlas en las propias normas, criterio vlido durante mucho tiempo y que, por lo dems, hay cierta cuota de certeza que ofrece seguridad jurdica a las relaciones sociales que se desarrollan en ese lugar y tiempo. es la ciencia social, que se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas y de los individuos, con el fin de servir en la toma de decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til para las distintas partes interesadas
CONTABILIDAD
MERCADOC TENIA
Tambin se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
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PSICOLOLOGIA COGNITIVA
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMON
PSICOLOGIA
PSICOANALISIS. FREUD: PROCESO INCONCIENTE TAYLOR: TEORIA DE LA ADMON CIENTIFICA YO, ELLO, SUPER YO CATARSIS
HUMANISMO: ROGERS, FRANKL, MASLOW FAYOL: TEORIA CLASICA DE LA ADMON HOLISTICA DEL SER HUMANO EXPERIENCIAL MOTIVACIONAL
CONDUCTISTAS: SKINER, PAVLOV, WATSON WEBER: TEORIA DE LA BUROCRACIA E-R, E-R+- --- R, EXPERIMENTAL
COGNITIVO: KELLY, ELLIS, BECK, BANDURA MAYO: TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS OPERACIONES COGNITIVAS; FORMA DE PERSEPCION ESTRUCTURA COGNITIVA; ERRORES COGNITIVOS TECNICAS DE REATRIBUCION
SISTEMICO: JAKSON, WAZLAWICK, HALEY, MADANES CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN ENTRE S CON UN FIN COMUN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TOTALIDAD
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MANUAL DE TECNICA
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SESION 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
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TECNICA DINAMICA: NUDO HUMANO
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GENERALIDADES DE LA EMPRESA: REVISION POR EQUIPOS DE LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIN Y EMPRESA; REVISIONDE MISION, VISION Y VALORES PERSOLALES
CONCEPTOS
ORGANIZACIN: LA PALABRA ORGANIZACIN TIENE TRES ACEPCIONES; LA PRIMERA, ETIMOLGICAMENTE, PROVIENE DEL GRIEGO RGANON QUE SIGNIFICA INSTRUMENTO; OTRA SE REFIERE SE REFIERE A LA ORGANIZACIN COMO UNA ENTIDAD O GRUPO SOCIAL; Y OTRA MS QUE SE REFIERE A LA ORGANIZACIN COMO UN PROCESO. ESTA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SE BASA EN LA OBTENCIN DE EFICIENCIA QUE SOLO ES POSIBLE A TRAVS DEL ORDENAMIENTO Y COORDINACIN RACIONAL DE TODOS LOS RECURSOS QUE FORMAN PARTE DEL GRUPO SOCIAL. DESPUS DE ESTABLECER LOS OBJETIVOS A ALCANZAR, EN LA ETAPA DE ORGANIZACIN, ES NECESARIO DETERMINAR QU MEDIDAS UTILIZAR PARA LOGRAR LO QUE SE DESEA, Y DE ESTO SE ENCARGA LA ETAPA DE ORGANIZACIN.
ADMINISTRACION: LA PALABRA ADMINISTRACIN VIENE DEL LATN AD (HACIA, DIRECCIN, TENDENCIA) Y MINISTER (SUBORDINACIN U OBEDIENCIA), Y SIGNIFICA AQUEL QUE REALIZA UNA FUNCIN BAJO EL MANDO DE OTRO, ES DECIR, AQUEL QUE PRESTA UN SERVICIO A OTRO. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:
SEGN IDALBERTO CHIAVENATO, LA ADMINISTRACIN ES "EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE LOS RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES". PARA ROBBINS Y COULTER, LA ADMINISTRACIN ES LA "COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO DE MODO QUE SE REALICEN DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ CON OTRAS PERSONAS Y A TRAVS DE ELLAS". HITT, BLACK Y PORTER, DEFINEN LA ADMINISTRACIN COMO "EL PROCESO DE ESTRUCTURAR Y UTILIZAR CONJUNTOS DE
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 RECURSOS ORIENTADOS HACIA EL LOGRO DE METAS, PARA LLEVAR A CABO LAS TAREAS EN UN ENTORNO ORGANIZACIONAL" .
SEGN DEZ DE CASTRO, GARCA DEL JUNCO, MARTN JIMENEZ Y PERIEZ CRISTBAL, LA ADMINISTRACIN ES "EL CONJUNTO DE LAS FUNCIONES O PROCESOS BSICOS (PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR) QUE, REALIZADOS CONVENIENTEMENTE, REPERCUTEN DE FORMA POSITIVA EN LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD REALIZADA EN LA ORGANIZACIN". PARA KOONTZ Y WEIHRICH, LA ADMINISTRACIN ES "EL PROCESO DE DISEAR Y MANTENER UN ENTORNO EN EL QUE, TRABAJANDO EN GRUPOS, LOS INDIVIDUOS CUMPLAN EFICIENTEMENTE OBJETIVOS ESPECFICOS". REINALDO O. DA SILVA, DEFINE LA ADMINISTRACIN COMO "UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIRIGIDO A APROVECHAR LOS RECURSOS DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ CON EL PROPSITO DE ALCANZAR UNO O VARIOS OBJETIVOS O METAS DE LA ORGANIZACIN".
LA ADMINISTRACIN ES EL PROCESO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE LOS RECURSOS Y LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO CON EL PROPSITO DE LOGRAR LOS OBJETIVOS O METAS DE LA ORGANIZACIN DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ. EMPRESA: UNA EMPRESA ES UNA UNIDAD ECONMICO-SOCIAL, INTEGRADA POR ELEMENTOS HUMANOS, MATERIALES Y TCNICOS, QUE TIENE EL OBJETIVO DE OBTENER UTILIDADES A TRAVS DE SU PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS. PARA ESTO, HACE USO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS (TRABAJO, TIERRA Y CAPITAL). LAS EMPRESAS PUEDAN CLASIFICARSE SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLAN. AS, NOS ENCONTRAMOS CON EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO (QUE OBTIENEN LOS RECURSOS A PARTIR DE LA NATURALEZA, COMO LAS AGRCOLAS, PESQUERAS O GANADERAS), DEL SECTOR SECUNDARIO (DEDICADAS A LA TRANSFORMACIN DE BIENES, COMO LAS INDUSTRIALES Y DE LA CONSTRUCCIN) Y DEL SECTOR TERCIARIO (EMPRESAS QUE SE DEDICAN A LA OFERTA DE SERVICIOS O AL COMERCIO).
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 OTRA CLASIFICACIN VLIDA PARA LAS EMPRESAS ES DE ACUERDO A SU CONSTITUCIN JURDICA. EXISTEN EMPRESAS INDIVIDUALES (QUE PERTENECEN A UNA SOLA PERSONA) Y SOCIETARIAS (CONFORMADAS POR VARIAS PERSONAS). EN ESTE LTIMO GRUPO, LAS SOCIEDADES A SU VEZ PUEDEN SER ANNIMAS, DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Y DE ECONOMA SOCIAL (COOPERATIVAS), ENTRE OTRAS. LAS EMPRESAS TAMBIN PUEDEN SER DEFINIDAS SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL. AS, NOS ENCONTRAMOS CON EMPRESAS PRIVADAS (SU CAPITAL EST EN MANO DE PARTICULARES), PBLICAS (CONTROLADAS POR EL ESTADO), MIXTAS (EL CAPITAL ES COMPARTIDO POR PARTICULARES Y POR EL ESTADO) Y EMPRESAS DE AUTOGESTIN (EL CAPITAL ES PROPIEDAD DE LOS TRABAJADORES). MVV MISION: RAZON DE SER SOY UNA MUJER CAPAZ, ENTREGADA A MI FAMILIA, UNA ESTUDIANTE DE PSICOLOGIA CAPAZ RESUELTA EN DESARROLLLARME EN EL AREA EDUCATIVA. VISON: VISUALIZACIN FUTURA ES LOGRAR SUFICIENTE EXPERIENCIA EN EL AREA DE PSICOLOGIA EDUCATIVA TANTO CON NIOS CON NEE COMO EN EL DEASARROLLO DE PROGRAMAS EDUCATIVOS; PARA TENER UNA ESCUELA ACTIVA PROPIA DE CARCTER INCLUYENTE; ADEMAS DE LOGRAR TENER UN LUGAR DENTRO DEL SISTEMA EDUCATIVO DEL ESTADO. VALORES: HERRAMIENTAS HONRADEZ VALENTIA RESPETO AMOR JUSTICIA CULTURA ORGANIZACIONAL: CREENCIAS, SISTEMA DE VALORES Y CODIGOS DE COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO O EMPRESA
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MAPA
ORGANIZACION EMPRESA
OBJETIVOS INTEGRACION RECURSOS PLANEACION FIN COMUN
ECONOMIA RECURSOS IDENTIDAD UTILIDADES FIN DE LUCRO
ADMON
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
EMPRESA
GIRO +SECTOR PRIMARIIO +SECTOR SECUNDARIO +SECTOR TERCIARIO O +INDUSTRIAL ES +COMER CIALES +DE SERVICIO CAPITAL +PRIVADA +AUTOGESTI ON +PUBLICA +MIXTA JURIDICA +INDIVIDULES +SOCIALES +COOPERATI VAS TAMAO +MACRO 2500 +GRANDE 499 A 2500 +MEDIANA 50-499 +PEQUEA 10-49 +MICRO 1-9 ESTRUCTURA SOCIAL +ASPIRANTE +NACIONALE +ESPECIALIST +FORMALES S A +INFORMALE +INTERNACIO +LIDER S NALES +SEGUIDORA +LOCALES GEOGRAFIA CUOTA DE MERCADO
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 4 EVOLUCION HISTORICA DEL TRABAJO
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TECNICA DINAMICA: Cmo PROPORCIONAS Y RECIBES INSTRUCCIONES?
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CONCEPTO DE TRABAJO EN LA HISTORIA

PREHISTORIA: DIVISION NATURAL DEL TRABAJO.- CUMPLIAN DISTINTAS FUNCIONES SEGN SUS APTITUDES, GUSTOS Y/O CAPACIDADES BARBARIE: SOCIEDAD ESCLAVISTA, QUIENES POSEIAN LA TIERRA ERAN LOS DOMINADORES Y QUIENES NO LOS DOMINADOS (ESCALVOS, FUERZA DE TRABAJO) EDAD MEDIA/FEUDAL: SE BASABA EN QUE EL SEOR FEUDAL LE ENTREGABA PROTECCION AL VASALLO Y UN PEDAZO DE TERRENO PARA CULTIVAR A CAMBIO DE LEALTAD Y TRABAJO PARA EL SEOR FEUDAL (COMIENZAN LOS IMPUESTOS) ARTESANOS SE REUNIERON EN LOGIAS Y TENIAN EL CONTROL DE LOS PRECIOS REVOLUCION INDUSTRIAL: DIVISION DE LA SOCIEDAD ENTRE ARISTOCRATAS, BURGUESES Y PROLETARIADO INICIO CON LA MAQUINA DE VAPOR SE INICIARON LOS PRIMERAS FABRICAS MARX Y LA ENAGENACION DE LAS MASAS INICIA CAPITALISMO: BASADO EN LA PRODUCCION DE CAPITAL EDAD MODERNA: PRIMER MODELO: LIBERALISMO LA MANO DEL MERCADO, QUE SE VA ENCARGANDO DE REGULAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ECONOMIA, LLEGAAANDO EL PROGRESO A TODOS LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD, PUES TEMPRANO O TARDE TODOS IBAN A SER BENEFICIADOS. LOS RESULTADOS NO SE DIERON LA INJUSTICIAS CRECIERON E HICIERON APARECER NUEVAS IDEOLOGIAS (SOCIALISTA/COMUNISTAS) CREACION DE SINDICATOS SEGUNDO MODELO: DESARROLLISMO EL ESTADO DEBIA TOMAR LAS RIENDAS DE LAS ECONOMIA Y PREOCUPARSE DE LOS INDICADORES MACROECONOMICOS:
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 INFLACION: ES EL INCREMENTO GENERALIZADO DE LOS PRECIOS DE BIENES Y SERVICIOS CON RELACIN A UNA MONEDA DURANTE UN PERODO DE TIEMPO DETERMINADO. CUANDO EL NIVEL GENERAL DE PRECIOS SUBE, CADA UNIDAD DE MONEDA ALCANZA PARA COMPRAR MENOS BIENES Y SERVICIOS. ES DECIR QUE LA INFLACIN REFLEJA LA DISMINUCIN DEL PODER ADQUISITIVO DE LA MONEDA: UNA PRDIDA DEL VALOR REAL DEL MEDIO INTERNO DE INTERCAMBIO Y UNIDAD DE MEDIDA DE UNA ECONOMA. UNA MEDIDA FRECUENTE DE LA INFLACIN ES EL NDICE DE PRECIOS, QUE CORRESPONDE AL PORCENTAJE ANUALIZADO DE LA VARIACIN GENERAL DE PRECIOS EN EL TIEMPO (EL MS COMN ES EL NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR). EL DESEMPEO: HACE REFERENCIA A LA SITUACIN DEL TRABAJADOR QUE CARECE DE EMPLEO Y, POR TANTO, DE SALARIO. POR EXTENSIN ES LA PARTE DE LA POBLACIN QUE ESTANDO EN EDAD, CONDICIONES Y DISPOSICIN DE TRABAJAR -POBLACIN ACTIVA- CARECE DE UN PUESTO DE TRABAJO. CRECIMIENTO: ES EL AUMENTO DE LA RENTA O VALOR DE BIENES Y SERVICIOS FINALES PRODUCIDOS POR UNA ECONOMA (GENERALMENTE UN PAS O UNA REGIN) EN UN DETERMINADO PERODO. TERCER MODELO: NEOLIBERALISMO
DEJAR DE NUEVO EL ROL CENTRAL DE LA ECONOMIA EN MANOS DEL SECTOR PRIVADO, SE CONOCE COMO MODELO SUBSIDIARIO, DONDE EL ESTADO LE ENTREGA RECURSOS A LOS PRIVADOS PARA QUE ESTOS ADMINISTREN (PRODUCCIN, SALUD, EDUCACION)
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MAPA
PREHISTORIA
DIVISION NATURAL DEL TRABAJO
BARBARIE
ESCLAVITUD
FEUDAL
MEDIEVAL
IMPUESTOS LOGIAS
MAQUINA DE VAPOR
REVOLUCION INDUSTRIAL
CAPITALISMO BURGUESIA PROLETARIADO
EDAD MODERNA LIBERALISMO
MERCADO REGULA TODOS LOS ASPECTOS DE LA ECONOMIA Y AYUDA A TODOS SINDICATOS
EDAD MODERNA DESARROLLISMO
EL ESTADO SE HACE CARGO DE LA ECONOMIA INFLACION DESEMPLEO CRECIMIENTO
EDAD MODERNA NEOLIBERALISMO
MODELO SUBSIDIARIO
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MANUAL DE LA TECNICA
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 5 TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
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TIPOS DE ORGANIZACIONES: POR ACTIVIDAD, TAMAO, PERSONALIDAD JURIDICA

TIPOLOGIA DE ETZIONI CARACTERISTICAS
DIVISION DE PODER Y ASIGNACION DE PODER Y RESPONSABILIDADES CONTROL DE PODER SUSTITUCION DE PERSONAL CONTROL FISICO CONTROL MATERIAL CONTROL SIMBOLICO O NORMATIVO TIPO DE INTERES ALIENATORIO CALCULADOR MORAL TIPOLOGIA BASE USO Y OBEDIENCIA ORG COERCIVAS ORG UTILITARIAS ORG NORMATIVAS TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT TIPO ASOCIACION DE BENEFICIO MUTUO ORGANIZACIN DE INTERES COMERCIAL ORGANIZACIN DE SERVICIO ORGANIZACIN DEL ESTADO
BENEFICIARIO MIEMBROS DE LA ORGANIZACION PROPIETARIOS CLIENTES PUBLICO EN GENERAL
PRINCIPALMENTE, PODEMOS CLASIFICAR A LAS ORGANIZACIONES EN DOS GRANDES GRUPOS, DE ACUERDO A SU CARCTER Y BUSCA DE RENTABILIDAD:
ORGANIZACIN LUCRATIVA: RECIBE SU NOMBRE YA QUE LA MISMA POSEE FINES DE LUCRO, ES DECIR QUE ADEMS DE BUSCAR UNA RENTABILIDAD SOCIAL, BUSCA UNA RENTABILIDAD ECONMICA. ESTE CONCEPTO LO PODEMOS SIMPLIFICAR DICIENDO QUE SON
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN UN BENEFICIO ECONMICO.
ORGANIZACIN NO LUCRATIVA: SON ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, ES DECIR QUE SU OBJETIVO PRINCIPAL NO ES LA BSQUEDA DE UN BENEFICIO ECONMICO.
PODEMOS CLASIFICAR LA EMPRESA DESDE DISTINTOS ASPECTOS:
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL DE LA EMPRESA: EMPRESA PRIVADA: ES AQUELLA QUE CORRESPONDE A PARTICULARES. PUBLICA: EL ESTADO, U OTROS ENTES PBLICOS SON LOS PROPIETARIOS. MIXTA: LA PROPIEDAD ES COMPARTIDA ENTRE LOS PARTICULARES Y EL ESTADO O ENTES PBLICOS.
SEGN EL NMERO DE PROPIETARIOS: UNIPERSONAL: LA PROPIEDAD CORRESPONDE A UNA SOLA PERSONA. SOCIETARIA: LOS PROPIETARIOS SON DOS O MAS PERSONAS QUE SE ASOCIAN PARA DESARROLLAR UNA ACTIVIDAD EN COMN.
SEGN LOS SECTORES DE ACTIVIDAD: SECTOR PRIMARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LOS RECURSOS NATURALES. SECTOR SECUNDARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LAS INDUSTRIAS, O LA TRANSFORMACIN DE BIENES. SECTOR TERCIARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LA PRESTACIN DE SERVICIOS.
SEGN LA DIMENSIN DE LA EMPRESA: GRANDES: ESTN CONFORMADAS POR MAS DE 400 TRABAJADORES. MEDIANAS: ESTN CONFORMADAS POR ENTRE 50 Y 400 TRABAJADORES. PEQUEAS: POSEEN MENOS DE 50 TRABAJADORES. ADEMS PODEMOS DIFERENCIARLAS DE ACUERDO A OTROS ASPECTOS TALES COMO: VOLUMEN DE PRODUCCIN, MONTOS DE VENTAS, CAPITAL, AMPLITUD DE MERCADO, SUPERFICIE DE PLANTAS, BENEFICIOS BRUTOS QUE OBTIENEN, CASH FLOW (CIRCULANTE DE DINERO), PUNTOS DE VENTA, ETC.
SEGN SU PERSONALIDAD JURDICA: PERSONALIDAD FSICA: LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SU PROPIETARIO TIENEN LA MISMA PERSONALIDAD. PERSONALIDAD JURDICA: ES CUANDO LA PERSONALIDAD DE LOS PROPIETARIOS NO ES LA MISMA QUE LA DE LA ORGANIZACIN O SOCIEDAD.
SEGN SU NATURALEZA JURDICA: ASOCIACIONES Y SOCIEDADES CIVILES, SOCIEDADES DE PERSONAS, COLECTIVAS, EN COMANDITA, DE CAPITAL E INDUSTRIAL, DE RESPONSABILIDAD LIMITADAS, DE CAPITAL POR ACCIONES, ANNIMA, EN COMANDITA POR ACCIONES, DE ECONOMA MIXTA, SOCIEDADES COOPERATIVAS, ETC.
SEGN SU RELACIN O VNCULOS CON OTRAS EMPRESAS:
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 INDEPENDIENTES: AQUELLAS QUE NO MANTIENEN RELACIONES O VNCULOS CON NINGUNA OTRA EMPRESA. VINCULADAS SIN RELACIN DE DEPENDENCIA: AQUELLAS EN LAS QUE LA PARTICIPACIN DEL CAPITAL ES SUPERIOR AL 10% PERO INFERIOR AL 50%. EN ELLAS EXISTE UN VINCULO PERO NO UNA RELACIN DE DEPENDENCIA YA QUE NO SE POSEE EL CONTROL ABSOLUTO. CONTROLANTES Y CONTROLADAS: LAS PRIMERAS SON LLAMADAS PRINCIPALES, POSEEN MAS DEL 50% DEL CAPITAL DE OTRA, INFLUYENDO EN SUS DECISIONES Y EL CONTROL DE LA MISMA. LAS SEGUNDAS SON DEPENDIENTES, ES DECIR QUE EL CAPITAL, EL CONTROL, Y LAS DECISIONES ESTN EN MANOS DE OTROS.
SEGN EL ORIGEN DE SU CAPITAL: NACIONALES: LOS CAPITALES SON DE PROPIETARIOS DEL PROPIO PAS. EXTRANJERAS: LOS CAPITALES PROVIENEN DE OTROS PASES
SEGN SU MBITO GEOGRFICO: GLOBALES, NACIONALES, REGIONALES, LOCALES.
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Finalidad: LUCRO SIN LUCRO
ESTRUCTURA FORMAL INFORMAL
TAMAO MACRO 2500---GRANDE 500-2499 MEDIANA 50-499 PEQUEA 10-49 MICRO 1-9
LOCALIZACION LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL
PRODUCCION BIENES SERVICION
PROPIEDAD PUBLICA PRIVADA MIXTA
ACTITUD FRENTE LOS CAMBIOS FLEXBLE RIGIDO
GRADO DE INTEGRACION TOTALMENTE INTEGRADA PARCIALMENTE INTEGRADA
PERSONALIDAD JURIDICA MORAL NATURALEZA INDIVIDUALES JURIDICA SOCIALES COOPERATIVAS FISICA
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 6
DEPARTAMENTALIZACION
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DEPARTAMENTALIZACION
ES EL TRMINO QUE DEFINE EL AGRUPAMIENTO DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN UNA EMPRESA. CONSTITUYEN REAS DISTINTIVAS DE UNA EMPRESA, EN LAS QUE UN ADMINISTRADOR (SUPERVISOR) TIENE AUTORIDAD SOBRE LA EJECUCIN DE ACTIVIDADES ESPECFICAS FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN A. DEPARTAMENTALIZACIN MEDIANTE NMEROS SIMPLES CONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO OBJETIVO DE PERSONAS, QUE HAN DE EJECUTAR CIERTOS DEBERES O ACTIVIDADES, BAJO LA DIRECCIN O GUA DE UN ADMINISTRADOR O SUPERVISOR. EJEMPLO: CLANES TRIBUS EJRCITO
B. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO. CONSISTE EN LA AGRUPACIN DE LAS ACTIVIDADES SOBRE LA BASE DE TIEMPO. EJEMPLO: TURNOS (CUANDO SE REQUIEREN POR RAZONES ECONMICAS O TECNOLGICAS) * VENTAJAS: MAYOR CAPACIDAD PRODUCTIVA MEJOR UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA POCOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS.
DESVENTAJAS: C. MAYOR SUPERVISIN COSTO DE LOS TURNOS MENOR EFICIENCIA
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN EMPRESARIAL. CONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL (PRODUCCIN VENTAS - FINANZAS Y ADMINISTRACIN) BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 50

D. DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO. CONSISTE EN AGRUPAR Y ASIGNAR A UN ADMINISTRADOR, TODAS LAS ACTIVIDADES DE UN REA GEOGRFICA DEFINIDA O TERRITORIO. SE EMPLEA EN AQUELLAS EMPRESAS DE GRAN ENVERGADURA Y FSICAMENTE DISPERSAS E. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS. CONSISTE EN ESTABLECER LA ORGANIZACIN, EN CONCORDANCIA CON LAS DIFERENTES LNEAS DE PRODUCTOS/SERVICIOS QUE TRABAJA LA EMPRESA. ES UNA CONSECUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES Y LA PROBLEMTICA DEL MANDO Y UN NMERO MAYOR, QUE EL RECOMENDADO, DE SUBORDINADOS INMEDIATOS. ANTES DE LLEGAR EMPRESARIAL. A ESTE ESQUEMA, SE ORGANIZ POR FUNCIN
F. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES. ESTE TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIN REFLEJA UN GRAN INTERS EN LOS CLIENTES. LOS CLIENTES CONSTITUYEN EL ELEMENTO CLAVE PARA LA AGRUPACIN DE LAS ACTIVIDADES. SE EMPLEA PRINCIPALMENTE EN LA REA DE VENTAS. G. DEPARTAMENTALIZACIN POR CANALES DE DISTRIBUCIN. EN ESTE CASO, LA AGRUPACIN DE LAS ACTIVIDADES SE PRODUCE ALREDEDOR DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN O COMERCIALIZACIN, USADOS PARA LLEGAR AL CLIENTE FINAL. H. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO O EQUIPO. CONSISTE EN LA AGRUPACIN DE LAS ACTIVIDADES EN TRMINOS DE UN PROCESO, (SEC. PINTURA, SEC. ACABADOS) O CLASE DE EQUIPO (SEC. TORNOS, SEC. PRENSAS PERFORADORAS). LOS RECURSOS (FUERZA DE TRABAJO + MATERIALES), SE RENEN EN UN DEPARTAMENTO, PARA EJECUTAR UNA OPERACIN DETERMINADA. I. ORGANIZACIN EN FORMA DE MATRIZ. EN ELLA SE ASIGNAN ESPECIALISTAS DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MAS PROYECTOSDIRIGIDOSPOR UN GERENTE DE PROYECTO
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SESION 7 TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
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TEORIA DE LA ADMN. CIENTIFICA: TAYLOR, 1 ER Y 2 PERIODO, LOS 10 POSTULADOS, EMERSON Y FORD

FEDRERICK WINSLOW TAYLOR, NACI EN FILADELFIA, ESTADOS UNIDOS, DE FAMILIA RGIDA. INICIO COMO OBRERO EN 1878 Y EN 1885 ES INGENIERO DE LA EMPRESA MIDVALE STEEL CO., PRIMER PERIODO DE TAYLOR COMO OBRERO EFECTU UN ANLISIS DE LAS TAREAS DE CADA OBRERO, DESCOMPONIENDO SUS MOVIMIENTOS Y PROCESOS DE TRABAJO PARA PERFECCIONARLOS Y RACIONALIZARLOS. CONCLUYO QUE SI UN OBRERO DILIGENTE PERCIBA LO MISMO QUE UN HOLGAZN ACABARA ACOMODNDOSE Y PERDIENDO EL INTERS. SHOP MANAGEMENT: UNA BUENA ADMN. ES PAGAR SALARIOS ALTOS Y TENER BAJOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCIN LA ADMN. DEBE APLICAR MTODOS CIENTFICOS DE INVESTIGACIN Y EXPERIMENTACIN A SU PROBLEMA GLOBAL. LOS EMPLEADOS DEBEN SER DISTRIBUIDOS CIENTFICAMENTE EN SERVICIOS O TRABAJOS DONDE LOS MATERIALES Y LAS CONDICIONES LABORALES SEAN ADECUADOS, PARA QUE LAS NORMAS PUEDAN CUMPLIRSE DEBEN DE SER ENTRENADOS CIENTFICAMENTE EN LA EJECUCIN DE LA TAREA DEBE HABER UNA ATMOSFERA DE COOPERACIN ENTRE LA ADMINISTRACIN Y LOS TRABAJADORES PARA GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DE ESTE AMBIENTE PSICOLGICO SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR PRINCIPIOS DE ADMN. CIENTFICA 3 FACTORES 1. HOLGAZANERA SISTEMTICA DE LOS OBREROS 2. DESCONOCIMIENTO DE LA GERENCIA EN CUANTO LAS RUTINAS DE TRABAJO Y TIEMPO 3. FALTA DE UNIFORMIDAD EN TCNICAS O MTODOS DE TRABAJO TAYLOR SE PREOCUPO POR CREAR UN SISTEMA DE PRODUCCIN BASADO EN LA INTENSIFICACIN DEL RITMO DE TRABAJO, EN LA BSQUEDA DE LA EFICIENCIA EMPRESARIAL Y, EN UN NIVEL MS AMPLIO, POR DESTACAR LA ENORME PRDIDA QUE SU PAS VENA SUFRIENDO CON LA OCIOSIDAD E INEFICIENCIA DE LOS OBREROS EN CASI TODOS LOS ACTOS DIARIOS. LA ADMN. COMO CIENCIA LA ADMN. CIENTFICA CONSTITUYE UNA COMBINACIN GLOBAL CIENCIA &EMPIRISMO ARMONA & DISCORDIA BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 57

COOPERACIN & INDIVIDUALISMO RENDIMIENTO MXIMO & PRODUCCIN REDUCIDA DESARROLLO DE CADA HOMBRE PARA ALCANZAR MAYOR EFICIENCIA Y PROSPERIDAD ELEMENTOS: ESTUDIO DE TIEMPOS Y ESTNDARES DE PRODUCCIN SUPERVISIN FUNCIONAL ESTANDARIZACIN DE HERRAMIENTAS PLANEACIN DE TAREAS PRINCIPIO DE EXCEPCIN UTILIZACIN DE LA REGLA DE CALCULO FICHAS DE INSTRUCCIONES INCENTIVOS DE PRODUCCIN DISEO DE LA RUTINA DE TRABAJO ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT) INTENTO DE SUSTITUIR MTODOS EMPRICOS Y RUDIMENTARIOS POR MTODOS CIENTFICOS. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SE REDUJERON LOS MOVIMIENTOS INTILES PARA QUEDAR SOLO AQUELLOS MOVIMIENTOS ELEMENTALES (GILBERT) ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA LA FATIGA PREDISPONE AL TRABAJADOR A DISMINUIR SU PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE TRABAJO LA FATIGA REDUCE LA EFICIENCIA DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO AL COMPROBARSE QUE EL TRABAJO PUEDE EJECUTARSE MEJOR Y MS ECONMICA MEDIANTE LA SUBDIVISIN DE TAREAS, SE LLEG A LA CONCLUSIN DE QUE EL TRABAJO DE CADA PERSONA DEBERA SER UNA SOLA TAREA ESPECFICA Y SENCILLA CREANDO AS LA LNEA DE PRODUCCIN DISEO DE CARGOS Y TAREAS TAREA: TODA ACTIVIDAD EJECUTADA POR ALGUIEN EN DESARROLLO DE SU TRABAJO CARGO: CONJUNTO DE TAREAS EJECUTADAS DE MANERA CCLICA DISEAR UN CARGO: ES ESPECIFICAR SU CONTENIDO, MTODOS DE EJECUTAR LAS TAREAS Y LAS RELACIONES CON LOS DEMS CARGOS INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN TAYLOR LLEVO A CONCLUIR QUE LO QUE ERA BUENO PARA LA EMPRESA (EFICIENCIA =GANANCIA) ERA IGUALMENTE BUENO PARA LOS EMPLEADOS (MAYOR PRODUCTIVIDAD=MAYOR SALARIO) CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS: EL HOMBRE TRABAJA POR NECESIDAD CONCEPTO DE AMBIENTES DE TRABAJO, COMO ILUMINACIN , COMODIDAD Y OTROS
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CONJUNTO DE CONDICIONES QUE GARANTIZAN EL BIENESTAR FSICO DEL TRABAJADOR Y DISMINUYE LA FATIGA ADECUACIN DE HERRAMIENTA E INSTRUMENTOS DISTRIBUCIN FSICA DE MAQUINAS Y EQUIPOS MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE FSICO DEL TRABAJO DISEO DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS ESPECIALES RACIONALIDAD DEL TRABAJO TEORA DE GANTT: SISTEMA DE SALARIOS: SALARIO MNIMO DIAGRAMA DE GANTT: DIAGRAMA DE PLANEACIN POLTICA DE INSTRUCCIN Y ENTRENAMIENTO: RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA RESPONSABILIDAD INDUSTRIAL ESTANDARIZACIN DE MTODOS DE MAQUINAS UN ESTANDAR ES UNA UNIDAD DE MEDIDA ADOPTADA Y ACEPTADA COMNMENTE COMO CRITERIO DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIN. ESTANDARIZACIN ES LA APLICACIN DE PATRONES EN UNA ORGANIZACIN O SOCIEDAD PARA OBTENER UNIFORMIDAD Y REDUCIR COSTOS SUPERVISIN FUNCIONAL. LA EXISTENCIA DE DIVERSOS SUPERVISORES ESPECIALIZADOS EN DETERMINADA REA. CADA OBRERO EN VEZ DE ESTAR EN CONTACTO DIRECTO CON LA ADMN. EN UN NICO PUNTO; POR INTERMEDIO DE SU JEFE DE GRUPO, RECIBE ORIENTACIN Y ORDENES DE OCHO ENCARGADOS DIFERENTES, CADA UNO DESEMPEA UNA FUNCIN DIFERENTE.
1. 2. 3. 4.
PRINCIPIOS DE LA ADMN. DE TAYLOR 1) PRINCIPIO DE PLANEACIN 2) PRINCIPIO DE PREPARACIN 3) PRINCIPIO DE CONTROL 4) PRINCIPIO DE EJECUCIN 5) MOVIMIENTOS ELEMENTALES PRINCIPIOS SEGN EMERSON 1) TRAZAR OBJETIVO 2) SENTIDO COMN 3) ORIENTACIN Y SUPERVICION 4) DISCIPLINA 5) HONESTIDAD 6) MANTENER REGISTROS PRECISOS 7) FIJAR REMUNERACIN PROPORCIONAL AL TRABAJO 8) NORMAS ESTANDARIZADAS 9) DETERMINAR NORMAS ESTANDARIZADAS 10) FIJAR NORMAS ESTANDARIZADAS 11) DAR INSTRUCCIONES PRECISAS BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 59

12) FIJAR INCENTIVOS ATRACTIVOS
PRINCIPIOS BSICOS DE FORD 1) PRINCIPIO DE INTENSIFICACIN 2) PRINCIPIO DE ECONOMICIDAD 3) PRINCIPIO DE PRODUCTIVIDAD PRINCIPIOS DE EXCEPCIN TAYLOR ADOPTO UN SISTEMA DE CONTROL OPERACIONAL QUE MEDIA NICAMENTE LAS EXCEPCIONES O DESVOS DE LOS ESTNDARES NORMALES. DE ALL DERIVA EL PRINCIPIO DE EXCEPCIN SEGN EL CUAL LAS DECISIONES MS FRECUENTES DEBEN CONVERTIRSE EN UNA RUTINA Y DELEGARSE A LOS SUBORDINADOS MIENTRAS QUE LAS MS GRAVES LAS DEBEN RESOLVER LOS MANDOS SUPERIORES
EVALUACIN CRITICA DE LA TEORA DE LA ADMN. CIENTFICA MECANISMO DE LA ADMN. CIENTFICA: OBRERO COMO RECURSO MATERIAL SUPERESPECIALIZACION DEL OBRERO: RESULTA REPETITIVA Y FALTA DE MOTIVACIN VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE: OBRERO COMO INDIVIDUO PEREZOSO Y HOLGAZN. SOLO MIRADO COMO UNA MAQUINA MAS AUSENCIA DE COMPROBACIN CIENTFICA ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN LIMITACIN DEL CAMPO DE APLICACIN ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
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SESION 8 TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACION
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TEORIA CLSICA DE LA Admn.: FAYOL, CONCEPTO DE Admn., SEIS AREAS BASICAS, 14 PRINCIPIOS
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
FAYOL DEFINE EL ACTO DE ADMINISTRAR COMO: - PLANEAR: VISUALIZAR EL FUTURO Y TRAZAR EL PROGRAMA DE ACCIN. - ORGANIZAR: CONSTRUIR LAS ESTRUCTURAS MATERIAL Y SOCIAL DE LA EMPRESA. - DIRIGIR: GUIAR Y ORIENTAR AL PERSONAL. - COORDINAR: ENLAZAR, UNIR Y ARMONIZAR TODOS LOS ACTOS COLECTIVOS. - CONTROLAR: VERIFICAR QUE TODO SUCEDA DE ACUERDO CON LAS REGLAS ESTABLECIDAS Y LAS ORDENES DADAS.
SEIS AREAS BSICAS DE LA ADMN.
FUNCIONES TCNICAS: RELACIONADAS CON LA PRODUCCIN DE BIENES O DE SERVICIOS DE LA EMPRESA. - FUNCIONES COMERCIALES: RELACIONADAS CON LA COMPRA, VENTA E INTERCAMBIO. - FUNCIONES FINANCIERAS: RELACIONADAS CON LA BSQUEDA Y GERENCIA DE CAPITALES. - FUNCIONES DE SEGURIDAD: RELACIONADAS CON LA PROTECCIN Y PRESERVACIN DE LOS BIENES DE LAS PERSONAS. - FUNCIONES CONTABLES: RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS, REGISTROS BALANCES, COSTOS Y ESTADSTICAS. - FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: RELACIONADAS CON LA INTEGRACIN DE LAS OTRAS CINCO FUNCIONES. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COORDINAN Y SINCRONIZAN LAS DEMS FUNCIONES DE LA EMPRESA, SIEMPRE ENCIMA DE ELLAS.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
ADEMS ES CONSIDERADO EL FUNDADOR DE LA ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, FUE EL PRIMERO EN SISTEMATIZAR EL
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y ESTABLECI LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:
1. DIVISIN DEL TRABAJO: ESPECIALIZACIN DE LAS TAREAS DE LAS PERSONAS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA. 2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: AUTORIDAD ES EL DERECHO DE DAR RDENES Y EL PODER DE ESPERAR OBEDIENCIA; LA RESPONSABILIDAD ES UNA CONSECUENCIA NATURAL DE LA AUTORIDAD E IMPLICA EL DEBER DE RENDIR CUENTAS. AMBAS DEBEN ESTAR EN EQUILIBRADAS ENTRE SI. 3. DISCIPLINA: OBEDIENCIA, DEDICACIN, ENERGA, COMPORTAMIENTO Y RESPETO DE LAS NORMAS ESTABLECIDAS. 4. UNIDAD DE MANDO: CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR RDENES DE UN SOLO SUPERIOR. ES EL PRINCIPIO DE LA AUTORIDAD NICA. 5. UNIDAD DE DIRECCIN: ASIGNACIN DE UN JEFE Y UN PLAN A CADA GRUPO DE ACTIVIDADES QUE TENGAN EL MISMO OBJETIVO. 6. SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES: LOS INTERESES GENERALES DEBEN ESTAR POR ENCIMA DE LOS INTERESES PARTICULARES. 7. REMUNERACIN DEL PERSONAL: DEBE HABER (EN CUANTO RETRIBUCIN) SATISFACCIN JUSTA Y GARANTIZADA PARA LOS EMPLEADOS Y PARA LA ORGANIZACIN. 8. CENTRALIZACIN: CONCENTRACIN DE LA AUTORIDAD EN LA CPULA JERRQUICA DE LA ORGANIZACIN. 9. CADENA ESCALAR: LNEA DE AUTORIDAD QUE VA DEL ESCALN MS ALTO AL MS BAJO. ES EL PRINCIPIO DE MANDO. 10. ORDEN: DEBE EXISTIR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA DEBE ESTAR EN SU LUGAR, ES EL ORDEN MATERIAL Y HUMANO. 11. EQUIDAD: AMABILIDAD Y JUSTICIA PARA CONSEGUIR LA LEALTAD DEL PERSONAL. 12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: LA ROTACIN TIENE UN IMPACTO NEGATIVO EN LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN. CUANTO MS TIEMPO PERMANEZCA UNA PERSONA EN UN CARGO, TANTO MEJOR PARA LA EMPRESA. 13. INICIATIVA: CAPACIDAD DE VISUALIZAR UN PLAN Y ASEGURAR PERSONALMENTE SU XITO. 14. ESPRITU DE EQUIPO: LA ARMONA Y UNIN ENTRE LAS PERSONAS CONSTITUYEN GRANDES FORTALEZAS PARA LA ORGANIZACIN.
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TEORIS CLSICA DE LA ADMINISTRACIN FAYOL
CONCEPTOS BASICOS
14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
SEIS AREAS FUNCIONALES
CUALIDADES DE LOS ADMINISTRATIVOS
FUNCIONES TECNICAS 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales 7. Remuneracin del personal 8. Centralizacin 9. Cadena escalar 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de equipo FUNCIONES COMERCIALES FUNCIONES FINANCIERAS FUNCIONES DE SEGURIDAD FUNCIONES CONTABLES FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CUALIDADES FISICAS CUALIDADES INTELECTUALES CUALIDADES MORALES CULTURA GENERAL CONOCIMIENTO ESPECIALES EXPERIENCIA
-Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. - Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. - Dirigir: guiar y orientar al personal. - Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. - Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
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SESION 9 TEORICA DE LA BUROCRACIA
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TEORIA DE LA BUROCRACIA: MARX WEBER; PRINCIPIOS DE AUTORIDAD, SOCIEDADES.

CONCEPTO DE BUROCRACIA ES LA ORGANIZACIN EFICIENTE POR EXCELENCIA. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER
RACIONALIZACION;
SEGN WEBER, CARACTERSTICAS:
LA
BUROCRACIA
TIENE
LAS
SIGUIENTES
1. CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS: LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN UNIDA POR NORMAS Y REGLAMENTOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS POR ESCRITO. EN OTRAS PALABRAS, SE BASA EN UNA ESPECIE DE LEGISLACIN PROPIA QUE DEFINE CON ANTICIPACIN COMO DEBER FUNCIONAR LA ORGANIZACIN BUROCRTICA. ESTAS NORMAS Y REGLAMENTOS SE PONEN POR ESCRITO Y SON BASTANTE DETALLADAS PORQUE BUSCAN CUBRIR TODAS LAS SITUACIONES DE LA ORGANIZACIN. 2. CARCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES: LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN UNIDA POR COMUNICACIONES ESCRITAS. LAS REGLAS, DECISIONES Y ACCIONES ADMINISTRATIVAS SE FORMULAN Y REGISTRAN POR ESCRITO. DE AH EL CARCTER FORMAL DE LA BUROCRACIA: TODAS LAS ACCIONES Y PROCEDIMIENTOS SE ENCAMINAN A GARANTIZAR LA COMPROBACIN Y LA DOCUMENTACIN ADECUADAS. 3. CARCTER RACIONAL Y DIVISIN DEL TRABAJO: LA BUROCRACIA SE CARACTERIZA POR LA DIVISIN SISTEMTICA DEL TRABAJO, EN ARAS DE LA RACIONALIDAD, ES DECIR, SE ADAPTA A LOS OBJETIVOS POR ALCANZAR: LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN. DE ALL EL ASPECTO RACIONAL DE LA BUROCRACIA. EXISTE UNA DIVISIN SISTEMTICA DEL TRABAJO, DEL DERECHO Y DEL PODER, QUE ESTABLECE LAS ATRIBUCIONES DE CADA PARTICIPANTE, LOS MEDIOS PARA IMPLEMENTAR LAS NORMAS Y LAS CONDICIONES NECESARIAS. 4. IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES: LA DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES ES IMPERSONAL, ES DECIR, SE DESARROLLA EN TRMINOS DE CARGOS Y FUNCIONES, Y NO DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS, CUYA ADMINISTRACIN NO CONSIDERA LAS PERSONAS COMO TALES, SINO COMO INDIVIDUOS QUE DESEMPEAN CARGOS Y CUMPLEN FUNCIONES. 5. JERARQUA DE LA AUTORIDAD: LA BUROCRACIA ESTABLECE LOS CARGOS SEGN EL PRINCIPIO DE JERARQUA. CADA CARGO INFERIOR
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 DEBE ESTAR BAJO EL CONTROL Y LA SUPERVISIN DE UNO SUPERIOR. NINGN CARGO QUEDA SIN CONTROL O SUPERVISIN. DE AH LA NECESIDAD DE LA JERARQUA DE LA AUTORIDAD PARA FIJAR LAS JEFATURAS EN LOS DIVERSOS NIVELES DE AUTORIDAD, LOS CUALES CONSTITUYEN LA ESTRUCTURA JERRQUICA E LA ORGANIZACIN. LA AUTORIDAD ES INHERENTE AL CARGO Y NO AL INDIVIDUO ESPECIFICO QUE LO DESEMPEA DE MODO OFICIAL. 6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS: LA BUROCRACIA FIJA REGLAS Y NORMAS TCNICAS PARA EL DESEMPEO DE CADA CARGO. QUIEN DESEMPEA UN CARGO NO PUEDE HACER LO QUE QUIERA, SINO LO QUE LA BUROCRACIA LE IMPONE. LAS REGLAS Y NORMAS TCNICAS REGULAN LA CONDUCTA DE QUIEN OCUPA CADA CARGO, CUYAS ACTIVIDADES DEBEN EJECUTARSE CON LAS RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS FIJADOS POR AQUELLAS. TODAS LAS ACTIVIDADES DE CADA CARGO SE DESEMPEAN SEGN ESTNDARES DEFINIDOS CON CLARIDAD, EN LOS CUALES CADA CONJUNTO DE ACCIONES SE RELACIONA FUNDAMENTALMENTE CON LOS PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN, DE MODO IDEAL. ESTOS ESTNDARES FACILITAN LA EVALUACIN RPIDA DEL DESEMPEO DE CADA PARTICIPANTE. 7. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA: LA BUROCRACIA BASA LA SELECCIN DE LAS PERSONAS EN EL MERITO Y LA COMPETENCIA TCNICA, Y NO EN PREFERENCIAS PERSONALES. LA ADMISIN, TRANSFERENCIA Y PROMOCIN DE FUNCIONARIOS SE FUNDAMENTAN EN CRITERIOS DE EVALUACIN Y CLASIFICACIN VALIDOS EN TODA LA ORGANIZACIN, Y NO EN MERITOS PARTICULARES Y ARBITRARIOS. 8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN: LA BUROCRACIA SE BASA EN LA SEPARACIN DE LA PROPIEDAD Y LA ADMINISTRACIN. LOS MIEMBROS DEL CUERPO ADMINISTRATIVO DEBEN ESTAR COMPLETAMENTE SEPARADOS DE LA PROPIEDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN. EN OTROS TRMINOS, LOS ADMINISTRADORES DE LA BUROCRACIA NO SON LOS DUEOS O PROPIETARIOS DE LA EMPRESA. 9. PROFESIONALIZACIN DE LOS PARTICIPANTES: LA BUROCRACIA SE CARACTERIZA POR LA PROFESIONALIZACIN DE SUS PARTICIPANTES. CADA FUNCIONARIO DE LA BUROCRACIA ES UN PROFESIONAL. 10. COMPLETA PREVISIN DEL FUNCIONAMIENTO: EL OBJETIVO DE LA BUROCRACIA ES PREVER EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS. EL MODELO BUROCRTICO DE WEBER PARTE DE LA SUPOSICIN DE QUE EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ES PERFECTAMENTE PREVISIBLE: TODOS LOS FUNCIONARIOS DEBERN COMPORTARSE DE ACUERDO CON LAS NORMAS Y REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIN PARA QUE ALCANCE LA MXIMA EFICIENCIA POSIBLE. EN LA BUROCRACIA, TODO SE ESTABLECE CON EL FIN DE PREVER CON
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 ANTICIPACIN TODAS LAS SITUACIONES Y RUTINIZAR SU EJECUCIN PARA QUE EL SISTEMA ALCANCE LA MXIMA EFICIENCIA. SOCIEDADES WEBER DISTINGUE 3 TIPOS DE SOCIEDAD: a. LA SOCIEDAD TRADICIONAL, PREDOMINAN CARACTERSTICAS PATRIARCALES Y HEREDITARIAS. (FAMILIA) b. LA SOCIEDAD CARISMTICA, PREDOMINAN CARACTERSTICAS MSTICAS, ARBITRARIAS Y PERSONALISTAS. (PARTIDOS POLTICOS) c. LA SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRTICA, PREDOMINAN NORMAS IMPERSONALES Y UNA RACIONALIDAD EN LA ESCOGENCIA DE LOS MEDIOS Y DE LOS FINES. (GRANDES EMPRESAS) AUTORIDAD AUTORIDAD TRADICIONAL
CUANDO LOS SUBORDINADOS CONSIDERAN QUE LAS RDENES DE LOS SUPERIORES SON JUSTIFICADAS PORQUE SA FUE SIEMPRE LA MANERA COMO SE HICIERON LAS COSAS. EL DOMINIO PATRIARCAL DEL PADRE DE FAMILIA, REPRESENTA EL TIPO MS PURO DE AUTORIDAD TRADICIONAL. EL PODER TRADICIONAL NO ES RACIONAL, PUEDE TRANSMITIRSE POR HERENCIA Y ES CONSERVADOR. TODO CAMBIO SOCIAL IMPLICA RUPTURA DE LAS TRADICIONES. EN LA DOMINACIN TRADICIONAL, LA LEGITIMACIN DEL PODER VIENE DADA DE LA CREENCIA EN EL PASADO ETERNO, EN LA JUSTICIA Y EN LA PERTINENCIA DE LA MANERA TRADICIONAL DE ACTUAR. EL LDER TRADICIONAL ES EL SEOR QUE COMANDA, EN VIRTUD DE SU ESTATUS DE HEREDERO O SUCESOR. AUNQUE SUS RDENES SEAN PERSONALES Y ARBITRARIAS, SUS LMITES SE FIJAN A PARTIR DE COSTUMBRES Y HBITOS, Y SUS SBDITOS OBEDECEN POR RESPETO A SU ESTATUS TRADICIONAL. CUANDO LA DOMINACIN TRADICIONAL, SE EXTIENDE, PUEDE ASUMIR 2 FORMAS DE APARATO ADMINISTRATIVO PARA GARANTIZAR SU SUPERVIVENCIA: 1. FORMA PATRIMONIAL: LOS FUNCIONARIOS QUE PRESERVAN LA DOMINACIN TRADICIONAL SON LOS SERVIDORES DEL "SEOR" Y DEPENDEN ECONMICAMENTE DE L. 2. FORMA FEUDAL: EL APARATO ADMINISTRATIVO PRESENTA MAYOR GRADO DE AUTONOMA CON RELACIN AL "SEOR", PUESTO QUE
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 LOS FUNCIONARIOS, SON SUS ALIADOS PRESTNDOLE UN JURAMENTO DE FIDELIDAD. LOS VASALLOS EJERCEN UNA JURISDICCIN INDEPENDIENTE, DISPONEN DE SUS PROPIOS DOMINIOS ADMINISTRATIVOS Y NO DEPENDEN DEL "SEOR" EN LO QUE ATAE A REMUNERACIN Y SUBSISTENCIA. B) AUTORIDAD CARISMTICA LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LAS RDENES DEL SUPERIOR COMO JUSTIFICADAS, A CAUSA DE LA INFLUENCIA DE LA PERSONALIDAD Y DEL LIDERAZGO DEL SUPERIOR CON EL CUAL SE IDENTIFICAN. CARISMA: CUALIDAD EXTRAORDINARIA E INDEFINIBLE EN UNA PERSONA. EL PODER CARISMTICO ES UN PODER SIN BASE RACIONAL, ES INESTABLE Y ADQUIERE CARACTERSTICAS REVOLUCIONARIAS. NO PUEDE SER DELEGADO, NI RECIBIRLO EN HERENCIA. EL LDER SE IMPONE POR SER ALGUIEN FUERA DE LO COMN, QUE POSEE HABILIDADES MGICAS O MUESTRAS DE HEROSMO O PODER MENTAL DE PERSUASIN Y NO DEBIDO A SU POSICIN O JERARQUA. ES UNA AUTORIDAD BASADA EN LA DEVOCIN AFECTIVA Y PERSONAL Y EN EL ARREBATO EMOCIONAL DE LOS SEGUIDORES HACIA LA PERSONA QUE POSEE EL MENCIONADO CARISMA. LA LEGITIMACIN DE LA AUTORIDAD CARISMTICA PROVIENE DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES CARISMTICAS DEL LDER Y DE LA DEVOCIN Y ARREBATO QUE CONSIGUE IMPONER A SUS SEGUIDORES. CUANDO LA DOMINACIN CARISMTICA INCLUYE UN NUMERO DE SEGUIDORES, EL APARATO ADMINISTRATIVO EST CONSTITUIDO POR LOS DISCPULOS Y SUBORDINADOS MS LEALES T DEVOTOS, PARA DESEMPEAR EL PAPEL DE INTERMEDIARIOS ENTRE EL LDER CARISMTICO Y LA MASA. ESE APARATO ADMINISTRATIVO ES INCONSTANTE E INESTABLE. EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ES ESCOGIDO Y SELECCIONADO SEGN LA CONFIANZA QUE EL LDER DEPOSITE EN LOS SUBORDINADOS. LA SELECCIN SE BASA EN LA DEVOCIN, AUTENTICIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SUBORDINADO. SI EL SUBORDINADO DEJA DE MERECER LA CONFIANZA DEL LDER, PASA A SER SUSTITUIDO POR OTRO MS CONFIABLE. C) AUTORIDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRTICA CUANDO LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LAS RDENES DE LOS SUPERIORES COMO JUSTIFICADAS, PORQUE ESTN DE ACUERDO CON UN CONJUNTO DE PRECEPTOS O NORMAS QUE CONSIDERAN LEGTIMOS Y DE LOS CUALES SE DERIVA EL PODER DE MANDO. ES EL TIPO DE AUTORIDAD TCNICA, MERITOCRTICA Y ADMINISTRATIVA. SE BASA EN LA PROMULGACIN. LA IDEA BSICA RESIDE EN EL HECHO DE QUE LAS LEYES PUEDEN SER PROMULGADAS Y REGLAMENTADAS LIBREMENTE POR PROCEDIMIENTOS FORMALES Y CORRECTOS. EL GRUPO
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 GOBERNANTE ES ELEGIDO Y EJERCE AUTORIDAD SOBRE SUS SUBORDINADOS, SIGUIENDO CIERTAS NORMAS Y LEYES. LA OBEDIENCIA SE DEBE A UN CONJUNTO DE NORMAS Y REGLAMENTOS LEGALES, PREVIAMENTE ESTABLECIDOS. LA LEGITIMIDAD DEL PODER RACIONAL Y LEGAL SE BASA EN NORMAS LEGALES RACIONALMENTE DEFINIDAS.
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MAPA
RACIONALIZACI ON
OBTENER OBJETIVOS TOTALMENTE EFECTIVOS carcter legal de las normas y COLECTIVOS reglamentos; carcter formal de las comunicaciones; carcter racional y divisin del trabajo; impersonalidad en las relaciones; jerarqua de autoridad; rutinas y procedimientos CARACTERISTIC estandarizados; AS competencia tcnica y meritocrtica; especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; profesionalizacin de los participantes; Completa previsin del funcionamiento. PRINCIPIOS DE AUTORIDAD Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica.
SOCIEDADES
La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 10 TERIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
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TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS: DONDE Y PORQUE SURGE Y EL EXPERIMENTO DE HAWTHOOORNE

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS (TAMBIN DENOMINADA ESCUELA HUMANSTICA DE LA ADMINISTRACIN), DESARROLLADA POR ELTON MAYO Y SUS COLABORADORES, SURGI EN LOS ESTADOS UNIDOS COMO CONSECUENCIA INMEDIATA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE, FUE BSICAMENTE UN MOVIMIENTO DE REACCIN Y DE OPOSICIN A LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN. LA TEORA CLSICA PRETENDI DESARROLLAR UNA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL, UNA CIVILIZACIN INDUSTRIAL EN QUE LA TECNOLOGA Y EL MTODO DE TRABAJO CONSTITUYEN LAS MS IMPORTANTES PREOCUPACIONES DEL ADMINISTRADOR. EN UN PAS EMINENTEMENTE DEMOCRTICO COMO LOS ESTADOS UNIDOS, LOS TRABAJADORES Y LOS SINDICATOS VIERON E INTERPRETARON LA ADMINISTRACIN CIENTFICA COMO UN MEDIO SOFISTICADO DE EXPLOTACIN DE LOS EMPLEADOS A FAVOR DE LOS INTERESES PATRONALES. LA INVESTIGACIN DE HOXIE FUE UNO DE LOS PRIMEROS AVISOS A LA AUTOCRACIA DEL SISTEMA DE TAYLOR, PUES COMPROB QUE LA ADMINISTRACIN SE BASABA EN PRINCIPIOS INADECUADOS PARA EL ESTILO DE VIDA ESTADOUNIDENSE. EN CONSECUENCIA, LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS SURGI DE LA NECESIDAD DE CONTRARRESTAR LA FUERTE TENDENCIA A LA DESHUMANIZACIN DEL TRABAJO, INICIADA CON LA APLICACIN DE MTODOS RIGUROSOS, CIENTFICOS Y PRECISOS, A LOS CUALES LOS TRABAJADORES DEBAN SOMETERSE FORZOSAMENTE
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ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSAS DEL SURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS SON: 1. NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIN, LIBERNDOLA DE LOS CONCEPTOS RGIDOS Y MECANICISTAS DE LA TEORA CLSICA Y ADECUNDOLA A LOS NUEVOS PATRONES DE VIDA DEL PUEBLO ESTADOUNIDENSE. EN ESTE SENTIDO, LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS SE CONVIRTI EN UN MOVIMIENTO TPICAMENTE ESTADOUNIDENSE DIRIGIDO A LA DEMOCRATIZACIN DE LOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS. 2. EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS, EN ESPECIAL LA PSICOLOGA Y LA SOCIOLOGA, AS COMO SU CRECIENTE INFLUENCIA INTELECTUAL Y SUS PRIMEROS INTENTOS DE APLICACIN A LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL. LAS CIENCIAS HUMANAS VINIERON A DEMOSTRAR, DE MANERA GRADUAL, LO INADECUADO DE LOS PRINCIPIOS DE LA TEORA CLSICA. 3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFA PRAGMTICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSICOLOGA DINMICA DE KART LEWIN, FUERON ESENCIALES PARA EL HUMANISMO EN LA ADMINISTRACIN. ELTON MAYO ES CONSIDERADO EL FUNDADOR DE LA ESCUELA; DEWEY, INDIRECTAMENTE, Y LEWIN, DE MANERA MS DIRECTA, CONTRIBUYERON BASTANTE A SU CONCEPCIN. DE IGUAL MODO, FUE FUNDAMENTAL LA SOCIOLOGA DE PARETO, A PESAR DE QUE NINGUNO DE LOS AUTORES DEL MOVIMIENTO INICIAL TUVO CONTACTO DIRECTO CON SUS OBRAS, SINO APENAS CON SU MAYOR DIVULGADOR EN LOS ESTADOS UNIDOS EN ESA POCA. 4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE, LLEVADO A CABO ENTRE 1927 Y 1932 BAJO LA COORDINACIN DE ELTON MAYO, PUSIERON EN JAQUE LOS PRINCIPALES POSTULADOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.
PRIMERA FASE
DURANTE LA PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO SE SELECCIONARON DOS GRUPOS DE OBRERAS QUE EJECUTABAN LA MISMA OPERACIN, EN CONDICIONES IDNTICAS: UN GRUPO DE OBSERVACIN TRABAJ BAJO INTENSIDAD VARIABLE DE LUZ, MIENTRAS QUE EL SEGUNDO DE CONTROL TRABAJ BAJO INTENSIDAD CONSTANTE. SE PRETENDA AVERIGUAR QUE EFECTO PRODUCA LA ILUMINACIN EN EL RENDIMIENTO DE LOS OBREROS. LOS OBSERVADORES NO ENCONTRARON UNA RELACIN DIRECTA ENTRE LAS VARIABLES, SIN EMBARGO, VERIFICARON CON SORPRESA LA EXISTENCIA DE OTRAS VARIABLES DIFCILES DE AISLAR, UNA DE LAS CUALES FUE EL FACTOR PSICOLGICO: LAS OBRERAS REACCIONABAN AL EXPERIMENTO DE ACUERDO CON SUS SUPOSICIONES PERSONALES, O SEA, SE CREAN EN LA OBLIGACIN DE PRODUCIR MS CUANDO LA INTENSIDAD DE LA LUZ AUMENTABA, Y PRODUCIR MENOS CUANDO DISMINUA. ESE HECHO SE OBTUVO AL CAMBIAR LAS LMPARAS POR OTRAS DE LA MISMA POTENCIA, AUNQUE SE HIZO CREER A LAS OBRERAS QUE LA INTENSIDAD DE LA LUZ VARIABA, CON LO CUAL SE VERIFIC UN NIVEL DE RENDIMIENTO PROPORCIONAL A LA INTENSIDAD DE LA LUZ BAJO LA CUAL AQUELLAS SUPONAN QUE TRABAJABAN. SE COMPROB LA PRIMACA DEL FACTOR PSICOLGICO SOBRE EL FISIOLGICO: LA RELACIN ENTRE CONDICIONES FSICAS Y LA EFICIENCIA DE LOS OBREROS PUEDE SER AFECTADA POR CONDICIONES PSICOLGICAS. AL RECONOCER LA EXISTENCIA DEL FACTOR PSICOLGICO, SOLO EN CUANTO A SU INFLUENCIA NEGATIVA, LOS INVESTIGADORES PRETENDIERON AISLARLO O ELIMINARLO DEL EXPERIMENTO POR CONSIDERARLO INOPORTUNO. ENTONCES EXTENDIERON LA EXPERIENCIA A LA VERIFICACIN DE LA FATIGA EN EL TRABAJO, AL CAMBIO DE
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HORARIOS, A LA INTRODUCCIN BSICAMENTE FISIOLGICOS. DE PERIODOS DE DESCANSO, ASPECTOS
SEGUNDA FASE
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS) LA SEGUNDA FASE COMENZ EN ABRIL DE 1927. PARA CONSTITUIR EL GRUPO DE OBSERVACIN (O GRUPO EXPERIMENTAL) FUERON SELECCIONADAS SEIS JVENES DE NIVEL MEDIO, NI NOVATAS, NI EXPERTAS: CINCO MONTABAN RELS, MIENTRAS LA SEXTA SUMINISTRABA LAS PIEZAS NECESARIAS PARA MANTENER UN TRABAJO CONTINUO. LA SALA DE PRUEBAS ESTABA SEPARADA DEL RESTO DEL DEPARTAMENTO (DONDE SE HALLABA EL GRUPO DE CONTROL) POR UNA DIVISIN DE MADERA. LA MESA Y EL EQUIPO ERAN IDNTICOS A LOS USADOS EN EL DEPARTAMENTO, PERO TENAN UN PLANO INCLINADO CON UN CONTADOR DE PIEZAS INDIVIDUAL QUE INDICABA, ENANA CINTA PERFORADA, LA PRODUCCIN DE CADA JOVEN. LA PRODUCCIN, FCILMENTE MEDIBLE, SE CONSTITUY EN EL NDICE DE COMPARACIN ENTRE EL GRUPO EXPERIMENTAL (SUJETO A CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO) Y EL GRUPO DE CONTROL (COMPUESTO POR EL RESTO DEL DEPARTAMENTO), QUE CONTINUABA TRABAJANDO SIEMPRE EN LAS MISMAS CONDICIONES. EL GRUPO EXPERIMENTAL TENA UN SUPERVISOR COMN, AL IGUAL QUE EL GRUPO DE CONTROL, PERO ADEMS CONTABA CON UN OBSERVADOR QUE PERMANECA EN LA SALA, ORDENABA EL TRABAJO Y SE ENCARGABA DE MANTENER EL ESPRITU DE COOPERACIN DE LAS JVENES. POSTERIORMENTE, EL OBSERVADOR CONT CON LA COLABORACIN DE ALGUNOS ASISTENTES, A MEDIDA QUE SE HACA MS COMPLEJO EL EXPERIMENTO. A LAS JVENES CONVOCADAS A PARTICIPAR EN LA INVESTIGACIN SE LES ACLARARON COMPLETAMENTE LOS OBJETIVOS DE STA: DETERMINAR EL EFECTO DE CIERTOS CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO (PERODO DE DESCANSO, REFRIGERIOS, REDUCCIN EN EL HORARIO DE TRABAJO, ETC.). CONSTANTEMENTE SE LES INFORMABAN LOS RESULTADOS, Y SE SOMETAN A SU APROBACIN LAS MODIFICACIONES QUE FUERAN A INTRODUCIRSE. SE INSISTA EN QUE TRABAJASEN CON NORMALIDAD Y PUSIERAN VOLUNTAD EN EL TRABAJO. LA INVESTIGACIN LLEVADA A CABO CON EL GRUPO EXPERIMENTAL SE DIVIDI EN DOCE PERIODOS PARA OBSERVAR CUALES ERAN LAS CONDICIONES DE RENDIMIENTO MAS SATISFACTORIAS. PRIMER PERIODO: SE REGISTR LA PRODUCCIN DE CADA OBRERA EN SU REA ORIGINAL DE SERVICIO, SIN QUE LO SUPIESE, Y SE ESTABLECI SU CAPACIDAD PRODUCTIVA EN CONDICIONES NORMALES DE TRABAJO. ESE PROMEDIO (2,400 UNIDADES POR JOVEN) SE COMPAR CON EL DE LOS DEMS PERIODOS, EL PRIMERO DE LOS CUALES DUR DOS SEMANAS. SEGUNDO PERIODO: SE AISL EL GRUPO EXPERIMENTAL EN LA SALA DE PRUEBAS, SE MANTUVIERON NORMALES LAS CONDICIONES Y EL HORARIO DE TRABAJO Y SE MIDI EL RITMO DE LA PRODUCCIN. ESTE PERIODO DURO CINCO SEMANAS Y SIRVI PARA VERIFICAR EL EFECTO PRODUCIDO POR EL CAMBIO DE SITIO DE TRABAJO. TERCER PERIODO: SE MODIFICO EL SISTEMA DE PAGOS. EN EL GRUPO DE CONTROL SE PAGABA POR TAREAS EN GRUPO. COMO LOS GRUPOS ERAN NUMEROSOS COMPUESTOS POR MS DE 100 JVENES, LAS VARIACIONES DE PRODUCCIN DE CADA JOVEN SE DILUAN CON LA PRODUCCIN DEL GRUPO Y NO SE REFLEJABAN EN SU SALARIO INDIVIDUAL. EN EL GRUPO EXPERIMENTAL SE SEPAR EL PAGO DE LAS JVENES Y, COMO EL GRUPO ERA PEQUEO, ELLAS PERCIBIERON QUE SUS MEJORES ESFUERZOS INDIVIDUALES REPERCUTAN DIRECTAMENTE EN SU SALARIO. EN ESTE PERIODO DE OCHO SEMANAS, AUMENTO LA PRODUCCIN. CUARTO PERIODO: MARCA EL INICIO DEL CAMBIO DIRECTO EN EL TRABAJO. SE INTRODUJERON CINCO MINUTOS DE DESCANSO A MITAD DE LA MAANA Y OTROS CINCO A MITAD DE LA TARDE. SE PRESENTO UN NUEVO AUMENTO DE LA PRODUCCIN. QUINTO PERIODO: LOS INTERVALOS DE DESCANSO FUERON AUMENTADOS A DIEZ MINUTOS CADA UNO; DE NUEVO,AUMENT LA PRODUCCIN. SEXTO PERIODO: SE DIERON TRES DESCANSOS DE CINCO MINUTOS EN LA MAANA Y OTROS
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TRES EN LA TARDE. SE OBSERV QUE LA PRODUCCIN NO AUMENT, Y HUBO QUEJAS DE LAS JVENES EN CUANTO AL ROMPIMIENTO DEL RITMO DE TRABAJO. SPTIMO PERIODO: SE VOLVI DE NUEVO A LOS INTERVALOS DE DIEZ MINUTOS, UNO POR LA MAANA Y OTRO POR LA TARDE. DURANTE UNO DE ELLOS SE SERVA UN REFRIGERIO LIGERO. DE NUEVO, LA PRODUCCIN AUMENT. OCTAVO PERIODO: CON LAS MISMAS CONDICIONES DEL PERIODO ANTERIOR, EL GRUPO EXPERIMENTAL COMENZ A TRABAJAR HASTA LAS 16:30 HORAS Y NO HASTA LAS 17:00 HORAS, COMO EL GRUPO DE CONTROL. HUBO UN ACENTUADO AUMENTO DE LA PRODUCCIN. NOVENO PERIODO: EL TRABAJO DEL GRUPO EXPERIMENTAL TERMINABA A LAS 16:00 HORAS. LA PRODUCCIN PERMANECI ESTABLE. DCIMO PERIODO: EL GRUPO EXPERIMENTAL VOLVI A TRABAJAR HASTA LAS 17:00 HORAS, COMO EN EL SPTIMO PERIODO. LA PRODUCCIN AUMENT CONSIDERABLEMENTE. UNDCIMO PERIODO: SE ESTABLECI UNA SEMANA DE CINCO DAS; EL GRUPO EXPERIMENTAL TENA LIBRE EL SBADO. SE OBSERV QUE LA PRODUCCIN DIARIA DE LAS JVENES CONTINUABA SUBIENDO. DUODCIMO PERIODO: SE VOLVI A LAS CONDICIONES DEL TERCER PERIODO; SE QUITARON LOS BENEFICIOS OTORGADOS DURANTE EL EXPERIMENTO, CON LA APROBACIN DE LAS DEMS JVENES. ESTE PERIODO, LTIMO Y DECISIVO, DUR DOCE SEMANAS; INESPERADAMENTE, SE OBSERV QUE LA PRODUCCIN DIARIA Y LA SEMANAL ALCANZARON UN NDICE JAMS LOGRADO ANTERIORMENTE (3,000 UNIDADES SEMANALES POR JOVEN EN EL GRUPO EXPERIMENTAL). AUNQUE LAS CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO EN LOS PERIODOS SPTIMO, DCIMO Y DUODCIMO FUERON IGUALES, LA PRODUCCIN AUMENT CONTINUAMENTE DE UN PERIODO A OTRO. EN EL PERIODO UNDCIMO, QUE TRANSCURRI EN EL VERANO DE 1928, UN AO DESPUS DEL INICIO DEL EXPERIMENTO, LOS INVESTIGADORES PERCIBIERON QUE LOS RESULTADOS NO ERAN LOS ESPERADOS. EXISTA UN FACTOR QUE NO PODA SER EXPLICADO SLO A TRAVS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO CONTROLADAS EXPERIMENTALMENTE, EL CUAL TAMBIN HABA APARECIDO ANTERIORMENTE EN EL EXPERIMENTO SOBRE ILUMINACIN. NO HUBO NINGUNA RELACIN ENTRE LA PRODUCCIN Y LAS CONDICIONES FSICAS, Y LAS VARIACIONES EFECTUADAS EN LA SALA DE PRUEBAS NO LLEGARON A AFECTAR EL RITMO DE TRABAJO DE LAS JVENES. ENTONCES, EL PROBLEMA ESTRIBABA EN SABER CON CUALES FACTORES CORRELACIONAR LAS VARIACIONES EN EL RITMO DE PRODUCCIN DE LAS JVENES. EL EXPERIMENTO DE LA SALA DE MONTAJE DE RELS DEJ ALGUNAS CONCLUSIONES: LAS JVENES MANIFESTABAN QUE LES GUSTABA TRABAJAR EN LA SALA DE PRUEBAS PORQUE ERA DIVERTIDO, Y LA SUPERVISIN MENOR RGIDA (OPUESTA A LA RGIDA SUPERVISIN DE CONTROL EN LA SALA DE MONTAJE) LES PERMITA TRABAJAR CON MS LIBERTAD Y MENOS ANSIEDAD. EL AMBIENTE AMISTOSO Y SIN PRESIONES PERMITA CONSERVAR, LO QUE AUMENTABA LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO. NO HABA TEMOR AL SUPERVISOR. A PESAR DE QUE EN LA SALA DE PRUEBAS EXISTA MS SUPERVISIN QUE EN EL DEPARTAMENTO (DONDE HABA APENAS UN SUPERVISOR PARA UN NMERO MAYOR DE OBRERAS), LA CARACTERSTICA Y EL OBJETIVO DE LA SUPERVISIN ERAN DIFERENTES Y LAS JVENES LO SABAN MUY BIEN. EN ESPECIAL, SENTAN QUE PARTICIPABAN EN UN EXPERIMENTO INTERESANTE Y QUE DEBAN PRODUCIR RESULTADOS QUE, AUNQUE NO LOS CONOCIESEN BIEN, REDUNDARAN EN BENEFICIO DE LAS DEMS COMPAERAS DE TRABAJO. EL GRUPO EXPERIMENTAL SE DESARROLL EN EL ASPECTO SOCIAL. LAS JVENES INICIARON AMISTAD ENTRE ELLAS, Y DICHAS AMISTADES SE EXTENDAN MS ALL DEL AMBIENTE LABORAL. LAS JVENES SE PREOCUPABAN POR LAS OTRAS, ACELERANDO SU PRODUCCIN CUANDO ALGUNA COMPAERA SE MOSTRABA CANSADA. ESTO PERMITI COMPROBAR QUE CONSTITUAN UN GRUPO. EL GRUPO DESARROLL LIDERAZGO Y OBJETIVOS COMUNES. DESPUS QUE SALIERON DOS JVENES DEL GRUPO ORIGINAL, UNA DE LAS SUSTITUTAS SE VOLVI ESPONTNEAMENTE LDER, AYUDANDO A SUS COMPAERAS A ALCANZAR EL OBJETIVO
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COMN DE AUMENTAR CONTINUAMENTE EL RITMO DE PRODUCCIN, A PESAR DE QUE CONSTANTEMENTE SE LES PEDA QUE TRABAJARAN CON NORMALIDAD. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) AL POCO TIEMPO LOS INVESTIGADORES, PREOCUPADOS POR LA DIFERENCIA DE ACTITUDES ENTRE LAS JVENES DEL GRUPO EXPERIMENTAL Y LAS DEL GRUPO DE CONTROL, FUERON APARTNDOSE DEL INTERS INICIAL DE BUSCAR MEJORES CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO Y SE DEDICARON DEFINITIVAMENTE A ESTUDIAR LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO. CONSTATARON QUE, EN EL DEPARTAMENTO, LAS JVENES CONSIDERABAN HUMILLANTE LA SUPERVISIN VIGILANTE Y COERCITIVA. SOBRE TODO, VERIFICARON QUE LA EMPRESA, A PESAR DE SU POLTICA DE PERSONAL ABIERTA, POCO O NADA SABA DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LAS ACTITUDES DE LAS OBRERAS FRENTE A LA SUPERVISIN, LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LA PROPIA EMPRESA. DE ESTE MODO, EN SEPTIEMBRE DE 1928 SE INICI EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS (INTERVIEWING PROGRAM). ESE PROGRAMA COMPRENDAN ENTREVISTAS CON LOS EMPLEADOS PARA CONOCER MEJOR SUS ACTITUDES Y SENTIMIENTOS, ESCUCHAR SUS OPINIONES EN CUANTO A SU TRABAJO Y EL TRATAMIENTO QUE RECIBAN, E IGUALMENTE RECIBIR SUGERENCIAS QUE PUDIESEN SER APROVECHADAS EN EL ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES. COMO EL PROGRAMA FUE MUY BIEN ACOGIDO ENTRE OBREROS Y SUPERVISORES, Y LOS RESULTADOS FUERON MUY ALENTADORES, LA EMPRESA CRE LA DIVISIN DE INVESTIGACIONES INDUSTRIALES EN FEBRERO DE 1929 PARA DIRIGIR Y AMPLIAR EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS, CON EL FIN DE REALIZARLAS A TODOS LOS EMPLEADOS ANUALMENTE. TRATNDOSE DE UNA EMPRESA CON MS DE 40,000 EMPLEADOS, TAL PLAN ERA MUY AMBICIOSO. SIN EMBARGO, ENTRE 1928 Y 1930 FUERON ENTREVISTADOS CERCA DE 21,126 EMPLEADOS. EN 1931 EL SISTEMA DE ENTREVISTAS SUFRI MODIFICACIONES: SE ADOPT LA TCNICA DE ENTREVISTA NO DIRIGIDA, QUE PERMITA QUE LOS TRABAJADORES HABLARAN LIBREMENTE SIN QUE EL ENTREVISTADOR DESVIARA EL ASUNTO O INTENTARA ESTABLECER PAUTAS PREVIAS. HOMANS DESTACA QUE EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS REVEL LA EXISTENCIA DE UNA ORGANIZACIN INFORMAL DE LOS OBREROS, CONFORMADA PARA PROTEGERSE DE CUALQUIER AMENAZA DE LA ADMINISTRACIN CONTRA SU BIENESTAR. ALGUNAS MANIFESTACIONES DE ESA ORGANIZACIN INFORMAL SON: PRODUCCIN CONTROLADA POR ESTNDARES ESTABLECIDOS POR LOS PROPIOS OBREROS, Y QUE NO ERAN SOBREPASADOS POR NINGUNO DE ELLOS. PRCTICAS NO FORMALIZADAS DE PENALIZACIN QUE EL GRUPO APLICABA A LOS OBREROS QUE EXCEDAN AQUELLOS ESTNDARES, POR CONSIDERARLOS SABOTEADORES. EXPRESIONES QUE DEJABAN VER LA INSATISFACCIN CON RESPECTO A LOS RESULTADOS DEL SISTEMA DE PAGOS DE INCENTIVOS POR PRODUCCIN. LIDERAZGO INFORMAL DE CIERTOS OBREROS QUE MANTENAN UNIDOS LOS GRUPOS Y ASEGURABAN EL RESPETO A LAS REGLAS DE CONDUCTA. MUESTRAS DE SATISFACCIN E INSATISFACCIN EXAGERADAS ANTE LAS ACTITUDES DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS POR EL COMPORTAMIENTO DE LOS OBREROS. ESTA ORGANIZACIN INFORMAL PERMITA QUE LOS OBREROS ESTUVIERAN UNIDOS Y MANTUVIERAN CIERTA LEALTAD ENTRE ELLOS. NO OBSTANTE, LOS INVESTIGADORES NOTARON QUE, MUCHAS VECES EL OBRERO TAMBIN PRETENDA SER LEAL A LA EMPRESA. ESA LEALTAD DIVIDIDA ENTRE EL GRUPO Y LA EMPRESA PODRA SER MOTIVO DE CONFLICTO, TENSIN, INQUIETUD Y PROBABLEMENTE INSATISFACCIN. PARA ESTUDIAR ESE FENMENO, LOS INVESTIGADORES DESARROLLARON UNA CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

(SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES) SE ESCOGI UN GRUPO EXPERIMENTAL -NUEVE OPERADORES, NUEVE SOLDADORES Y DOS INSPECTORES-, TODOS DE LA SECCIN DE MONTAJE DE TERMINARLES PARA ESTACIONES TELEFNICAS, EL CUAL PAS A TRABAJAR EN UNA SALA ESPECIAL CUYAS CONDICIONES ERAN IDNTICAS A LAS DEL DEPARTAMENTO. EN LA SALA HABA UN OBSERVADOR; FUERA DE STA, UNA PERSONA ENTREVISTABA ESPORDICAMENTE A AQUELLOS OBREROS. ESE EXPERIMENTO, QUE PRETENDA ANALIZAR LA ORGANIZACIN INFORMAL DE LOS OBREROS, DUR DE NOVIEMBRE DE
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1931 A MAYO DE 1932. EL SISTEMA DE PAGOS SE FUNDABA EN LA PRODUCCIN DEL GRUPO: EXISTA UN SALARIO-HORA, BASADO EN INNUMERABLES FACTORES, Y UN SALARIO MNIMO HORARIO PARA EL CASO DE INTERRUPCIONES EN LA PRODUCCIN. LOS SALARIOS SLO PODAN SER ELEVADOS SI AUMENTABA LA PRODUCCIN TOTAL. UNA VEZ FAMILIARIZADO CON EL GRUPO EXPERIMENTAL, EL OBSERVADOR PUDO CONSTATAR QUE LOS OBREROS SE LA SALA UTILIZABAN UN CONJUNTO DE ARTIMAAS: CUANDO ALCANZABAN LO QUE ELLOS JUZGABAN ERA SU PRODUCCIN NORMAL, REDUCAN SU RITMO DE TRABAJO. MANIPULABAN EL INFORME DE PRODUCCIN, DE MANERA QUE EL EXCESO DE PRODUCCIN DE UN DA PODA ACREDITARSE A OTRO DA EN QUE HUBIESE UN DFICIT; TAMBIN, SOLICITABAN PAGO POR EXCESO DE PRODUCCIN. SE COMPROB QUE ESOS TRABAJADORES PRESENTABAN CIERTA UNIFORMIDAD DE SENTIMIENTOS Y SOLIDARIDAD GRUPAL, LO QUE SE REFLEJ EN LOS MTODOS QUE EL GRUPO DESARROLL PARA LEGITIMAR SUS ACCIONES: CONSIDERABA DELATOR AL MIEMBRO QUE PERJUDICASE A ALGN COMPAERO Y PRESIONABA A LOS MS RPIDOS, A TRAVS DE PENALIZACIONES SIMBLICAS, PARA ESTABILIZAR SU PRODUCCIN. ESA CUARTA FASE PERMITI EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANIZACIN INFORMAL DE LOS EMPLEADOS Y LA ORGANIZACIN FORMAL DE LA FBRICA. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE FUE SUSPENDIDO EN 1932 POR RAZONES EXTERNAS, PERO LA INFLUENCIA DE SUS RESULTADOS EN LA TEORA ADMINISTRATIVA FUE FUNDAMENTAL PARA CUESTIONAR LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA, ENTONCES DOMINANTE. 6. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE ESTE EXPERIMENTO PERMITI DELINEAR LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. ENTRE LAS CONCLUSIONES PRINCIPALES PUEDEN MENCIONARSE A SIGUIENTES: EL NIVEL DE PRODUCCIN DEPENDE DE LA INTEGRACIN SOCIAL. SE CONSTAT QUE EL NIVEL DE PRODUCCIN NO EST DETERMINADO POR LA CAPACIDAD FSICA O FISIOLGICA DEL TRABAJADOR (COMO AFIRMABA LA TEORA CLSICA), SINO POR LAS NORMAS SOCIALES Y LAS EXPECTATIVAS QUE LO RODEAN. ES SU CAPACIDAD SOCIAL LA QUE ESTABLECE SU NIVEL DE COMPETENCIA Y DE EFICIENCIA, Y NO SU CAPACIDAD DE EJECUTAR CORRECTAMENTE MOVIMIENTOS EFICIENTES EN UN TIEMPO PREVIAMENTE ESTABLECIDO. CUANTO MAS INTEGRADO SOCIALMENTE EST EN EL GRUPO DE TRABAJO, MAYOR SER LA DISPOSICIN DE PRODUCIR. SI EL TRABAJADOR RENE EXCELENTES CONDICIONES FSICAS Y FISIOLGICAS PARA EL TRABAJO Y NO ESTA INTEGRADO SOCIALMENTE, LA DESADAPTACIN SOCIAL SE REFLEJARA EN SU EFICIENCIA. EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE PERMITI COMPROBAR QUE EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN EL GRUPO. EN GENERAL, LOS TRABAJADORES NO ACTAN NI REACCIONAN AISLADAMENTE COMO INDIVIDUOS, SI NO COMO MIEMBROS DE GRUPOS.
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MAPA
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 11 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
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APO; QU ES; CARACTERISTICAS PRINCIPALES, COMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA
QU ES LA APO? UN SISTEMA PARA QUE LOS SUBORDINADOS Y SUS SUPERIORES ESTABLEZCAN MANCOMUNADAMENTE OBJETIVOS DE DESEMPEO, REVISEN PERIDICAMENTE EL AVANCE HACIA LOS OBJETIVOS Y ASIGNEN LAS RECOMPENSAS CON BASE EN DICHO AVANCE. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO
POR LO GENERAL UN PROGRAMA DE LA APO TIENE CpUATRO COMPONENTES: 1.-LA ESPECIFICIDAD DE LAS METAS: LOGRAR EL OBJETIVO DE UNA MANERA TANGIBLE. 2.-LA PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES: EL GERENTE Y EL EMPLEADO TOMAN DECISIONES MANCOMUNADAS Y SE PONEN DE ACUERDO EN LA MANERA DE ALCANZARLAS. 3.-UN PLAZO EXPLICITO: CADA OBJETIVO TIENE UN PLAZO DETERMINADO. NORMALMENTE, EL PLAZO ES DE TRES MESES, SEIS MESES O UN AO. 4.-RETROALIMENTACIN ACERCA DEL DESEMPEO: EN UN PLANO IDEAL, ESTO SE LOGRA PROPORCIONANDO A LAS PERSONAS RETROALIMENTACIN CONSTANTE, DE MODO QUE PUEDAN PONDERAR Y CORREGIR SUS PROPIAS ACCIONES. CARACTERISTICAS DE LA APO LA APO ES UNA TCNICA DE DIRECCIN DE ESFUERZOS A TRAVS DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO BASADA EN EL PRINCIPIO DE QUE, PARA ALCANZAR RESULTADOS, LA ORGANIZACIN NECESITA ANTES DEFINIR EN QU NEGOCIO EST ACTUANDO Y A DNDE PRETENDE LLEGAR. LA APO ES UN PROCESO POR EL CUAL LOS GERENTES, PRINCIPAL Y SUBORDINADO, DE UNA ORGANIZACIN IDENTIFICAN OBJETIVOS COMUNES, DEFINEN LAS REAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN TRMINOS DE RESULTADOS ESPERADOS Y EMPLEAN ESOS OBJETIVOS COMO GUAS PARA LA OPERACIN DE LA EMPRESA. EL ADMINISTRADOR TIENE QUE SABER Y ENTENDER LO QUE, EN TRMINOS DE DESEMPEO, SE ESPERA DE L EN FUNCIN DE LAS METAS DE LA EMPRESA, Y SU SUPERIOR DEBE SABER QU CONTRIBUCIN PUEDE EXIGIR Y ESPERAR DE L, JUZGNDOLO DE CONFORMIDAD CON LAS MISMAS.
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 EN REALIDAD, LA APO ES UN SISTEMA DINMICO QUE INTEGRA LA NECESIDAD DE LA EMPRESA DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE LUCRO Y CRECIMIENTO, CON LA NECESIDAD DEL GERENTE DE CONTRIBUIR A SU PROPIO DESARROLLO. ES UN ESTILO EXIGENTE Y EQUILIBRADO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS PRINCIPALES: 1. ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR LA MAYOR PARTE DE LOS SISTEMAS DE LA APO UTILIZA EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS; TANTO EL EJECUTIVO COMO SU SUPERIOR PARTICIPAN DEL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO Y FIJACIN DE OBJETIVOS. LA PARTICIPACIN DEL EJECUTIVO PUEDE VARIAR, DESDE SU SIMPLE PRESENCIA DURANTE LAS REUNIONES, DONDE PUEDE SER ESCUCHADO, HASTA LA POSIBILIDAD DE INICIAR LA PROPUESTA DE REESTRUCTURACIN DEL TRABAJO, CON RELATIVA AUTONOMA EN EL DESARROLLO DEL PLAN. 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO POSICIN BSICAMENTE LA APO EST FUNDAMENTADA EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS POR NIVELES DE GERENCIA. LOS OBJETIVOS, A ALTO NIVEL, PUEDEN DENOMINARSE OBJETIVOS, METAS, PROPSITOS O FINALIDADES; SIN EMBARGO, LA IDEA BSICA ES LA MISMA: DEFINIR LOS RESULTADOS QUE UN GERENTE, EN DETERMINADO CARGO, DEBER ALCANZAR. 3. INTERRELACIN DE LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS SIEMPRE EXISTE ALGUNA FORMA DE CORRELACIONAR LOS OBJETIVOS DE VARIAS UNIDADES O GERENTES, AUNQUE NO TODOS LOS OBJETIVOS SE APOYEN EN LOS MISMOS PRINCIPIOS BSICOS. 4. ELABORACIN DE PLANES TCTICOS Y PLANES OPERACIONALES, CON NFASIS EN LA MEDICIN Y EL CONTROL A PARTIR DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS POR CADA DEPARTAMENTO, EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR ELABORAN LOS PLANES TCTICOS ADECUADOS PARA ALCANZARLOS DE LA MEJOR MANERA. DE ESTA MANERA, TALES PLANES SE CONSTITUYEN EN LOS INSTRUMENTOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE CADA DEPARTAMENTO. EN TODOS LOS PLANES LA APO HACE NFASIS EN LA CUANTIFICACIN, LA MEDICIN Y EL CONTROL. SE HACE NECESARIO MEDIR LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y COMPARARLOS CON LOS RESULTADOS PLANEADOS. 5. EVALUACIN PERMANENTE, REVISIN Y RECICLAJE DE LOS PLANES
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 PRCTICAMENTE TODOS LOS SISTEMAS DE LA APO TIENEN ALGUNA FORMA DE EVALUACIN Y REVISIN REGULAR DEL PROGRESO REALIZADO, A TRAVS DE LOS OBJETIVOS YA ALCANZADOS Y DE AQUELLOS POR ALCANZAR, PERMITIENDO AS EL TENER EN CUENTA ALGUNAS PREVISIONES, Y EL FIJAR NUEVOS OBJETIVOS PARA EL PERODO SIGUIENTE. 6. PARTICIPACIN ACTIVA DE LA DIRECCIN LA MAYOR PARTE DE LOS SISTEMAS DE LA APO INVOLUCRAN MS AL SUPERIOR QUE AL SUBORDINADO. EL SUPERIOR ESTABLECE LOS OBJETIVOS, LOS VENDE, LOS MIDE Y EVALA EL PROGRESO. ESE PROCESO, FRECUENTEMENTE UTILIZADO, ES MUCHO MS UN CONTROL POR OBJETIVOS QUE UNA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. 7. APOYO CONSTANTE DEL STAFF DURANTE LAS PRIMERAS ETAPAS LA AMPLIACIN DE LA APO REQUIERE DEL FUERTE APOYO DE UN STAFF PREVIAMENTE ENTRENADO Y PREPARADO. EXIGE COORDINACIN E INTEGRACIN DE ESFUERZOS, LO QUE PUEDE SER EFECTUADO POR EL STAFF. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS A. BUSCAR LAS ACTIVIDADES QUE TENGAN MAYOR IMPACTO SOBRE LOS RESULTADOS. B. EL OBJETIVO DEBE SER ESPECFICO EN CUANTO A LOS DATOS CONCRETOS. C. CENTRAR LOS OBJETIVOS EN METAS DERIVADAS. D. DETALLAR CADA OBJETIVO EN METAS DERIVADAS. E. UTILIZAR UN LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA LOS GERENTES. F. MANTENERSE DENTRO DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN. G. EL OBJETIVO DEBE INDICAR LOS RESULTADOS POR ALCANZAR, NO DEBE LIMITAR LA LIBERTAD PARA ESCOGER LOS MTODOS. H. EL OBJETIVO DEBE SER DIFCIL DE ALCANZAR, DEBE REPRESENTAR UNA TAREA SUFICIENTE PARA TODO EL EJERCICIO FISCAL DE LA EMPRESA. DEBE TENER ALGUNA RELACIN REMOTA CON EL PLAN DE UTILIDADES DE LA EMPRESA, GENERALMENTE ES EL OBJETIVO FINAL. PLANEACION ESTRATEGICA LA PLANEACIN ESTRATGICA SE REFIERE A LA MANERA COMO UNA EMPRESA INTENTA APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. ES GENERALMENTE UNA PLANEACIN GLOBAL Y A LARGO PLAZO. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES POR ALCANZAR
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 EN ESTA PRIMERA FASE, LA EMPRESA ESCOGE LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO Y DEFINE EL ORDEN DE IMPORTANCIA Y DE PRIORIDAD DE CADA UNO EN UNA JERARQUA DE OBJETIVOS. ANLISIS INTERNO DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA ESTUDIO DE LAS CONDICIONES INTERNAS, PARA PERMITIR UNA EVALUACIN DE LOS PRINCIPALES PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DBILES EXISTENTES EN LA EMPRESA. ANLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE SE TRATA DE UN ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO, ES DECIR, DE LAS CONDICIONES EXTERNAS QUE RODEAN LA EMPRESA Y QUE LE IMPONEN DESAFOS Y OPORTUNIDADES. TAL ANLISIS GENERALMENTE ABARCA: - LOS MERCADOS ATENDIDOS POR LA EMPRESA. - LA COMPETENCIA. - LOS FACTORES EXTERNOS. FORMULACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS SE BUSCA FORMULAR LAS DIVERSAS Y POSIBLES ALTERNATIVAS ESTRATGICAS O MEDIO QUE LA EMPRESA PUEDE ADOPTAR PARA LOGRAR MEJOR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES PROPUESTOS, TENIENDO EN CUENTA SUS CONDICIONES INTERNAS Y LAS CONDICIONES EXTERNAS A SU ALREDEDOR. LA PLANEACIN ESTRATGICA DE UNA EMPRESA SE REFIERE AL PRODUCTO, O AL MERCADO. DE ALL, LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO CON LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES SOBRE EL FUTURO DE LA EMPRESA. LAS PRINCIPALES DECISIONES CONTENIDAS EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA SON LOS SIGUIENTES: - OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GLOBALES. - LAS ACTIVIDADES SELECCIONADAS. - EL MERCADO PREVISTO POR LA EMPRESA. - ALTERNATIVAS ESTRATGICAS EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES. - ALTERNATIVAS ESTRATGICAS EN CUANTO AL MERCADO. - INTEGRACIN VERTICAL. - NUEVAS INVERSIONES EN RECURSOS PARA INNOVACIN O PARA CRECIMIENTO. LA MATRIZ PRODUCTO / MERCADO Y SUS ALTERNATIVAS 3. DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 A PARTIR DE LA PLANEACIN ESTRATGICA, LA EMPRESA PUEDE EMPRENDER LA EJECUCIN DE LA PLANEACIN TCTICA. - PLANEACIN ORGANIZACIONAL DE LA ESTRUCTURA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS GLOBALES. - PLANEACIN DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO/MERCADO. - PLANEACIN DEL DESARROLLO DE RECURSOS PARA LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA. - PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA RELACIONADAS CON LA PRODUCCIN Y LA COMERCIALIZACIN. PARA QUE CADA UNO DE ESTOS 4 PLANES TCTICOS PUEDA IMPLEMENTARSE Y PRODUCIR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE CADA UNO DE ELLOS SE DESCOMPONGA NUEVAMENTE EN OTROS PLANES OPERACIONALES MS ESPECFICOS. MIENTRAS LA PLANEACIN TCTICA SE REFIERE AL MEDIANO PLAZO, EL PLAN OPERACIONAL ES MS DETALLADO Y SE REFIERE AL CORTO PLAZO
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MAPA
ESPECIFICACION DE LAS METAS
LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DESICIONES

APO
UN PLAZO EXPECIFICO
RETROALIMENTACION
JERARQUIA DE OBJETIVOS
PROPOSITO SOCIOECONOMICOS MISION OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS GENERALES MAS ESPECIFICOS
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OBJETIVOS POR DIVISION OBJETIVOS DE DEPTO Y UNIDADES OBJETIVOS INDIVIDUALES
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REVISION CRITICA ESCLARECIMIENTO DE LOS RESULTADOS CICLO DE LA APO EVALUCION DE DESEMPEO MEJORAR LAS FUNCIONES
MOTIVACION
COMPROMISO Y CONTRIBUCION
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MATERIAL DE LECTURA
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SESION 12 MOTIVACION
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW; QU ES?, CARACTERISTICAS PRINCIPALES/ NIVELES DE LA PIRAMIDE TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS (ABRAHAM MASLOW) EN 1943 MASLOW FORMUL SU CONCEPTO DE JERARQUA DE NECESIDADES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO. MASLOW CONCIBI ESA JERARQUA POR EL HECHO DE QUE EL HOMBRE ES UNA CRIATURA QUE DEMUESTRA SUS NECESIDADES EN EL TRANSCURSO DE LA VIDA. EN MEDIDA EN QUE EL HOMBRE LAS VA SATISFACIENDO, OTRAS MAS ELEVADAS TOMAN EL PREDOMINIO DEL COMPORTAMIENTO. DE ACUERDO A ESTA TEORA DE ABRAHAM MASLOW, EL RESORTE INTERIOR DE UNA PERSONA ESTA CONSTITUIDO POR UNA SERIE DE NECESIDADES EN ORDEN JERRQUICO QUE VA DESDE LA MAS MATERIAL A LA MAS ESPIRITUAL. SE IDENTIFICAN 5 NIVELES Y CADA UNO DE ELLOS SE ACTIVA SOLAMENTE CUANDO LA NECESIDAD DEL NIVEL INMEDIATAMENTE INFERIOR ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHO. MASLOW CREE QUE LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS EN LAS SOCIEDADES CON UN ALTO NIVEL DE VIDA TIENEN SUS NECESIDADES DE LOS TRES PRIMEROS NIVELES (FISIOLGICAS, DE SEGURIDAD Y SOCIALES) REGULARMENTE SATISFECHAS, SIN MUCHO ESFUERZO Y SIN MUCHO EFECTO MOTIVACIONAL. CONCEPTO DE JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW: MUESTRA UNA SERIE DE NECESIDADES QUE ATAEN A TODO INDIVIDUO Y QUE SE ENCUENTRAN ORGANIZADAS DE FORMA ESTRUCTURAL (COMO UNA PIRMIDE), DE ACUERDO A UNA DETERMINACIN BIOLGICA CAUSADA POR LA CONSTITUCIN GENTICA DEL INDIVIDUO. EN LA PARTE MS BAJA DE LA ESTRUCTURA SE UBICAN LAS NECESIDADES MS PRIORITARIAS Y EN LA SUPERIOR LAS DE MENOS PRIORIDAD. AS PUES, DENTRO DE ESTA ESTRUCTURA, AL SER SATISFECHAS LAS NECESIDADES DE DETERMINADO NIVEL, EL INDIVIDUO NO SE TORNA APTICO SINO QUE MS BIEN ENCUENTRA EN LAS NECESIDADES DEL SIGUIENTE NIVEL SU META PRXIMA DE SATISFACCIN. AQU SUBYACE LA FALLA DE LA TEORA, YA QUE EL SER HUMANO SIEMPRE QUIERE MS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 Y ESTO EST DENTRO DE SU NATURALEZA. CUANDO UN HOMBRE SUFRE DE HAMBRE LO MS NORMAL ES QUE TOME RIESGOS MUY GRANDES PARA OBTENER ALIMENTO, UNA VEZ QUE HA CONSEGUIDO ALIMENTARSE Y SABE QUE NO MORIR DE HAMBRE SE PREOCUPAR POR ESTAR A SALVO, AL SENTIRSE SEGURO QUERR ENCONTRAR UN AMOR, ETC.
EL PUNTO IDEAL DE LA TEORA DE MASLOW SERA AQUEL EN EL CUAL EL HOMBRE SE SIENTA AUTORREALIZADO PERO ESTO ES MUY RARO, SE PODRA DECIR QUE MENOS DEL 1% DE LAS PERSONAS LLEGAN A LA PLENA REALIZACIN. MASLOW DIJO ES CIERTO QUE EL HOMBRE VIVE SOLAMENTE PARA EL PAN, CUANDO NO HAY PAN. PERO QU OCURRE CON LOS DESEOS DEL HOMBRE CUANDO HAY UN MONTN DE PAN Y CUANDO TIENE LA TRIPA LLENA CRNICAMENTE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW: DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA YA COMENTADA LAS NECESIDADES IDENTIFICADAS POR MASLOW SON LAS SIGUIENTES AQU MOSTRADAS *NECESIDADES FISIOLGICAS: ESTAS NECESIDADES CONSTITUYEN LA PRIMERA PRIORIDAD DEL INDIVIDUO Y SE ENCUENTRAN RELACIONADAS CON SU SUPERVIVENCIA. DENTRO DE STAS ENCONTRAMOS, ENTRE
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 OTRAS, NECESIDADES COMO LA HOMESTASIS (ESFUERZO DEL ORGANISMO POR MANTENER UN ESTADO NORMAL Y CONSTANTE DE RIEGO SANGUNEO), LA ALIMENTACIN, EL SACIAR LA SED, EL MANTENIMIENTO DE UNA TEMPERATURA CORPORAL ADECUADA, TAMBIN SE ENCUENTRAN NECESIDADES DE OTRO TIPO COMO EL SEXO, LA MATERNIDAD O LAS ACTIVIDADES COMPLETAS. *NECESIDADES DE SEGURIDAD: CON SU SATISFACCIN SE BUSCA LA CREACIN Y MANTENIMIENTO DE UN ESTADO DE ORDEN Y SEGURIDAD. DENTRO DE ESTAS ENCONTRAMOS LA NECESIDAD DE ESTABILIDAD, LA DE TENER ORDEN Y LA DE TENER PROTECCIN, ENTRE OTRAS. ESTAS NECESIDADES SE RELACIONAN CON EL TEMOR DE LOS INDIVIDUOS A PERDER EL CONTROL DE SU VIDA Y ESTN NTIMAMENTE LIGADAS AL MIEDO, MIEDO A LO DESCONOCIDO, A LA ANARQUA *NECESIDADES SOCIALES: UNA VEZ SATISFECHAS LAS NECESIDADES FISIOLGICAS Y DE SEGURIDAD, LA MOTIVACIN SE DA POR LAS NECESIDADES SOCIALES. ESTAS TIENEN RELACIN CON LA NECESIDAD DE COMPAA DEL SER HUMANO, CON SU ASPECTO AFECTIVO Y SU PARTICIPACIN SOCIAL. DENTRO DE ESTAS NECESIDADES TENEMOS LA DE COMUNICARSE CON OTRAS PERSONAS, LA DE ESTABLECER AMISTAD CON ELLAS, LA DE MANIFESTAR Y RECIBIR AFECTO, LA DE VIVIR EN COMUNIDAD, LA DE PERTENECER A UN GRUPO Y SENTIRSE ACEPTADO DENTRO DE L, ENTRE OTRAS. *NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: TAMBIN CONOCIDAS COMO LAS NECESIDADES DEL EGO O DE LA AUTOESTIMA. ESTE GRUPO RADICA EN LA NECESIDAD DE TODA PERSONA DE SENTIRSE APRECIADO, TENER PRESTIGIO Y DESTACAR DENTRO DE SU GRUPO SOCIAL, DE IGUAL MANERA SE INCLUYEN LA AUTOVALORACIN Y EL RESPETO A S MISMO. *NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: TAMBIN CONOCIDAS COMO DE AUTORREALIZACIN, QUE SE CONVIERTEN EN EL IDEAL PARA CADA INDIVIDUO. EN ESTE NIVEL EL SER HUMANO REQUIERE TRASCENDER, DEJAR HUELLA, REALIZAR SU PROPIA OBRA, DESARROLLAR SU TALENTO AL MXIMO.
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 MOTIVACIN ES EL PROCESO QUE IMPULSA A UNA PERSONA A ACTUAR DE UNA DETERMINADA MANERA O POR LO MENOS ORIGINA UNA PROPENSIN HACIA UN COMPORTAMIENTO ESPECFICO. SI BIEN ES CIERTO, EL MODELO ANTES MENCIONADO ES EL MISMO PARA TODAS LAS PERSONAS, NO AS EL RESULTADO, YA QUE ESTE VARIAR INDEFINIDAMENTE, PUES DEPENDE DE LA MANERA COMO SE RECIBE EL ESTMULO (QUE VARA SEGN LA PERSONA, Y EN LA MISMA PERSONA CON EL TIEMPO), DE LAS NECESIDADES(QUE TAMBIN VARAN CON LA PERSONA) Y DEL CONOCIMIENTO QUE POSEE CADA PERSONA. PARA ENTENDER EN FORMA CLARA PODEMOS SEALAR EL SIGUIENTE ESQUEMA DONDE SE EXPLICA EL CICLO MOTIVACIONAL QUE TIENE COMO OBJETIVO ENTENDER POR QUE SE PRODUCE EL QUIEBRE DEL EQUILIBRIO INTERNO DEL ORGANISMO. EL CICLO MOTIVACIONAL NACE CUANDO SURGE UNA NECESIDAD( ES CONOCIDA COMO LA FUERZA QUE ORIGINA EL COMPORTAMIENTO), STA PRODUCE EL QUIEBRE DEL EQUILIBRIO INTERNO DEL ORGANISMO Y PROVOCA UN ESTADO DE TENSIN, INSATISFACCIN, INCONFORMISMO Y DESEQUILIBRIO. ESTE ESTADO LLEVA AL INDIVIDUO A COMPORTARSE DE MANERA TAL QUE PUEDA LOGRAR DESCARGAR LA TENSIN Y DESENCADENAR LA INCONFORMIDAD Y EL DESEQUILIBRIO. SI EL COMPORTAMIENTO ES EFICAZ EL INDIVIDUO SATISFACER LA NECESIDAD Y RETORNARA A SU EQUILIBRIO INICIAL. CUANDO EL INDIVIDUO NO LOGRA SATISFACER SU NECESIDAD SE PROVOCA LA FRUSTRACIN O EN ALGUNOS CASOS LA COMPENSACIN LA FRUSTRACIN EN EL CICLO MOTIVACIONAL SURGE CUANDO LA TENSIN CAUSADA POR LA NECESIDAD ENCUENTRA UNA BARRERA U OBSTCULO QUE BLOQUEA LA CONDUCTA MOTIVADA TRANSFORMNDOSE EN UNA LIBERACIN MEDIANTE LO PSICOLGICO( AGRESIVIDAD, DESCONTENTO, INDIFERENCIA, ETC.) O BIEN MEDIANTE LO FISIOLGICO( TENSIN NERVIOSA, INSOMNIO, ETC.). TAMBIN PUEDE OCURRIR QUE ESTA TENSIN PUEDA SER COMPENSADA DEBIDO A LA SATISFACCIN DE OTRAS NECESIDADES QUE LOGRAN REDUCIR O CALMAR LA INTENSIDAD DE UNA NECESIDAD QUE NO PUDO SATISFACERSE. SI BIEN SE HA ESTUDIADO A LAS PERSONAS COMO PERSONAS, ESTAS A LA VES CONSTITUYEN ORGANIZACIONES, YA QUE POSEEN TENDENCIA A LA VIDA EN SOCIEDAD. ELLAS VIVEN EN ORGANIZACIONES QUE CADA DA SON MAS DINMICAS Y COMPLEJAS, ES POR ESTO QUE SE DA NFASIS EN ESTA SEGUNDA ALTERNATIVA, ES DECIR ESTUDIAR A LAS PERSONAS COMO RECURSOS DOTADOS DE HABILIDADES, CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR LABORES EMPRESARIALES, PERO LAS ORGANIZACIONES SACAN EL MEJOR
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 PROVECHO DE LAS HABILIDADES DE SUS EMPLEADOS?. PARA QUE ESTO OCURRA EL EMPLEADO DEBE SENTIRSE ESTIMULADO A RENDIR SU MAYOR CAPACIDAD, Y PARA QUE ESTE ESTIMULO EXISTA LA EMPRESA DEBE MOTIVAR. AHORA, LAS ORGANIZACIONES PUEDEN MOTIVAR A SUS EMPLEADOS?. TAL VES SE PODRA DECIR QUE ESTAS PUEDEN LOGRAR GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO DONDE FLOREZCA LA AUTO MOTIVACIN, ENTONCES: QU ES LA MOTIVACIN LABORAL? LA MOTIVACIN LABORAL CONSISTE FUNDAMENTALMENTE EN MANTENER CULTURAS Y VALORES CORPORATIVOS QUE CONDUZCAN A UN ALTO DESEMPEO, POR ESTO ES NECESARIO PENSAR EN QU PUEDE HACER UNO POR ESTIMULAR A LOS INDIVIDUOS Y A LOS GRUPOS A DAR LO MEJOR DE ELLOS MISMOS, EN TAL FORMA QUE FAVOREZCA TANTO LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIN COMO LOS SUYOS PROPIOS. EN LA MOTIVACIN LABORAL EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES LA PROPIEDAD PERCIBIDA POR LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Y QUE INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE ESTOS, ES DECIR, LOS ASPECTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN CONDUCIRN A DESPERTAR DIFERENTES CLASES DE MOTIVACIN PERO EN TRMINOS MAS PRCTICOS, EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEPENDE DEL ESTILO DE LIDERAZGO UTILIZADO Y DE LAS POLTICAS ORGANIZACIONALES. ES POR ESTO QUE, PARA QUE LA ORGANIZACIN PRODUZCA LOS RESULTADOS ESPERADOS, EL ADMINISTRADOR DEBE DESEMPEAR FUNCIONES ACTIVADORAS Y EMPLEAR LOS INCENTIVOS ADECUADOS, DE REAL INTERS DE LOS SUBORDINADOS, PARA OBTENER MOTIVACIN. SIN EMBARGO TRABAJAR EN EQUIPO ES ALGO DIFCIL DE LOGRAR, Y POR LO TANTO NO TODOS LOS GRUPOS DE TRABAJO OBTIENEN EL XITO DESEADO, ESTO SE DEBE A QUE EXISTEN VARIABLES COMO LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS, LA INTENSIDAD DE LOS CONFLICTOS A SOLUCIONAR Y LAS PRESIONES INTERNAS PARA QUE LOS MIEMBROS SIGAN LAS NORMAS ESTABLECIDAS, ADEMS LA VERSATILIDAD HUMANA ES DIVERSA (CADA PERSONA ES UN FENMENO MULTIDIMENSIONAL, SUJETO A LA INFLUENCIA DE MUCHAS VARIABLES) EL HAZ DE DIFERENCIAS, EN CUANTO A ACTITUDES, ES AMPLIO Y LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO APRENDIDOS SON INFINITOS. LAS ORGANIZACIONES NO DISPONEN DE DATOS O MEDIOS PARA COMPRENDER LA COMPLEJIDAD TOTAL DE SU PERSONAL.
Componentes Energa Direccin Mantenimiento BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA | FERZULI BUSH ITZEL 106
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 TIPOS REPRESORA POR RECOMPENSA FORMULA LEWIN
C=F (P X E) DONDE: C: COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO F: FACTORES DE COMPORTAMIENTO Y SE COMPONE EN FACTORES PERSONALES Y FACTORES AMBIENTALES P: CARACTERISTICAS PERSONALES E: ENTORNO QUE RODEA AL EMPOLEADO
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MAPA
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MOTIVACION EN EL TRABAJO
ALUDE AL CONJUNTO DE INCICIATIVAS ORIENTADAS A CONSEGUIR QUE LOS EMPLEADOS LLEVEN ACABO SUS ACTIVIDADES LABORALES DE FORMA ADECUADA A LAS CARACTERISTICAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO AL MISMO TIEMPO QUE MANIFIESTAN INTERES Y SATISFACCION POR LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS
COMPONENTES
ENERGIA
DIRECCION
MANTENIMIENTO
INDIFERENCIA
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SATISFACCION EN EL DESEMPEO
PROCESO DE INTEGRACION
LOGRAR OBJETIVOS
PARA QU MOTIVAR?
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA CARACTERISTICAS DEL EQUIPO CARACTERISTICAS DEL TRABAJO CARACTERISTICAS PERSONALES
ENFOQUE GLOBAL
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CONDICIONES FISICAS Y RECURSOS
CARACTERISTICAS DE LAS RELACIONES
CRITERIOS ORGANIZATIVOS
ESTILOS DIRECTIVOS Y CULTURA
QU HACE?
DONDE LO HACE?
COMO LO HACE'
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LOGRA
CONDUCTA COOPERATIVA
EN EL TRABAJO
MAYOR PRODUCTIVIDAD
BUEN CLIMA LABORAL
MOTIVACION
La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
COMPROMISO CON LA EMPRESA
SATISFACCION
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SESION 13 LIDERAZGO
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QU ES?, PRINCIPALES TEORIAS Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO
ES EL CONJUNTO DE CAPACIDADES QUE UNA PERSONA TIENE PARA INFLUIR EN LA MENTE DE LAS PERSONAS, EN UN GRUPO DE PERSONAS DETERMINADO, HACIENDO QUE ESTE EQUIPO TRABAJE CON ENTUSIASMO, AUNQUE LA REALIDAD SEA DIFERENTE, EN EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS. TEORIAS TEORA X EL SOCILOGO DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) POSTUL DOS TEORAS CONTRAPUESTAS EN SU LIBRO EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA (1960). POR UNA PARTE, LA DENOMINADA X, SEGN LA CUAL A UNA PERSONA MEDIA NO LE GUSTA EL TRABAJO POR NATURALEZA Y TRATA DE EVITARLO. DE HECHO, A LAS PERSONAS LES GUSTA SER DIRIGIDAS, PUESTO QUE AS EVITAN CUALQUIER RESPONSABILIDAD; NO ALBERGAN AMBICIN ALGUNA, SLO DESEAN SEGURIDAD. EST BASADA EN EL ANTIGUO PRECEPTO DEL GARROTE Y LA ZANAHORIA Y LA PRESUNCIN DE MEDIOCRIDAD DE LAS MASAS, SE ASUME QUE LOS INDIVIDUOS TIENEN TENDENCIA NATURAL AL OCIO Y QUE COMO EL NEGRITO DEL BATEY (LA CANCIN) EL TRABAJO ES UNA FORMA DE CASTIGO O COMO DICEN POR AH "TRABAJAR ES TAN MALUCO QUE HASTA LE PAGAN A UNO", LO CUAL PRESENTA DOS NECESIDADES URGENTES PARA LA ORGANIZACIN: LA SUPERVISIN Y LA MOTIVACIN. LAS PREMISAS DE LA TEORA X SON: EL SER HUMANO ORDINARIO SIENTE UNA REPUGNANCIA INTRNSECA HACIA EL TRABAJO Y LO EVITAR SIEMPRE QUE PUEDA. DEBIDO A ESTA TENDENCIA HUMANA AL REGIR EL TRABAJO LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS TIENE QUE SER OBLIGADAS A TRABAJAR POR LA FUERZA, CONTROLADAS, DIRIGIDAS Y AMENAZADAS CON CASTIGOS PARA QUE DESARROLLEN EL ESFUERZO ADECUADO A LA REALIZACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. EL SER HUMANO COMN PREFIERE QUE LO DIRIJAN QUIERE SOSLAYAR RESPONSABILIDADES, TIENE RELATIVAMENTE POCA AMBICIN Y DESEA MS QUE NADA SU SEGURIDAD. TEORA Y LOS DIRECTIVOS DE LA TEORA Y CONSIDERAN QUE SUS SUBORDINADOS ENCUENTRAN EN SU EMPLEO UNA FUENTE DE SATISFACCIN Y QUE SE ESFORZARN SIEMPRE POR LOGRAR LOS MEJORES RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIN, SIENDO AS, LAS EMPRESAS DEBEN LIBERAR LAS APTITUDES DE SUS TRABAJADORES EN FAVOR DE DICHOS RESULTADOS. LOS SUPUESTOS QUE FUNDAMENTAN LA TEORA Y SON:
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 EL DESARROLLO DEL ESFUERZO FSICO Y MENTAL EN EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO EL JUEGO O EL DESCANSO. AL SER HUMANO COMN NO LE DISGUSTA ESENCIALMENTE TRABAJAR. EL CONTROL EXTERNO Y LA AMENAZA DE CASTIGO NO SON LOS NICOS MEDIOS DE ENCAUZAR EL ESFUERZO HUMANO HACIA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN, EL HOMBRE DEBE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE A S MISMO EN SERVICIO DE LOS OBJETIVOS A CUYA REALIZACIN SE COMPROMETE. SE COMPROMETE A LA REALIZACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA POR LAS COMPENSACIONES ASOCIADAS CON SU LOGRO. EL SER HUMANO ORDINARIO SE HABITA A BUSCAR RESPONSABILIDADES. LA FALTA DE AMBICIN Y LA INSISTENCIA EN LA SEGURIDAD SON, GENERALMENTE, CONSECUENCIAS DE LA MISMA EXPERIENCIA Y NO CARACTERSTICAS ESENCIALMENTE HUMANAS. LA CAPACIDAD DE DESARROLLAR EN GRADO RELATIVAMENTE ALTO LA IMAGINACIN, EL INGENIO Y LA CAPACIDAD CREADORA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN, ES CARACTERSTICA DE GRANDES SECTORES DE LA POBLACIN. EN LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA VIDA INDUSTRIAL LAS POTENCIALIDADES INTELECTUALES DEL SER HUMANO ESTN SIENDO UTILIZADAS SLO EN PARTE. GRID ADMINISTRATIVO ROBERT R. BLAKE Y JANE SRYGLEY MOUTON DESARROLLARON UNA FORMA BASTANTE OBJETIVA DE REPRESENTAR GRFICAMENTE EL PUNTO DE VISTA BIDIMENSIONAL DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, QUE YA HABAN SIDO INVESTIGADOS EN OHIO STATE UNIVERSITY Y EN MICHIGAN UNIVERSITY. EL GRID ADMINISTRATIVO FUE CREADO A PARTIR DE LAS CONCLUSIONES OBTENIDAS EN LOS ESTUDIOS ANTERIORES, BASNDOSE EN LOS ESTILOS DE "PREOCUPACIN POR LA GENTE" Y "PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN", QUE EN ESENCIA REPRESENTAN LAS DIMENSIONES DE "CONSIDERACIN" Y "ESTRUCTURA INICIAL"DE OHIO STATE UNIVERSITY, O LAS DIMENSIONES DE "ORIENTACIN HACIA EL EMPLEADO" Y "ORIENTACIN A LA PRODUCCIN" DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN. UTILIZANDO LOS CUATRO CUADRANTES DEL MODELO DE OHIO STATE, SE ELABOR UNA MATRIZ DE NUEVE POR NUEVE, QUE BOSQUEJA 81 DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO, DESCRIBIENDO EXPLCITAMENTE LOS CUATRO TIPOS EXTREMOS (1,1 9,1 1,9 Y 9,9) Y EL ESTILO MEDIO (5,5).
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EL GRID NO MUESTRA LOS RESULTADOS PRODUCIDOS SINO MS BIEN, LOS FACTORES DOMINANTES EN EL PENSAMIENTO DE UN LDER RESPECTO A LA OBTENCIN DE RESULTADOS. EL GRID ES UNA MANERA DE REPRESENTAR GRFICAMENTE TODAS LAS POSIBILIDADES DE ESTILO DE LIDERAZGO, Y DE VER COMO SE COMPARAN UN ESTILO CON OTRO. EL GRID IDENTIFICA LOS INTERESES DEL LDER Y LE FACILITA VER CMO INTERACTAN LOS DOS INTERESES. CINCO DE LAS MUCHAS TEORAS O ESTILOS POSIBLES DE LIDERAZGO Y SUPERVISIN SE DESTACAN CON MAYOR CLARIDAD Y SON LAS QUE APARECEN EN EL CENTRO Y LAS CUATRO ESQUINAS DE LA PARRILLA O MATRIZ, QUE SE CONOCE CON EL NOMBRE EN INGLS COMO "GRID". CON BASE EN LOS RESULTADOS DE BLAKE Y MOUTON SE ENCONTR QUE LOS MEJORES DIRIGENTES SON AQUELLOS QUE SE DESEMPEAN CON UN ESTILO 9,9 EN CONTRASTE CON UN ESTILO 1,9 (TIPO CLUB CAMPESTRE) O UN ESTILO 9,1 (TIPO AUTORITARIO). TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT SUGIERE QUE LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIN SI DIVIDEN EN 4 SISTEMAS CON SUS EXTREMOS EN EL SISTEMA 1 (AUTORITARIO) Y EL SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO). SISTEMA 1: AUTORITARIO EXPLOTADOR. LOS DIRECTIVOS SON MUY AUTORITARIOS, CONFAN POCO EN LOS SUBORDINADOS, MOTIVAN MEDIANTE EL TEMOR Y EL CASTIGO, OFRECEN RECOMPENSAS OCASIONALES Y SOLO PARTICIPAN EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE. LAS DECISIONES SE TOMAN EN LOS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN. SISTEMA 2: AUTORITARIO, PERO PATERNAL. LAS PERSONAS DIRECTIVAS SON CONDESCENDIENTES CON LOS SUBORDINADOS, MOTIVAN CON RECOMPENSAS Y, EN PARTE, CON EL TEMOR Y EL CASTIGO; PERMITEN ALGUNA COMUNICACIN ASCENDENTE, SOLICITAN ALGUNAS IDEAS Y OPINIONES A LOS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 SUBORDINADOS Y PERMITEN UNA CIERTA DELEGACIN DE LA TOMA DE DECISIONES, PERO LOS CONTROLAN CON POLTICAS. SISTEMA 3: CONSULTIVO CON DERECHO A TENER LA LTIMA PALABRA. LOS DIRECTIVOS TIENEN UNA CIERTA CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS, PERO NO COMPLETA. SUELEN UTILIZAR CONSTRUCTIVAMENTE LAS IDEAS Y LAS OPINIONES DE LOS SUBORDINADOS; ESTN EN LOS FLUJOS DE INFORMACIN ASCENDENTE Y DESCENDENTE; TOMAN DECISIONES GENERALES Y DE POLTICA AMPLIA EN EL NIVEL SUPERIOR; PERO PERMITEN LA TOMA DE DECISIONES CONCRETAS EN NIVELES INFERIORES, Y EN OTROS CASOS ACTAN CONSULTANDO A LOS SUBORDINADOS. SISTEMA 4: PARTICIPATIVO Y DEMOCRTICO. EN ESTE CASO, LOS DIRECTIVOS TIENEN UNA CONFIANZA COMPLETA EN LOS SUBORDINADOS, SIEMPRE OBTIENEN DE ELLOS IDEAS Y OPINIONES Y LAS UTILIZAN DE UNA MANERA CONSTRUCTIVA; RECOMPENSAN ECONMICAMENTE DE ACUERDO CON LA PARTICIPACIN Y LA INTEGRACIN DEL GRUPO EN LA FIJACIN DE OBJETIVOS Y SEGN LA EVALUACIN DE LO QUE SE HA CONSEGUIDO; PARTICIPAN EN LA COMUNICACIN ASCENDENTE Y DESCENDENTE CON SUS COMPAEROS, PROMUEVEN LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA ORGANIZACIN Y, EN OTROS MBITOS, ACTAN COMO UN GRUPO ENTRE ELLOS Y CON SUS SUBORDINADOS . RENSIS LIKERT Y SU GRUPO DE COLABORADORES, LLEGARON A LA CONCLUSIN DE QUE EL SISTEMA MS EFICIENTE ERA EL 4. TEORA DE CONTINGENCIA LA PALABRA CONTINGENCIA SIGNIFICA ALGO INCIERTO O EVENTUAL, QUE BIEN PUEDE SUCEDER O NO. SE REFIERE A UNA PROPOSICIN CUYA VERDAD O FALSEDAD SOLAMENTE PUEDE CONOCERSE POR LA EXPERIENCIA O POR LA EVIDENCIA Y NO POR LA RAZN. DEBIDO A ESTO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA MARCA UNA NUEVA ETAPA EN LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. LA TEORA DE CONTINGENCIA NACI A PARTIR DE UNA SERIE DE INVESTIGACIONES HECHAS PARA VERIFICAR CULES SON LOS MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MS EFICACES EN DETERMINADOS TIPOS DE INDUSTRIAS. LOS INVESTIGADORES, CADA CUAL AISLADAMENTE, BUSCARON CONFIRMAR SI LAS ORGANIZACIONES EFICACES DE DETERMINADOS TIPOS DE INDUSTRIAS SEGUAN LOS SUPUESTOS DE LA TEORA CLSICA, COMO LA DIVISIN DEL TRABAJO, LA AMPLITUD DEL CONTROL, LA JERARQUA DE AUTORIDAD, ETC. LOS RESULTADOS SORPRENDENTEMENTE CONDUJERON A UNA NUEVA CONCEPCIN DE ORGANIZACIN: LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN Y SU FUNCIONAMIENTO SON DEPENDIENTES DE LA INTERFASE CON EL AMBIENTE EXTERNO. EN OTROS TRMINOS, NO HAY UNA NICA Y MEJOR FORMA DE ORGANIZAR. LA TEORA DE LA CONTINGENCIA ENFATIZA QUE NO HAY NADA ABSOLUTO EN LAS ORGANIZACIONES O EN LA TEORA ADMINISTRATIVA. TODO ES RELATIVO, TODO DEPENDE. EL ENFOQUE CONTINGENTE EXPLICA QUE EXISTE UNA RELACIN FUNCIONAL ENTRE LAS CONDICIONES DEL AMBIENTE Y LAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS APROPIADAS PARA EL ALCANCE EFICAZ DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 EL AMBIENTE ES TODO AQUELLO QUE ENVUELVE EXTERNAMENTE UNA ORGANIZACIN. ES EL CONTEXTO DENTRO DEL CUAL UNA ORGANIZACIN EST INSERTA. COMO LA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA ABIERTO, MANTIENE TRANSACCIONES E INTERCAMBIO CON SU AMBIENTE. ESTO HACE QUE TODO LO QUE OCURRE EXTERNAMENTE EN EL AMBIENTE TENGA INFLUENCIA INTERNA SOBRE LO QUE OCURRE EN LA ORGANIZACIN. COMO EL AMBIENTE ES VASTO Y COMPLEJO, PUES INCLUYE TODO LO DEMS ADEMS DE LA ORGANIZACIN, HALL PREFIERE ANALIZARLO EN DOS SEGMENTOS: EL AMBIENTE GENERAL Y EL AMBIENTE DE TAREA. PARA LA TEORA DE LA CONTINGENCIA NO EXISTE UNA UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN NI UNA NICA MEJOR MANERA DE ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR LAS ORGANIZACIONES. LA ESTRUCTURA Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SON VARIABLES DEPENDIENTES. EL AMBIENTE IMPONE DESAFOS EXTERNOS A LA ORGANIZACIN, MIENTRAS QUE LA TECNOLOGA IMPONE DESAFOS INTERNOS. PARA ENFRENTARSE CON LOS DESAFOS EXTERNOS E INTERNOS, LAS ORGANIZACIONES SE DIFERENCIAN EN TRES NIVELES ORGANIZACIONALES, CUALQUIERA QUE SEA SU NATURALEZA O TAMAO DE ORGANIZACIN, A SABER: NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATGICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL UNO DE LOS MODELOS DEL LIDERAZGO MS EXTENSAMENTE SEGUIDOS ES LA TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD. LA TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL, SURGE A PARTIR DEL ESTUDIO DE LA CONDUCTA DE LOS LIDERES EN SITUACIONES MUY DIVERSAS, COMO AYUDA A LOS DIRECTIVOS EN EL DIAGNOSTICO DE CADA SITUACIN CARACTERSTICA. ESTA TEORA SE BASA EN DOS VARIABLES, DOS DIMENSIONES CRTICAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LDER: CANTIDAD DE DIRECCIN (CONDUCTA DE TAREA) Y CANTIDAD DE APOYO SOCIOEMOCIONAL (CONDUCTA DE RELACIN) QUE EL LDER DEBE PROPORCIONAR EN UNA SITUACIN A RAZ DEL "NIVEL DE MADUREZ DE SUS SUBORDINADOS. LA CONDUCTA DE TAREA: GRADO EN EL QUE EL LDER EXPLICA LO QUE DEBEN HACER SUS SEGUIDORES, CUANDO, DONDE Y COMO REALIZAR LA TAREA. LA CONDUCTA DE RELACIN: GRADO EN EL QUE EL LDER PROPORCIONA APOYO SOCIOEMOCIONAL. LOS ESTILOS DE TAREA Y DE RELACIN NO SON MUTUAMENTE EXCLUYENTES. NO HAY UN ESTILO DE LIDERAZGO MEJOR QUE OTRO, DEPENDE DE LA SITUACIN. EL LIDERAZGO SITUACIONAL ES UNA TEORA DE CONTINGENCIA QUE HACE NFASIS EN LOS SUBALTERNOS. EL LIDERAZGO DE XITO SE ALCANZA AL SELECCIONAR EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO QUE HERSEY Y BLANCHARD SOSTIENEN ES CONTINGENTE AL NIVEL DE MADUREZ O DISPONIBILIDAD DE LOS SUBALTERNOS. EL LIDERAZGO SITUACIONAL EMPLEA LAS MISMAS DOS DIMENSIONES DE LIDERAZGO QUE FIEDLER IDENTIFIC: COMPORTAMIENTOS HACIA LAS TAREAS Y HACIA LAS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 RELACIONES. SIN EMBARGO, HERSEY Y BLANCHARD DAN UN PASO MS ALL AL CONSIDERAR CADA UNA COMO AL ALTA O A LA BAJA Y LUEGO LAS COMBINAN EN CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECFICOS DESCRITOS A CONTINUACIN: DECIR (ALTA TAREA - BAJA RELACIN): EL LDER DEFINE LOS PAPELES Y DICE A LAS PERSONAS QU, CMO, CUNDO Y DNDE REALIZAR DIVERSAS TAREAS. VENDER (ALTA TAREA - ALTA RELACIN): EL LDER MUESTRA TANTO COMPORTAMIENTO DIRECTIVO COMO COMPORTAMIENTO DE APOYO. PARTICIPAR (BAJA TAREA - ALTA RELACIN): EL LDER Y SUS SEGUIDORES COMPARTEN LA TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL PRINCIPAL DEL LDER ES FACILITAR Y COMUNICAR. DELEGAR (BAJA TAREA - BAJA RELACIN): EL LDER PROPORCIONA POCA DIRECCIN A APOYO.
EL COMPONENTE FINAL DE LA TEORA DE HERSEY-BLANCHARD ES LA DEFINICIN DE CUATRO ETAPAS DE LA DISPOSICIN DEL SUBALTERNO: R1: LAS PERSONAS SON INCAPACES Y NO ESTN DISPUESTAS A ASUMIR LA RESPONSABILIDAD POR HACER ALGO. NO SON NI COMPETENTES NI CONFIABLES. R2: LAS PERSONAS SON INCAPACES, PERO ESTN DISPUESTAS A HACER LAS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 TAREAS NECESARIAS. ESTN MOTIVADAS, PERO ACTUALMENTE CARECEN DE LAS HABILIDADES APROPIADAS. R3: LAS PERSONAS SON CAPACES, PERO NO ESTN DISPUESTAS A HACER LO QUE EL LDER QUIERE. R4: LAS PERSONAS SON CAPACES Y ESTN DISPUESTAS A HACER LO QUE SE LES PIDE. INTERCAMBIO DE GRAEN EN EL MODELO DE LIDERAZGO DE CREACIN DE ROLES (EVD) GEORGE GRAEN, SU CREADOR, CREE QUE LAS TEORAS POPULARES SOBRE EL LIDERAZGO SE BASAN EN SU FALSO SUPUESTO. TEORAS TALES COMO LA RED DEL LIDERAZGO Y EL MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER SUPONEN QUE LA CONDUCTA DEL LDER SE CARACTERIZA POR UN ESTILO DE LIDERAZGO ESTABLE Y TPICO. ES DECIR, ESTOS MODELOS PARTEN DE LA HIPTESIS DE QUE UN LDER TRATA A TODOS SUS SUBORDINADOS PRCTICAMENTE DE LA MISMA MANERA. EN ESTE CASO, SE CREE QUE EL LDER MUESTRA UN PATRN DE CONDUCTA SIMILAR RESPECTO A TODOS SUS EMPLEADOS. GRAEN, POR EL CONTRARIO, SOSTIENE QUE LOS LDERES DESARROLLAN RELACIONES NICAS DE PERSONA A PERSONA CON CADA UNO DE LOS INDIVIDUOS QUE TIENE A SU CARGO. A ESTE TIPO DE RELACIN LOS CIENTFICOS CONDUCTISTAS LA DENOMINAN DADA VERTICAL. ES POR ELLO QUE AL ENFOQUE DE GRAEN SE LO CONOCE COMO EL "MODELO DE ENLACE VERTICAL DE DADAS DEL LIDERAZGO (EVD)". SE DICE QUE LA FORMACIN DE DADAS VERTICALES ES UN PROCESO QUE TIENE LUGAR DE MANERA NATURAL Y QUE RESULTA DEL INTENTO DE UN LDER DE DELEGAR Y DE ASIGNAR ROLES DE TRABAJO. COMO CONSECUENCIA DE ESTE PROCESO, GRAEN PREDICE QUE SE DESARROLLAR UNAS RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE EL LDER Y LOS MIEMBROS DE GRUPO: INTERCAMBIO DENTRO DEL GRUPO E INTERCAMBIO FUERA DEL GRUPO. SI EL MODELO DE GRAEN ES CORRECTO, DEBERA EXISTIR UNA RELACIN SIGNIFICATIVA ENTRE EL TIPO DE INTERCAMBIO LDER-MIEMBRO Y LOS RESULTADOS RELACIONADOS CON EL TRABAJO. LA INVESTIGACIN HA CONFIRMADO ESTA PREDICCIN. EL MODELO EVD DE GRAEN PONE DE RELIEVE LA IMPORTANCIA QUE REVISTE EL ADIESTRAMIENTO DE LOS GESTORES EN LA MEJORA DE LAS RELACIONES LDER-MIEMBRO. EN CONDICIONES IDEALES, SE HARA AS POSIBLE TANTO LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO COMO EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS, ADEMS DE DISMINUIR LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA. APARTE DEL ADIESTRAMIENTO, EL INVESTIGADOR DE EVD ROBERT VECCHIO OFRECE LAS SIGUIENTES SUGERENCIAS, TANTO PARA LOS SEGUIDORES COMO PARA LOS LDERES, PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS INTERCAMBIOS LDER-MIEMBRO: LOS EMPLEADOS NUEVOS DEBERAN OFRECER A SU SUPERVISOR LEALTAD, APOYO Y DISPOSICIN PARA LA COOPERACIN. SI UNO NO ES MIEMBRO DEL GRUPO HA DE ACEPTAR SU SITUACIN Y TRATAR DE CONVERTIRSE EN MIEMBRO DEL GRUPO MOSTRNDOSE COOPERATIVO Y LEAL. DE LO CONTRARIO, DEBERA MARCHARSE. LOS GESTORES DEBERAN TRATAR CONSCIENTEMENTE DE AMPLIAR SUS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 GRUPOS. LOS GESTORES HAN DE OFRECER A SU PERSONAL AMPLIAS OPORTUNIDADES DE DAR PRUEBAS DE SUS APTITUDES MODELO CAMINO --- META LA TEORA DEL CAMINO- META ES UN MODELO DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO QUE SE INSPIRA EN LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE REFERENTES A LA CONSIDERACIN E INICIACIN DE ESTRUCTURA. EN ESENCIA, ESTE ENFOQUE ESTABLECE QUE LA MISIN DEL LDER CONSISTE EN AYUDAR A SUS SEGUIDORES A ALCANZAR SUS METAS Y PROPORCIONARLE SUFICIENTE DIRECCIN Y APOYO PARA GARANTIZAR QUE SUS METAS SEAN COMPATIBLES CON LOS OBJETIVOS GLOBALES DEL GRUPO U ORGANIZACIN. LA EXPRESIN CAMINO - META DERIVA DE LA CREENCIA DE QUE UN BUEN LDER ACLARA EL CAMINO PARA QUE SUS SEGUIDORES LLEGUEN AL LOGRO DE SUS OBJETIVOS DE TRABAJO Y RECORRAN EL CAMINO CON MENOS DIFICULTADES, AL REDUCIR LAS DESVIACIONES Y ERRORES. LA INICIACIN DE LA ESTRUCTURA SIRVE PARA ACLARAR EL CAMINO Y LA CONSIDERACIN FACILITA EL RECORRIDO. HOUSE IDENTIFIC CUATRO COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO: EL LDER DIRECTIVO: PERMITE A LOS SUBORDINADOS SABER LO QUE SE ESPERA DE ELLOS, PROGRAMA EL TRABAJO A REALIZARSE Y DA GUAS ESPECFICAS DE CMO LOGRAR LAS TAREAS. EL LDER QUE APOYA: ES AMISTOSO Y MUESTRA INTERS POR LAS NECESIDADES DE SUS SUBORDINADOS. EL LDER PARTICIPATIVO: CONSULTA CON LOS SUBORDINADOS Y UTILIZA SUS SUGERENCIAS ANTES DE TOMAR UNA DECISIN. EL LDER ORIENTADO AL LOGRO: ESTABLECE METAS DE DESAFO Y ESPERA QUE LOS SUBORDINADOS SE DESEMPEEN A SU NIVEL MS ALTO. LIDERAZGO TRANSFORMADOR EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR PRETENDE UN LDER QUE CONSIDERANDO AL TRABAJADOR COMO UN INDIVIDUO PLENO Y CAPAZ DE DESARROLLARSE, PUEDA ELEVARLE SUS NECESIDADES Y VALORES Y AUMENTARLE LA CONCIENCIA DE LO QUE ES IMPORTANTE;INCREMENTARLE SU MADUREZ Y MOTIVACIN PARA QUE TRATE DE IR MS ALL DE SUS PROPIOS INTERESES, SINO DEL GRUPO, DE LA ORGANIZACIN Y DE LA SOCIEDAD. CONSIDERA UN ENFOQUE DIFERENTE Y MODERNO DE LIDERAZGO. SU CONCEPTO DE LDER NO SE BASA EN LA PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES EN SI, SINO EN LA MEDIDA DE QUE EL GRUPO LO RECONOZCA COMO LDER, POR SU FORMA DE SER, POR SU FILOSOFA FRENTE A LA VIDA, FRENTE AL MUNDO, FRENTE A LAS PERSONAS DONDE NTERACTA. SUS VALORES INCIDEN EN SUS DECISIONES, FAMILIA Y AMIGOS. EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE PERMANENTE READECUACIN E INHERENTE A TODA LA VIDA. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL BUSCA POTENCIAR EL DESARROLLO DE SUS COLABORADORES, DE SUS CAPACIDADES, MOTIVACIONES Y VALORES, Y NO SOLO SU DESEMPEO.
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 ESTE TIPO DE LIDERAZGO OCURRE CUANDO EL LDER CAMBIA A SUS SUBORDINADOS EN 3 FORMAS: HACERLOS CONSCIENTES DE QUE TAN IMPORTANTE ES SU TRABAJO PARA LA ORGANIZACIN PARA QUE SE ALCANCEN LAS METAS. HACERLOS CONSCIENTES DE SUS PROPIAS NECESIDADES PARA SU CRECIMIENTO PERSONAL, DESARROLLO Y LOGRO. MOTIVARLOS PARA QUE TRABAJEN BIEN, Y QUE PIENSEN NO SLO EN SU BENEFICIO PERSONAL SINO EN EL DE TODA LA ORGANIZACIN. LIDERAZGO TRANSACCIONAL EN ESTE MODELO EL LDER RECONOCE LO QUE SE QUIERE CONSEGUIR CON EL TRABAJO Y LO GARANTIZA SI SE CONSIGUEN LOS RESULTADOS REQUERIDOS. INTERCAMBIA PREMIOS POR ESFUERZOS. RESPONDE A LOS INTERESES DE LOS TRABAJADORES SI ESTOS RESPONDEN CON SU TRABAJO. EN DEFINITIVA, HACE DESARROLLAR EL ESFUERZO QUE CONDUCE AL DESEMPEO ESPERADO. LOS LDERES TRANSACCIONALES CENTRAN SU INTERS EN LAS DEMANDAS Y CONDICIONES DEL MOMENTO Y NO EN ASUNTOS A LARGO PLAZO, SE PREOCUPA POR HACER QUE SE HAGAN LAS COSAS. SIN EMBARGO, EL LDER TRANSFORMADOR CONDUCE A UN EMPEO MS ALL DE LAS EXPECTATIVAS, CONDUCE A RESULTADOS EXTRAORDINARIOS. ELEVA LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES, LES HACE TRASCENDER SUS PROPIOS INTERESES.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
EL LDER ES AQUELLA PERSONA CON PODER DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTROS PARA EL LOGRO DE CIERTAS METAS. LA FUENTE DE ESTA INFLUENCIA O PODER PUEDE SER FORMAL, COMO LA QUE PROVIENE DEL LUGAR O PUESTO QUE SE TIENE EN UNA EMPRESA; POR EJEMPLO, EL GERENTE, EN VIRTUD DE SU POSICIN, ASUME UN ROL DE LIDERAZGO.PERO EL LIDERAZGO TAMBIN PUEDE SER INFORMAL, COMO CUANDO UN EMPLEADO PUEDE CONVENCER A SUS COMPAEROS DE QUE OBSERVEN UNA CIERTA CONDUCTA, SIN SER SU JEFE. COMPONENTES ENFOQUE A RESULTADOS CONOCIMIENTOS EMPATIA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMPROMISO FLEXIBILIDAD
MAPA
TIPOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
APREDER NUEVAS SITUACIONES
CONSULTIVO
LIDERAZGO PERSONAL
el liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.
LAISSEZ-FAIRE GENERAR NUEVAS FORMAS DE COMPORTAMIENTO DEMOCRATICO
TEORIA DE LOS SISTEMAS
TEORIA DE LOS RASGOS
GRID GERENCIAL
X presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. Y A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles.
La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Sistema 4: Participativo y democrtico.
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LIDERAZGO SITUACIONAL
TEORIA DE CONTINGENCIA
TEORIA CAMINO META
La teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de satisfaccin.
LIDERAZGOTRANSFORMADOR
TRANSACCIONAL
EVD MODELO DE ENLACEVERTICAL DE DIADAS DEL LIDERAZGO
propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones
cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas
afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados
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SESION 14 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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QU ES? CARACTERISTICAS, PRINCIPALES, CICLO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA, MODELO DE INTERVENCIN EN LA EMPRESA. PROCESO DE CAMBIO CAMBIO BASADO EN LA INTERACCION DE LOS RECURSOS HUMANOS DRUCKER ES UN ESFUERZO EDUCACIONAL MUY COMPLEJO DESTINADO A CAMBIAR LAS ACTITUDES VALORES LOS COMPORTAMIENTOS Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, DE MODO QUE PUEDA ADOPTARSE MEJOR A LAS NUEVAS COYONTURAS, MERCADOS, TECNOLOGICAS, PROBLEMAS Y DESAFIOS QUE SURGEN CONSTANTEMENTE. CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PRIMER TRMINO ES NECESARIO PRECISAR QUE EL"AGENTE DE CAMBIO" DEBE SER EXTERNO, ESPECIALMENTE AL COMIENZO DE LA INTERVENCIN DEBIDO A QUE DE ESTA FORMA HAY MAYORES POSIBILIDADES DE INFLUIR SOBRE LA AUTORIDAD, CREAR UN AMBIENTE ADECUADO PARA EL CAMBIO, ETC. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL IMPLICA UNA RELACIN COOPERATIVA ENTRE EL AGENTE EXTERNO Y LOS MIEMBROS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN. POR OTRA PARTE ESTOS "AGENTES DE CAMBIO" COMPARTEN NORMALMENTE UNA FILOSOFA SOCIAL, UN CONJUNTO DE VALORES REFERENTES AL MUNDO EN GENERAL Y A LAS ORGANIZACIONES HUMANAS EN PARTICULAR QUE SE CONSTITUYEN EN PARMETROS BSICOS DE SU ACCIN. SE TRATA DE CONFORMAR UN SISTEMA MS EFICIENTE, MS HUMANO Y DEMOCRTICO. LO SE CONSTITUYE EN LA BASE PARA COMBATIR LAS RELACIONES RECELOSAS, DISMINUIR LA COMPETENCIA ENTRE PERSONAS Y LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS, LA RIGIDEZ QUE INTERFIERE CON EL DESARROLLO Y LA ADECUACIN A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO, Y AS SUCESIVAMENTE. PORQUE NO HAY QUE OLVIDAR QUE LA DISCORDIA Y LAS ACTUACIONES DEFENSIVAS SUBSIGUIENTES ENTRABAN LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA RESOLVER PROBLEMAS. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL LOS AGENTES DE CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONCEDEN POCO VALOR A CONCEPTOS COMO PODER, AUTORIDAD, CONTROL, CONFLICTO Y COACCIN Y, POR EL CONTRARIO, ENFATIZAN VALORES BSICOS COMO:
RESPETO POR LAS PERSONAS. SE PIENSA QUE LAS PERSONAS SON RESPONSABLES, CONSCIENTES Y DEDICADAS Y QUE DEBEN RECIBIR UN TRATO DIGNO Y RESPETUOSO. CONFIANZA Y APOYO. LA ORGANIZACIN SANA Y EFICAZ SE CARACTERIZA POR LA CONFIANZA, LA AUTENTICIDAD, LA APERTURA Y UN CLIMA SOLIDARIO. IGUALDAD DE PODER. LAS ORGANIZACIONES EFICACES RESTAN IMPORTANCIA AL CONTROL Y LA AUTORIDAD JERRQUICA. CONFRONTACIN. LOS PROBLEMAS NO SE DEBEN OCULTAR, SE DEBEN ENFRENTAR ABIERTAMENTE. PARTICIPACIN. CUANTA MS PARTICIPACIN TENGAN EN LAS DECISIONES DE UN CAMBIO LAS PERSONAS QUE SE VERN AFECTADAS POR L, TANTO MAYOR SU COMPROMISO PARA PONER EN PRCTICA ESAS DECISIONES.
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL LAS TRES ETAPAS PRINCIPALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON:

DIAGNSTICO INICIAL RECOPILACIN DE DATOS INTERVENCIN
DIAGNSTICO INICIAL LA PRIMERA ETAPA DE DIAGNSTICO OCURRE CUANDO LOSCONSULTORES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRABAJAN CON LOS GERENTES PARA DETERMINAR POR QU LA PRODUCTIVIDAD ES BAJA O POR QU LOS EMPLEADOS ESTN INSATISFECHOS. LAS REUNIONES CON LA ALTA GERENCIA Y LAS ENTREVISTAS CON LOS GERENTES DE NIVEL MEDIO AYUDAN A DEFINIR LA SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN. UNA VEZ QUE LOS CONSULTORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL IDENTIFICAN EL TIPO GENERAL DE PROBLEMA, PUEDE DISEARSE UN PROCESO MS FORMAL PARA LA RECOPILACIN DE DATOS. RECOPILACIN DE DATOS CON FRECUENCIA, LA ETAPA DE RECOPILACIN FORMAL INCLUYE ENCUESTAS MEDIANTE CUESTIONARIOS Y DISCUSIONES EN GRUPO. ESTAS ENCUESTAS INCLUYEN CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES ESPECFICAS, TALES COMO LA SATISFACCIN EN EL PUESTO, EL ESTILO DE LIDERAZGO, EL AMBIENTE, LA DESCENTRALIZACIN Y LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
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[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 LAS DISCUSIONES EN GRUPO TAMBIN PUEDEN FORMAR PARTE DE LA FASE DE RECOPILACIN FORMAL DE DATOS. LOS DATOS SE ANALIZAN Y SE LLEGA A CONCLUSIONES ESPECFICAS BASADAS EN COMPARACIONES CONTRA LAS NORMAS ORGANIZACIONALES. PUEDEN IDENTIFICARSE LAS REAS PROBLEMA EN DEPARTAMENTOS ESPECFICOS. LA RECOPILACIN Y EL ANLISIS DE LOS DATOS SE UTILIZAN PARA GUIAR LA INTERVENCIN FORMAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. INTERVENCIN LA ETAPA DE INTERVENCIN REQUIERE LA CAPACITACIN NECESARIA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS CONSULTORES. LA INTERVENCIN PUEDE INCLUIR UN RETIRO QUE DURA DE TRES A CINCO DAS DURANTE EL CUAL LOS EMPLEADOS PUEDEN ANALIZAR CMO CREAR UN MEJOR AMBIENTE. LA INTERVENCIN PUEDE REQUERIR LA RETROINFORMACIN A UN DEPARTAMENTO ESPECFICO EN RELACIN CON LA SATISFACCIN EN LOS PUESTOS, O PUEDE INCLUIR UNA CAPACITACIN ESPECFICA EN REAS DE MOTIVACIN DE LIDERAZGO QUE FUERON IDENTIFICADAS COMO PROBLEMTICAS. LA INTERVENCIN TAMBIN INCLUYE EL MANTENIMIENTO DE LAS NUEVAS CONDUCTAS DESEADAS, EL CUAL PUEDE LOGRARSE A TRAVS DEL ESTABLECIMIENTO DE UN GRUPO DE TRABAJO INTERNO PARA CONTROLAR EL DESEMPEO Y REALIZAR ENCUESTAS DE SEGUIMIENTO. PUEDEN REALIZARSE INTERVENCIONES ADICIONALES SEGN SE NECESITE PARA MANTENER LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y LA SENSACIN DE QUE SE REALIZA UN TRABAJO INTERESANTE, AS COMO PERMITIR UNA MAYOR INTERVENCIN DE LOS EMPLEADOS. CARACTERISTICAS CAMBIO (CONSTANTE Y PERMANENTE) CRECIMIENTO DESARROLLO CICLO DE DESARROLLO PARA ARGYRIS LA APLICACIN DE UN MODELO DE DO EN FORMA SIMULTNEA PUEDE VARIAR SEGN LO QUE AMERITE LA ORGANIZACIN Y LA SITUACIN QUE IMPERE PARA EL MOMENTO, SIN EMBARGO L DEJA CLARO QUE LAS FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SIGUEN LAS SIGUIENTES FASES: FASES DEL D.O
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COMO SE OBSERVA EN EL GRFICO, EXPRESA UN MODELO GENERAL DE INTERVENCIN DE NATURALEZA CCLICA ESTRUCTURADO EN CINCO FASES: DIAGNOSTICO INICIAL, ELIMINACIN DE BARRERAS, PLANIFICACIN, IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN. SU ASPECTO FUNDAMENTAL SE ENFOCA EN DETERMINAR UN PLAN DE INTERVENCIN APROPIADO (DE APRENDIZAJE) EN FUNCIN DE OBTENER NIVELES DE FUNCIONAMIENTOS DESEADOS POR LA ORGANIZACIN MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
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IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA.UNA PERSONA CLAVE EN LA ORGANIZACIN SIENTE QUE LA EMPRESA TIENE UNO O MS PROBLEMAS QUE PUEDEN ALIVIADOS POR UN AGENTE DE CAMBIO. EL PROBLEMA PUDIERA INVOLUCRAR MOVIMIENTO DE EMPLEADOS, POBRE COMUNICACIN, INEFECTIVA COORDINACIN, O CARENCIA DE LDERES DE PROYECTO. LOS ESFUERZOS DE DO DEBEN ESTAR APOYADOS POR LA ALTA DIRECCIN. CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.ALGUNOS NTIMAMENTE FAMILIARIZADOS CON PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL COMNMENTE SON UTILIZADOS COMO AGENTES MENCIONADO. DURANTE EL CONTACTO INICIAL, EL AGENTE DE CAMBIO( QUE PUEDE SER EXTERNO A LA ORGANIZACIN O UN EMPLEADO DENTRO DE LA EMPRESA) Y EL CLIENTE DEL SISTEMA SE AUXILIAN UNO AL OTRO. EL AGENTE DE CAMBIO DEBE LOGRAR ENTENDER CLARAMENTE A LA EMPRESA. ESTO DEMANDA LA COLABORACIN Y APERTURA DE CADA UNO DE LOS INVOLUCRADOS.INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.ESTA ETAPA USUALMENTE ES RESPONSABILIDAD DEL CONSULTOR, QUIEN TIENE CUATRO MTODOS BSICOS DE RECOGER DATOS: MEDIANTE ENTREVISTAS, OBSERVACIN DE LOS PROCESOS,
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 CUESTIONARIOS, Y DATOS DEL DESENVOLVIMIENTO ORGANIZACIONAL. LA MS EFICIENTE Y EFECTIVA SECUENCIA DE MTODO DIAGNSTICO COMIENZAN CON LA OBSERVACIN, STA ES SEGUIDA POR ENTREVISTAS Y ES COMPLETADA CON CUESTIONARIOS QUE INTENTAN MEDIR PRECISAMENTE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LOS PASOS INICIALES DEL DIAGNSTICO. RETROALIMENTACIN.EN VIRTUD DE QUE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN ESFUERZO DE COLABORACIN, LOS DATOS OBTENIDOS SON RETROALIMENTADOS AL CLIENTE. ESTO SE REALIZA EN UN GRUPO O POR UN GRUPO DE TRABAJO SELECCIONADO, DE MANERA QUE LA GENTE CLAVE INVOLUCRADA RECIBA LA INFORMACIN. ESTA RETROALIMENTACIN EST DISEADA PARA AYUDAR AL CLIENTE A DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN O DE UNIDADES PARTICULARES EN LAS CUALES EL CONSULTOR ESTA TRABAJANDO, PROPORCIONANDO AL CLIENTE TODOS LOS DATOS RELEVANTES Y UTILES. DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.EN ESTE PUNTO, UN ADMINISTRADOR O GRUPO DISCUTE LA RETROALIMENTACIN Y DECIDE SI HAY UN PROBLEMA REAL QUE NECESITA RESOLVERSE. ESTE PROCESO TIENE QUE JUNTAR LOS ESFUERZOS ENTRE EL CLIENTE Y LOS ESPECIALISTAS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL .EL CLIENTE DEBE DE ACEPTAR EL DIAGNSTICO, AS COMO LAS SOLUCIONES QUE HABRN DE SER IMPLEMENTADAS. ACCION.EN SEGUIDA, EL CONSULTOR Y EL CLIENTE DE COMN ACUERDO EN IR MS ALL CONVIENEN LAS ACCIONES A REALIZAR .ESTA FASE CORRESPONDE AL COMIENZO DEL PROCESO DE ROMPER EL HIELO .LA ACCIN QUE DEBER TOMARSE DEPENDE DEL PROBLEMA, EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y EN EL TIEMPO Y GASTOS QUE HABRN DE AHORRARSE.
INTEGRACIN DE DETADOS DESPUS DE LA ACCION.DADO QUE EL DO ES UN PROCESO CCLICO, TAMBIN DEBE EFECTUARSE UNA RECOPILACIN DE DATOS DESPUS DE QUE LAS ACCIONES HAN SIDO REALIZADAS.-
CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEPTO DE CULTURA LA CULTURA, ES UN PRODUCTO-PROCESO HISTRICO DE CONSTRUCCIN SOCIAL DEL SISTEMA DE SIGNIFICADOS, VINCULADOS A TRAVS DE SIGNOS Y SMBOLOS, QUE AL SER ASIMILILADOS INCIDE DE MODO OPERATIVO EN LA VIDA COTIDIANA, MOLDEA LA CONDUCTA, LE DA FORMA PECULIAR Y UNA IDENTIDAD A LA VIDA DE LOS INDIVIDUOS. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. ES EL CONJUNTO DE VALORES, CREENCIAS Y ENTENDIMIENTOS IMPORTANTES QUE LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIN TIENEN EN COMN. SE REFIERE A UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS POR UNA GRAN PARTE DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN QUE DISTINGUEN DE UNA ORGANIZACIN A OTRAS. EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: -LA IDENTIDAD DE SUS MIEMBROS.- EL GRADO EN QUE LOS EMPLEADOS SE IDENTIFICAN CON LA ORGANIZACIN COMO UN TODO Y NO SOLO CON SU TIPO DE TRABAJO O CAMPO DE CONOCIMIENTOS. -NFASIS EN EL GRUPO.- LAS ACTIVIDADES LABORALES SE ORGANIZAN EN TORNO A GRUPOS Y NO A PERSONAS.
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 -EL ENFOQUE HACIA LAS PERSONAS.- LAS DECISIONES DE LA ADMN. TOMAN EN CUENTA LAS REPERCUSIONES QUE LOS RESULTADOS TENDRN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. -LA INTEGRACIN DE UNIDADES.- LA FORMA COMO SE FOMENTA QUE LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN FUNCIONEN DE FORMA COORDINADA E INDEPENDIENTE. -EL CONTROL._ EL USO DE REGLAMENTOS PROCESOS Y SUPERVISIN DIRECTA PARA CONTROLAR LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS. -TOLERANCIA AL RIESGO.- EL GRADO EN QUE SE FOMENTA QUE LOS EMPLEADOS SEAN AGRESIVOS, INNOVADORES Y ARRIESGADOS. -LOS CRITERIOS PARA RECOMPENSAR.- COMO SE DISTRIBUYEN LAS RECOMPENSAS, COMO LOS AUMENTOS DE SUELDO Y LOS ASCENSOS, DE ACUERDO CON EL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO Y POR SU ANTIGEDAD, FAVORITISMO U OTROS FACTORES AJENOS AL RENDIMIENTO -EL PERFIL HACIA LOS FINES O LOS MEDIOS.- DE QUE MANERA LA ADMN. SE PERFILA HACIA LOS RESULTADOS O METAS Y NO HACIA LAS TCNICAS O PROCESOS USADOS PARA ALCANZARLOS. -EL ENFOQUE HACIA UN SISTEMA ABIERTO.- EL GRADO EN QUE LA ORGANIZACIN CONTROLA Y RESPONDE A LOS CAMBIOS EXTERNOS. -TOLERANCIA AL CONFLICTO.- GRADO EN QUE LA ORGANIZACIN FOMENTA QUE LOS MIEMBROS TRATEN ABIERTAMENTE SUS CONFLICTOS Y CRITICAS. AL HABLAR DE CULTURA ORGANIZACIONAL NOS REFERIMOS A UNA CULTURA DOMINANTE QUE EN GRAN PARTE DE LAS ORGANIZACIONES EXISTEN, ESTA EXPRESA LOS VALORES CENTRALES QUE COMPARTEN LA GRAN MAYORA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. SI NO EXISTE ESTA CULTURA DOMINANTE, EL VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INDEPENDIENTE DISMINUYE YA QUE NO EXISTE UNA INTERPRETACIN UNIFORME DE LA CONDUCTA CONSIDERADA COMO ACEPTABLE O INACEPTABLE. TENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL, PERMITE A TODOS SUS MIEMBROS, FOMENTAR Y FORJAR UNA CULTURA DOMINANTE QUE INCLUYA VALOR A LO QUE CADA UNO DE ELLOS SABE.
UNA CULTURA ORGANIZACIONAL AS FACILITARA QUE SE GENERE EL COMPROMISO CON ALGO SUPERIOR AL INTERS PERSONAL, SERIA EN BENEFICIO DE TODA LA ORGANIZACIN. SE GENERARA UNA GRAN ESTABILIDAD SOCIAL QUE PERMITE A LOS INDIVIDUOS SENTIRSE A GUSTO CON SU TRABAJO, SER MS PRODUCTIVOS, RECIBIR RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS POR APORTACIONES HECHAS Y POR EL USO DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. PARA PODER CREAR Y COMPARTIR EL CONOCIMIENTO, DEBEN EXISTIR CONTROLES ADMINISTRATIVOS PROPIOS QUE PERMITAN FILTRAR TODO AQUELLO QUE SEA TIL PARA LA ORGANIZACIN, QUE NO DESVIRTU EL SENTIDO DE COOPERACIN, QUE SEA CONOCIMIENTO QUE FORME Y NO FRAGMENTE, SINO QUE MOTIVE. EN LA MEDIDA EN QUE ENFRENTAMOS CON XITO LA COMPLEJIDAD, ESTAREMOS EN POSIBILIDADES DE LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. ESTA REALIDAD DA ORIGEN AL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, MISMO QUE NOS PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DEL EMPRESARIO PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS PROCURANDO ENCAMINARLOS POR EL BIEN DE LA ORGANIZACIN. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL SEGN SONNENFELD DE LA UNIVERSIDAD DE EMORY, SE DEFINEN 4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. 1.- ACADEMIA.- DEFINE A UNA ORGANIZACIN QUE RECLUTA, CAPACITA, ESPECIALIZA Y GUA AL RECURSO HUMANO POR VARIAS FUNCIONES. 2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- ANTIGEDAD, DANDO LA LEALTAD Y EL COMPROMISO PROVENIENTE DE UNA ADAPTACIN E INTEGRACIN ES PRIMORDIAL Y SE DENOMINA CLUB 3.- EQUIPO.- TIENE COMO PERFIL EL RIESGO A LA INNOVACIN, DONDE SE ADOPTAN RECURSOS HUMANOS TALENTOSOS Y DE EXPERIENCIA SON FLEXIBLES Y ABIERTOS, LO QUE PERMITE A LAS PERSONAS
[CARPETA FINAL] 16 de noviembre de 2011 CRECER. 4.- FORTALEZA.- ESTA ORIENTADA A SOBREVIVIR PUESTO GENERALMENTE ESTOS GRUPOS HAN PASADO POR LA EXPERIENCIA DE LOS 3 ANTERIORES, OFRECEN POCA SEGURIDAD PERO GRANDES DESAFOS AL CAMBIO.
137
MAPA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ES UN ESFUERZO EDUCACIONAL MUY COMPLEJO DESTINADO A CAMBIAR LAS ACTITUDES VALORES LOS COMPORTAMIENTOS Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, DE MODO QUE PUEDA ADOPTARSE MEJOR A LAS NUEVAS COYONTURAS, MERCADOS, TECNOLOGICAS, PROBLEMAS Y DESAFIOS QUE SURGEN CONSTANTEMENTE.
CARACTERISTICAS
CAMBIO CRECIMIENTO DESARROLLO
138
IDENTIFICAR
INTEGRACION DE RESULTADO
CONSULTARIA
CICLO DE D.O.
EJECUCION
DIAGNOSTICO
139
140

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ENTRADA: 5:30 A 5:40

NO BEBER TAREAS: 30%

E-MAIL victorgglez@hotmail.com ASUNTO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL

ARCHIVO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL MAPAS

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