Einführung in Die BWL

Einfhrung in die BWL
Prof. Dr. Thomas Ginter

HfWU Nrtingen-Geislingen
Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)
Seite 1
Zentrale Literaturquelle:
Whe, G. / Dring, U: Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Mnchen 2008
Seite 2
Gliederung
1. Einfhrung 2. Fhrungsfunktionen des Unternehmens 3. Untersttzende Funktionen des Unternehmens 4. Kernfunktionen des Unternehmens 5. Finanzebene von Unternehmen 6. Konstitutive Entscheidungen
Seite 3
1. Einfhrung
1.1 Wirtschaften und wirtschaftliches Prinzip
Wirtschaftliches Prinzip
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine selbstndige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin. Das Untersuchungsgebiet aller Wirtschaftswissenschaften ist die Wirtschaft, also das Gebiet menschlicher Ttigkeit, das der Bedrfnisbefriedigung dient.
Wirtschaften heit folglich: - die vorhandenen Mittel so einzusetzen, das ein mglichst groes Ma an Bedrfnisbefriedigung erreicht wird - das Problem, dass zur Bedrfnisbefriedigung nur Gtern in beschrnkter Menge zur Verfgung stehen, optimal zu lsen - mglichst viele Bedrfnisse durch planvolles Bereitstellen von Gtern zu decken
Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 4
1. Einfhrung
1.2 Menschliche Grundbedrfnisse Sinn
Grundbedrfnisse
Autonomie MENTAL Spiel Kreativitt Empathie EMOTIONAL Liebe und Geborgenheit Sicherheit PHYSISCH Physische Unversehrtheit
Seite 5
1. Einfhrung
1.3 Das konomische Prinzip
konomisches Prinzip
Wirtschaftlich optimal handeln heit, ein mglichst gnstiges Verhltnis zwischen Input und Output im Rahmen von Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozessen zu realisieren (konomisches Prinzip):
- Maximalprinzip: mit gegebenen Mitteln einen maximalen Output realisieren - Minimalprinzip: einen definierten Output mit dem kleinstmglichen Mitteleinsatz erreichen
Seite 6
1. Einfhrung
1.4 BWL als Wissenschaft
BWL als Wissenschaft
Wissenschaften Philosophie und Wissenschaftstheorie als Metadisziplin
Formalwissenschaften Mathematik Logik
Realwissenschaften
Geistes- bzw. Kulturwissenschaften Kunstwissenschaft Architekturwissenschaft Sprachwissenschaft Sozialwissenschaften ...
Naturwissenschaften Physik Chemie Biologie Medizin ...
Soziologie
Psychologie
Wirtschaftswissenschaften
Rechtswissenschaft
Volkswirtschaftslehre Betriebswirtschaftslehre
1. Einfhrung
1.5 Das Unternehmen als Objekt der BWL
Unternehmen als Objekt der BWL
Unternehmen: rechtlicher und organisatorischer Rahmen, in dem ein Betrieb oder mehrere Betriebe ttig sind (-> autonome Wirtschaftseinheit)
Betrieb: Ort, an dem die verschiedenen Produktionsgter nach Ideen, Zielsetzungen und Entscheidungen des Unternehmens zur Leistungserstellung kombiniert werden (-> das Durchfhrungsorgan)
Firma: Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschfte betreibt und die Unterschrift abgibt (-> Eintrag im Handelsregister)
Seite 8
1. Einfhrung
1.6 Betriebstypologie (Gliederung der Betriebe)
Rohstoffgewinnungsbetrieb
Betriebstypologie
Sachleistungsbetriebe
Produktionsmittelbetrieb Verbrauchsgterbetrieb
Produktionswirtschaft
Handelsbetrieb Bankbetrieb
Einzelwirtschaft
Dienstleistungsbetriebe Privater Haushalt ffentlicher Haushalt
Verkehrsbetrieb Versicherungsbetrieb Sonstige Dienstleistungen

Seite 9
Konsumtionswirtschaft
1. Einfhrung
1.7 Die Stellung des Betriebs in der Gesamtwirtschaft
Stellung in der Gesamtwirtschaft
Input
Leistungserstellung
Beschaffung, Produktion, Absatz
Faktoreinsatz
Output
Leistungsebene
Leistungsverwertung
Unternehmensfhrung (Managementebene)
Unternehmen
Beschaffungsmrkte (Arbeitsmarkt, Lieferanten, etc.)
Unternehmen
Kosten, Aufwand
Leistung, Ertrag
Absatzmrkte (Inland, Ausland, etc.)
Controlling
Finanzebene
Geldausgang
Geldeingang
Ausgaben, Auszahlungen z.B. Gewinne Steuern, Gebhren Kapitalrckzahlungen
Einnahmen, Einzahlungen
Throughput
z.B. FK EK ffentliche Frdermittel
Kapitalmarkt sowie staatliche Stellen

1. Einfhrung
1.8 Wirtschaftszweiglehren der BWL
Wirtschaftszweiglehren der BWL
Die Wirtschaftszweiglehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre ergnzt die allgemeine BWL. Sie befasst sich mit den betriebswirtschaftlichen Fragen einzelner Branchen (z.B. industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre, Bankbetriebslehre)
Seite 11
1. Einfhrung
1.8.1 Industriebetriebslehre
Die Industriebetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche mobile Sachgter produzieren. Im Fokus steht dabei die Optimierung der Produktionsleistung die Minimierung der Produktionskosten das Sachgtermarketing das Total Quality Management (TQM) die lokale bis globale Distribution
Seite 12
1. Einfhrung
1.8.1 Industriebetriebslehre Top 10 der grten Industrieunternehmen
Rang 2009
Name
Umsatz (Mio. )
Gewinn (Mio. )
Mitarbeiter
Marktwert (Mio. )
Branche
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10
Volkswagen AG E.ON Daimler AG Siemens AG Deutsche Telekom Porsche BMW BASF Deutsche Post AG RWE
105.187 81.817 78.924 76.651 64.602 57.081 50.693 50.602 46.201 46.191
960 8.396 -2.644 2.292 353 -2.524 204 1.410 644 3.571
365.500 88.227 256.407 405.000 259.920 375.959 96.230 104.779 424.686 70.726
29.437 58.249 39.436 58.847 45.096 3.789 19.279 40.174 16.382 38.130
Automobil Energie Automobil Mischkonzern Telekommunikation Automobil Automobil Chemie Logistik Energie
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_gr%C3%B6%C3%9Ften_Unternehmen_in_Deutschland Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 13
1. Einfhrung
1.8.2 Handelsbetriebslehre
Die Handelsbetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche mobile Sachgter distribuieren. Sie beschftigt sich u.a. mit der Optimierung der Distributionsleistung der Minimierung der Distributionskosten dem Marketing fr Sachgter und Dienstleistungen dem Stationren und Distanzgeschft der lokalen bis globalen Distribution
Seite 14
1. Einfhrung
1.8.2 Handelsbetriebslehre Top Lebensmittel-Handelsunternehmen

Seite 15
1. Einfhrung
1.8.3 Bankbetriebslehre
Die Bankbetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche Finanzdienstleistungen produzieren. Es geht hierbei primr um die Optimierung der Finanzdienstleistungen die Maximierung der Spanne zwischen Kapitalhereinnahme und Kapitalvergabe das Marketing fr Finanzdienstleistungen die Versorgung der Wirtschaft und des privaten Bereichs mit Kapital die regionale bis globale Geschftsttigkeit
Seite 16
1. Einfhrung
1.8.3 Bankbetriebslehre Top Banken in Deutschland 2008
Rang
Bank
Bilanzsumme in Mio. 2008 2009 1.500.664 844.103 411.694 400.084 388.525 363.420 359.676 338.818 242.311 238.688
Mitarbeiter
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Deutsche Bank AG Commerzbank AG Landesbank Ba-W KfW Bankengruppe DZ Bank AG Unicredit Bank AG Hypo Real Estate Holding AG Bayrische Landesbank WestLB AG Norddeutsche Landesbank Girozentrale
2.202.423 625.224 447.738 394.826 427.127 458.602 419.654 421.455 288.122 244.329
77.053 62.671 13.630 4.265 25.636 20.459 1.397 11.821 5.214 6.463
Quelle: http://www.die-bank.de/banking/top100.pdf Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 17
1. Einfhrung
1.8.4 Beispiele fr weitere Wirtschaftszweiglehren:
Immobilienwirtschaft Versicherungswirtschaftslehre Wirtschaftsprfung/Steuerberatung Genossenschaftswesen Consulting Sozialwirtschaft/Non Profit-Organisationen Verwaltungswirtschaft/ffentliche Einrichtungen
Quelle: http://www.die-bank.de/banking/top100.pdf Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 18
1. Einfhrung
1.9 Dimensionen der betrieblichen Leistung
Dimensionen der Leistung
Betriebliche Aktivitten
Bestimmung der Ziele der Geschftsttigkeit Realisierung der Ziele durch betriebliche Aktivitten, die sich in Funktionen und Prozessen niederschlagen Ausbung von Funktionen und Prozessen auf der Grundlage betrieblicher Faktoren
Dimensionen
Leistungsergebnis
Leistungserstellungsprozess
Leistungspotentiale
Seite 19
1. Einfhrung
1.10 Funktionale Gliederung des Unternehmens
Funktionale Gliederung
Fhrungsfunktionen Untersttzende Funktionen
Unternehmensleitung Marketing Personalmanagement Informationsmanagement Investitions- & Finanzmanagement Controlling Forschung & Entwicklung Produkt-/Projektmanagement Qualittsmanagement
Beschaffung
Produktion
Absatz
Kernfunktionen
Seite 20
2. Fhrungsfunktionen des Unternehmens

2.1 Unternehmensleitung
Unternehmensleitung
Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass das (die) Unternehmensziele(e) auf hchstmglichem Niveau erreicht wird (werden). Die Teilaufgaben der Unternehmensleitung sind dabei die Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle. Die Unternehmensleitung wird dabei durch die Fhrungsfunktionen Marketing, Personalmanagement, Informationsmanagement, Investitions- und Finanzmanagement sowie das Controlling untersttzt.

2.1.1 Trger von Fhrungsentscheidungen
Unternehmensleitung
Entscheidungstrger
Eigenkapitalgeber
Delegation
Manager
Eigentmergefhrte Unternehmen
Kombination von eigentmer- und managmementgefhrten Unternhemen
Managementgefhrte Unternehmen
Gesetzlich garantierte Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmer


2.1.2 Corporate Covernance Herrschaft im Unternehmen
Unternehmensleitung
Ziel
Erfolgreiche Unternehmensleitung
Schaffung eine Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfgungsrechten
Gestaltungsfelder
Struktur, Prozesse und Personen
Transparenz
Kontrolle
Instrumente
Gewaltenteilung Anreizsysteme Risikoberwachungssysteme
Informationen fr Stakeholder Investor Relations
Strkung von Kontrollinstanzen (z.B. Aufsichtsrat, Wirtschaftsprfer)
Umsetzung
Gesetzliche bzw. freiwillige Regelungen

z.B. Bilanzkontrollgesetz, Deutscher Corporate Covernance Kodex (DCGK)
Seite 23

2.1.3 Zentrale Merkmale strategischer Unternehmenspolitik
Unternehmensleitung
STRATEGISCHE UNTERNEHMENSPOLITIK finanziell abgesichert

Abschtzung knftigen Nettokapitalbedarfs zur Finanzierung einer Wachstumsstrategie
marktorientiert
Erkundung knftiger Entwicklungen von Nachfragerwnschen Konkurrenzsituation rechtlichen Rahmenbedingungen
ergebnisorientiert
Abschtzung des knftigen Einflusses erwarteter Deckungsbeitrge Investitionsausgaben Steuerzahlungen
Seite 24

2.1.4 Planung
Unternehmensleitung
Planung heit Zufall durch Irrtum ersetzen!
Seite 25

2.1.4.1 Charakterisierung der Planung
Unternehmensleitung
Grundsatzplanung: Zeitlich unbefristete Planung mit verfassungshnlichem Charakter, die der obersten Fhrungsebene vorbehalten ist. Hauptgegenstnde der Grundsatzplanung sind Branchenzugehrigkeit, Fhrungskonzeption, Informations- und Ausschttungspolitik, Risikopolitik sowie die Finanzierungsgrundstze.
Strategische Planung: Der Grundsatzplanung untergeordnet. Hauptgegenstnde der Strategischen Planung sind die Sicherung bestehender Erfolgspotentiale, die Erschlieung neuer Erfolgspotentiale sowie die Verringerung von Risikopotentialen.
Taktische und operative Planung: Konkretisierung der Rahmenvorgaben der Strategischen Planung. Hauptgegenstnde der taktischen und operativen Planung sind die Forschung- und Entwicklungsplanung, die Absatzplanung, die Produktions- und Beschaffungsplanung, die Personalplanung sowie die kurz und mittelfristige Investitions- und Finanzierungsplanung.
Seite 26

2.1.4.2 Planung von Unternehmenszielen
Unternehmensleitung
konomische Ziele
(Eigenkapitalgeber) Langfristige Gewinnmaximierung Shareholder Value Rentabilitt Unternehmenssicherung Unternehmenswachstum
Soziale Ziele
(Arbeitnehmer) Gerechte Entlohnung Gute Arbeitsbedingungen Betriebliche Sozialleistungen Arbeitsplatzsicherheit Mitbestimmung
kologische Ziele
(ffentlichkeit) Ressourcenschonung Begrenzung von Schadstoffemissionen Abfallvermeidung Abfallrecycling
Seite 27

2.1.4.3 Sukzessive Planung
Unternehmensleitung
Unternehmensgesamtplan
Minimumsektor: Absatz
Maximiere langfristigen Gewinn!
Marketingplanung
Vorgaben
Maximiere langfristigen Gewinn!
Produktionsplanung
Vorgaben
Minimiere Kosten!
Investitionsplanung
Vorgaben
Minimiere Kosten! Maximiere Kapitalwert!
Finanzplanung
Minimiere Kosten!
Seite 28

2.1.4.4 Grundstze zur Bildung von Zielsystemen
Unternehmensleitung
Zielmerkmal
(1) Motivationsfunktion (2) Realittsbezug (3) Widerspruchsfreiheit (4) Verstndlichkeit (5) Kontrollierbarkeit
Interpretation
Die Zielsetzung muss Impuls zur Verbesserung liefern Ziele mssen erreichbar sein Ziele sollen kompatibel sein Zielrealisierung setzt Zielverstndnis voraus Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die Kontrolle
Seite 29

2.1.4.5 Einteilung von Zielen
Unternehmensleitung
Zielmerkmal
(1) Zielsetzungsinstanz (2) Zielinhalt (3) Zielausmass (4) Zeitbezug (5) Zielbeziehungen (6) Rangordnung
Zielausprgungen
Individuelle / Institutionelle Ziele Mengengren / Geldgren / Sachziele / Formalziele Begrenzte Ziele / unbegrenzte Ziele Kurzfristige Ziele / langfristige Ziele Komplementre Ziele / konkurrierende Ziele / indifferente Ziele Oberziele / Zwischenziele / Unterziele
Seite 30

2.1.5 Entscheidung
Unternehmensleitung
Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziel(e), Handlungsalternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt.
Unter betrieblichen Handlungsalternativen versteht man im allgemeinen die verschiedenen Wege, die das Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten Ziels einschlagen kann (z.B. Entscheidung fr eine bestimmte Anlage im Rahmen einer anstehenden Erweiterungsinvestition).
Umweltbedingungen sind dagegen Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, wie etwa allgemeine konjunkturelle Entwicklungen, das Auftreten eines neuen Konkurrenten oder das Ausscheiden bisheriger Konkurrenten.
Seite 31

2.1.5.1 Prskriptive vs. dskriptive Entscheidungstheorie
Unternehmensleitung
Prskriptive ET Orientierung Basis-Aussage Wie sollten Entscheidungen getroffen werden? Normativ
Deskriptive ET Explikativ
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Aufgaben
Erarbeiten von Bewertungs-/ Entscheidungs-Algorithmen zur Identifikation bestmglicher Alternativen.
Erarbeitung von Hypothesen zur Erklrung realer Prozesse des Bewertens/ Entscheidens.
Seite 32

2.1.5.2 Entscheidungsausprgungen
Unternehmensleitung
Merkmale Informationsstand Vollstndig

E. bei Sicherheit
Merkmalsausprgungen Unvollstndig W unbekannt

E. bei Ungewissheit
W bekannt
E. bei Risiko
Anzahl der Ziele
Eines -> Monozielentscheidung Einer -> Individualentscheidung Einer -> Einstufige Entscheidung
Mehrere -> Mehrzielentscheidung Mehrere -> Gruppenentscheidung Mehrere -> Mehrstufige Entscheidung
Anzahl der Entscheidungstrger Anzahl der Entscheidungszeitpunkte
Seite 33

2.1.6 Organisation
Unternehmensleitung
Unter Organisation versteht man das Bemhen der Unternehmensfhrung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausfhrungsebene minimiert werden. Dabei kann der Begriff Organisation einerseits als gestalterische Ttigkeit (Fhrung), andererseits als Zustandsbeschreibung (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) verstanden werden.
Seite 34

2.1.6.1 Managementtechniken
Unternehmensleitung
Zur Lsung komplexer Fhrungsaufgaben hat die Managementpraxis Regeln bzw. Konzepte entwickelt, die man als Managementtechniken bezeichnet. Dabei unterscheiden sich die Konzepte im Hinblick auf deren Schwerpunkt-setzung in den Problemfeldern Zielorientierung, Delegation von Teil-aufgaben und Motivation von Mitarbeitern. Management by Exception Fhrung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefllen Management by Delegation Fhrung durch Delegation von Aufgaben Management by Objectives Fhrung durch Zielvereinbarung / Bildung einer Zielhierarchie Management by System Fhrung durch Systemsteuerung
Seite 35

2.1.6.2 Arbeitsschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation
Unternehmensleitung
Unternehmensziel(e)
Gesamtaufgabe des Unternehmens
Merke: strukture follows strategy!
Aufgabenanalyse Elementaraufgaben Aufgabensynthese Stellen (Aufgabenkomplexe) Koordination von Stellen Abteilungen (Stellenkomplexe) Koordination von Abteilungen Aufbauorganisation des Unternehmens
Seite 36

2.1.6.2.1 Aufbauorganisation - Stamm
Unternehmensleitung
strukturbestimmend: zentrale Bedrfnisse: Bewusstseinsmodus:
Ahnenkult Sicherheit & Geborgenheit animistisch/tribalistisch

Seite 37

2.1.6.2.2 Aufbauorganisation - Imperium
Unternehmensleitung
machtvoller Fhrer Macht & Handeln egozentrisch/ausbeuterisch

Seite 38

2.1.6.2.3 Aufbauorganisation - Autorittsstruktur
Unternehmensleitung
absolute Wahrheit Stabilitt & sinnvolles Leben systemglubig/fromm

Seite 39

2.1.6.2.4 Aufbauorganisation Strategisches Unternehmen
Unternehmensleitung
Leistungsstreben Erfolg & Autonomie materialistisch/erfolgsorientiert

Seite 40

2.1.6.2.5 Aufbauorganisation Soziales Netzwerk
Unternehmensleitung
zwischenmenschliche Verbundenheit Harmonie & Gleichheit relativistisch/soziozentrisch

Seite 41

2.1.6.2.6 Aufbauorganisation Systemischer Prozess
Unternehmensleitung
wechselndes Flieen Qualitt & Verantwortung systemisch/integrativ

Seite 42

2.1.6.3 Ablauforganisation
Unternehmensleitung
Gegenstand der Ablauforganisation ist die zeitliche und rumliche Gestaltung der Arbeitsablufe (-prozesse) nach Magaben des konomischen Prinzips. Einzelanforderungen an die Ablauforganisation: Langfristige Gewinnmaximierung
Kostenseite Vermeide Leerkosten (bei ungenutzten Kapazitten) Senke Durchlaufzeiten Senke Ausschuss Vermeide unntige Transportkosten Vermeide Lohnzuschlge auerhalb der Normalarbeitszeit Erlsseite Sichere vorgegebene Qualittsstandards Sichere Einhaltung von Lieferterminen Sichere die kurzfristige Erfllung von Kundenwnschen
Seite 43

2.1.6.3.1 Prozessidentifikation Beispiel B2B-Serviceprozesse
Unternehmensleitung
Notfall-Service Inbetriebnahme Wartung/Inspektion Reparaturservice beim Kunden Reparaturservice Inhouse Ersatzteilservice Fern Service (per Telefon/e-mail) Schulung / Technologieberatung Service-Dokumentation Service-Controlling Eskalation
Seite 44

2.1.6.3.2 Prozessbeschreibung Beispiel Notfallservice
Unternehmensleitung
Prozessinitiierung (Anforderung durch Kunden, Meldung ber Vertrieb,) Prozessinhalte (Planung Serviceeinstze, Lsung von Kundenproblemen, Beratung des Kunden, Teilereparatur vor Ort, Aktiver Vertrieb von ServiceLeistungen,) Ziele (Fachgerechte und zeitgerechte Lsung akuter Kundenprobleme, weiterer Servicebedarf erkennen und dem Kunden kommunizieren, Dokumentation der durchgefhrten Arbeiten,) Verantwortlich (Servicetechniker, Einsatzplaner, Eskalationszentrum,..) Schnittstellen (Kompetenzzentrum, Konstruktion, F&E, Vertrieb,...) IT-Tools / Hilfsmittel (CRM System, ERP System, Service System,)
Seite 45

2.1.6.3.3 Beschreibung Prozessverlufe Beispiel Notfallservice
Unternehmensleitung
NotfallService
Eingang der Aufgabe
Aufgabenplanung
Prfung vorhandener Ressourcen

Verfgbarkeit Mitarbeiter Verfgbarkeit Materialien Verfgbarkeit Know-how Termin mit Kunden vereinbaren
EinsatzPlanung
Serviceerstellung
Feedback / Doku
Bewertung der Anfrage Zuordnung der Aufgabe
Aufgabe definieren Aufgabenbeschreibung erstellen Erforderliche Unterlagen bereitstellen
Ressourcen fr festgelegten Zeitraum buchen Aufgabe dem ServiceMitarbeiter zuweisen
NotfallService durchfhren ServicePotential identifizieren
Doku des ServiceEinsatzes Offene Punkte/ Potential Dokumentieren Rckmeldung des Status Nchster Kontakt bestimmen
Seite 46

2.1.6.3.4 Modellierung der Prozesse Beispiel Notfallservice
Unternehmensleitung
Eingang
Kunde +
Planung
+ + Auftragsbesttigung
Service- FeedErbringung back
Kontaktaufnahme
Kontaktaufnahme Unternehmen
Ermittlung des Problems des Kunden / der grundstzlichen Leistungsfhigkeit des Unternehmens
berprfung
berprfung
berprfung
ServiceErstellung
Bewertung / Zuordnung
Aufgabenplanung
Ressourcenplanung
Einsatzplanung
Potentialidentifikation Doku / Rckmeldung/ Next step
Aufgaben definieren und beschreiben
Ressourcen buchen / Aufgabe zuweisen Prfung vorhandener Ressourcen
Freigabe des Auftrages
Planung / Steuerung / Kontrolle
Seite 47

2.1.7 Kontrolle
Unternehmensleitung
Kontrollen haben den Zweck, unternehmerisches Handeln zu berwachen und Hindernisse aus dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele ausfindig zu machen.
Seite 48

2.1.7.1 Personenbezug der Kontrolle
Unternehmensleitung
berwachung
Prfung (prozessunabhngig)
Kontrolle (prozessabhngig)
Externe Prfung
Steuerprfung Jahresabschluss
Interne Prfung
Interne Revision
Kontrolle durch Vorgesetze
Selbstkontrolle
Seite 49

2.1.7.2 Kontrollfunktionen
Unternehmensleitung
Dokumentation: Sammlung und Speicherung von Kontrollinformationen zur spteren Prfungsmglichkeit (z.B. im Rahmen der Jahresabschlussprfung). Disziplinierung: Schon das Wissen um die Mglichkeit der Kontrollen veranlasst die Kontrollierbaren (z.B. potentielle Ladendiebe) zu regelgerechtem Verhalten. Entscheidungsgrundlagen: Die Feststellung negativer Planabweichungen gibt dem Management die Mglichkeit zum Gegensteuern oder zu disziplinarischen Manahmen. Sammeln von Erfahrungen: Plankalkulationen basieren auf Erfahrungswissen. Erfahrungswissen erlangt man durch Nachkalkulationen (= Feststellung von Ist-Werten). Entlohnung: Gute (schlechte) Mitarbeiterleistungen werden prmiert (sanktioniert). Leistungskontrolle liefert die Grundlage zur Entlohnung.
Seite 50

2.1.7.3 Kontrollgegenstnde
Unternehmensleitung
Ergebniskontrolle: Vergleich des Planergebnis (Soll) mit dem tatschlich erreichten Ergebnis (Ist) -> Soll-Ist-Vergleich. Beispielhafte Fragestellung: haben die einzelnen Unternehmenssparten ihr Umsatz- bzw. ihr Gewinnziel erreicht? Verfahrenskontrolle: berwachung betrieblicher Verfahren in verschiedenen Funktionsbereichen. Beispielhafte Fragestellung: Wie wirksam sind die betrieblichen Verfahrensvorschriften zur Qualittssicherung, zur Vermeidung von Unfllen, zur Sicherung des pnktlichen Zahlungseingangs? Verhaltenskontrolle: Messung der quantitativen Mitarbeiterleistung (in Produktionsbetrieben) sowie des qualitativen Mitarbeiterverhaltens (in Dienstleistungsbetrieben). Beispielhafte Fragestellung: Waren Sie als Hotelgast mit der Leistung der Rezeption und des Bedienungspersonals zufrieden?

2.1.7.4 Zeitbezug der Kontrolle
Unternehmensleitung
Normwert Soll Ist Wird Soll Soll
Vergleichswert Ist Ist Ist Soll Wird
Kontrollart Realisationskontrolle Betriebs- und Zeitreihenvergleich Prmissenkontrolle Zielkontrolle Fortschrittskontrolle
Seite 52

2.1.9 Change Management
Unternehmensleitung
Unter Change Management lassen sich alle Aufgaben, Manahmen und Ttigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsbergreifende und inhaltlich weit reichende Vernderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
Seite 53

2.1.9.1 Ansatzpunkte des Change Management
Unternehmensleitung
Struktur
Aufgabe
Technologie
Menschen
Seite 54

2.1.9.2 Alternative Ausgangspunkte des Change Management
Unternehmensleitung
CEO und TopManagement
Middle Management
Middle Management
Middle Management
Abteilungsleiterebene und sonstige Mitarbeiter
From Top To Bottom
Middle: Both Directions
From BottomTo Top

Seite 55

2.1.9.3 Phasen des Change Management
Unternehmensleitung
Unternehmensumfeld
Unternehmensumfeld
Unternehmen
Reform Evolutionre Vernderung Revolte Revolutionre Vernderung
Unternehmen
Seite 56

2.2 Marketing
Marketing
Das Marketing hat die Aufgabe aller auf die aktuellen und potentiellen Mrkte ausgerichteten Unternehmensaktivitten zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedrfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden (marktbezogener Prozess der Strategischen Planung).
Seite 57

2.2.1 Der Marketing-Management-Prozess Situations-Analyse / Prognose
Umfeldanalyse Unternehmensumweltanalyse Unternehmensanalyse Potenzial-Analyse Prozess-Analyse Programm-Analyse
Marketing
Analyse der Spieler und Spielregeln des Marktes
Strategische Diagnose / Prognose
Ziel- und Strategieplanung

Marktsegmentierung Zielbestimmung Strategische Ausrichtung
Leistungsgestaltung
Leistungsprogramm Distribution Kommunikation Konditionen
Realisierung und Kontrolle

Organisation
Kontrolle
Seite 58

2.2.2 Situationsanalyse
Marketing
Erkennen der relevanten strategischen und operationalen Probleme. Wesentliche Elemente der Analyse sind dabei die Unternehmensumwelt, die relevanten Spieler und die herrschenden Spielregeln des Marktes sowie die Potenziale, Prozesse und erbrachten Leistungen (Programm) des eigenen Unternehmens.
Seite 59

2.2.2.1 Unternehmensumwelt
Unternehmensumwelt
Marketing
marktliches Umfeld
technologisches Umfeld Unternehmen
kologisches Umfeld
gesellschaftliches Umfeld
politisch-rechtliches Umfeld
Seite 60

2.2.2.2 Die Spieler des Marktes
Marketing
Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3
Hersteller Wettbewerber 1 Wettbewerber 2
Absatzhelfer 1 Absatzhelfer 2 Absatzhelfer 3
Absatzmittler 1 Absatzmittler 2 Absatzmittler 3
Kufer 1 Kufer 2 Kufer 3
Lieferant x
Wettbewerber x
Absatzhelfer x
Absatzmittler x
Kufer x
Seite 61

2.2.2.3 Dimensionen der Unternehmensanalyse
Potentialanalyse
Marketing
Analyse aller dem Unternehmen zur Leistungserstellung zur Verfgung stehenden Kompetenzen und Kapazitten
Prozessanalyse
Analyse aller mit der Leistungserstellung verbundenen bzw. einhergehenden Prozesse
Programmanalyse
Analyse aller als Ergebnis der Leistungserstellung entstandenen Produkte und Dienstleistungen
Seite 62

2.2.2.4 Analysetechniken der Programmanalyse
Marketing
Analysetechniken der strategischen Produkt- und Programmplanung
Analysetechniken der operativen Produkt- und Programmplanung
Produktlebenszyklusanalyse
Programmstruktur analyse
Produktpositionierung
Portfolioanalyse
Deckungsbeitragsanalyse
Kennzahlenanalyse
Zufriedenheitsund Beschwerdeanalyse
Seite 63

2.2.2.5 Komponenten der Strategische Prognose/Diagnose
Marketing
Strke/ Schwchen
Markt
QUALITATIV
Chancen/ Risiken
Strategische Diagnose- / Prognosefelder
Absatz / Umsatz
QUANTITATIV
Erfolgsfaktoren
Marktanteile
Seite 64

2.2.2.6 Szenariotechnik
Marketing
Seite 65

2.2.3 Ziel- und Strategieplanung
Marketing
Abgrenzen des relevanten Marktes sowie die Wahl der zu bearbeitenden Marktsegmente. Festlegung der langfristigen Ziele des Unternehmens auf der Grundlage der zuvor durchgefhrten Analyse und Prognose und Ableitung einer sich daran ausrichtenden Zielpyramide. Bestimmung geeigneter strategischer Verhaltensweisen zur bestmglichen Zielerreichung.
Seite 66

2.2.3.1 Marktsegmentierung
Marketing
Marktsegmentierung beinhaltet die Zerlegung eines gegebenen oder gedachten Marktes in Teilmrkte, den sog. 'Marktsegmenten', zu denen Abnehmergruppen zusammengefasst werden, die homogener als der Gesamtmarkt auf bestimmte Marketing-Aktivitten reagieren. Problembereiche der Marktsegmentierung:
Informationsaspekt Identifikation von Marktsegmenten
Entscheidungsaspekt Auswahl von Marktsegmenten
Aktionsaspekt Ausrichtung der Vorgehensweise auf ausgewhlte Marktsegmente
Seite 67

2.2.3.2 Zielpyramide
Marketing
Unternehmenszweck (Business Mission) Unternehmensidentitt (Corporate Identity) Unternehmensgrundstze (Policies and Practices)
bergeordnete Ziele
Oberziele des Unternehmens (Goals) Funktionsbereichsziele Zwischenziele Unterziele
Handlungsziele
Seite 68

2.2.3.3 Strategische Dimensionen
Marketing
Marktarealstrategie
Marktparzellierung
Kooperationsstrategie
Strategische Ausrichtung
Marktstimulierung
Wettbewerbsstrategie
Wachstumsstrategie
Seite 69

2.2.4 Planung des Leistungsangebotes (Marketing-Mix)
Planung der Angebotsleistung / des Marketing-Mix vor dem Hintergrund der festgelegten Ziele und Strategien.
Marketing
Leistungsangebot Leistungsprogramm Distribution Kommunikation Konditionen
Seite 70

2.2.4.1 Aufgaben bei der Gestaltung des Marketing-Mix
Leistungsprogramm: Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen fr den Kunden hher ist als das betreffende Opfer und deren Nutzen/Opfer-Relation aus Sicht des Kunden gnstiger ist als alle anderen in Betracht gezogenen AlternativAngebote. Distribution: Gestaltung von Absatzkanlen (akquisitorisch und physisch), ber die dem Kunden das Angebot verfgbar gemacht wird. Kommunikation: Bekanntmachung des Angebotes beim Kunden, so dass er subjektiv von dessen Vorteilhaftigkeit gegenber allen anderen von ihm in Erwgung gezogenen Angeboten berzeugt ist. Konditionen: Ausgestaltung und vertragliche Fixierung des Entgelt (vom Kufer zu erbringendes Opfer) fr die jeweils erbrachte Leistung, der mglichen Rabatte sowie der Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen.
Prof. Dr. Thomas Ginter Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 71
Marketing

2.2.4.2 Grundstze der Gestaltung des Marketing-Mix
Marketing
Bildung klarer Schwerpunkte (kritische Marketing-Instrumente) Gegenseitige Verstrkung der Wirkung der Marketing-Instrumente Sicherstellung, dass die Marketing-Instrumente so eingesetzt werden, dass sie eine bessere bzw. andere Wirkung haben als die der Konkurrenz
Seite 72

2.3 Personalmanagement
Personalmanagement
Das Personalmanagement hat die Aufgabe durch zielorientierte Organisation und geeigneten Einsatz des Personals fr die Erhaltung bzw. Steigerung der Zielbeitrge zu sorgen.
Seite 73

2.3.1 Teilbereiche des Personalmanagement
Personalmanagement
Personalmanagement
Personalplanung Quantitative und qualitative Anpassung der Personalkapazitt an die betrieblichen Anforderungen Personalfhrung und -motivation Steigerung der Mitarbeitermotivation durch monetre und nichtmonetre Anreize unter Beachtung des konomischen Prinzips
Seite 74

2.3.2 Teilgebiete der Personalplanung
Personalmanagement
Teilplanung
(1) Personalbedarfsplanung (2) Personalbeschaffungsplanung (3) Personalabbauplanung (4) Personaleinsatzplanung (5) Personalentwicklungsplanung
Aufgabenstellung
Wie viele beschftigte welcher Qualifikation werden wann fr welche Arbeiten bentigt? Durch welche Beschaffungsalternativen kann eine bestehende Kapazittslcke geschlossen werden? Durch welche Manahmen kann eine personelle berkapazitt abgebaut werden? Wie viele und welche Mitarbeiter sollen wann und wo fr welche Aufgaben eingesetzt werden? Durch welche Manahmen kann die Mitarbeiterqualifikation mittel- und langfristig gesteigert werden?
Seite 75

2.3.2.1 Bestimmungsfaktoren der Personalbedarfsplanung
Personalmanagement
Leistungsprogramm
Qualitt Termine Umfang
Externe Einflussfaktoren
Politisch-soziale Rahmenbedingungen Wirtschaftsentwicklung Gesetzliche Regelungen Bevlkerungsentwicklung Bildung Stand der Technologie
Personalbedarf
Interne Einflussfaktoren
qualitativ quantitativ zeitlich rumlich
Fluktuation Fehlzeiten Mitarbeiterstruktur Unternehmenspolitik
Seite 76

2.3.2.2 Personalbeschaffungsplanung
Personalmanagement
Bestimmung der Beschaffungswege: Beschaffung ber unternehmensinternen und unternehmensexternen Beschaffungsmarkt. Bei unternehmensinternen Beschaffungsmanahmen wird auf bereits vorhandenen Personalbedarf zurckgegriffen (z.B. Versetzung aus unterbeschftigten in berbeschftigte Betriebsteile, Mehrarbeit, Verschieben von Urlaub). Unternehmensexterne Beschaffungsmanahmen wenden sich an den Arbeitsmarkt (z.B. Praktika, Neuanstellungen, Leiharbeit). Personalwerbung: Ausben einer Informations-, Kommunikations- und Aktivierungsfunktion (Anreiz) durch Information der Bewerber ber Personalsuche. Bei der mittelbaren Personalwerbung wird das Unternehmen als Ganzes beworben, whrend bei der unmittelbaren Personalwerbung i.d.R. Stellenbeschreibungen verwendet werden. Personalauswahl: Analyse der Eignungspotentiale der Bewerber und Besetzung der Stelle mit demjenigen Bewerber, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfllt. Gngigste Methoden und Instrumente der Personalauswahl sind die Analyse der Bewerbungsunterlagen, Testverfahren, Assessment Center und Bewerbungsgesprche/-interviews.
Seite 77

2.3.2.3 Mglichkeiten des Personalabbaus
Personalmanagement
berstundenabbau / Urlaubsverlegung Keine nderung von Arbeitsverhltnissen
Verzicht auf Personalleasing
Fluktuation / Einstellungssperre
Personalabbau
nderung von Arbeitsverhltnissen
Versetzung / Arbeitnehmerberlassung
Arbeitszeitverkrzung
Beendigung von Arbeitsverhltnissen
Befristung und Beendigung
Kndigung / Aufhebungsvertrag
Seite 78

2.3.2.4 Personaleinsatzplanung
Personalmanagement
Die Personaleinsatzplanung beschftigt sich mit der Zuordnung des Personals zu den zu erfllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und rtlicher Hinsicht. Zur Humanisierung der Arbeit wurden dabei folgende Konzepte entwickelt: Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) Job enlargement (quantitative Aufgabenerweiterung) Job enrichment (qualitative Aufgabenbereicherung) Teilautonome Arbeitsgruppen
Seite 79

2.3.2.5 Personalentwicklungsplanung
Personalmanagement
Personalentwicklung
Personalbildung Ausbildung Fortbildung Umschulung Personalfrderung Coaching Mentoring Laufbahn- und Karriereplanung
Seite 80

2.3.3 Personalfhrung und Motivation
Personalmanagement
Zufriedene Mitarbeiter
Gute Arbeitsergebnisse
Unternehmenserfolg
Seite 81

2.3.3.1 Motivationsmanagement
Personalmanagement
Arbeitsentgelt Monetre Anreize Betriebliche Sozialleistungen Erfolgsbeteiligung
Motivationsinstrumente
Weiterbildung und Aufstieg Arbeitszeitregelung Arbeitsplatzgestaltung Nicht-monetre Anreize Arbeitsinhalte Betriebsklima Fhrungsstil
Seite 82

2.3.3.2 Arbeitsentgelt I
Personalmanagement
Festsetzung des Arbeitsentgeltes

Inputorientierung Ermittlung und Bewertung der Arbeitsanforderungen fr verschiedene Ttigkeiten Outputorientierung Ermittlung und Bewertung der Arbeitsergebnisse fr verschiedene Arbeitnehmer
Lohndifferenzierung durch Arbeitsbewertung
Lohndifferenzierung durch Leistungsbewertung
Seite 83

2.3.3.2 Arbeitsentgelt II
Personalmanagement
Lohnformen
Zeitlohn
Leistungslohn
Zeitlohn mit Leistungszulage (persnliche Bewertung
Reiner Zeitlohn
Akkordlohn
Prmienlohn
Seite 84

2.3.3.3 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
Personalmanagement
Regulrer Leistungen Lohn- und Gehaltszahlungen Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter Gesetzlich bzw. tariflich vereinbarte Sozialleistungen
Freiwillige Sozialleistungen bertarifliches Urlaubs- und Weihnachtsgeld Betriebliche Altersvorsorge Finanzielle Zuschsse (z.B. Essen, Wohnen) Sonderzahlungen (z.B. Jubilumsgeschenke) Leistungen betrieblicher Einrichtungen (z.B. Kantine, Kindergarten, Sportanlage)
Seite 85

2.3.3.4 Erfolgsbeteiligung
Personalmanagement
Orientierungsgren fr die Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer
Leistungsbeteiligung
Ertragsbeteiligung
Gewinnbeteiligung
Produktionsbeteiligung
Umsatzbeteiligung
Unternehmensgewinnbeteiligung
Produktivittsbeteiligung
Rohertragsbeteiligung
Betriebsgewinnbeteiligung
Kostenersparnisbeteiligung
Wertschpfungsbeteiligung
Ausschttungsgewinnbeteiligung
Nettoertragsbeteiligung
Substanzgewinnbeteiligung
Seite 86

2.3.3.5 Betriebsklima I
Personalmanagement
Das Betriebsklima umschreibt die subjektiv erlebte und wahrgenommene lngerfristige Qualitt der Zusammenarbeit von Beschftigten in einem Betrieb. Damit hat es umfassende Auswirkungen auf den unternehmerischen Erfolg und kann helfen, Krisenzeiten gemeinsam durchzustehen.
Es lsst sich messen durch die Krankenstandsrate, die Kndigungsrate, den Produktionsausschuss und durch Mitarbeiterbefragungen. Bei dem einzelnen Arbeitnehmer kann ein gutes Klima Arbeitsfreude erzeugen, ein schlechtes dagegen Frustration, Demotivation und Gesundheitsprobleme verursachen und zur Kndigung fhren. Bei der Wahl eines Arbeitsplatzes wiederum hat schon manches Mal das Betriebsklima zur Entscheidung beigetragen.
Seite 87

2.3.3.5 Betriebsklima II
Personalmanagement
Faktoren des Betriebsklimas: Arbeitsplatz Arbeitsrume Arbeitsbedingungen interne Kommunikation Arbeitsablufe der Umgang untereinander Fhrungsstil
Seite 88

2.3.3.6 Fhrungsstil
Personalmanagement
Unter einem Fhrungsstil versteht man eine grundstzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Fhrungsverhalten bleibt der Fhrungsstil ber einen lngeren Zeitraum konstant.
Seite 89

2.3.3.6.1 Traditionale Fhrungsstile nach Max Weber
Personalmanagement
Traditionale Herrschaft (autokratischer und partriarchalischer Fhrungstil): unumschrnkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt. Charismatische Herrschaft: Die Persnlichkeit der Fhrungskraft steht hier an erster Stelle. Nur die Ausstrahlung und das Charisma zhlen und sind Grundlage fr Entscheidungen. Diese "Bewunderung" ruft meist absolute Loyalitt der Mitarbeiter hervor, Diskussionen und Befehle sind nebenschlich. Brokratische Herrschaft: Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und bertragbar. Der Fhrungsanspruch leitet sich aus den Richtlinien, Stellebeschreibungen, Dienstanweisungen ab.

2.3.3.6.2 Klassische Fhrungsstile nach Lewin
Personalmanagement
Autoritrer Fhrungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter fhren aus. Kooperativer Fhrungsstil: Gesprche und Abstimmung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter stehen im Vordergrund. Laisser-faire-Fhrungsstil: Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.
Seite 91

2.4 Informationsmanagement I
Informationsmanagement
Die Aufgabe des Informationsmanagement ist es, allen am Betriebsprozess beteiligten Personen zweckdienliche Informationen zur bestmglichen Zielerreichung bereitzustellen.
Seite 92

2.4 Informationsmanagement II
Teilgebiete des Informationsmanagement

Informations- und Kommunikationskonzept Informationsbedarf Informationsangebot Informationsnachfrage Informations- und Kommunikationssysteme Verfahren Prozesse Informations- und Kommunikationstechnologie Speicherung Verarbeitung Kommunikation
Seite 93

2.4.1 Informations- und Kommunikationskonzept
Informationsbedarf
Informationsnachfrage
Informationsangebot
Information (originr)
Transformation
zeitlich
sachlich
rumlich
Informationsspeicherung
Informationsverarbeitung
Informationsbermittlung
Informationsausgabe

2.4.2 Informations- und Kommunikationssysteme I
Informationssysteme Merkmale operative Aufgabenstellung Organisationsbereich Anwendungsbereich Erledigung von Routinearbeiten Operatives Tagesgeschft Computergesttzte Prozessabwicklung durch ERP-Systeme analytische Informationsbereitstellung fr Einzelfallentscheidungen Unternehmensfhrung Datenbereitstellung durch Data-Warehouse
Seite 95

2.4.2 Informations- und Kommunikationssysteme II
Berichte
DATA WAREHOUSE
Extract Transfer Loading
ERP
ERP
ERP
ERP
Operative Systeme

2.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
Die IuK-Technologie umfasst die Gesamtheit der Ressourcen, die zur Herstellung, Speicherung, Verarbeitung und zur bermittlung von Informationen bentigt werden.
Grundkomponenten der IuK-Technologie sind Hardware (alle materiellen Einzelteile eines Computers / Komponenten zur Eingabe, Verarbeitung, Speicherung und Ausgabe) Software (immaterieller Teil / virtuelle Ablufe, die die Hardware nutzen, um bestimmte Aufgaben zu erfllen) Netzwerke (Verbindung von Computern untereinander zur bertragung von Daten / E-Mail, www, FTP )
Seite 97

2.4.4 Vorteile und Anwendungsgebiete des Internet
Vorteile durch den Einsatz des Internets

Direkte Kundenansprache, hhere Kundenbindung und Erschlieung eines zustzlichen akquisitorischen Potentials Rationalisierungspotentiale durch Substitution z.B. von Filialen durch Internet-Dienste im Bankwesen Senkung der Transaktionskosten bei Abwicklung von Geschftsbeziehungen Stndige Erreichbarkeit unabhngig von rtlichen oder zeitlichen Restriktionen Wegfall von Fahrtzeiten und Fahrtkosten Automatisierung von Prozessen Verbesserte Informationsbeschaffung fr betriebliche Entscheidungen Krzere und kostengnstigere Kommunikationswege
Anwendungsgebiete
Direktmarketing ber neue Medien oder Einsatz von E-Mail-Verteilern zur Produktinformation / virales Marketing / Google adwords etc. Online-Banking, Abwicklung von berweisungen, Wertpapiergeschfte u.a. ber das Internet Electronic Commerce, d.h. die Abwicklung von Handelsbeziehungen ber das Internet (z.B. ebay) Finden regionaler Anbieter auerhalb der Ladenffnungszeiten Heimarbeit oder Telearbeit u.U. Zusammenarbeit in virtuellen Teams Elektronischer Austausch von Geschftsdaten, / Individuelle Ansprache z.B. amazon Informationsbeschaffung (Erlangen von Internetadressen durch Suchbegriffe) Kommunikation per E-Mail, via Twitter, Facebook,
Seite 98

2.5 Investitions- und Finanzmanagement
Investitions- & Finanzmanagement
Das Investitions- & Finanzmanagement hat die Aufgabe anhand der Finanzplanung die Zahlungsfhigkeit des Unternehmens zu sichern sowie im Rahmen der Finanzierungsplanung die Kosten und die Risiken der jeweils zur Wahl stehenden Finanzierungsalternativen zur Durchfhrung von Investitionen gegeneinander abzuwgen.
Seite 99

2.5.1 Arten von Investitionen
Sachinvestitionen
Finanzinvestitionen
Immaterielle Investitionen
Erwerb von Grundstcken, Maschinen
Erwerb von Wertpapieren, Beteiligungen
Erwerb von Patenten Konzessionen
Unternehmenskauf
Seite 100

2.5.2 Investitions- und Finanzierungszusammenhang
AKTIVA Investitionsbereich (Vorrte, Sachanlagen, usw.) Zahlungsbereich (Kasse, Sichtguthaben)
BILANZ
PASSIVA
Kapitalbereich (Eigenkapital & Fremdkapitalpositionen)
Aussenfinanzierung: Durch Eigenkapitaleinlage bzw. Kreditaufnahme vergrert sich der Kapitalbereich. Entsprechend wchst der Zahlungsbereich. Investition: Durch Barkauf (Kreditkauf) eines Gegenstandes vergrert sich der Investitionsbereich und verringert sich der Zahlungsbereich (vergrert sich der Kapitalbereich). Innenfinanzierung: Durch Barverkauf eines Gegenstandes aus dem Investitionsbereich (z.B. einer Maschine) kommt es zu einem Aktivtausch zugunsten des Zahlungsbereichs. Durch diese Deinvestition erhht sich der Zahlungsmittelbestand und damit das Innenfinanzierungsvolumen. Umfinanzierung: Durch einen Passivtausch, z.B. Einlsung von Lieferantenverbindlichkeiten bei gleichzeitiger Aufnahme eines Darlehenkredits, ndert sich die Kapitalbereitstellung nicht im Volumen, wohl aber in der Struktur.

2.5.3 Systematik der Finanzierungsformen
Finanzierung
Eigenfinanzierung
Fremdfinanzierung
Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung)
Selbstfinanzierung (Gewinnthesaurierung)
Finanzierung durch Vermgensumschichtung
Finanzierung durch Rckstellungsbildung
Kreditfinanzierung
Innenfinanzierung
Aussenfinanzierung

2.6 Controlling
Controlling
Unter Controlling ist die Summe aller Manahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Fhrungsbereiche Planung, Organisation, Kontrolle, Personalmanagement und Informationsmanagement so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.
Seite 103

2.6.1 Einordnung des Controlling
Controlling
Unternehmensleitung
Marketing
Controlling (= Koordination)
Personalmanagement
Seite 104

2.6.2 Funktionen des Controlling
Controlling
Controlling-Funktionen
Anpassungs- und Innovationsfunktion Koordination der Unternehmensfhrung mit der Umwelt Zielausrichtungsfunktion Ausrichtung der ControllingAktivitten auf die Unternehmensziele Service- oder Untersttzungsfunktion Koordination von Instrumentenauswahl und Informationsversorgung
Seite 105

2.6.3 Koordinationsinstrumente des Controlling
bergreifende Koordinationsinstrumente
Budgetierungssysteme Kennzahlen- und Zielsysteme Verrechnungs- und Lenkungspreise
Controlling
Informationsinstrumente
Planungsinstrumente
Organisationsinstrumente
Personalfhrungsinstrumente FhrungsPrinzipien Schaffung informeller Beziehungen u.a.
Kontrollinstrumente
Informationsbedarfsanalyse Kosten- und Erlsrechnung Investitionsrechnung u.a.
Sukzessive und simultane Planungsmodelle u.a.
Aufgaben- und Kompetenzverteilung Koordinationsorgane Formale Kommunikationsstruktur u.a.
berwachungsinstrumente Abweichungsanalyse u.a.
Isolierte Koordinationsinstrumente

2.6.3.1 Budgetierung
Budget: vorgegebene Wertgre (meist ein Geldbetrag), die vom Budgetverantwortlichen einzuhalten ist.
Controlling
Funktionen des Budgets: Planung, Koordination, Motivation, Kontrolle
Top-down-Verfahren: Unternehmensleitung erstellt die Planbilanz und die PlanGuV-Rechnung. Hieraus werden die Bereichsbudgets abgeleitet.
Bottom-up-Verfahren: Unternehmensleitung vereinbart mit den Budgetverantwortlichen der unteren und mittleren Fhrungsebene Einzelbudgets. Aus diesen wird durch Zusammenfassung und Verdichtung die Plan-GuV-Rechnung und die Planbilanz als Grundlage der Strategischen Planung abgeleitet.
Seite 107

2.6.3.2 Kennzahlen - Strukturierung
Kennzahlen
Controlling
Einzelkennzahlen
Kennzahlensysteme
Grundzahlen
(z.B. Kassenbestand, Gewinn)
Verhltniszahlen
(relative Gren)
Gliederungszahlen
(z.B. Anteil Materialkosten an Gesamtkosten)
Beziehungszahlen
(z.B. Rentabilitt als Verhltnis von Gewinn zu Kapital)
Messzahlen / Indexzahlen
(z.B. Customer Satisfaction Index)
Seite 108

2.6.3.3 Kennzahlen - Beispiele
Reichweite der Vorrte Materialwirtschaft Umschlaghufigkeit
Lagerwert _________________________ Verbrauch/Tag Verbrauchsmenge/Periode _________________________ Lagerbestand Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage _________________________ Jahresmenge Ausgeschiedene Mitarbeiter/Periode _________________________ Mitarbeiterzahl Ausschuss/Periode _________________________ Produktionsmenge/Periode Umsatzerls Variable Kosten Gewinn _________________________ EK + FK EK _________________________ Gesamtkapital FK _________________________ Cash Flow Eigenes Umsatzvolumen _________________________ Volumen Gesamtmarkt x 100 Seite 109 x 100
Controlling
Krankenstand Personalwirtschaft Fluktuationsquote Ausschussquote Produktionswirtschaft Deckungsbeitrag Investition Gesamtkapitalrentabilitt Eigenkapitalquote Finanzierung Dynamischer Verschuldungsgrad Absatz Marktanteil
x 100
x 100
x 100
x 100

2.6.3.4 Balanced Scorecard
1
SHAREHOLDER VALUE Welche finanziellen Erfolge sind zu realisieren, um unsere Holding zu befriedigen?
Controlling
Finanzwirtschaftliche Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive
Kundenperspektive
PERSONALENTWICKLUNG Wie knnen wir unsere Vernderungs- und Wachstumspotentiale frdern, um unsere Vision zu verwirklichen?
VISION / MISSION
KUNDENNUTZEN Wie sollen wir gegenber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Interne Prozessperspektive
PROZESSOPTIMIERUNG In welchen Geschftsprozessen mssen wir die Besten sein, um unsere Holding und Kunden zu befriedigen?
3

2.6.3.5 Verrechnungspreise
Verrechnungspreise
Controlling
marktorientiert
kostenorientiert
Marktpreis des Zwischenprodukts
Vollkosten des Zwischenprodukts
Grenzkosten des Zwischenprodukts
Seite 111
3. Untersttzende Funktionen des Unternehmens

3.1 Forschung & Entwicklung
Forschung & Entwicklung
Die Forschung- & Entwicklung hat die Aufgabe unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden in geplanter Form neue Erkenntnisse zu erwerben (Forschung) und diese erstmalig unter Bercksichtigung der vorgegebenen Unternehmensziele in Form neuer Produkte bzw. Leistungen zu konkretisieren bzw. praktisch umzusetzen (Entwicklung).
Seite 112

3.1.1 Zielbasierte Forschung und Entwicklung
Umwelt / Rahmenbedingungen
TechnologieentwicklungsProjekte
Technologien
Erzeugnisse, Verfahren, Anwendungen
KEF / KLM*
Markt / Nachfrage
Wissenschaft / Forschung
Target-Based R&D
* KEF = kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb KLM = kritische Leistungsmerkmale der Leistungsbndel

3.1.2 Aktuelle Einflsse auf die Entwicklung neuer Produkte
Hohe Qualittsansprche der Konsumenten Aufbau langfristiger Beziehungen zum Kunden Hhere Anforderungen an das Dienstleistungsangebot Erhhtes Umweltbewusstsein der Konsumenten Zunehmende staatliche und gesetzliche Regelungen (z.B. Umweltschutz, Produzentenhaftung) Zunahme der Komplexitt der Kernprodukte Kosteninduzierte Erfordernis der Vereinfachung und Modularisierung der Produktkonzepte Hohe Nachfragemacht des Handels Erhebliche Verkrzung der Produktlebenszyklen Anstieg der Entwicklungskosten

3.1.3 Phasenmodell des Innovationsmanagement
Vergleich
Markteinfhrung
ja nein Leistungsnderungen mglich ? ja nein Erfolgreich ?
Ziele
Leistungsprogramm
Leistungstest
nein
Neue Leistung erforderlich ? ja
ja Defizite in der Realisation ? ja
nein
nein
Ideengewinnung
ja Zielberprfung erforderlich ?
Erfolgreich ?
ja
Erfolgreich ?
nein
nein
Ideenrealisation
nein
Ideenprfung
Vorauswahl Ideen (Screening)
PrfenWelche Ideen vorhanden ? ja
nein
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Positiv ?
ja
je nach Modifikation
Seite 115

3.2 Projektmanagement
Projektmanagement
Das Projektmanagement hat die Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten unter Bercksichtigung von Zeit-, Kosten-, und Sachzielen unter Zuhilfenahme geeigneter Techniken und Mittel zur Aufgabe.
Seite 116

3.2.1 Projektmanagement-Phasen
Projektmanagement
Initiierung Projekt vorschlagen Projekt genehmigen Projekt definieren Projektleiter ernennen Projektplan erstellen Strukturanalyse Zeitplanung Kapazittsplanung Kostenplanung
Durchfhrung Planung aktualisieren Aufgaben delegieren Sacharbeit (Doing) nderungen managen Team managen Berichten / dokumentieren
Abschluss Endabnahme managen Administrativer Abschluss Projekt und Projektumgebung auflsen
Fhren im Projekt

3.2.2 Wesentliche Bestandteile eines Projekts
Projektmanagement
Ereignisse: Eintreten eines definierten Zustands im Projektverlauf (Ziel) Vorgang: Zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und definiertem Ende (Projekt) Anordnungsbeziehungen: die quantifizierbare Abhngigkeit zwischen Ereignissen und/oder Vorgngen
Die Abbildung im Modell erfolgt, indem diese Bestandteile den Knoten und Pfeilen eines Netzplans zugeordnet werden.
Seite 118

3.2.3 Vorgangsorientierte Netzplantechnik - Vorgangsknotennetzplan
Projektmanagement
V1
V2
Vorgangsknotennetzplan: MPM = Metra Potential Method 1958 in Frankreich von der Unternehmensberatergruppe Metra entwickelt Anlass: Bau eines Atomkraftwerkes
Anordnungsbeziehungen
V3
Element Vorgang Nr. i Anordnungsbeziehung
Darstellung Knoten Pfeil i i
Seite 119

3.2.4 Vorgangsorientierte Netzplantechnik - Vorgangspfeilnetzplan
E1
V1
E2
Projektmanagement
Vorgangspfeilnetzplan: CPM = Critical Path Method

V2 V3
E3
1956 in den USA von dem Chemieunternehmen DuPont entwickelt Anlass: Planung/Wartung von Chemieanlagen
Vorgang & Anordnungsbeziehungen
Element Vorgang Nr. i Ereignis Nr. j Anordnungsbeziehung
Darstellung Pfeil Knoten Pfeil j

i
Seite 120

3.2.5 Ereignisorientierte Netzplantechnik
E1 E2
Ereignisknotennetzplan: PERT: Program Evaluation and Review Technique Mitte der 50er Jahre in den USA von dem Beratungsunternehmen Booz, Allen & Hamilton entwickelt Anlass: berwachung der Entwicklung der Polaris Rakete
Projektmanagement
Anordnungsbeziehungen
E3
Element Vorgang Nr. i Ereignis Nr. j Anordnungsbeziehung
Darstellung -entflltKnoten Pfeil

Seite 121

3.2.4 Beispiel Netzplantechnik - Zeitplanung
Projektmanagement
2 Projekt 1 7 5 5
5 12
5 8
12 19 8
Frhestmglicher Anfangszeitpunkt des Projekts 7
1 5
0 0 5
11
7 4
27 27
E 0
31 31
11 16 13 4 9 5 5 9 6 14
Sptesterlaubter Anfangszeitpunkt des Projekts 7
13 14
Mindestabstand zwischen dem Anfang von Projekt 4 und dem Anfang von Projekt 6
Seite 122

3.2.4 Beispiel Gantt-Diagramm
Projektmanagement
Vorgang
Dauer
1. Woche
2. Woche
3. Woche
4. Woche
5. Woche
M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S A B C D E F G H 8 Tage 1 Tag 14 Tage 6 Tage 5 Tage 7 Tage 14 Tage 5 Tage
Seite 123

3.3 Qualittsmanagement
Qualittsmanagement
Das Qualittsmanagement umfasst alle Ttigkeiten, die in irgendeiner Weise dazu beitragen, dass die Qualittsziele einer Organisation erreicht werden (einschlielich der Festlegung der jeweiligen Zustndigkeiten). Dies schliet die klassische Qualittsprfung ebenso ein wie die Planung von qualittsfhigen Ablufen oder die Durchfhrung von Korrektur- und Vorbeugungsmanahmen.
Seite 124

3.3.1 Der Zusammenhang zwischen Qualitt und ROI
Qualittsmanagement
Seite 125

3.3.2 Total Quality Management (TQM)
Qualittsmanagement
TQM Stndige Verbesserung Kundenorientierung Prozessorientierung Mitarbeiterorientierung
Seite 126

3.3.3 Das TQM-Gebude
Qualittsmanagement
Management-Verpflichtung
Mittel und Kapazitten Qualittspolitik Aus- und Weiterbildung Vorbild Reviews
Qualittsverbesserungs-Teams
QM-Systeme
(z.B. Iso 9000, Kundenforderungen, Zertifizierung)
QM-Werkzeuge TQM
(z.B.Fehlersammellisten, Histogramm, Korrelationsdiagramm, Ursachen-WirkungsDiagramm)
Seite 127

3.3.4 Fehlermanagement
Qualittsmanagement
Fehlerfeststellung
Fehlerdokumentation
Behandlung fehlerhafter Produkte
Fehler ist beseitigt
Korrekturmanahmen
Wirksamkeitsberprfung abgeschlossen
Prventivmanahmen
Prventivmanahmen abgeschlossen
Kostenverfolgung
Kostenverbuchung abgeschlossen
Seite 128
4. Kernfunktionen des Unternehmens

4.1 Beschaffung
Beschaffung
Die Beschaffung hat die Aufgabe dem Unternehmen smtliche Elementarfaktoren (Materialien, Betriebsmittel, Personal, Finanzmittel, etc.) zuzufhren, die es im Rahmen seiner Sachzielerfllung bentigt.
Seite 129

4.1.1 Aufgaben der Beschaffung
Beschaffungsaufgaben
Beschaffung
Beschaffungspolitik
Strategische Beschaffungsplanung Langfristige quantitative und qualitative Bedarfsplanung Langfristige Bereitstellungsstruktur Einbeziehung der Finanzplanung
Beschaffungsdisposition
BeschaffungsMarketing Beschaffungsmarktforschung Gestaltung von Beziehungen zu Marktpartnern Materialbereitstellung Beschaffungspolitische Instrumente
Operativer Einkauf Anfragen Bestell-, Vertragsund Abrufabwicklung Bearbeitung von Reklamationen
Materialdisposition Bedarfsermittlung Bedarfsplanung Bedarfskontrolle Entscheidungen hinsichtlich Bestellmenge, Liefertermine und Anlieferungsort der Beschaffungsobjekte
Seite 130

4.1.2 Make or buy-Entscheidungen
Beschaffung
zunehmend marktliche Koordination
Kooperationen BUY (Markt) kurz-, mittelfristige vertragliche Regelungen MAKE (Hierarchie)
langfristige Rahmenvertrge
langfristige Kooperationen
JointVenture
Tochtergesellschaft
zunehmend hierarchische Koordination
Seite 131

4.1.3 Beschaffungsstrategien (Sourcing-Strategien)
Beschaffung
Kriterien
Trger der Wertschpfung Lieferanten Objekt Areal Zeit Subjekt Wertschpfung
Varianten / Arten
Eigenfertigung (make) Kooperation Fremdfertigung (buy) Single Sourcing Dual Sourcing Multiple Sourcing System Sourcing Modular Sourcing Part/Unit Sourcing Local Sourcing Domestic Sourcing Global Sourcing Stock Sourcing Demand-Taylored-Sourcing Just-In-Time Sourcing Collective Sourcing Individuell Sourcing External Sourcing Internal Sourcing
Seite 132

4.1.4 Scoring zur Lieferantenauswahl
Bewertungskriterien
Lieferant 1
Gewichtung Bewertung gewichtete Bewertung
Lieferant 2 Lieferant
Bewertung gewichtete Bewertung Bewertung gewichtete Bewertung
Beschaffung
Kompetenz in Technik & Produktion Finanzielle Bonitt Produktzuverlssigkeit Lieferzuverlssigkeit Kooperationsbereitschaft Servicekompetenz
1,00
Ranking

4.1.5 Das Versorgungsrisiko-Portfolio
hoch
Beschaffung
Versorgungsrisiko
Schlsselprodukte
Engpassprodukte
Anpassungs- & Selektionsprodukte
Unproblematische Produkte
gering A-Typ C-Typ
ABC-Klassifikation

4.2 Produktion
Produktion
Die Produktion hat die Aufgabe die beschafften Gter und/oder Dienste geplant einzusetzen, um andere Gter und/oder Dienste zu erzeugen (gesamter Prozess der Leistungserstellung).
Seite 135

4.2.1 Teilbereiche der Produktion
Produktion
Produktion
Werkstoffbeschaffung
Transport
Lagerhaltung
Fertigung
Seite 136

4.2.2 Gterstrme im Unternehmen
VersorgungsLogistik
BeschaffungsLogistik ProduktionsLogistik
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Teile, Halb- und Fertigfabrikate Produktionsprozess Zwischenlager
DistributionsLogistik
Fertigfabrikate, Halbfertigfabrikate (Ersatzteile)
Produktion
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Teile und Aggregate
Beschaffungsmarkt
Zulieferungslager
Beschaffungslager
Absatzlager
Auslieferungslager
Absatzmarkt
Reststoffe (Rckstnde, Wertstoffe)
EntsorgungsLogistik
= Gterfluss Prof. Dr. Thomas Ginter Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 137

4.2.3 Der Produktionsprozess
Produktion
Produktionsprozess
INPUT
Produktionsfaktoren Faktormengen Faktorpreise
PRODUKTION
Kombination von Produktionsfaktoren
OUTPUT
Ausbringungsmenge von Produkten
Seite 138

4.2.4 Produktionsplanung
Produktionsprogrammplanung Maximiere Gewinn! Minimiere Kosten!
Produktion
Innerbetriebliche Standortplanung
Minimiere Transportkosten!
Bereitstellungsplanung
Minimiere Summe aus Beschaffungs- und Lagerkosten!
Fertigungsplanung
Minimiere Stckkosten!
Planung der Abfallwirtschaft
Minimiere Entsorgungskosten!
Seite 139

4.3 Absatz
Der Absatz hat die Aufgabe durch Zuhilfenahme aufeinander abgestimmter
Absatz
Absatzinstrumente (Programm-Mix, Distributions-Mix, Kommunikations-Mix, Konditionen-Mix) die in der Zielplanung festgelegten Absatzmrkte systematisch zu bearbeiten.
Seite 140

4.3.1 Aufgaben bei der Gestaltung der Absatzinstrumente
Leistungsprogramm: Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen fr den Kunden hher ist als das betreffende Opfer und deren Nutzen/Opfer-Relation aus Sicht des Kunden gnstiger ist als alle anderen in Betracht gezogenen AlternativAngebote.
Absatz
Distribution: Gestaltung von Absatzkanlen (akquisitorisch und physisch), ber die dem Kunden das Angebot verfgbar gemacht wird. Kommunikation: Bekanntmachung des Angebotes beim Kunden, so dass er subjektiv von dessen Vorteilhaftigkeit gegenber allen anderen von ihm in Erwgung gezogenen Angeboten berzeugt ist. Konditionen: Ausgestaltung und vertragliche Fixierung des Entgelt (vom Kufer zu erbringendes Opfer) fr die jeweils erbrachte Leistung, der mglichen Rabatte sowie der Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen.
Seite 141

4.3.2 Grundstze der Gestaltung der Absatzinstrumente
Bildung klarer Schwerpunkte (kritische Absatzinstrumente)
Absatz
Gegenseitige Verstrkung der Wirkung der Absatzinstrumente Sicherstellung, dass die Absatzinstrumente so eingesetzt werden, dass sie eine bessere bzw. andere Wirkung haben als die der Konkurrenz
Seite 142

4.3.3 Operative Planung der Absatzinstrumente Marketing-Ziel:
Erhhung des Marktanteils in Deutschland um 15% in den nchsten zwei Jahren
Marketing-Strategie:
Absatz
Intensivierung (Marktdurchdringung)
Strategischer Marketingplan z.B. Distributionspolitik:

Umstellung des Vertriebs von Handelsvertreter auf Reisende
Suche und Auswahl von Reisenden: Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget fr Anzeigen:____________
Einarbeitung der Reisenden
Kndigung von zwei der 12 Handelsvertreter: Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget Ausgleichszahlung________
Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget:_______________________
Seite 143
5. Finanzebene von Unternehmen

5.1 Erfolgsmastbe
Erfolgsmastbe
Erfolgsmastab Produktivitt =
Erfolgsdefinition mengenmiger Output _____________________ mengenmiger Input wertmiger Output _____________________ = wertmiger Input Ertrag Aufwand Ertrag ________ Aufwand
Wirtschaftlichkeit
Gewinn
od. Leistungen - Kosten
Rentabilitt
Erfolgsgre _____________________ z.B. Basisgre
Gewinn __________ Eigenkapital
Seite 144

5.1.1 Probleme bei der Messung der Produktivitt
Zwar wird eine einheitliche Messgre fr den Output (i.d.R. die produzierte
Erfolgsmastbe
Stckzahl) aber unterschiedliche Messgren fr die Inputfaktoren (z.B. Maschinenstunden, Anzahl Mitarbeiter, Tonnen, Liter etc.) verwendet. -> Ermittlung einer Gesamtproduktivitt ist nicht mglich.
Deshalb werden i.d.R. Teilproduktivitten ermittelt. - Arbeitsproduktivitt = Ausbringungsmenge / Geleistete Arbeitsstunden - Betriebsmittelproduktivitt = Ausbringungsmenge / Eingesetzte Betriebsmittelstunden
Seite 145

5.1.2 Gewinnbegriffe
Erfolgsmastbe
GuV-Rechnung: -> Monetre Flussgren: Ertrag und Aufwand Gewinn = Ertrag Aufwand hier: Jahresberschuss = Betriebsergebnis +/- Finanzergebnis +/- Auerordentliches Ergebnis +/- Steuern
Kosten- und Leistungsrechnung: -> Monetre Flussgren: Leistungen und Kosten Gewinn = Leistungen Kosten hier: Kalkulatorisches Ergebnis = Umsatz Kosten der Umsatzerzielung bzw. Produkt-Gewinn = Produkt-Umsatz Produkt-Kosten
Seite 146

5.1.3 Kapitalrentabilitt
Erfolgsmastbe
Kapital-Rentabilitt: Gewinn im Verhltnis zum in einer Periode durchschnittlich gebundenen Kapital
Eigenkapitalrentabilitt EKR = Gewinn x100 EK
Gesamtkapitalrentabilitt GKR = Gewinn x100 EK + FK
Lohnt es sich einem Unternehmen EK zur Verfgung zu stellen? Sichtweise eines potentiellen EK-Gebers
Wie rentabel ist ein Unternehmen? Wie gut gelingt die Umsetzung des konomischen Prinzips?
Seite 147

5.1.4 Umsatzrentabilitt
Erfolgsmastbe
Umsatz-Rentabilitt: Gewinn im Verhltnis zum in einer Periode erzielten Umsatz
Umsatzrentabilitt UR = Gewinn Umsatz x100
Wieviel bleibt vom Umsatz brig? Haben wir ein attraktives Sortiment mit attraktiven Preisen zu konkurrenzfhigen Kosten?
Seite 148

5.2 Monetre Flussgren im berblick
Monetre Flussgren
BasisFlussgren
Resultierende Flussgren
Entsprechende Bestandsgren
Kassenbestand
Entsprechende Betriebswirtschaftliche Instrumente

Investitionsrechnung, Finanzrechnung
Relevante Adressaten
Verantwortliche betriebliche Einheiten

Controlling, Finanzabteilung (-> Frei gestaltbar) Controlling, Finanzabteilung (-> Frei gestaltbar) FiBu (-> Gesetzliche Regelungen)
Einzahlungen, Auszahlungen
Cash-Flow (= Nettozufluss liquider Mittel whrend einer Periode) Cash-Flow (= Nettozufluss liquider Mittel whrend einer Periode) Erfolg (Betriebs- und Finanzergebnis, Auerordentliches Ergebnis, Jahresberschuss) Erfolg (Gewinn auf verschiedenen entscheidungsrelevanten Ebenen, z.B. Kalk. Ergebnis, Produkt-Gewinn)
Vor allem interne Entscheidungstrger
Einnahmen, Ausgaben
Geldvermgen
Investitionsrechnung, Finanzrechnung
Vor allem interne Entscheidungstrger
Ertrge, Aufwendungen
Reinvermgen
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) Bilanz Kosten- und Leistungsrechnung Preisbildung
Vor allem externe Entscheidungstrger
Leistungen, Kosten
Betriebsnotwendiges Vermgen
Interne Entscheidungstrger
Controlling (-> Frei gestaltbar)
Seite 149

5.2.1 Definition der monetren Flussgren I
Monetre Flussgren
Finanzwirtschaft
Auszahlung: Jeder Vorgang, bei dem der Zahlungsmittelbestand (= Kassenbestand + Bankguthaben) abnimmt. Bsp.: Vergabe eines Darlehens aus dem Zahlungsmittelbestand. Ausgabe: Jeder Vorgang, der zu einer Reduzierung des Geldvermgens (= Zahlungsmittelbestand + Forderungen - Verbindlichkeiten) fhrt. Bsp.: Kauf von Waren auf Ziel. Aufwand: Jeder Vorgang, der zu einer Reduzierung des Reinvermgens (= Geldvermgen + Sachvermgen (-> Wertanstze aus der FiBu)) fhrt. -> Externes Rechnungswesen Bsp.: Abschreibung einer frher beschafften Maschine. Kosten: Jeder sachzielorientierte bewertete Vorgang des Gterverbrauchs. (-> Internes Rechnungswesen) Bsp. Unternehmerlohn.
Erfolgswirtschaft
Seite 150

5.2.1 Definition der monetren Flussgren II
Monetre Flussgren
Finanzwirtschaft Erfolgswirtschaft
Einzahlung: Jeder Vorgang, bei dem der Zahlungsmittelbestand (= Kassenbestand + Bankguthaben) zunimmt. Bsp.: Aufnahme eines Darlehens. Einnahme: Jeder Vorgang, der zu einer Erhhung des Geldvermgens (= Zahlungsmittelbestand + Forderungen - Verbindlichkeiten) fhrt. Bsp.: Verkauf von Fertigfabrikaten auf Ziel. Ertrag: Jeder Vorgang, der zu einer Erhhung des Reinvermgens (= Geldvermgen + Sachvermgen (-> Wertanstze aus der Finanzbuchhaltung, FiBu)) fhrt. -> Externes Rechnungswesen Bsp.: Erhhung des Wertansatzes eines Sachvermgensgegenstandes. Leistung: Jeder sachzielorientierte bewertete Vorgang der Gterentstehung. -> Internes Rechnungswesen Bsp. Selbsterstellte Patente
Seite 151

5.3 Kostenrechnung
Kostenrechnung
Aufgaben:
Planungsaufgaben
Bewertung betrieblicher Handlungsalternativen im Sinne einer Kosten-NutzenAnalyse
Kontrollaufgaben
Wirtschaftlichkeitskontrolle durch Soll-Ist-Vergleich, z.B. durch Vergleich von geplanten Kosten tatschlichen Kosten
Dokumentationsaufgaben
Ermittlung der Herstellungskosten fr den Jahresabschluss Selbstkosten bei der Kalkulation ffentlicher Auftrge
Seite 152

5.3.1 Grundlegende Kostenarten
Kriterium: Vernderlichkeit (i.d.R. in Abhngigkeit von der Beschftigung) - Variable Kosten - Fixe Kosten (Kosten der Betriebsbereitschaft) Kriterium: Kostenzurechnung (i.d.R. zu Produkten) - Einzelkosten - Gemeinkosten
Kostenrechnung
variable Kosten Einzelkosten Gemeinkosten

Fertigungsmaterial Energie Instandhaltung
fixe Kosten
Modellkosten Lizenzen Gehlter Gebudeabschreibung
Seite 153

5.3.2 Aufgaben der Kostenrechnung
Kostenrechnung
Monetre Abbildung von Leistungsprozessen
Planung/ Kontrolle von Leistungsprozessen
Basis fr das Treffen von Entscheidungen
Kostenartenrechnung
Soll-Ist-Vergleiche
ProgrammEntscheidungen
Kostenstellenrechnung
Zeit-Vergleiche
VerfahrensEntscheidungen
Kostentrgerrechnung
Unternehmens-Vergleiche Preis-Entscheidungen
Betriebsergebnisrechnung
etc.
Seite 154

5.3.3 Aufbau der Kostenrechnung
Kostenrechnung
Kostenartenrechnung Welche Kosten sind / werden anfallen?

Gemeinkosten
Kostenstellenrechnung Wo sind / werden Kosten anfallen?
Kostentrgerrechnung Wofr sind / werden Kosten anfallen?
Einzelkosten
Seite 155
6. Konstitutive Entscheidungen
6.1 Wahl der Rechtsform
Wechsel der Rechtsform
Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungen zwischen den Gesellschaftern (Innenverhltnis) und der Rechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den anspruchsberechtigten Stakeholdern (Auenverhltnis). Ziel der Rechtsformwahl ist dabei die langfristige Gewinnmaximierung nach Steuern.
Seite 156
6.1.1 Auswahlkriterien der Rechtsformwahl
Leitungs- und Kontrollbefugnis Haftungsumfang und Eigenkapitalgeber Gewinn- und Verlustbeteiligung Finanzierungsmglichkeiten Publizitt, Prfung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer Steuerbelastung
Seite 157
6.1.2 Rechtsformen privater Betriebe
1. Einzelunternehmen 2. Personengesellschaften - Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) - Offene Handelsgesellschafte (OHG) - Kommanditgesellschaft (KG) - Stille Gesellschaft 3. Kapitalgesellschaften - Aktiengesellschaft (AG) - Europische Gesellschaft (SE) - Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) - Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) 4. Genossenschaften (eG) 5. Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (VVaG)
6.2 Wechsel der Rechtsform - Anlsse
Anlsse zum Wechsel der Rechtsform Interne Grnde

Ausscheiden bisheriger Gesellschafter Erweiterter Eigentmerkreis (Erbfall) Wunsch nach Haftungsbegrenzung Erweiterung der Kapitalbasis durch Aufnahme neuer Gesellschafter
Externe Grnde
Gesetzesnderungen Gesellschaftsrecht Arbeitsrecht Mitbestimmung Steuerrecht usw.
Seite 159
6.2 Wechsel der Rechtsform - Optionen
Umgrndung
Formelle Liquidation des bisherigen Unternehmens in der bisherigen Rechtsform und Einzelbertragung von Vermgensgegenstnden und Schulden auf Unternehmen mit neuer Rechtsform
Umwandlung
Formwechsel in eine andere Rechtsform im Wege der Gesamtrechtsnachfolge (ohne Liquidation)
Seite 160
6.3 Zusammenschluss von Unternehmen Zusammenschluss von Unternehmen
Unternehmenszusammenschlsse (Mergers and Acquisitions) entstehen durch die Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstndigen Unternehmen zu greren Wirtschaftseinheiten
Seite 161
6.3.1 Ziele von Unternehmenszusammenschlssen Zusammenschluss von Unternehmen
Ziele von Unternehmenszusammenschlssen
Steigerung der Wirtschaftlichkeit
Verminderung von Risiken
Steigerung der Verhandlungsmacht
Rationalisierung
Diversifizierung
Konzentration
Seite 162
6.3.2 Bindungsintensitt von Unternehmenszusammenschlssen Zusammenschluss von Unternehmen
Unternehmensverbindungen
Kooperation
Gelegenheitsgesellschaften - Arbeitsgemeinschaften - Konsortien Interessengemeinschaften Kartelle Gemeinschaftsunternehmen
Konzentration
Beteiligungen Unterordnungskonzerne Gleichordnungskonzerne Fusion
Seite 163
6.3.3 Formen der Integration
Integrationsformen
Horizontal
Verbindungen auf der gleichen Wertschpfungsstufe (z.B. mehrere Stahlwerke, Schuhfabriken, Verbnde)
Vertikal
Verbindungen mit voroder nachgelagerten Wertschpfungsstufen (z.B. lraffinerie kauft lfrdergesellschaft oder lraffinerie kauft Tankstellennetz
Lateral
Verbindung ohne Zusammenhang mit aktueller Wertschpfungsstufe (z.B. schwbischer Autobauer kauf Unternehmen der Luft- und raumfahrttechnik
Seite 164
6.4 Wahl des Standortes
Wahl des Standortes
Standortfaktoren Gtereinsatz
Anlagegter Material Energie Arbeitskrfte Umwelt(-schutz) Staatliche Leistungen Steuern und Subventionen Kunden Mitbewerber Herkunfts-Goodwill
Gterabsatz
Seite 165
6.5 Liquidation
Liquidation
Arten der Liquidation
freiwillige
Bedingt durch Erfllung des Betriebszwecks Beschluss der Gesellschafter
zwangsweise
Bedingt durch Zahlungsunfhigkeit berschuldung einer Kapitalgesellschaft
Seite 166

Einführung in Die BWL

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Einführung in Die BWL

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Einfhrung in die BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Prof. Dr. Thomas Ginter

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

BWL als Wissenschaft

Wissenschaften Philosophie und Wissenschaftstheorie als Metadisziplin

Formalwissenschaften Mathematik Logik

Geistes- bzw. Kulturwissenschaften Kunstwissenschaft Architekturwissenschaft Sprachwissenschaft Sozialwissenschaften ...

Naturwissenschaften Physik Chemie Biologie Medizin ...

Prof. Dr. Thomas Ginter

Unternehmen als Objekt der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Dienstleistungsbetriebe Privater Haushalt ffentlicher Haushalt

Verkehrsbetrieb Versicherungsbetrieb Sonstige Dienstleistungen

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Stellung in der Gesamtwirtschaft

Beschaffungsmrkte (Arbeitsmarkt, Lieferanten, etc.)

Absatzmrkte (Inland, Ausland, etc.)

Ausgaben, Auszahlungen z.B. Gewinne Steuern, Gebhren Kapitalrckzahlungen

z.B. FK EK ffentliche Frdermittel

Kapitalmarkt sowie staatliche Stellen

Prof. Dr. Thomas Ginter

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

Wirtschaftszweiglehren der BWL

Immobilienwirtschaft Versicherungswirtschaftslehre Wirtschaftsprfung/Steuerberatung Genossenschaftswesen Consulting Sozialwirtschaft/Non Profit-Organisationen Verwaltungswirtschaft/ffentliche Einrichtungen

Prof. Dr. Thomas Ginter

Dimensionen der Leistung

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

Fhrungsfunktionen Untersttzende Funktionen

Prof. Dr. Thomas Ginter

Einfhrung in die BWL Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.)

2. Fhrungsfunktionen des Unternehmens

Prof. Dr. Thomas Ginter

2. Fhrungsfunktionen des Unternehmens