UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL _______________________________________________

TEMA:

ASIGNATURA

Cultura Organizacional

PROFESOR

Ing.Com. Luis Rocchetti Herrera

ESTUDIANTES

Ruiz Guerrero, Ruben Centeno Mamani, Eduardo Canahuire Turpo, Luis Alfrez Escobar, Arle Contreras Laura, Jos Colque Ramos, Marieli

04-25858 07-30462 07-30476 07-30472 04-25788 04-25778

FECHA

26/07/11

AO

Quinto

TACNA PER
2011

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Wal-Mart Stores, Inc. es una empresa multinacional de origen estadounidense, la ms grande minorista del mundo; y por sus ventas y nmero de empleados, la mayor compaa del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen. La compaa fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorpor el 31 de octubre de 1969, y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972. Walmart es el mayor empleador privado y el mayor minorista de comestibles en los Estados Unidos. Tambin es propietaria de los almacenes Sam's Club. Walmart opera en el Reino Unido con la marca Asda, en Japn con la marca Seiyu, y en la India como Best Price. Tambin tiene operaciones en Argentina, Brasil, Canad, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua y Puerto Rico con la marca de la matriz. Las inversiones de Walmart fuera de Estados Unidos han tenido resultados mixtos: sus operaciones en el Reino Unido, Amrica del Sur y China han tenido mucho xito, mientras que en Alemania y Corea del Sur se vio obligada a cerrar por el poco xito de sus tiendas.

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EL MUNDO DE WAL-MART
Cmo hace Wal-Mart, la compaa minorista ms grande del mundo para mantener su cultura corporativa en sus 4,000 tiendas? Cmo hace este gigante para promover y preservar su imagen de una pequea tienda pueblerina en la que el cliente es el rey? Parte de la respuesta radica en su legendaria Junta del sbado por la maana.

La Junta del sbado comenz con el fundador de WalMart, Sam Walton, quien pens que era injusto que l pudiera descansar los fines de semana mientras sus empleados trabajaban. As que en 1962 comenz a llegar a su tienda, Walton's Five and Dime, en Bentonville, Arkansas, cada sbado entre dos y tres de la maana. Ah, revisaba los registros de la semana anterior para determinar cules mercancas se vendan y cules no, as como el comportamiento de las ventas. Sin embargo, el seor Walton no se detuvo ah. Cuando los "asociados" de su tienda (Watton llamaba a sus trabajadores asociados para hacer nfasis en que eran sus colegas al mismo tiempo que sus empleados) llegaban, iniciaba una reunin rpida por la maana para compartir con ellos abiertamente la informacin de la tienda. Tambin peda su opinin sobre asuntos tales como cules artculos debieran ponerse a la venta y cmo exhibir ciertos productos. Estas reuniones servan no slo para aprovechar a los empleados de la tienda en diferentes maneras, sino tambin para transmitirles que l valoraba sus aportaciones y quera que aprendieran el negocio. Aun cuando Walt-Mart se convirti en una compaa multimillonaria en dlares, la Junta del sbado por la maana continu. Desde entonces. Wal-Mart las ha sostenido en su oficina matriz en Bentonville. Cada sbado por la maana alrededor de seiscientos gerentes, muchos de los cuales viven en Bentonville y hacen viajes semanales a sus respectivos territorios, saturan el auditorio de cuatrocientos asientos, y esperan a que su temerario lder llegue, Primero fue Sam Walton. Despus el CEO David Glass. Ahora, a las siete de la maana en punto, es el CEO actual Lee Scott quien encabeza la reunin. Como es habitual Scott comienza la reunin dirigiendo el cntico de WalMart: "Denme una W! denme una A! denme una L! denme un contoneo ... ". Aunque es comn que los temas de la Junta del sbado por la maana incluyan el desempeo financiero de la compaa, la comercializacin y las reas de mejora potencial, la reunin es sobre todo un medio de mantener a la compaa y sus empleados tan cerca como sea posible. Esa solidaridad es imperativa para la estrategia de Wal-Mart de responder rpido a las demandas del mercado. Cuando surgen ideas o problemas nuevos, los gerentes se sienten bien al compartirlos con los dems. Se toman decisiones rpidas y comienza la accin. Por ejemplo, mientras se discutan errores de comercializacin durante una reunin, Paul Busby, vicepresidente regional del noreste de Estados Unidos, estaba preocupado sobre cierto artculo que Wal-Mart no tena. "Fui a un Kmart cerca de una de mis tiendas para observar y descubr el artculo, lo que hizo que me preguntara por qu no lo tenamos". Con una bolsa de Kmart cerca de l, Busby tom una cubierta de mesa para pquer y un mazo de cartas que Kmart venda a $9.99. "Nosotros realmente debemos tener este producto porque es de mucho mayor valor que el nuestro":

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En respuesta a la preocupacin de Busby, Scott McCall, el gerente divisional de comercializacin de juguetes replic, "en nuestras tiendas tenemos un juego de pquer muy bonito, pero ver a nuestros proveedores y te responder". Pasaron slo diez minutos antes de que McCall pidiera de nuevo el micrfono. Entre los gritos de la multitud, McCall dijo, "Paul, quiero que sepas que ya hice los arreglos para que esos juegos de pquer de Kmart se compren y estn en los camiones hacia todas nuestras tiendas la prxima semana". Ejemplos como ste ilustran la confianza que Sam Walton tena en su equipo para tomar decisiones. En lugar de ir a travs de niveles jerrquicos, los gerentes de Wal-Mart implementan sus ideas con rapidez. Por supuesto, no todas las decisiones son benficas; sin embargo, aquellas que s lo son dan como resultado ganancias inmediatas. Estas respuestas rpidas son difciles, o imposibles, de ejecutar para otras compaas grandes. Como lo explica el antiguo CEO David Glass, "la Junta del sbado por la maana siempre fue una reunin para tomar decisiones y acciones correctivas, y la regla prctica era que todas las correcciones se hubieran hecho en las tiendas hacia el medio da". Glass aclara, "el medio da del sbado". Adems, Glass explica que como ninguna otra compaa poda acercarse ni siquiera un poco a la velocidad con la que Wal-Mart ejecuta su estrategia y cambia, la empresa desarroll una ventaja competitiva que conserva. La vasta red de distribucin de Wal-Mart y su poder de compra le permiten mover productos eficientemente y venderlos a un precio bajo. Por ejemplo, despus de la devastacin que ocasion el huracn Katrina, fue Wal-Mart y no la FEMA (Agencia Federal de Atencin de Emergencias) una de las primeras organizaciones que distribuy comida da y otros bienes a las vctimas del huracn. La junta del sbado por la maana tambin tiene otros propsitos. Quiz debido a la cultura de Wal-Mart sobre el fanatismo por el detalle y la mejora continua de la eficiencia, la cultura de la cadena se ha descrito como "neurtica". De acuerdo con un integrante de Wal-Mart, "mecanismos tales como estas reuniones mantienen viva esa atencin neurtica aun a esta enorme escala". En realidad, la Junta del sbado por la maana no es la nica reunin que utiliza Wal-Mart para mantener la cultura de la compaa. Los viernes hay una reunin sobre comercializacin en la que los vicepresidentes-regionales analizan cules productos se venden bien. Y no todas las reuniones son para directivos. En consistencia con el nfasis qu haca Sam Walton sobre el involucramiento de los empleados, cada tienda Wal-Mart tiene una reunin de quince minutos en el cambio de turno, tres veces al da. Durante estas reuniones, los gerentes hablan sobre el desempeo de la tienda y piden a sus asociados ideas especficas para mejorar las ventas. Los gerentes envan al vice- presidente regional las ideas que piensan son buenas, quien despus las propone en La Junta del sbado por la maana. El saludo de Wal-Mart fue una de tales ideas que sugiri un empleado de los escalones inferiores. El saludo ayuda a poner una cara amistosa en la que podra considerarse como una organizacin grande, enorme e impersonal. Esa estructura ayuda a garantizar que los directivos superiores de Wal-Mart, que con frecuencia son responsables de cien o ms tiendas, se mantengan en contacto con los sucesos diarios de su negocio.

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Otro aspecto de la cultura de Wal-Mart es su frugalidad, caracterstica de Sam Walton que ha persistido aun a travs del enorme crecimiento y xito financiero de Wal-Mart. Walton comenz su estricto objetivo de mantener los costos bajos muy al principio a fin de tener una ventaja sobre competidores tales como Sears y Kmart. Walton era conocido por hacer que en los viajes de la compaa durmieran ocho ejecutivos en una habitacin. l mismo manejaba una modesta camioneta y volaba en segunda clase siempre que viajaba. Es sorprendente que estas caractersticas permanezcan en la cultura de Wal-Mart. El CEO actual, Lee Scott, maneja un Beetle Volkswagen y tambin comparte la habitacin en los hoteles con objeto de reducir costos. Pero no siempre ha sido fcil mantener la cultura de Wal-Mart. A finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, la asistencia a las Juntas del sbado por la maana creci en forma enorme, lo que hizo imposible que hablara cada persona. David Glass, CEO en esa poca, recuerda haber escuchado quejas de aburrimiento. De modo que algunos proveedores de Wal-Mart (que con frecuencia acudan a las Juntas del sbado por la maana), ansiosos de impresionar y congraciarse con los altos directivos, comenzaron a llevar a animadores como la cantante Carth Brooks y el jugador de ftbol, joe Montana. Sin embargo, las reuniones comenzaron a perder su objetivo. Corno recuerda Glass respecto de esos entretenimientos, "debes tener cuidado de cmo haces eso, porque se vuelve ms diversin que correccin de problemas". Para finales de la dcada de 1990,la compaa comenz a invitar a personas que' tenan ms valor educativo, como Bill Clinton y los CEO s Jack Welch y Warren Buffet, Estos oradores compartan sus historias de xito con los gerentes de Wal-Mart, les daban nuevas ideas sobre cmo dirigir el negocio y operar la organizacin.

Quizs el obstculo ms grande para Wal-Mart es el cada: vez mayor escrutinio pblico que conlleva el ser la compaa ms grande del mundo. En el pasado, la compaa tena ms tolerancia hacia los errores de los empleados. Por ejemplo, daba una severa reprimenda al trabajador que hiciera un comentario sexista, pero si el empleado modificaba su comportamiento, entonces la compaa le permita continuar. Sin embargo, ahora Wal-Mart sigue una poltica ms estricta. Como explica el seor Scott, "no significa que Wal-Mart sea menos amable. Actualmente, cuando encuentras a alguien haciendo algo equivocado no slo lo dejas marchar; sino que documentas el caso para que quede asentado y el personal entienda. se es un gran cambio en nuestra cultura. Es una compaa que opera en un contexto diferente de aquel, que haba cuando Sam Walton estaba vivo y David Class operaba la empresa. La administracin no puede permitir que trasciendan sucesos extraos. Mi rol, adems de centrarme en las ventas, es eliminar los constantes aspectos negativos que hacen que la gente se pregunte si debe permitirse que Wal-Mart siga creciendo". En realidad, Wal-Mart aparece con frecuencia en las noticias, aunque en los ltimos tiempos en historias que dan a la compaa un aspecto negativo Las con travesas sobre su postura anti-sindical, sus prcticas de contratacin y promocin (como subcontratarla limpieza de sus tiendas a inmigrantes ilegales y hacerlos trabajar siete das a la semana) y el tratamiento que da a otros empleados (inclusive acusaciones de discriminacin y falta de pago para sus trabajadores) hace ms difcil que Wal-Mart mantenga la imagen de un minorista amistoso, y accesible que Sam Walton tena en mente cuando fund la compaa.

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Al respecto; Scott dice, "en los ltimos dos aos he pasado gran parte de mi tiempo hablando sobre la publicidad negativa que se nos ha formado, no desde un punto de vista de odio a la prensa, sino preguntando a nuestro personal qu estamos haciendo que permite que las personas continen sosteniendo esta clase de opiniones negativas sobre Wal-Mart". Si Wal-Mart ha de disfrutar de un xito continuo tendr que encontrar soluciones para los. Problemas mencionados y la publicidad negativa que resulta de ellos. Quiz la compaa debiera volver a las races de Walton? O tal vez debiera cambiar su cultura y posicin de mercado para que estuviera en armona con su crecimiento? Para una compaa con ms de 4,000 tiendas abiertas en Estados Unidos, Mxico, Canad, Sudamrica, Corea, China y Europa; 1.5 millones de empleados; y ms de cien mil productos diferentes a la venta, mantener o cambiar la cultura de la empresa, es un desafo enorme. Sin embargo, hasta el momento Wal-Mart parece estar manejndolo bien.

PREGUNTAS PARA ANALISIS

1. De acuerdo con el libro hay siete caractersticas principales que captan la esencia de la cultura de una organizacin. Cmo describira la cultura de WalMart de acuerdo con las siete caractersticas? Analizando las siete caractersticas, la empresa Wal-Mart se caracteriza por ser: Atencin al Detalle: Dentro de Wal-Mart se siguen ciertos patrones iniciados por su fundador Sam Wal, quien dara comienzo a una cultura fascinada por el detalle y la mejora continua por la eficiencia por eso se le describe como neurtica. Orientacin a la gente: los fundadores de Wal-Mart crearon las legendarias junta de los sbados por la maana donde se exponan los problemas, sugerencias y los cambios que se pudieran dar, dentro de la organizacin para responder de una manera inmediata alas demandas del mercado, por lo que se tomaba mucho en cuenta el aporte que el empleado pudiera sugerir para el mejoramiento continuo quienes de esta manera se sentan identificados y parte de la compaa. Innovacin y aceptacin del riesgo: la cultura Wal-Mart es innovadora por que permite a sus empelados que den opiniones y las cuales puedan aplicarse corriendo as el riesgo la empresa de que si buenos o malos resultado, con estas acciones el empleado se siente cada ves mas importante e identificado con la empresa. Orientacin a los resultados: ltimamente por la expansin muy rpida de la empresa Wal-Mart tambin se orienta a los resultados ya que su objetivo es vender eficientemente y mantener precios bajos e inclusive se le culpa de utilizar empelados ilegales hacindoles trabajar los 7 das de la semana.

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2.Con base en este caso, caracterizara la cultura de Wal-Mart como fuerte o dbil? Por qu? cmo contribuye la cultura de Wal-Mart a su desempeo a largo plazo? Walt-Mart es una cultura fuerte, por que a lo largo del tiempo ha sabido mantener los principios del fundador, Sam Walton que consiste en el respeto hacia el cliente, hacia los asociados y hacia los proveedores y un concepto de costos bajos. Sin duda que mantener principios, valores y respeto a la individualidad de cada trabajador es dar importancia a cada persona, por ende cada persona siente compromiso con la compaa y su xito personal y cada individuo buscara mejorar continuamente desde los gerentes hasta el ltimo de la organizacin. La solidaridad imperativa que responder a las exigencias del mercado contribuye a que a largo plazo tenga a los mismos principios y valores de toda la organizacin. 3.Como alto directivo de Wal-Mart, qu pasos dara para mantener o mejorar la cultura de Wal-Mart? Primeramente no cambiaramos la reunin que se hacen los sbados, porque se discuten los problemas ms importante de la empresa y se mantiene una comunicacin directa con el gerente general, (por lo menos una vez por semana) de tal manera que los problemas o las aportaciones sean resueltas ese mismo da y aplicadas tambin. Adicionalmente pondramos un buzn de comentario de tal manera que las inquietudes de los empleados puedan ser canalizadas hacia los otros puestos jerrquicos. Procederamos con actividades de socializacin para que los empleados se puedan conocer mejor y haya ms cohesin. Crearamos un SLONGAN de bienvenida para el cliente, de tal manera que l se sienta el rey de la tienda y pueda haber mayor armona en el servicio. Incorporaramos dinmicas de grupos de tal manera que se aborden los puntos clave entre la misin y visin para poder lograr los fines de Wal-Mart como empresa. Tambin pondramos gafetes con sus nombres para que los empleados fueran identificados de manera correcta, y pondramos hojas de evaluacin que digan GRACIAS POR SU VISITA, LO ENCONTRAMOS SONRIENDO, QUIEN MEJORO SU EXPERIENCIA DE VISITA? para que sean llenadas por los clientes y al final de mes premiar al empleado que mejor desempeo tuvo en el mbito de servicio al cliente. 4. Cules son algunos aspectos de la cultura de Wal-Mart que han persistido, pero son una desventaja en la, economa actual? Uno de los problemas actuales que tiene esta empresa, es que debido al potencial crecimiento que han tenido, ellos no pueden convocar a reunin a todos los gerentes los das sbados e hizo casi imposible que el CEO David Glass escuchara todas las sugerencias o crticas de los Gerentes que asistieron, entonces de esta manera ellos solo convocaron a los gerentes que haban logrado mayores xitos en sus ventas. Algunas desventajas que tienen esto es que muchas de las quejas de los empleados no son escuchadas, por ende no son resueltas. El rpido crecimiento de la organizacin, haba hecho cierta merma en las polticas de recursos humanos, en donde ahora se confiaba demasiado en el trabajo a tiempo parcial, lo cual r educa los pagos de los asociados en cuanto a sus pr estaciones e inclusive, de sus posibilidades de participacin accionaria. La empresa, con el paso del tiempo, haba adquirido la fama de que se ganaba poco, generando evidentemente una menor satisfaccin en los asociados. As mismo wal-mart comenzaba a ser criticada por no haber permitido la sindicalizacin de sus empleados.

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La dominancia, imposiciones, polticas duras y rgidas que mostraba Wal Mart en las relaciones con sus proveedores, fruto de la excelente posicin competitiva en el mercado americano. Estas polticas llevaban casi Wal Mart a subyugar en modos de operar, a una buena proporcin de sus fabricantes y proveedores.

5. Cmo afecta la publicidad negativa de Wal-Mart a la moral de los empleados, su satisfaccin en el trabajo y compromiso organizacional? Como gerente, qu hara usted para mejorar las actitudes de los empleados? A lo largo de los aos, la principal estrategia de Wal-Mart para posicionarse como empresa lder en el mundo ha sido brindar a sus clientes productos a bajos precios, que sumado a su buena gestin de abastecimiento, han logrado que la empresa tenga un crecimiento constante, sin embargo, esta lucha por mantener los precios bajos y la obtencin de mayores ganancias, ha hecho que se descuide a sus empleados y sus intereses y eso es porque no ha tomado conciencia de su rol en la sociedad y en el mundo. En los ltimos aos, la creatividad de la empresa ha sido direccionada a captar ms y ms clientes mediante publicidad, pero no se ha considerado utilizarla para encontrar un equilibrio entre las necesidades de TODOS los stakeholders, de tal manera que unos no se vean muy afectados por el bien de otros, no se puede dejar a un trabajador prcticamente sin seguro mdico para vender productos que pueden ser innecesarios a precios bajos o no se puede fomentar el consumo excesivo sin considerar su impacto en el medio ambiente. Ahora bien lo que se puede hacer es crear un ambiente de apoyo a los empleados y que sean recompensados por su buen desempeo. Mantener al personal capacitado, motivado, con buenas posibilidades de crecimiento y de desarrollo personal. Fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin, que es un valor organizacional que ha distinguido a Wal-Mart y q ue no se debe per der. Estas polt icas se pueden complementar con objetivos y metas de ventas an ms agresivas, de tal suerte que el personal sea bien remunerado, pero del cual se espere una altsima productividad.

6. Caracterice la estructura organizacional de Wal-Mart. Es mecnica u orgnica? Tiene mucha centralizacin o descentralizacin? Cmo afecta la estructura de Wal-Mart a sus empleados en trminos de su productividad y actitudes hacia el trabajo? Walt-Mart posee una estructura orgnica, pues no se basa en una estructura mecnica muchas de las funciones y operaciones de la compaa son delegadas a distintas personas y cargos por zonas geogrficas y especialidades, la capacidad de decisin no recaa en una sola persona departamento o funciones especifica, es por eso que se dice que posee mucha descentralizacin (carcter abierto y evolutivo) decisoria debido que se crea en los valores de los empleados. Pero despus con el crecimiento de sus tiendas fue imposible mantenerlo , se pretendi escuchar a todos sus empleados, pero con el tiempo esto ya no se pudo, lo cual ocasion que muchos de los directivos cometieran abusos, por tal se lleg a tener empleados descontentos que no rendan al mximo por tal esto afecto su productividad, ya que no estaban contentos y mucho menos satisfechos y no se asume mucho riesgo pro lo que se podra decir que actualmente mantiene una estructura organizacional semi-orgnica.