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Todos hacia el cliente. Resolver problemas gerenciales


Autor: Manuel Giraudier

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Presentacin del curso


La fidelidad de los clientes es directamente proporcional a su rentabilidad. Por este motivo, es muy importante cuidar la relacin permanente con el cliente. Este curso de empresa nos aporta las claves para discernir los clientes buenos de los que no lo son, nos ayuda a identificar los clientes que nos conviene mantener y cul es su valor en el ciclo de vida de la empresa.

La lealtad de los empleados tambin es un factor determinante para la rentabilidad de una em rentabilidad de una empresa. Por esto, es muy importante invertir en conocimiento, proveer a los trabajadores de herramientas y apoyo y premiarlos cuando los resultados son buenos. En este curso de empresa tambin vamos a tratar los problemas gerenciales: cmo resolverlos? Sigue las instrucciones que se presentan en este trabajo para afrontarlos obstculos que se nos van a presentar en la implementacin de un plan gerencial. Un buen equipo gerencial debe saber gestionar las crisis, esto es, los cambios bruscos o graduales que se convierten en un problema y que hay que atenderlos de inmediato. Hay que tener en cuenta que las crisis no son las altas y bajas normales de un ciclo de negocios, y es importante no confundir estos conceptos para actuar correctamente. Este trabajo te ayudar con esta cuestin.

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1. Todos hacia el cliente. Fidelidad


Provocar fidelidad Los clientes, cuanto ms fieles, ms rentables son... Una relacin permanente con un cliente crea una corriente permanente de ingresos a lo largo del tiempo a medida que el cliente contina comprando productos. El costo asociado con el marketing decae, y en muchos casos, tambin caen los costos de atender al cliente que se familiariza con la compaa, sus lneas de producto y sus procedimientos. La ganancia generada por la venta de nuevos productos y servicios a clientes habituales es enorme. La compaa previsora desarrolla nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Por lo tanto, los clientes leales son ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido desarrollado para satisfacer sus necesidades, y porque ya tienen un grado de fe en la compaa. Las nuevas ventas a clientes habituales requieren de menos marketing, menos controles de solvencia, menos papelera y menos tiempo. Es ms, los clientes leales son menos sensibles a los precios que los clientes nuevos. El boca oreja es el tipo de marketing ms rentable. Es gratuito! Las referencias positivas de los clientes son vitales para las ganancias y el crecimiento. Nuestra investigacin sugiere que los clientes satisfechos probablemente informarn a otras 5 personas sobre una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos probablemente le dirn a otras 11 personas sobre una mala. En su propia experiencia, sabr que las referencias personales tienen ms peso que el marketing tradicional. Clientes internos Los principios tambin entran en juego cuando su trabajo incluye atender a clientes internosotros individuos, grupos o equipos dentro de la organizacin. Mientras ms dure la relacin positiva con un cliente interno, ms logran ambas partes. A medida que crece una relacin de largo plazo con clientes internos, la relacin se hace ms efectiva, lo que a su vez afecta la rentabilidad de la compaa. En una relacin interna verdaderamente efectiva, se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin pueden trabajar conjuntamente para desarrollar un nuevo producto o servir a un cliente de maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Es ms, no se necesita trabajar exclusivamente con clientes externos para conocer que los informes favorables sobre su grupo crean buena predisposicin y expectativas positivas. Una mala reputacin crea expectativas negativas, disminuye la credibilidad y aumenta la friccin con otros grupos. Marketing gratuito o mala prensa? La eleccin que haga es la clave de su reputacin y su base. Buenos y malos clientes No todos los clientes son buenos clientes, es ms, algunos clientes son completamente inadecuados para su compaa. Las compaas exitosas saben exactamente cules con sus clientes ideales y enfocan su energa en crear productos que les satisfagan slo a ellos. Muchos clientes pueden ser denominados mercenariosson del tipo que, por ejemplo, cambian de compaa telefnica varias veces al ao, atrados por tarifas ms bajas y grandes incentivos. Cuando termina la oferta de presentacin, ellos tambin se van, mucho antes de comenzar a ser rentables.

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Una organizacin exitosa debe concentrarse en satisfacer al grupo de clientes ideales que asignan el mayor valor a los productos o servicios que les ofrecen. La compaa que no hace esfuerzos adicionales para satisfacer a estos clientes puede sufrir un serio traspi. Al perseguir a los clientes inadecuados, la compaa se aparta de lo que hace bien, es ms bien paso en falso, y en el proceso, aleja a los clientes ms rentables. El cliente que nos conviene Slo los esfuerzos concentrados en el desarrollo de productos y servicios sern rentables a largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan quines son sus clientes ideales y hacen todo a su alcance para satisfacerlos y retenerlos. Un cliente ideal bien definido es un faro que la organizacin debe seguir. (Ocasionalmente una organizacin puede determinar sus clientes ideales observando las cosas al revsen otras palabras, preguntndose a quines no desea satisfacer. Despus de todo, ninguna compaa puede satisfacer a todo el mundo, y algunos clientes simplemente no valen la pena.) Simplificando, los clientes ideales son aquellos que sern leales a largo plazo. Las grandes compaas recuerdan que an los clientes ideales cambian sus expectativas y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad del servicio no es absoluta, ya que ser determinada por el cliente y no por el proveedor del servicio. Y vara entre clientes. En consecuencia, las empresas con excelente calidad de servicio son aquellas que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las cambiantes expectativas de los clientes. Cmo afecta la lealtad de los clientes la rentabilidad? Una vez que la organizacin identifica sus clientes y comienza a satisfacer y superar sus expectativas, aumenta la satisfaccin del cliente. Sigue la lealtad, trayendo un impacto significativo y cuantificable en la lnea de base. Valor en el ciclo de vida En un estudio realizado entre empresas de servicios se vi que en relaciones con clientes tpicos, la rentabilidad creca considerablemente a medida que pasaba el tiempo en todos los casos independientemente de la industria. En el primer ao se consiguen clientes. Estos costos de adquisicin deben ser recuperados durante el curso de la relacin. Durante la primera etapa de la relacin, las compras y ganancias tienden a ser bajas. Pero crean un cimiento sobre el que se puede basar la relacin a largo plazo con el cliente. Una vez que el cliente se familiariza con un producto o servicio, es ms posible que el cliente compre nuevos productos o servicios. El cliente se hace menos sensible con los precios al hacer estas compras que con los productos o servicios iniciales. Aumenta el nivel de ganancias. Al conocer mejor la empresa y sus polticas, es menos costoso atender al cliente; por lo tanto, se reducen los costos. Adems, los clientes verdaderamente leales se transforman en adictos, ya que recomiendan entusiastamente la compaa a otras personas, generando nuevos negocios y aumentando enormemente la rentabilidad. Mientras ms larga sea la relacin con el cliente, ms rentables tender a ser. Por qu las empresas no prestan ms atencin a sus clientes leales? Porque no aprecian lo valiosos que son.

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2. Los empleados
Satisfaccin de los empleados versus lealtad y rentabilidad del cliente La investigacin hecha en una amplia gama de industrias confirma la existencia de fuertes lazos entre rentabilidad y crecimiento en funcin de las siguientes variables: capacidad de los empleados, satisfaccin de los empleados, productividad de los empleados, aptitud de los empleados para brindar un buen valor a los clientes, satisfaccin de los clientes, y la lealtad de los clientes. La aptitud de los empleadoslograda contratando a las personas adecuadas, capacitndolas, brindndoles apoyo, libertad de decisin y recompensas promueve la satisfaccin de los mismos. Cuando los empleados disfrutan de su trabajo y creen que hacen las cosas de manera distinta, tienden a permanecer por ms tiempo, hacindose ms productivos e informados. Tal lealtad de los empleados, a su vez, crea mayor satisfaccin en los clientes. Despus de todo, los clientes se sentirn ms satisfechos al ser atendidos por empleados motivados que les dedican tiempo para conocer sus necesidades y circunstancias especficas. No es sorpresivo que clientes satisfechos tiendan a comprar ms en esa compaa y frecuentemente recomendarla a otros clientes. Por lo tanto, la satisfaccin del cliente trae aparejada la lealtad del cliente. Existe tambin una fuerte relacin de causa y efecto entre la lealtad del cliente y la rentabilidad: en algunas industrias, un pequeo porcentaje de los clientes ms valiosos y leales representan ms de la mitad de la rentabilidad total. En conjunto, las conexiones que se refuerzan mutuamente aqu descriptas forman la "cadena de ganancia del servicio". Desarrollar la aptitud de los empleados Muchas organizaciones comprenden la necesidad de capacitar a los trabajadores de la primera lnea para ser corteses, empticos e informados. Pero no es suficiente contar con un excelente servicio en la primera lnea. Todo el mundo en la compaa es responsable de brindar los resultados que desea el cliente. Obviamente una excelente primera lnea es crucial para el xito de cualquier organizacin. Pero, como nos muestra la historia, la capacidad no puede terminar en la lnea del frente si es que la compaa tiene que ser rentable. Cuando falta capacidad en cualquier lugar, compromete la capacidad de la compaa a brindar lo que quieren los clientes. En el caso de la aerolnea, eso fue un transporte fiable. Como gerente, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabn en la cadena de ganancia del servicio. la capacidad de los empleados. Una baja satisfaccin de los empleados y una alta rotacin de los mismos puede crear una espiral descendente que causar la brusca cada de ventas y ganancias. Por ejemplo, la baja satisfaccin de los empleados puede llevar a una mala actitud de servicio, lo que a su vez causar una baja satisfaccin de los clientes. De manera similar, una alta rotacin de empleados puede alterar la continuidad con los clientes, con su resultante abandono, lo que tendr un efecto adverso en la rentabilidad. Adems, una baja rentabilidad afectar negativamente la capacitacin y las expectativas laborales. La consecuenciabaja satisfaccin laboralinicia nuevamente el ciclo de mediocridad. Las investigaciones indican que los empleados valoran grandemente la aptituden

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sus trabajos, lo que puede traducirse como la libertar para tomar decisiones y la habilidad de brindar resultados para tanto clientes internos como externos. La alta percepcin de la aptitud puede, a su vez, llevar a una reduccin en la tasa de rotacin de empleados. Las organizaciones exitosas tienen una tasa de rotacin de empleados inferior a la de sus competidores. An cuando empresas que aceptan una alta tasa de rotacin de empleadospor ejemplo, las cadenas de comida rpida tienden a contratar empleados con baja capacitacin y a salarios mnimos y brindarles una capacitacin mnimahan comenzado a entender que los empleados satisfechos de gran antigedad les ayudan a conseguir la lealtad y satisfaccin de los clientes con un costo menor de gestin. Como consecuencia, estas compaas han comenzado a poner en duda sus suposiciones tradicionales. Una alta rotacin de empleados puede tener un impacto negativo en la moral de los dems empleados, la calidad del servicio que se da, fidelidad y retencin del cliente, productividad y rentabilidad. El ciclo del xito La mayora de los gerentes sinceramente desean hacer cambios que "den vuelta las cosas", pero las buenas intenciones habitualmente caen por la borda debido a la presin del rendimiento a corto plazo. Cmo se puede revertir el ciclo de la mediocridad en un ciclo del xito? Se puede crear el ciclo del xito comenzando por el principio. Se pueden ensear habilidades, pero es difcil capacitar a alguien para tener la actitud correcta. La mayora de las organizaciones de servicio exitosas contratan primero por la actitud y slo despus por las habilidades. Capacitan a sus nuevos empleados en las habilidades que necesitan para sus trabajos. Todos en la organizacin necesitan tener una actitud orientada al cliente. Nadie debe quedar exceptuado, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningn tiempo frente a los clientes. Invertir en conocimiento Asegrese que los nuevos empleados reciban formacin en las habilidades y herramientas que necesitan para realizar bien sus trabajos. La capacitacin debe incluir una mezcla adecuada de habilidades interpersonales y tcnicas. La capacitacin en habilidades interpersonales no slo es importante para empleados que pasan mucho tiempo interactuando con clientes externos; tambin se necesita don de gentes para atender a clientes internos y para relacionarse en un equipo. La capacitacin demanda tiempo y dinero. Las organizaciones que invierten en el desarrollo de sus empleados encuentran los beneficios en trminos de reduccin de rotacin de personal, mejora en la calidad del servicio y mayor productividad. El resultado es un aumento en la satisfaccin y lealtad de los clientes. Provea herramientas y apoyo Cuando a los empleados se les brindan las herramientas y el apoyo que necesitan, se desempearn y sentirn mejor en sus trabajos. La recompensa es el aumento en la lealtad de los empleados, lo que se traduce tambin en un aumento en la lealtad de los clientes. Sin los adecuados sistemas de apoyo, an los mejores empleados no podrn dar los

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Sin los adecuados sistemas de apoyo, an los mejores empleados no podrn dar los resultados y servicios que desean brindar a los clientes. Los sistemas de apoyo bien diseados, tales como la tecnologa, los sistemas de informacin, el diseo del lugar de trabajo y las instalaciones de servicio, contribuyen a la capacidad de los empleados. Permita la libertad de decisin dentro de ciertos lmites La gerencia incapaz es degradante y frustrante para los empleados capaces. Se molestan al ser tratados como incompetentes y se sienten insatisfechos con su trabajo. La productividad decae. Los empleados ms valiosos encontrarn trabajo en algn otro lugar. Una vez que se haya contratado a la gente ideal, se los haya capacitado para que tengan las habilidades correctas y se les haya brindado apoyo efectivo, otrgueles mayor libertad de decisin para que les brinden un mayor valor a los clientes. La libertad de decisin les da a esos empleados el poder y la responsabilidad de tomar rpidas decisiones y recuperarse decididamente de sus errores. Una organizacin se beneficia del buen juicio y de la capacidad de tomar decisiones de sus empleados capaces. Pero la libertad de decisin debe estar acompaada por lmites. Establecer la libertad de decisin y sus lmites depende de las circunstancias. Una mayor libertad de decisin es especialmente beneficiosa en trabajos que son difciles de supervisar o en trabajos que requieren de una gran interaccin combinada con la necesidad de una rpida recuperacin del servicio. Premios por resultados Reconozca y premie a su personal por su permanente contribucin al servicio. Vincule los premios directamente con las metas. Los premios deben reflejar la cultura y valores de su organizacin y deben tener en cuenta aquello que motive a sus empleados. Aunque puede ser ms fcil medir y evaluar el esfuerzo, recuerde que su objetivo es dar resultados a los clientes. Premie a los empleados que consiguen resultados ms que a los que meramente hacen el esfuerzo.

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3. El cliente
Obtener retroalimentacin del cliente La relacin entre el cliente leal y la organizacin exitosa es dinmica, un proceso permanente basado en la constante comunicacin bilateral y la receptividad. La diferencia entre organizaciones excelentes y mediocres es la eficiencia con que la gerencia genera retroalimentacin, la escucha, distribuye la informacin internamente y acta en consonancia. En lugar de "decir" a travs de propaganda continua y presentaciones agresivas, las compaas deberan concentrarse en "escuchar". Cada organizacin posee mecanismos internos para obtener retroalimentacin, pero no necesariamente los utiliza bien. La compaa exitosa es la que alcanza y supera las expectativas de sus potenciales clientes. Para lograrlo, escucha permanentemente a sus potenciales clientes para descubrir qu productos y servicios desean para satisfacer sus necesidades, y la manera en la que desean recibir los productos o servicios. Pero los clientes son blancos mvilessus expectativas cambian constantemente. Por esta razn, las organizaciones necesitan tantas oportunidades para escuchar y responder a la retroalimentacin de los clientes como puedan encontrar. Cada organizacin he de tener inputs, donde los empleados pueden atender al cliente y recibir su retroalimentacin. Las organizaciones crean maneras tanto formales como informales para saber cmo les va. Todas las herramientas que miden la retroalimentacin son ms tiles en una atmsfera de confianza. Deben ser utilizadas para recolectar informacin til como manera de mejorar productos y servicios, no como armas o mtodos para asignar culpas y castigar personas. Y todas las herramientas deben medir tanto la retroalimentacin positiva como la negativa. Los inputs para medir dicha retroalimentacin incluyen: auditoras, investigaciones de mercado, muestreos, proceso del pedido, vales de satisfaccin, encuestas, servicio al cliente, seguimiento de la satisfaccin del cliente e Internet. Auditoras Las auditoras tienen muchas formas. Tal vez, la ms popular sea la "compra misteriosa". Esta puede consistir en visitas reales, tiendas o comercios, llamadas a proveedores de servicio al cliente, o el consumo real de productos o servicios. Se considera que ofrecen un alto grado de objetividad, aunque los empleados la pueden considerar injusta o hasta una forma de sentirse espiados, si no se la conduce correctamente para identificar maneras en que se pueden mejorar los esfuerzos. Investigaciones de mercado. Muchas grandes corporaciones contratan a empresas de investigacin de mercado para realizar extensos estudios que exploran la demografa, estilos de vida, hbitos de compra, preferencias y patrones de compra. Muestreos Existen diversos tipos de grupos de muestra, algunos con pequeas reuniones

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informales para elaborar sesiones cuidadosamente orquestadas. Un grupo informal de clientes de un mercado potencial puede ayudar a la compaa a probar una idea inicial para un producto, diseo o concepto. A medida que se desarrolla el producto, la compaa puede comenzar a utilizar grupos muestra ms amplios geogrficamente y organizados profesionalmente. Proceso del pedido Uno de los puestos de escucha ms ignorados es el proceso para hacer pedidos. Tanto si la orden se toma en persona, por telfono, o por la Web, se puede obtener valiosa informacin de los clientes haciendo las preguntas adecuadas y escuchando cuidadosamente en este punto de contacto. Vales de satisfaccin. Hay comercios que dan a sus clientes la posibilidad de completar tarjetas de bonificacin por compras realizadas. Encuestas. Una encuesta bien diseada puede ayudar a determinar qu se est haciendo para brindarle al cliente la mayor satisfaccin, o su ausencia. Pueden medir muchas reas de satisfaccin. Ocasionalmente una encuesta escrita puede ser seguida por una entrevista telefnica. La informacin obtenida de las encuestas puede ser utilizada para reproducir las estrategias ms exitosas y resolver las reas problemticas. Servicio al cliente Las quejas que surgen en el proceso de atencin al cliente deben ser cuidadosamente estudiadas y respondidas rpidamente. Seguimiento de satisfaccin del cliente. Recientemente muchas organizaciones establecieron el seguimiento de las llamadas de satisfaccin como otro puesto de escucha en sus relaciones con los clientes. Estas llamadas de seguimiento son una corta llamada personal que se produce poco despus de una transaccin. Un representante de la empresa llama al cliente para asegurarse de que todo est bien y hace algunas pocas preguntas simples sobre sus productos y servicios. Un representante bien capacitado puede detectar problemas de recuperacin de servicio antes que comiencen, y pueden revelar ms informacin general sobre que valora o no el cliente potencial. Las llamadas de seguimiento tambin son excelentes herramientas de marketing, estableciendo una sensacin de confianza entre la compaa y el cliente. Una llamada de satisfaccin debera ser un esfuerzo sincero para hacer consultas y brindar un servicio. Internet Otro puesto de escucha relativamente nuevo es el sitio Web de la compaa. El correo electrnico, los pedidos de comercio electrnico, los boletines de servicio y otras caractersticas de la Web brindan a las compaas nuevas oportunidades para conocer lo que sus clientes piensan. Observar al cliente No hay ningn sustituto para observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a la calle con observadores calificados y vea cmo sus clientes utilizan sus productos en la vida real. Descubrir qu les gusta, qu no les gusta, y las maneras en las que mejoran su producto o servicio. Se sorprender al escuchar

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cosas que nunca haba pensado Al cliente se le ha de dar valor aadido Qu es valor? Piense en su propia experiencia como clientecmo determina qu es lo ms importante para usted? Recibi los resultados que esperaba? Esos resultados le fueron entregados de la manera que usted quera? Facilit el proveedor la manera en que usted adquiri el producto o servicio que quera? Le cost el precio que usted esperaba? El valor aadido del cliente tiene en cuenta los resultados, la calidad y el precio: Resultados Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Por ejemplo una pareja va a cenar a un restaurante de moda. El resultado es una agradable noche de exquisita comida y entretenimiento. Calidad del proceso. La calidad del proceso es la manera en que se entrega el producto o servicio. La calidad del proceso es una combinacin de factores tales como fiabilidad, puntualidad y actitud profesional de parte de cualquiera de los representantes de la compaa. Precio. El precio es slo uno de los factores en el costo final del producto o servicio para el cliente. Cuando los clientes consideran el precio, tambin agregan los costos de acceso. Un producto ms barato cuya obtencin le demanda al cliente un viaje de 100 kilmetros no vale su precio. El costo de una entrega al otro da puede valer para un cliente que est dispuesto a pagar ms por esa conveniencia adicional.

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4. Resolver problemas gerenciales


Resolviendo problemas Qu hacer? Qu hacer ante una rotura de stocks? Y ante una partida de gnero con taras ya colocada en el mercado? Y frente a una huelga del personal de produccin? Y si las ventas descienden y los almacenes estn a rebosar? Y si los bancos no conceden el crdito que esperbamos? Qu hacer ante un tcnico que se va a la competencia con la frmula de un producto? Qu hacer ante los diversos problemas que se van presentando constantemente? Los problemas (grandes o pequeos) a los que uno como gerente se enfrenta, necesitan ser resueltos. Los expertos que estudian la resolucin de problemas han descubiertos que existen buenas y malas maneras de resolver problemas. Tambin han descubierto que los gerentes (incluso los ms experimentados y capaces), a menudo resuelven los problemas de mala manera. Por supuesto, cada gerente se sentira ms confiado de sus decisiones si tuviera ms tiempo, as como informacin exacta y completa sobre la cual basar sus decisiones. Pero teniendo en cuenta que generalmente los gerentes tienen que concentrarse en algo diferente cada ocho minutos, esto no suele ser posible. Cmo se puede asegurar de brindar las mejores soluciones a los problemas con las limitaciones de tiempo e informacin? Aqu le ofrecemos un proceso de cinco etapas: 1 . Defina el problema. Comience por asegurarse de estar mirando el problema, no a un sntoma del problema, y de comprenderlo. 2 . Fije los objetivos de la solucin. Cul ser el resultado de encontrar la solucin correcta? Qu ventajas o beneficios debera otorgar una solucin efectiva? 3 . Genere soluciones alternativas. Cules son todas las maneras que usted (y su equipo) pueden descubrir para solucionar el problema? 4 . Evale las soluciones y elija una. Examine cada una de sus soluciones alternativas en forma sistemtica e identifique aquella que mejor cumpla sus objetivos para la solucin. 5 . Aplique y ajuste la solucin. Aplique la solucin que identific y mida en qu grado cumple con los objetivos de la solucin. Ajstela o corrjala, segn sea necesario, para cumplir todos sus objetivos de la manera ms completa posible. Definicin de los problemas Si hay algo en lo que concuerdan todos los expertos en resolucin de problemas, es en que la razn ms comn para una mala solucin es un problema incorrectamente definido. Dos errores comunes que los gerentes suelen cometer en esta etapa son no obtener

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datos sobre el problema y confundir los sntomas del problema con el problema. Las siguientes tcticas ayudan a asegurarse de definir correctamente los problemas: Identificacin del problema Cada vez que enfrente un problema, simplemente recuerde que el primer paso consiste en definirlo correctamente. Tmese tiempo para reflexionar sobre las primeras "soluciones" que se le ocurran (especialmente aquellas que parecen sencillas u obvias) para asegurarse de que realmente resuelvan el problema. Lluvia de ideas Hacer que una o ms personas se involucren (probablemente todo el equipo u otros compaeros de trabajo) brinda perspectivas mltiples para el proceso de resolucin del problema. Entre los beneficios potenciales, los participantes pueden actuar como verificadores mutuos para asegurarse de que el problema se define correctamente. Anlisis de la causa raz. Este es un proceso en el que enuncia repetidamente los hechos y formula la pregunta: "Por qu?" Por ejemplo: "Las entregas de nuestra pizza son lentas. Por qu? Nuestros asociados conducen automviles viejos que se encuentran en malas condiciones. Por qu? No pueden costear las reparaciones o comprar automviles ms nuevos. Por qu? No tienen dinero. Por qu? La paga es demasiado baja." El anlisis de la causa raz puede funcionar bien para una persona, un pequeo grupo o sesiones de lluvia de ideas. La definicin de los problemas, la lluvia de ideas y el anlisis de la causa raz son mtodos que ayudan a superar la tendencia humana natural de buscar soluciones apresuradas para el problema que creemos tener; simplemente para darnos cuenta demasiado tarde de que estamos resolviendo el problema equivocado, o que en realidad estamos haciendo frente nicamente a un sntoma del problema verdadero.

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5. Analizar y definir el problema gerencial


Braimstorming A continuacin encontrar una rpida gua para llevar adelante una sesin productiva de lluvia de ideas. Reglas bsicas 1 . Puede participar cualquier cantidad de gente, con un mnimo de dos. Pero la experiencia demuestra que lo mejor es trabajar en grupos de 5 a 15 personas. 2 . La sesin debe estar guiada por un moderador. Los puestos y los cargos no deben tener importancia durante la sesin. 3 . Todos deben aceptar todas las ideas y respuestas sin disputas, crticas ni correcciones. Estos juicios y correcciones vienendespus de la sesin y estn en manos de todo el grupo o de un subgrupo. La idea clave de una lluvia de ideas es que "todo sirve". 4 . Haga todo lo posible para alentar el libre flujo de ideas. Las reglas y la estructura, a nos ser las pocas que aqu se indican, pueden ser contraproducentes para una sesin productiva. Proceso 1 . Escriba el problema, asunto o pregunta sobre la cual el grupo har una lluvia de ideas en una pizarra o rotafolios, donde todos puedan verlo durante la sesin. Asegrese de que todos consideren que el problema est correcta y precisamente expresado. 2 . Haga que cada persona genere ideas primero por su cuenta. Despus abra la sesin para obtener ideas o respuestas de todos los participantes. Puede ser un proceso estructurado o desestructurado. En un proceso estructurado, se recorre la sala y se pide una idea a cada persona por vez. el participante que no tenga una idea cuando sea su turno, podr "pasar" el turno. Cuando todos "pasen" el turno en una misma ronda, la sesin habr finalizado. En un proceso desestructurado, todos pueden mencionar una idea o respueta en cualquier momento. Cuando pasa un minuto completo sin que nadie de una nueva idea, se da por terminada la sesin. 3 . En la pizarra o rotafolios, escriba todas las ideas o respuestas que surjan. No las reformule; intente capturar las palabras exactas de la persona. 4 . Cuando la lluvia de ideas haya finalizado, clasifique todas las ideas y respuestas. Encontrar similitudes y puntos de contacto que le permitirn ponerlas en varios grupos generales. Los grupos que surjan despus deuna sesin de lluvia de ideas para resolver un problema sern sus alternativas de solucin. El problema al revs da ms visin Otro mtodo que nos puede ayudar en el anlisis de un problema, es ste, el de presentarlo al revs. Veamos sus puntos bsicos. 1 . Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en negativa y analice que le dice. 2 . Trate de definir lo que algo no es y exprese lo que todos los dems n o estn haciendo.

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3 . Redacte una lista de pares de acciones opuestas aplicables a un problema "Que pasara si..." 4 . Cambie la direccin de su perspectiva a travs de cambiar alrededor o hacer algo diferente. 5 . Invierta resultados. Para conseguir algo pensar que se habra de hacer para no conseguirlo. 6 . Si algo resulta mal, pensar en los aspectos positivos de la situacin. Los prismas del pensamiento Analizar un problema desde diversos prismas nos puede ayudar a descubrir facetas desconocidas hasta aquel momento. 1 . Analizar desde el pensamiento Objetivo. Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. 2 . Analizar desde el pensamiento Emotivo. Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. 3 . Analizar desde el pensamiento Cerebral. En relacin al juicio y la cautela. Es el prisma ms valioso. 4 . Analizar desde el pensamiento Positivo. Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. 5 . Analizar desde el pensamiento Creativo. El pensamiento de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios. Analizar desde el pensamiento Glogal. Vista global y control del proceso. No se enfoca el asunto en si, sino el 'pensamiento' acerca del asunto. Las soluciones Fijar los objetivos de la solucin Una vez definido el problema, necesita determinar qu es lo que desea que logre su solucin. Para muchos de los problemas que enfrenta como gerente, desear una solucin que logre ms de un objetivo. Siempre que tenga un problema con ms de un objetivo para la solucin, necesita fijar prioridades. Cul es el objetivo ms importante? Cul es el segundo en importancia? Y el tercero? Y as sucesivamente. Fijar prioridades es esencial porque una sola solucin a un problema de negocios rara vez cumplir con todos sus objetivos por completo. Su meta consiste en elegir la solucin que haga el mejor trabajo para cumplir con los objetivos ms prioritarios. Es posible que desee incluso asignar un valor numrico a cada uno de los objetivos de su solucin. Por ejemplo, puede asignar un valor de 10 a su principal objetivo. Despus asignar valores a los dems objetivos en base a su importancia, en comparacin con el objetivo primordial. Si su objetivo de segunda prioridad es la mitad de importante, le asignar un valor de 5. Pero si es casi tan importante como el primoridal, le dar un valor de 9 u 8. Asigne valores a todos los objetivos del mismo modo. Si est resolviendo un problema con un equipo, tmese unos minutos para que cada uno asigne, en forma individual, un valor a cada objetivo de la solucin. Despus sume los valores que cada uno asign para obtener un valor total para cada objetivo y utilice este total para evale sus soluciones y seleccione una). En el caso de los problemas que no son los pequeos y rutinarios que maneja por su

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cuenta, es importante que conoza los objetivos de la solucin de aquellas personas que se ven afectadas por el problema. Estas personas pueden ser gerentes de otras unidades de negocios, clientes, operadores de la lnea y proveedores. Generar soluciones alternativas Esta es la etapa de la resolucin de problemas a la que mucha gente tiende a dedicar demasiado tiempo en lugar de muy poco. La explicacin pareciera estar dada por una frase que tal vez ya haya escuchado: "La respuesta que se le ocurre primero es probablemente la correcta". No tome la expresin al pie de la letra y se quede siempre con la primera solucin que viene a su mente. Esta es una manera segura de pasar por alto muchas soluciones prometedoras y perder oportunidades de mejorar posibilidades de solucin utilizadas en el pasado. El objetivo consiste en descubrir tantas soluciones razonables, no ridculas, como sea posible, sin perder demasiado tiempo en el problema. La cantidad de tiempo que se convierte en demasiado, depende de la importancia del problema. El problema de decidir si comprar cubiertas para la flota de vehculos de servicio de la compaa merece mucho menos tiempo que el problema de dnde ubicar el nuevo centro de distribucin de la compaa. An as, determinar en qu momento las alternativas se vuelven ridculas es un tema subjetivo. Algunos de los inventos ms famosos del mundo se consideraron ridculos cuando estaban en la etapa de diseo. En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una manera efectiva de solucionar los problemas del tiempo y de la ridiculez de las alternativas de solucin. El tiempo habr finalizado cuando nadie tenga ms soluciones para sugerir. Y ninguna idea ser considerada ridcula hasta que haya finalizado la sesin de lluvia de ideas y se evalen las alternativas. Cuando se est intentando resolver un problema grave, no es conveniente hacer una lluvia de ideas para buscar alternativas de solucin en la misma reunin en la que se realiza una lluvia de ideas para definir el problema o los objetivos de la solucin. Por qu? La mayora de las personas se quedan sin combustible despus de aproximadamente una hora de pensamiento creativo intenso. Para obtener las mejores y ms efectivas alternativas de solucin propuestas por usted y los dems, realice una lluvia de sugerencias cuando todos estn descansados. A veces lo mejor es enemigo de lo bueno Esta es la etapa de la resolucin de problemas a la que ms le teme? Para la mayora de la gente, lo es. Pero le tenemos buenas noticias: los expertos en resolucin de problemas han descubierto que elegir la mejor alternativa generalmente es sencillo si (y slo si) las etapas previas del proceso se realizaron correctamente. En otras palabras, si hizo un buen trabajo al definir el problema, identificar y priorizar los objetivos de la solucin, y al proponer soluciones alternativas, en la mayora de los casos, la mejor solucin resultar obvia. Ahora pasemos a las noticias no tan buenas: cuando los problemas son muy importantes o realmente complejos, la mejor solucin a menudo no resulta obvia. En estos casos, la clave consiste en evaluar. La evaluacin es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solucin

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La evaluacin es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solucin con cada uno de los objetivos de la solucin e imaginar cun bien cumplir los objetivos la alternativa en cuestin. La alternativa que debe elegir es la que satisfaga ms completamente sus objetivos; en especial los objetivos que identific como altamente prioritarios. Pero, qu ocurre con los problemas que son ms complejos, en los que hay ms objetivos para la solucin? Qu hacer si una alternativa satisface mejor su prioridad nmero uno mientras que otra satisface mejor sus prioridades nmero dos y tres? En estos casos, es posible que desee volver a asignar valores numricos. Cuando fij las prioridades de los objetivos de su solucin, asign una carga de 10 a los objetivos primordiales y asign una carga menor a otros objetivos en base a su importancia en relacin con el objetivo primordial. Ahora, debe llevar ese proceso un paso ms lejos: asigne un valor numrico a cada alternativa de solucin de acuerdo a lo bien que cumple con cada objetivo de la solucin. Una alternativa que cumpla completamente con un objetivo podra recibir un valor de 10. Una alternativa que no contribuya en nada a cumplir con un objetivo en particular recibir un valor de 0. La mayor parte de las alternativas tendrn valores intermedios entre cero y diez, en relacin a la manera en que cumplen con cada objetivo de la solucin. Una vez que haya asignado un valor para la efectividad con la que cada alternativa de solucin podra cumplir con cada objetivo de la solucin, multiplique los valores por la prioridad que asign a los objetivos de la solucin. Despus puede sumar los valores para obtener un puntaje total para cada alternativa. La alternativa con el puntaje total ms alto es la que usted espera que haga el mejor trabajo para resolver el problema.

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6. Principales obstculos para la resolucin de problemas


Antes de elegir y comenzar a implementar una alternativa de solucin, tenga en cuenta los obstculos comunes que pueden tornar confusa la resolucin efectiva de los problemas. Algunos de estos obstculos se deben a que somos humanos, mientras que otros tienen que ver con la naturaleza misma del proceso de resolucin de problemas. Obstculos que son parte de nuestra naturaleza humana Algunos errores en la resolucin de problemas estn ntimamente ligados a nuestra naturaleza humana como pueden ser el exceso de confianza, los prejuicios cognitivos y un compromiso exagerado. . Exceso de confianza Esta es la manera en la que el exceso de confianza puede socavar la calidad de nuestra resolucin de problemas: Creemos que sabemos cosas que en realidad no sabemos. Y como creemos que sabemos estas cosas, no las cuestionamos ni examinamos. Y cuando cualquiera de estas cosas que sabemos se vuelve una parte significativa del proceso de resolucin de problemas, es muy probable que no tomemos la decisin correcta. Prejuicios cognitivos Cuando tomamos decisiones, a menudo tomamos atajos mentales inconscientes, como por ejemplo no contamos con toda la informacin que necesitamos para resolver un problema, la situacin es muy compleja o ambigua o tenemos un tiempo limitado para buscar una solucin. Probablemente es imposible eliminar los prejuicios por completo en el proceso de tomar decisiones. Pero estar conscientes de nuestra tendencia humana hacia los prejuicios nos puede ayudar en gran medida a evitar o minimizar sus efectos negativos a la hora de resolver problemas. Compromiso exagerado Exageramos nuestro compromiso hacia una solucin, eleccin o curso de accin cuando nos adherimos a l de forma irracional. La exageracin del compromiso se pone de manifiesto cuando invertimos ms dinero o ms tiempo del aconsejable. Las organizaciones, as como las personas fsicas, son particularmente propensas a esta situacin. Deseamos que la solucin que elegimos funcione, entonces lo intentamos todo para hacer que sea la correcta. Un ejemplo de este tipo de exageracin ocurre cuando dos contendientes en una subasta estn determinados a obtener una propiedad comercial especfica, entonces, continan subiendo sus ofertas mucho ms all del valor real de la propiedad. Obstculos que son parte del proceso de resolucin de problemas

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La otra clase de obstculos tiene que ver con la naturaleza misma del proceso de resolucin de problemas. La mayor parte de los problemas se caracterizan por la incertidumbre, la ambigedad y el conflicto Incertidumbre. La incertidumbre entra en juego cuando no tenemos en cuenta las probabilidades relacionadas con circunstancias, acciones o soluciones, o cuando resulta imposible determinar estas probabilidades. En estos casos, tendemos a seguir adelante como si los factores que son simplemente probables fueran en realidad seguros. Tomemos como ejemplo una empresa que est planeando construir un segundo centro de distribucin. El primer centro de distribucin, construido hace 70 aos, se encuentra en el corazn del centro de la ciudad. El segundo se planea construir en un barrio residencial de rpido crecimiento en las afueras de la ciudad. El personal del grupo de tareas abocado a la nueva edificacin dentro de la compaa se pregunta si los miembros del concejo podran oponerse a la construccin de un centro de distribucin ya que implicara la aparicin de grandes camiones en las tranquilas calles del barrio residencial. Pero no pueden determinar la probabilidad de la oposicin porque nunca se erigi un edificio similar en esa ciudad. Entonces, planean seguir adelante. De hecho, eliminaron la incertidumbre de la oposicin del concejo de la ciudad. Ambigedad. La ambigedad existe cuando no se conocen los factores pertinentes para una decisin. Se diferencia de la incertidumbre porque cuando tenemos incertidumbre, reconocemos los factores; simplemente no podemos determinar las probabilidades de esos factores. En el ejemplo del centro de distribucin del barrio residencial, la ambigedad existira si el grupo de tareas ni siquiera pensara en la posibilidad de oposicin por parte del concejo. Conflicto. El conflicto puede darse en todas las etapas de la resolucin de problemas, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Las soluciones alternativas a menudo entran en conflicto. Por ejemplo, una solucin a un problema podra ofrecer altos ingresos en el corto plazo que se reducen gradualmente, mientras que otra solucin garantiza bajos ingresos en el corto plazo, pero mayores ingresos con el paso del tiempo. Ya sea que el obstculo surja como consecuencia de nuestra naturaleza humana o de la realidad del proceso de resolucin de problemas, la clave para evitar estos obstculos es estar atentos, examinando atentamente sus procesos de toma de decisin, aprendiendo a distinguir entre el uso adecuado y el inadecuado de los prejuicios, buscando potenciales conflictos entre sus alternativas de solucin y destacando las reas de incertidumbre para evaluar su probabilidad.

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7. Implementar y ajustar la solucin al problema gerencial


Si existe alguna etapa del proceso que pueda ser tan pasada por alto como la definicin del problema, es la etapa de implementacin. Es comprensible: es posible que estemos tan aliviados por haber identificado la mejor solucin que no pensamos lo suficiente en hacer que ocurra! Pero puede evitar provocar un cortocircuito con el xito tomando estas tres medidas con las soluciones que genere: implementar, seguimiento y ajustar Implementar la solucin Implementar significa realizar los cambios que pongan la solucin en marcha. Esto puede incluir instalar equipo nuevo, modificar procedimientos, darle responsabilidades nuevas o diferentes a miembros del equipo, o cualquier combinacin de estas y otras medidas. Puede parecer extrao definir la "implementacin" como un paso. Puede pensar: "Por supuesto que se implementa una solucin. Todo este trabajo fue para encontrarla!" Pero piense en todos los estudios bien intencionados y todos los informes de grupos de tareas que terminan juntando polvo en los escritorios de tantos gerentes. (Ser posible que tenga uno o dos en su oficina?) O para el caso, piense en el abridor de la puerta del garaje que probablemente compr pero nunca instal o la cinta para caminar o el aparato para hacer gimnasia que tal vez compr pero nunca us. Asegrese de no considerar que la tarea de resolver problemas finaliz hasta tanto no ponga en prctica su solucin. A fin de implementar una solucin, necesita hacer un plan de accin que enumere objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y establezca tiempos y plazos. Seguimiento de la solucin En la fase de monitoreo, el desempeo real de la solucin implementada se mide y se compara con el desempeo que se anticip cuando se evalu y eligi la solucin. En otras palabras, la solucin, es tan efectiva como se esperaba? Probablemente monitorea las soluciones a la mayora de los problemas sin pensar mucho en ello. Si su solucin a la necesidad de contar con ms trabajadores en el turno nocturno consiste en pagar un plus ms por el trabajo nocturno, "monitorea" la solucin verificando si encuentra ms gente dispuesta a trabajar en las horas de la noche. Ajustes Es poco probable que cualquier solucin, sin importar lo buena que sea, funcione sin ajustes. Aunque el resto de la variables no lo hagan, las condiciones varan con el paso del tiempo. Por lo tanto, es necesario realizar ajustes ocasionales, que van de un pequeo ajuste a una correccin a gran escala. Qu ocurre si la solucin que implement no funciona como esperaba? En la

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mayora de los casos, se puede corregir la direccin. Esto a menudo implica simplemente "ajustar" la solucin que implement. Pero a veces, es posible que descubra que la alternativa de solucin que eligi no funcione. En estos casos, necesita reconsiderar el proceso de resolucin del problema. 1 . Asegrese de haber definido correctamente el problema. Cuenta con datos nuevos que le hacen pensar que el problema es diferente de lo que pens inicialmente? 2 . Ha habido algn cambio en los objetivos de su solucin? Cuenta con informacin nueva que antes no tena? Tal vez el presidente de la empresa anunci un cambio de estrategia que agrega o modifica uno o ms objetivos. Tal vez considera que un objetivo debera haber tenido ms peso y otro menos. 3 . Ha descubierto, o puede pensar en, una solucin alternativa que no se tuvo en cuenta la primera vez? O adquiri una perspectiva diferente que hace que reevale los datos o los comentarios que ha recibido? De ser as, esto ciertamente tendr un efecto sobre su evaluacin. 4 . Repase su proceso de evaluacin una vez ms, preferentemente sin volver a mirar los resultados de su evaluacin anterior. Con la experiencia adquirida por la implementacin de su alternativa seleccionada, es posible que cambie de opinin sobre la manera en que las alternativas cumplirn con algunos de los objetivos. Despus de haber evaluado qu tan bien cada alternativa podra cumplir cada objetivo, mire los resultados de su primera evaluacin. Si encuentra discrepancias entre la primera evaluacin y sta, decida cul es ms acertada a la luz de lo que sabe ahora. Definir los problemas Comience describiendo el problema en trminos de los sntomas, no de las soluciones. La "falta de entrenamiento" no es un sntoma. Algunos problemas no merecen la pena ser resueltos: el problema puede ser pequeo o la solucin demasiado costosa. Subdivida los problemas complejos en partes pequeas: resuelva cada parte, luego combine estas soluciones ms pequeas en una solucin integral para el problema mayor con el que comenz. Cuando no est seguro o cuando no haya consenso en relacin a cul es el problema, consiga la informacin! No se base en sus prejuicios. Cuando tenga dificultad para entender el problema, djelo descansar un tiempo: cambie de contexto y esto frecuentemente disparar nuevos puntos de vista. Cuando est definiendo un problema, haga tomar parte a personas de otras reas y especialidades. Los grandes problemas no necesariamente tienen grandes causas: un pequeo cambio puede tener un gran impacto. Cuando est buscando la causa de un problema, analice qu fue lo que cambi al mismo tiempo que se gener el problema: frecuentemente encontrar all la causa. A menudo, las soluciones acarrean nuevos problemas. Alternativas de solucin creativas La creatividad no es un agregado: necesita crear una cultura que permita que la creatividad surja en toda la organizacin y en cada etapa del proceso de trabajo.

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No se apure: la creatividad requiere de tiempo. Haga muchas preguntas. Recuerde: en esta etapa no existen las preguntas tontas. Reencuadre el problema utilizando diferentes perspectivas o diferente lenguaje. No reinvente la rueda: la primer manera de buscar soluciones es ver cmo otros han solucionado el mismo problema. Cuando est generando soluciones mltiples, las primeras soluciones sern las obvias. Siga adelante: las ms profundas suelen llegar despus. La prueba y error no es una forma eficiente de resolver problemas. Separe la fase de generacin de soluciones de la evaluacin de posibles soluciones. Si evala las soluciones a medida que las genera, dejar de generar soluciones cuando encuentre una satisfactoria. Las soluciones satisfactorias no necesariamente son las mejores soluciones. Cuando realice una lluvia de ideas en bsqueda de soluciones, tome nota de las ideas utilizando las palabras textuales de cada persona; no reexprese lo que los dems dicen. Una vez definido el problema, reformlelo en trminos de la oportunidad que representa. Busca una fuente rpida de ideas creativas? Concntrese en lo que fall la ltima vez. Analice por qu su solucin podra no funcionar. Cules son los problemas potenciales? Pueden ser eliminados? Acepte el hecho de que usted sabe menos de lo que cree saber. Rena los hechos. Pida la opinin de los dems. No confunda confianza con capacidad: el simple hecho de que alguien se sienta confiado en relacin a una solucin no implica que esa sea la solucin correcta. Consiga propuestas y comentarios de todos los interesados que se vern afectados por su solucin. Los grupos generalmente pueden tomar mejores decisiones que las personas, y mejores decisiones que la mejor persona del grupo. Recurra a los grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o la solucin no sean obvios, y cuando haga falta compromiso durante la implementacin. No subestime el valor de la tensin creativa: cierto grado de desacuerdo y puntos de vista diferentes entre los miembros de un grupo tienden a producir soluciones ms innovadoras. Como implementar soluciones Desarrolle un plan de accin para implementar su solucin. Explique quin har qu, para cundo, y cmsabr que lo hicieron. Cuando vaya a implementar un gran cambio, primero haga una prueba en una parte pequea de la empresa. Resuelva las pequeas fallas antes de aplicar la solucin a toda la compaa. Est preparado para fracasar y aprender de su experiencia para as crear una mejor solucin. Cuanto ms complejo, o ms ambiguo sea el problema, ms posibilidades habr de que falle en el primer intento. Sea adaptable durante la implementacin: a medida que vaya aprendiendo ms acerca del problema y la solucin, quizs necesite realizar ajustes. Cuando tenga que decidir continuar con un proyecto que est fracasando, no tenga en cuenta los costos irrecuperables. Analice dnde se encuentra el proyecto hoy y qu es lo que necesita invertir en el futuro para terminarlo.

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8. Las crisis
Definicin de una crisis Puesto de manera simple, una crisis es un cambiorepentino o de evolucin gradualque se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir en muchas formas: se descubren defectos en productos que ponen en peligro la vida, los hackers desconectan por completo el sistema de una empresa impidiendo el acceso a los clientes, una helada muy fuerte destruye la cosecha de ctricos, un ataque terrorista destruye vidas y propiedades, fallece un gerente clave que no tiene reemplazante inmediato, etc. Las crisis no son las altas y bajas normales de un ciclo de negocios, aquellos problemas recurrentes que hay que enfrentar al tomar riesgos en nuevas oportunidades. Las crisis son situaciones retorcidas y penosas. An as hay quienes pueden salir de estas difciles experiencias porque, al tratar con las crisis aprendieron y encontraron la semilla del xito futuro en la prevencin de crisis, manejo de las crisis y, en algunos casos, hasta encontraron nuevas oportunidades. Tipos diferentes de crisis Sera imposible hacer una lista de cada posible crisis, pero el comprender algunas categoras importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que, si es posible, se deben evitar y si no a estar preparado y a manejarlas de la mejor manera. 1 . Fenmenos naturales incontrolables. 2 . Desastres sanitarios y del medio ambiente relacionados con la empresa. 3 . Fallos tecnolgicos.: Prdida de datos: Infracciones de seguridad: Tecnologa de las comunicaciones, equipos obsoletos, 4 . Fuerzas econmicas y de mercado. Oscilaciones del mercado, tendencias, burbujas de inversin. 5 . Relaciones. Todas las crisis pueden afectar la la buena marcha de la empresa, sus resultados finales, su gente y, en definitiva, su capacidad de hacer negocio. Aunque no hay una frmula para eliminar las crisis, seguir las seis etapas del manejo de crisis pueden marcar una gran diferencia al enfrentar una crisis. Para evitar la crisis Las crisis mal manejadas suelen atraer toda la atencin de los grandes medios. Ciertamente, los gerentes de todo nivel en una organizacin interceden y previenen las crisis menores a diario. Todos estos gerentes han de participar activamente en evitar las crisis. Es su trabajo. Realice una auditoria de crisis La mayora de los gerentes ya estn sintonizados ante posibles y probables crisis y toman algunas precauciones para evitarlas. Pero es posible ser an ms eficaz preparndose para las crisis cuando las cosas estn yendo bien. Lo primero es realizar una auditoria de crisis. Buscar cosas que estn yendo mal hoy o que puedan ir mal maana.

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Una crisis de auditoria puede parecer una cosa ms que hacer de una larga lista, pero, contemplar qu puede ir mal no debe ser simplemente algo ms que aadir a un da ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su compaa o departamento. La planificacin de una crisis, parte de un planeamiento estratgico Incorpore la auditoria de crisis en el componente destinado al proceso general de planeamiento estratgico. Ya sea que usted dirija su propio negocio o departamento, an tiene que planificar estratgicamente para el futuro, y ello conlleva una planificacin de crisis. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho. Nadie tiene toda la informacin que una compaa requiere. Al hablar con la gente de otras reas del departamento, divisin o compaa, es posible obtener informacin relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situacin. Realice el anlisis matricial DAFO a partir de una perspectiva de crisis Una herramienta til de planeamiento estratgico es el anlisis a travs de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas. Realice el anlisis especficamente desde una perspectiva de crisisdespus de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o riesgos externos. Cules son las debilidades internas de su organizacin? Dnde podra ocurrir una crisis en los procedimientos normales de su negocio? Por ejemplo, est usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podra funcionar? O est su infraestructura toda vieja y remendada? Tiene problemas de control de calidad que podran conducir al descontento del cliente o dao? Cules son sus riesgos externos ms aparentes? Cules de dichos riesgos seran los ms perjudiciales para su compaa? Est la competencia lista para introducir un producto radicalmente nuevo que har que el suyo obsoleto?

Matriz DAFO Amenazas. Estrategias defensivas

Oportunidades.

Debilidades. Estrategias de Supervivencia Estrategias de reorientacin Fortalezas. Estrategias ofensivas

Como funciona DAFO? El propsito del Anlisis DAFO no es solo enumerar aquellas situaciones que corresponden a cada uno de los conceptos, sino plantear acciones para aprovechar las oportunidades a partir de las fortalezas, y reducir las debilidades para hacer frente a las amenazas. Matriz DAFO para el anlisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Elementos externos: Amenazas y oportunidades Elementos internos: Debilidades y fortalezas Amenazas. (En este concepto, se engloban situaciones externas que pueden afectar a nuestra estrategia y al buen desarrollo de la misma).

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Competidores con costes ms bajos. Competidores de mas categoria. Cambio en las necesidades de los clientes. Mercado en declive. Nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad. Respuesta de la competencia Oportunidades. (Situaciones externas que pueden favorecer nuestro proyecto o nuestros objetivos) Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificacin de productos relacionados. Debilidades. (Cualquier punto dbil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se llleve a cabo con xito.) Incapacidad de financiar campaas publicidad. Atraso en I+D. Dbil imgen en el mercado. Cartera de productos limitada. Instalaciones obsoletas. Red de distribucin dbil. Sistemas ineficientes Desconocimiento del sector. Falta de experiencia en gestin empresa. Incapacidad de generar recursos internos Fortalezas. (Puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecucin de objetivos) Capacidades en actividades clave.Propiedad de la tecnologa principal. Ventajas en costes. Buena imagen en los clientes. Capacidad directiva. Conocimiento del sector. Experiencia en gestin empresarial. Capacidad de generar recursos internos Estrategias de Supervivencia La empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientacin a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la preparacin adecuada. Se debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar estrategias anteriores Estrategias defensivas La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas Es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de cr. Concntrese en las cuatro reas de crisis ms importantes. Divida su auditoria en segmentos manejables y enfquese en las cuatro reas ms importantes donde suelen ocurrir las crisis. Desastres para la salud y el medio ambiente La ms alta prioridad la tienen la salud y seguridad de los empleados, el pblico en general y el medio ambiente. Algunas de las ms embarazosas y perjudiciales crisis han ocurrido cuando se antepuso la rentabilidad o la reputacin a la salud y la seguridad. Este tipo de crisis pueden pasar de ser un pequeo problema a una tremenda crisis, muy rpido, particularmente cuando la gente de la empresa la encubre, imputa la culpa o minimiza su gravedad. Fallas tecnolgicas Usted tal vez ya conozca bien algunas de las mayores debilidades en el rea

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tecnolgica de su compaa o departamento. Puede ser el sistema telefnico, el servidor o la conexin a Internet. Las debilidades en tecnologa pueden precipitar las crisis de paralizaciones si no se les atiende a tiempo. Fuerzas econmicas y de mercado Las fuerzas econmicas y los movimientos del mercado pueden ser crisis que llevan escondidas dentro las mayores oportunidadespero slo si usted est preparado. De otro modo, un giro inesperado del mercado puede ser perjudicial y hasta devastador. Relaciones La gente es impredecible. Considere la compaa de comida rpida que auspiciaba un juego de preguntas y respuestas con un premio de un milln de dlares. Totalmente desconocido para muchos en la compaa, el contratista encargado de imprimir las piezas del juego alteraba los resultados y lo hizo por ms de siete aosdirigiendo el dinero del premio como por un tubo hacia sus propios empleados y amistades. Como gerente, usted tiene que tratar con toda clase de relaciones. Busque las relaciones vulnerables o dbiles. Tenga especial cuidado con aqul vendedor, cliente o genio de la computadora cuyo repentino xodo podra arruinar su compaa. Desarrolle su lista de riesgo de crisis. Al realizar la auditoria de crisis, hgase estas dos preguntas bsicas: Cules son las peores cosas que podran ir mal? Y Cules son las crisis ms aparentes o probables qu podran ocurrir? Tal vez no pueda encargarse de cada posible problema o crisis, y algunas de ellas tal vez ni toquen a su organizacin. Por ejemplo, si su compaa no est ubicada en una zona ssmica, no ponga a los terremotos en su lista de riesgos de crisis. O, si usted pertenece a una firma consultora, no se preocupar por una posible huelga. Reduzca la lista de riesgos de crisis y enfquese en las crisis que tendran los peores resultados, las que ms podran ocurrir y las que afectaran a su grupo. Cmo prepararse para enfrentar la crisis En los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis, y as poder dirigir sus fuerzas en manejarla eficazmente cuando en efecto ocurra. Muchas de estas tareas son medianamente fciles de realizar cuando las cosas van bien, pero se ponen difciles y estresantes en medio de una crisis. Reorganice los riesgos Use el resultado de su auditora de crisis como una base para buscar soluciones de grupo ante futuras crisis. Haga hiptesis bsicas sobre el negociotanto para el presente como para el futuro. Qu supuestos tiene que podran no ser ciertos? Pregntese, "Qu pasara si la gente dejara de comprar nuestro mejor producto?" o "Qu sera si la demanda por nuestro producto es tan grande que no podemos cumplir con los pedidos?" Es importante hacer esto como un grupo. Otros pueden aportar valiosas perspectivas sobre los supuestos ms ntimos de cada cual. Y por ltimo pregunte, "Cmo impactara esto en nuestro grupo?" Cuando haya determinado para qu crisis debe planificar, piense en las formas de minimizar estos riesgos.

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Analice los posibles riesgos Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costos por cada riesgo identificado. Incluya todo aquello que podra ir mal, y evale los posibles costos. Un anlisis de riesgo cuantifica ms que tan solo costos en trminos de plata. Determine los costos en trminos de salud y seguridad, y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente, y la reputacin de la compaa. Fije la prioridad de las que sean ms apremiantes y afrntelas primero. Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipottico clave para "qu sucedera si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrn que hacerse. Si se trata de un desastre natural, los empleados debern ser evacuados. Se avisar a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al poner un producto en el mercado, se contratar personal adicional de inmediato, se alinearn mtodos alternativos de transporte, o la propia gerencia deber responder a los telfonos. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habr que hacer arreglos para que los empleados que manejen minivans lleven a alguna gente al trabajo y disponer que otra gente trabaje en sus casas. Durante este ejercicio, empiece a pensar quin deber tomar estas decisiones. Evale las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias. No que usted tenga que abarcar todo, pero pensar en todo con cuidado puede ayudar a prevenir problemas. Forme un equipo de gestin de crisis El resultado de la crisis depende del desempeo de la gente que toma las decisiones. Cuanto ms preparados, mejor manejarn la crisis. Determine quin en su equipo 1 . se encargar de manejar cada aspecto de la crisis, 2 . escoger los tipos de decisiones 3 . notificar a las autoridades de la compaa 4 . notificar a los empleados, oficinas del gobierno, medios y dems 5 . decidir si los empleados se quedarn en casa 6 . decidir evacuar el edificio 7 . decidir contratar personal temporal cuando surja una sobrecarga inesperada de trabajo Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga un substituto. Y elabore y distribuya una lista de todos los nmeros telefnicos, correos electrnicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente ponga la lista en sus computadoras, en sus celulares, en los transmisores inalmbricos y en sus propias oficinas en casa. . . donde sea que cualquiera del equipo necesite acceder a ellos. Elabore un plan de comunicaciones

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Necesita un plan de comunicaciones confiable. Haga listas de toda la gente que tendr que contactarno slo de los miembros del equipoy cmo contactarlos. Tal vez quiera incluir a todos los empleados, vendedores y clientes. Desarrolle un plan de recursos Para cada crisis, piense en los recursos que necesitar para manejarla. Por ejemplo, si est a cargo de un proyecto de investigacin en una firma farmacutica, preprese para una crisis biolgica o relacionada con la salud. Si intenta desarrollar un nicho de mercado en un pas subdesarrollado, sus empleados estarn en legtimo peligro fsico. En ambos ejemplos, los recursos necesarios sern muy diferentesde una tienda de remedios especficos a un plan detallado de escape. Reconocer la crisis Los gerentes aprenden a diario sobre muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, racionalizarlos o restarles importancia, d vuelta y enfrntelos. Tome un minuto para ponerse a un lado y cuestione la situacin y sus consecuencias. Caracterice la situacin. Si responde afirmativamente a cualquiera de las siguientes preguntas, tal vez est tratando con una crisis inminente. La situacin ha provocado, o puede provocar 1 . lesiones a cualquier persona? 2 . una amenaza a la salud o la seguridad de cualquier persona? 3 . una amenaza al medio ambiente? 4 . una falla en la capacidad de la compaa para atender a los clientes o hacer negocios? 5 . una seria amenaza al estado de nimo de los empleados y al bienestar? 6 . una prdida de datos? 7 . una falla en la capacidad de la compaa para comunicarse? 8 . posible perjuicio a la reputacin de la compaa? 9 . seria prdida financiera? 10. una accin legal contra la empresa o contra alguien ligado a la compaa (empleado, subcontratista, socio)? Evale el tamao de la crisis. Cuando cae en cuenta que est ante una crisis, deber determinar su alcance y magnitud. Rena rpidamente toda la informacin que pueda. Hgase estas preguntas: 1 . Cunta gente est involucrada? Quines son? 2 . Cunto parece que va a durar? 3 . Se han quebrantado las leyes? De ser as, cules? 4 . Quin ya sabe acerca de la crisis? Qu saben? 5 . Quin debe saber? 6 . Cules son los costos, ya en trminos de salud? Dinero? Reputacin? Cmo enfrentar la crisis? Tiene una crisis entre manos. Qu hace usted? Tendr que tratar con algunos aspectos de la crisis de inmediato, pero adems tendr que tener un plan flexible para tratar con los efectos a corto y largo plazo de la crisis.

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Tenga listo un equipo. Tendr que poner en accin cuanto antes a su equipo de gestin de crisis. Segn el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo. Si la crisis es muy grande, o dura demasiado, la gente de su equipo tendr que dejar de hacer parte o todas sus ocupaciones normales. Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabr cules son sus funciones y cmo comunicarse entre s. Consiga la informacin que necesita. Durante la crisis, necesitar informacin clave sobre lo que est pasandoconforme ocurra. Tendr que hacer las preguntas correctas a la gente correcta. Trabaje con su equipo para estar seguro que la informacin fluye. Tambin tendr que sopesar la informacin que reciba. Resuelva lo que es relevante y lo que no lo es; qu es importante y qu es trivial. Es fcil quedar atorado en detalles, as que retroceda de tiempo en tiempo y d un vistazo amplio a la situacin. A estas alturas de la crisis, es importante tener una piedra de toqueuna persona de confianza que le ayude con las ideas, informacin y decisiones. Para contener la crisis Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Se tiene que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rpidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la compaa se preocupa por lo que est pasando. Y es necesario comunicar la informacin crtica a la gente clave. Tener decisin no siempre es fcil, pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta informacin. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los lineamientos para enfrentar la situacin, y si no hay amigos confiables, todava le queda su conciencia. Pregntese, qu es lo correcto por hacer? Y entonces hgalo!, confiando en que sea lo correcto. Aparezca en pblico Cualquiera que maneje una crisis tendr que comunicarse con los dems. Puede ser el pblico en general, o sus vendedores cercanos, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendr que comunicar a su equipo cmo les afectar la crisis y qu tendrn que hacer. Lo que diga y cmo lo diga, es crtico. Est usted manejando la percepcin de gente cuyas reacciones pueden cambiar drsticamente lo que est sucediendo. La manera cmo se comunique puede precipitar las acciones que pueden cambiar las crisis para peoro mejor. Por definicin, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelacin el dolor y la angustia puede precaver de lejos peores problemas. El objetivo es contener la crisis general, no aliviar el momento actual. Durante una crisis, la gente quiere informacinsea cierta o no. Utilice el plan de comunicacin que ha elaborado como parte de su planificacin de crisis para dirigir y detener el chorro de noticias falsas. Informe a todo aqul que necesite sabergerencia de la compaa, clientes, empleados, proveedores, autoridadesy hgalo rpido, en un trmino de dos horas si es posible. Si usted ha creado un plan de comunicaciones o una lista de telfonos importantes, este es el momento de aplicarlos. Ya sea que est hablando con compaeros de trabajo, autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto. Diga todas las malas noticias de frente. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Doler, pero pasar pronto.

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Comunquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente enfrentar una tanda de riesgos. La gente pensar que usted tiene algo que ocultar y se molestar. Continuarn indagando, y cuando sepan qu est pasando, le echarn la culpa. La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. La gente no le respaldar si no entiende el problema. Cuidado con el estrs De manera tpica, son tres las emociones que se combinan para crearle estrs durante una crisis: temor al desastre, anticipacin de una respuesta potencialmente positiva y desear que la crisis termine Bajo estrs, se siente la presin por tomar una decisin. Pero la presin puede llevarlo al pnico, en donde usted toma decisiones tan solo por "estar haciendo algo." Si embargo, lo que realmente hace es dispersar energa y recursosy esta energa es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrs positivo para manejar la crisis como un lder de confianza. Evite las malas respuestas. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravaren lugar de aliviarla crisis. Evite estas respuestas ineficaces y por lo general perjudiciales. Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede parecer como que si el gerente estuviera haciendo algo, pero es desperdicio de energa y no ayuda a disminuir la crisis. Esconder la cabeza en la arena. A veces, la presin por actuar es tan estresante que un gerente se paraliza y no puede tomar ninguna decisin. El papel del liderazgo En una crisis, un lder responde enfrentando la crisis, estando vigilante, manteniendo el enfoque en las prioridades. evaluando y respondiendo a lo que est bajo su control e ignorando lo que no Cuando ha entendido el problema, probablemente slo haya unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, selo. Un lder tiene el poder de arrastrar a la gente a actuar en equipo. Si su gente sabe que est a cargo, le harn caso. Al calor de la crisis, culpar a otros se hace irresistible. Por cierto, la incompetencia o grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis, o puede prolongarla. Sin embargo, al calor de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en manejar la crisis, no en culpar a los dems. Luego, despus de la crisis, usted decidir si se debe reprender a alguien o no. Sin embargo, recuerde que andar corrigiendo a cada rato baja el estado de nimo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema. Es necesario crear una atmsfera en la que la gente busque lo que se debe hacer y no lo que estuvo mal. Las normas, polticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para

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Las normas, polticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"! Para aprender de la crisis Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitarla o prepararse para otra ocasin similar. Una organizacin ha de hacer una auditora post-crisis para aprender y hasta sacar provecho del fenmeno. Revise cmo se manej la crisis Planifique el momento de revisin de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde detalles, pero no tanto, para permitir as que haya una recuperacin emocional. Analice la crisis de principio a fin. Puntualice las acciones, hiptesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formlese las siguientes preguntas: 1 . Sabiendo lo que sabamos, se pudo prevenir la crisis? Cmo? 2 . En qu punto nos dimos cuenta que estbamos en una crisis? Pudimos haber reconocido las seales antes? 3 . Qu seales de advertencia salieron que pudimos haber ignorado? 4 . Qu seales de advertencia atendimos? 5 . Cules fueron las primeras seales? Por qu fueron puntos decisivos? 6 . Qu hicimos bien? Qu pudimos haber hecho mejor? 7 . Cules fueron los puntos de tensin que fallaron en el sistema? Mire y planifique con anticipacin Sabiendo lo que sabe ahora, cmo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para que se aprenda de lo que se sabe. Consiga datos de todos. Debe obtener la versin de cada uno, particularmente la de quienes ya tienen experiencia en las reas importantes. Incorpore las ideas e informacin en su prxima rueda de planificacin estratgica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora, sabr mucho ms para mejorar la auditoria corregida y el plan de prevencin de crisis. Haga un seguimiento de los resultados Efecte un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. Qu tal estn trabajando? Realmente reducirn el impacto negativo de un caso futuro? Ante nuevas crisis Pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional. 1 . Detngase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga Alto!". Dgalo alto y fuerte. Reptalo dos veces ms. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrs negativo y temores. As, al reconocer estos malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede

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evitar que controlen la mente y las acciones. 2 . Respire. Respire profundo. Aguante la respiracin por ocho segundos y djelo salir lentamente. As como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiracin doblega la tendencia a contener el aliento. 3 . Reflexione. Con la ayuda de la respiracin, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis que enfrenta. Al meditar en su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles del pensamiento y ordenarlos de manera razonable a partir de las respuestas estresadas. Puede ver la situacin prctica con ms calma y distinguirla de manera ms realista. 4 . Escoja. Finalmente, con la atencin puesta en la propia situacin, puede elegir hallar soluciones verdaderas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente.

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9. Comportamientos difciles en el entorno laboral


Qu son los comportamientos difciles? Los comportamientos difciles son interacciones laborales susceptibles de producir resultados no deseados. Por ejemplo: un compaero de trabajo que rechaza ayudarlo a ltimo momento o un colaborador directo que no cumple las fechas de entrega por revisar un memorando "por ltima vez". Las interacciones difciles, como la belleza, suelen ser subjetivos. Tal vez piense que un gerente que habla rpido es demasiado brusco mientras que a su compaero, que desea "slo hechos", le encanta trabajar con l. A menudo los comportamientos parecen difciles cuando son distintos a los nuestros o se interponen en la satisfaccin de nuestras necesidades. Las diferencias de valores o estilos de trabajo tambin pueden generar problemas. Tambin las situaciones en las que los miembros del equipo tienen objetivos y metas divergentes. Ms adelante tratan en detalle las diversas causas de interacciones difciles. Vale la pena dedicarles tiempo? Siempre es importante mantener buenas relaciones laborales, pero no todas las relaciones o interacciones tienen la misma importancia. Cuando piense en cmo mejorar las relaciones laborales, tenga presente la importancia que tiene cada relacin para usted, a corto y largo plazo. Si tiene problemas con el estilo de trabajo del asistente de su gerente y debe interactuar con l diariamente por cuestiones crticas, esta relacin es de alta prioridad. Pero dar menor prioridad a resolver las diferencias con un compaero de trabajo que haya sido transferido del proyecto. Qu se interpone en el camino? Aprender a manejar las interacciones difciles aporta enormes beneficios, pero requiere un gran esfuerzo. Los obstculos para lograr una solucin exitosa incluyen desde la incapacidad para reconocer el problema, creencias errneas, hasta el temor psicolgico ante determinadas situaciones. Causas de las interacciones difciles y sus soluciones Una que vez haya percibido que determinado comportamiento est causando problemas, intente identificar la causa raz. Por qu el otro lo ve as? Cada uno de nosotros tiene un modo de percibir los acontecimientos lo cual determina nuestra comprensin del mundo. Por ejemplo: si usted sufri un despido, puede interpretar el comunicado de la gerencia anunciando una expansin de manera muy diferente a alguien que nunca ha perdido su trabajo. A medida que nos concentramos en los factores ms relevantes para nosotros, buscamos evidencias que respalden nuestro punto de vista. Y nuestro comportamiento parte de dicha comprensin. El puesto de trabajo, gnero y la experiencia laboral influyen en el punto de vista. El empleado ms antiguo que lleva 27 aos en la compaa y sabe cmo se han hecho siempre las cosas, tendr una perspectiva muy distinta a la de un nuevo empleado recin salido de un master.

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Solucin Al trabajar con comportamientos que usted considera difciles, es importante indagar o al menos hacer conjeturas sobre la perspectiva de la otra persona. Cuando sea capaz de reconocer el punto de vista del otro y apreciar la percepcin que la otra persona tiene de la situacin, podr avanzar hacia la solucin. Supongamos que descubre que la persistencia de una persona por trabajar en un asunto que usted considera sin importancia se basa en su percepcin de la situacin como crtica. Reconocer este aspecto lo ayudar a empezar a conciliar sus diferencias. Por qu la otra persona acta de ese modo? Para poder comprender el comportamiento de alguien, necesita comprender qu motiva a esa persona. Es posible dejarse influir por ms de un motivo, pero siempre hay uno que predomina. El comportamiento laboral a menudo es motivado por la necesidad de: 1 . concluir el trabajo rpidamente. Por ejemplo: si alguien piensa que finalizar el trabajo es prioritario puede tener poca paciencia para esperar ms detalles. 2 . completar el trabajo sin errores. Alguien que desee realizar el proyecto libre de errores puede aferrarse a la informacin o tener problemas para tomar decisiones con rapidez. 3 . establecer relaciones durante el trabajo. Puede que alguien a quien le guste llevarse bien con la gente, no le resulte facil ser objetivo. 4 . obtener reconocimiento por el trabajo. Alguien que anse el reconocimiento puede intentar extralimitar sus responsabilidades en el proyecto a un rea de perfil alto para asegurarse la distincin. 5 . evitar el castigo o desaprobacin en el trabajo. Alguien que desea evitar la desaprobacin podra hacer todo lo posible por evitar riesgos. Cada motivacin tiene sus ventajas y desventajas. Los problemas reales tienden a comenzar cuando no se satisfacen las necesidades de las personas. Por ejemplo: las personas con mucha necesidad de llevarse bien pueden tener problemas para hacerse respetar por temor a no gustarle a los dems. Distintos estilos de trabajo Directores. Orientados a tareas, desean hacerse cargo de personas y situaciones. Tienden a ser competitivos.Hacen las cosas a su manera y pueden llegar a conductas extremas para trabajar de forma independiente. Pensadores. Orientados a tareas, son metdicos y meditabundos en cuanto al cmo y el por qu del proyecto. Les gustan las tareas complejas y contemplativas.Hacen las cosas con cuidado y cautela. Deciden las cuestiones despus de tener tiempo para la contemplacin personal. Socializadores. Orientados a personas, buscan la aprobacin de los dems. Prefieren las actividades ms espontneas y expresivas.Son personas ocurrentes que utilizan la comunicacin persuasiva para que los dems trabajen con ellos. Asociadores. Orientados a personas, buscan estabilidad y seguridad. Disfrutan del trabajo en equipo y necesitan conocer los planes paso a paso. Son los diplomticos que encuentran el modo de llegar a soluciones comunes.

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Siempre debe intentar trabajar con los conportamientos difciles? No. Algunos comportamientos son muy complicados de abordar en un marco empresarial o el resultado final no compensa lo suficiente el tiempo invertido en ellos. Considere los posibles resultados y determine si su tiempo lo merece. Entiendo la actitud del otro, y no me gusta trabajar con l. Recuerde que debe orientarse hacia los resultados y la relacin laboral. No tiene que caerle bien la otra persona para que valga la pena hacer frente a su comportamiento difcil. Concentre la conversacin en los resultados y en cmo mejorar la relacin laboral. Dos personas pueden trabajar de forma muy eficaz sin tenerse mutua simpata. Cuando la causa es una situacin Cuando la dificultad reside en la situacin y no necesariamente en un comportamiento especfico, debe comunicarse con eficacia para conciliar las diferencias y lograr acuerdos. Primero escuche "Primero escuche" significa concentrarse en ser abierto y no prejuzgar mientras la otra persona expone su razonamiento. Este tipo de actitud receptiva ayuda a tener una idea ms clara de las intenciones de la persona. Tambin puede crear confianza y apreciacin mutua. Demuestre que intenta trabajar con alguien: No prejuzgue y mantngase abierto a otros puntos de vista. Escuche reflexivamente las palabras y la intencin del interlocutor. Tome notas. Reformule lo que escuch para verificar su comprensin. Por ejemplo: "Lo que me ests diciendo es " Formule preguntas para aclarar dudas. Por ejemplo: "Ves algn problema concreto en mi recomendacin?" Concilie las diferencias: cuestiones, posiciones e intereses Cuando las personas adoptan posiciones distintas acerca de una cuestin y se aferran a ellas, se suspende el trabajo en equipo. La clave para conciliar las diferencias es comprender la perspectiva de la otra persona formulando preguntas abiertas y aclarar su punto de vista explicando su razonamiento. Utilice preguntas para descubrir intereses Normalmente las personas saben cul es la cuestin causante del problema y cul es su posicin al respecto. Sin embargo, tal vez no conozcan los intereses subyacentes que determinan su posicin. Para descubrir estos intereses, debe formular preguntas abiertas. Por ejemplo: "Por qu no ests dispuesto a concederme la misma cantidad de vacaciones que tienen los dems gerentes de departamento?" Emplee el razonamiento para hacerse entender Tambin debe ser capaz de explicar sus propios intereses subyacentes. Exponga su posicin, los datos que la respaldan y el impacto de lo que propone. Obtenga la

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reaccin de la otra persona a su explicacin. Una vez comprendidos claramente los intereses de ambos, los dos pueden empezar a buscar soluciones creativas. Consejos para mantener relaciones profesionales eficaces Insista en resolver mutuamente los problemas. Sea accesible. Acepte a las personas tal como son. Separe los asuntos personales de los profesionales. Tenga una mentalidad abierta. Mantenga un equilibrio entre razn y sentimientos. Utilice la escucha activa. para indagar, escuchar y comprender a la otra persona. Consulte a los dems antes de decidir la medida a adoptar. Confe en la persuasin para lograr el acuerdo. Consejos para escuchar con eficacia No prejuzgue. Reformule lo que dijo la otra persona. Formule preguntas abiertas. Mantenga el contacto visual y utilice el lenguaje corporal que indica receptividad. Consejos para responder a comportamientos alterados No es posible evitar los conflictos, pero es posible influir en los resultados. Trate el comportamiento difcil como un problema que afecta a ambos. Logre el acuerdo en las cuestiones fundamentales. Trabaje en el momento presente, evite referirse a errores pasados. No entre en la dinmica del ojo por ojo.

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