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Mercadotecnia Estratgica
Tabla
de
contenido
1.
Introduccin
1.1.
Objetivo
del
Trabajo
2.
Antecedentes
2.1.
Ixe
Grupo
Financiero
2.1.1.
Historia
2.1.2.
Misin
2.1.3.
Visin
2.1.4.
Valores
2.2.
Grupo
Financiero
Banorte
2.2.1.
Historia
2.2.2.
Misin
2.2.3.
Valores
2.3.
Situacin
Actual
2.3.1.
La
Fusin
Ixe-Banorte
2.3.2.
Ventajas
y
Desventajas
de
la
fusin
3.
Marco
Terico
4.
Estrategias
de
Marketing
4.1.
Estrategias
bsicas
de
desarrollo
4.1.1.
Estrategia
de
Liderazgo
en
Costos
4.1.2.
Estrategias
de
Diferenciacin
4.1.3.
Estrategias
del
especialista
4.2.
Estrategias
de
Crecimiento
4.2.1.
Crecimiento
intensivo
4.2.2.
Estrategia
de
integracin
4.2.3.
Estrategias
de
crecimiento
por
diversificacin
4.3.
Estrategias
Competitivas
5.
El
Plan
Estratgico
de
Marketing
5.1.
Anlisis
de
la
situacin
actual
5.2.
Objetivos
del
Plan
5.3.
Eleccin
de
los
mercados
meta
5.4.
Estrategia
6.
Implantacin
del
Marketing
7.
Evaluacin
del
Marketing
7.1.
Anlisis
del
Volumen
de
Ventas
7.2.
Anlisis
de
la
participacin
del
mercado
7.3.
Anlisis
de
Costos
8.
Conclusin
9.
Bibliografa
3
3
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
7
7
7
9
10
10
11
11
11
12
12
16
17
18
19
19
20
20
20
22
24
24
25
29
30
31
1. Introduccin
1.1. Objetivo
del
Trabajo
El
objetivo
de
esta
investigacin
es
proponer
un
Plan
Estratgico
de
Marketing
que
plantee
una
estrategia
de
crecimiento
para
Ixe
Grupo
Financiero
derivado
de
la
fusin
con
Grupo
Financiero
Banorte.
Al
mismo
tiempo
el
presente
trabajo
resume
los
principios
a
considerar
para
la
formulacin
de
una
estrategia
correcta
as
como
las
principales
estrategias
de
marketing
que
se
pueden
aplicar
en
una
empresa.
Parte
adems
de
una
resea
de
la
historia
de
Ixe
Grupo
Financiero,
Grupo
Financiero
Banorte,
la
situacin
actual
del
mercado
Financiero
Mexicano
y
las
condiciones
que
derivaron
en
la
fusin
de
las
dos
instituciones
para
formar
el
tercer
grupo
financiero
del
pas.
2. Antecedentes
2.1. Ixe
Grupo
Financiero
2.1.1. Historia
Fundado
el
15
de
septiembre
de
1994
Ixe
Grupo
Financiero
es
un
grupo
de
empresas
que
nace
con
capital
mayoritariamente
mexicano.
Con
un
modelo
de
negocios
basado
en
cuatro
pilares:
bsqueda
de
clientela,
oferta
de
servicios
financieros
no
slo
de
intermediacin
oferta
de
servicios
personalizados
y
expansin
nacional
a
travs
del
desarrollo
de
un
sistema
de
filiales,
que
llevaran
el
nombre
de
Ixe
Banco.
As,
a
los
pocos
aos
de
ser
creado,
el
banco
se
fue
posicionando
como
una
entidad
bancaria
importante.
El
nombre,
Ixe,
es
de
origen
nhuatl
y
significa
"el
que
da
la
cara
y
cumple
con
su
palabra".
El
smbolo
de
Ixe
proviene
del
smbolo
azteca
de
oro
que
aparece
en
un
recipiente
ceremonial
encontrado
durante
las
excavaciones
del
Metro
de
la
Ciudad
de
Mxico.
El
grupo
estuvo
integrado
en
sus
orgenes
por
Banco
Fimsa,
Fimsa
Casa
de
Bolsa
y
Fimsa
Grupo
Financiero,
quedando
constituidas
como
Ixe
Banco,
Ixe
Casa
de
Bolsa
e
Ixe
Grupo
Financiero.
En
1996
lanza
el
servicio
Ixe
net,
un
portal
para
operaciones
bancarias
en
lnea,
convirtindose
en
los
precursores
de
las
transacciones
electrnicas.
A
comienzos
del
ao
2000
un
grupo
de
inversionistas
y
empresarios
mexicanos,
encabezados
por
Enrique
Castillo
Snchez
Mejorada,
adquiere
el
control
de
Ixe
Grupo
Financiero.
En
el
ao
2001
se
constituye
Ixe
Fondos
para
operar
las
sociedades
de
inversin
y
en
el
ao
2003
Ixe
adquiere
el
60%
de
Arrendadora
Chapultepec,
SF
Autouno
adquiere
el
40%
restante,
tomando
la
denominacin
de
la
entidad
a
Ixe
Arrendadora.
En
el
ao
2005
el
grupo
adquiere
Fincasa
Hipotecaria
(Sofol
Hipotecaria)
y
Casa
Servicios
Administrativos
cambiando
sus
nombres
a
Ixe
Automotriz
e
Ixe
Equipamiento
respectivamente,
y
transformar
ambas
entidades
en
3
sociedades financieras de objetos mltiples. Y en el ao 2007 se constituye Ixe Fleet dedicada a la administracin de Flotilla en asociacin con Wheels, Inc. De esta manera se consolidan los servicios principales que actualmente ofrece a sus clientes. Actualmente Grupo Financiero Ixe tiene 135 sucursales bancarias, 81 en la Zona Metropolitana,12 en Monterrey, 18 en Guadalajara, 1 Ciudad Jurez, 6 en Len, 7 en Quertaro, 5 en Cuernavaca, 3 en Metepec, 5 en Puebla, 2 en Celaya . Su planta laboral es de 4 mil 200 personas a nivel nacional. La misin de Ixe se define en 4 objetivos bsicos: Atender las necesidades de nuestros clientes a travs de la creacin de productos y servicios financieros innovadores, bajo nuestra filosofa de trabajo, y con nuestro modelo de negocios enfocado en la calidad, ya que esto nos ha ayudado a llegar a donde estamos y realizar los logros que hasta hoy en da tenemos. Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas, resguardando sus recursos, enfocndolos a la generacin de valor y rentabilidad, ya que ellos han credo en lo que Ixe significa y nos han apoyado en cada paso que hemos dado en el Grupo Financiero. Cubrir las expectativas de nuestros empleados, quienes da a da dan su mayor esfuerzo y su compromiso responsable en la consecucin de los planes y objetivos de negocio que el Grupo se ha fijado. Cumplir con la responsabilidad social que tenemos como una empresa mexicana; hacia la sociedad, generando empleos, vinculndonos con la comunidad, dando apoyos en la medida de lo posible, manteniendo una tica empresarial ejemplar, promoviendo una mejor calidad de vida de los empleados y contribuyendo al medio ambiente; y con Mxico, siendo una entidad generadora de valor y un participante responsable en su crecimiento y desarrollo. 2.1.3. Visin Nuestra visin es convertirnos en el Grupo Financiero de la calidad, reconocido por la atencin, trato y compromiso para y con sus clientes; por el profesionalismo y conocimiento de sus empleados; por su responsabilidad hacia Mxico y la sociedad; y sobre todo, por marcar la diferencia en servicios financieros. 2.1.4. Valores 4 2.1.2. Misin
La palabra Ixe significa el que da la cara y cumple su palabra, y esta frase define en mucho los valores de la empresa. Estos son: Buena fe Discrecin Eficacia Honestidad Imparcialidad Integridad Transparencia en el Actuar Vocacin de Servicio
Ser responsables como ciudadanos y como institucin; buscar el liderazgo en aquellas comunidades a las que servimos. Ser, como empresa, una fuente de trabajo seria y justa, con el objeto de tratar a cada uno de nuestros empleados con el ms alto sentido de igualdad y equidad.
2.2.3. Valores tica: Guardar secretos profesionales e informacin de la empresa. Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro de los objetivos de la institucin. Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basndonos en el profesionalismo de la institucin. Trabajo en equipo: Generar compaerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos hacia el logro de la Visin de GFNORTE. Espritu de servicio: Disposicin para ofrecer a los dems un trato amable, apoyo incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna. Honestidad: Actuar con inteligencia, cumpliendo con la responsabilidad asignada en el uso de la informacin, recursos materiales y financieros. Justicia: Otorgar a cada cual lo que le corresponde con base en la razn y la verdad. Austeridad: El uso racional de los recursos humanos y econmicos con un sentido de sobriedad y moderacin. Rentabilidad: Bsqueda permanente en la obtencin de beneficios para los clientes y el GFNORTE. Integridad: Trabajar, vivir y hablar con honestidad, respeto y congruencia en todas las manifestaciones de comportamiento de los colaboradores del GFNORTE. 6
da, haciendo uso de las mejores prcticas, conocimientos y productos de ambas organizaciones. Consolidar nuestra imagen al ofrecer mayores alternativas de cobertura con presencia en toda la Repblica, a travs de una red ms amplia y slida de cajeros automticos y de terminales punto de venta. Contar con capital humano de gran experiencia, calidad y vocacin de servicio, para fortalecer la relacin con nuestros clientes.
En materia de Competitividad La nueva organizacin se fortalecer con las mejores prcticas, conocimientos, y productos de ambas instituciones. Aprovechar lo mejor de cada una resultar, sin duda, en una nueva organizacin ms competitiva de cara a los tiempos que vive el mercado financiero. Adicionalmente, el aprovechamiento de los sistemas, equipos, programas y recursos que aporta cada una de sus partes, crear sinergias que permitirn aumentar la rentabilidad a travs, tanto de mayores ingresos, como de menores costos. En suma, el resultado de esta fusin producir una organizacin ms competitiva, slida y rentable. Para los Inversionistas Esta fusin implica una integracin entre dos instituciones financieras de gran prestigio en nuestro pas, la complementariedad entre ambas instituciones, de sus lneas de negocio, segmentacin de clientes y presencia geogrfica de la red comercial, as como la suma de la fortaleza financiera de ambas instituciones, nos convierte en el tercer grupo financiero ms importante del pas, en control de mexicanos, garantizando una slida posicin competitiva para la institucin. Desventajas Aunque ninguna de las instituciones reconoce desventajas en esta fusin existen algunos puntos que se deben considerar para poder mitigar la fuga de clientes a otras instituciones: La marca Ixe esta posicionada en clases altas, al fusionarse con Banorte se puede crear la idea de que el servicio se estandarizar entre ambas instituciones perdiendo la calidad que Ixe ha brindado a sus clientes y perdiendo el estatus que da el uso de los servicios del banco.
Aunque una de las ventajas de la fusin es que se incrementa la red de cajeros y sucursales, los clientes acostumbrados al servicio de Ixe difcilmente acudirn a una sucursal Banorte a menos que sea estrictamente necesario. Se corre el riesgo en los procesos internos de perder la filosofa de atencin y servicio a los clientes de Ixe.
3. Marco Terico
El plan estratgico de marketing tiene por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Las opciones despus debern traducirse en decisiones y en programas de accin. La gestin del marketing estratgico se articula en torno a seis preguntas clave. Las respuestas aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa: Cul es el mercado de referencia y cual es la misin estratgica de la empresa en dicho mercado? En este mercado de referencia cul es la diversidad de productos-mercados y cuales son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? Cules son los atractivos intrnsecos de los productos-mercados y cuales son las oportunidades y amenazas del entorno? Para cada producto-mercado cules son las fortalezas y debilidades de la empresa y el tipo de ventaja competitiva que posee? Qu estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar y qu nivel de ambicin estratgica adoptar para los productos-mercados que forman parte de la cartera de la empresa? Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, distribucin, precio y comunicacin? Un plan de marketing estratgico es un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informacin sobre el origen y destino de los flujos financieros. Este determina la actividad econmica de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las dems funciones, investigacin y desarrollo y las finanzas. 9
Investigacin y Desarrollo: las necesidades del mercado se deben traducir en productos nuevos, mejorados o adaptados. Finanzas: Las previsiones de actividades o de desarrollo del marketing se someten a las dificultades de la disponibilidad de recursos. Produccin: Los volmenes de venta dependen de las capacidades de produccin disponibles y de los plazos de fabricacin. Recursos Humanos: La realizacin del plan implica la disponibilidad de personal competente y formado.
La ltima etapa consiste en fijar en una sntesis el conjunto de objetivos seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de accin especficos a emprender y, finalmente la cuenta de resultados provisional por actividad y para el conjunto de la empresa. El marketing estratgico tiene por misin orientar y reorientar continuamente las actividades de la empresa hacia los campos que conlleven crecimiento y rentabilidad.
4. Estrategias
de
Marketing
El
primer
paso
para
emprender
la
elaboracin
de
una
estrategia
de
desarrollo
es
precisar
la
naturaleza
de
la
ventaja
competitiva
defendible,
que
servir
de
punto
de
apoyo
a
las
acciones
estratgicas
y
tcticas
posteriores.
Identificar
esta
ventaja
competitiva
defendible
implica
un
anlisis
de
la
situacin
competitiva
y,
mas
especficamente,
las
respuestas
a
las
cuestiones
siguientes:
Cules
son
los
factores
claves
de
xito
en
el
producto
mercado
o
segmento
considerado?
Cules
son
los
puntos
fuertes
y
dbiles
de
la
empresa
en
reaccin
a
esos
factores
claves
de
xito?
Cules
son
los
puntos
fuertes
y
dbiles
del
o
de
los
competidores
en
relacin
a
estos
mismos
factores
clave?
En
base
a
esta
informacin
la
empresa
puede
tomar
una
de
las
siguientes
acciones:
a. Evaluar
la
naturaleza
de
la
ventaja
en
relacin
al
que
este
mejor
situado.
b. Decidir
crear
una
ventaja
competitiva
en
un
rea
especfica
c. Intentar
neutralizar
la
ventaja
competitiva
que
tiene
la
competencia
Las
estrategias
bsicas
susceptibles
de
ser
adoptadas
sern
diferentes
segn
se
apoyen
en
una
ventaja
competitiva
basada
en
una
ganancia
de
productividad,
y
por
10
consiguiente, en trminos de costos, o basada en un elemento de diferenciacin y por tanto, en trminos de precio. Esta primer estrategia se apoya en la dimensin de la productividad u esta generalmente ligada a la existencia de un efecto de experiencia. Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de as inversiones de productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento esta puesto esencialmente en la obtencin de un costo unitario bajo en relacin a sus competidores. 4.1.2. Estrategias de Diferenciacin Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que del diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica, donde obtiene un poder de mercado debido al elemento distintivo. La diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance tecnolgico reconocido, la apariencia exterior, el servicio post-venta, etc. Una diferenciacin acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio mas elevado que el mercado esta dispuesto a aceptar, y a pesar de los costos generalmente mas elevados que son necesarios para asegurar las cualidades distintivas. Este tipo de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada, la mayora de los compradores no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto. Las estrategias de diferenciacin implican generalmente inversiones importantes del marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por la empresa. 4.1.3. Estrategias del especialista Esta estrategia se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es , asignarse una poblacin-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, liderazgo en costos, o diferenciacin o ambas a la vez pero nicamente respecto a la poblacin objetivo seleccionada. 4.1.1. Estrategia de Liderazgo en Costos
11
Un fabricante de pinturas puede, por ejemplo, decidir dirigirse nicamente a las pinturas para profesionales y no hacia el mercado del gran publico, ni a las industrias de la construccin, del automvil y naval. En la industria del automvil, Mercedes se dirige nicamente al segmento algo de la gama, un segmento estrecho, pero que esta empresa cubre mas eficazmente que otras marcas de automviles.
Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global, por ejemplo: Mercedes tiene una gran ventaja en la gama alta de autos, pero la desventaja es que sus precios son inalcanzables para la mayora de la totalidad del mercado de vehculos.
Una estrategia de penetracin consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vas pueden ser adoptadas: Desarrollar la demanda primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamao del mercado total; por ejemplo Incitar a los compradores a utilizar mas regularmente el producto. Incitar a los compradores a consumir mas ocasin por consumo. Hallar nuevas oportunidades de utilizacin. Hay que destacar que esta estrategia beneficiar a todos los competidores. Es frecuente que sea el lder del mercado el que gane ms con este crecimiento. Aumentar la cuota de mercado: aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promocin importantes; por ejemplo: Mejorar el producto o los servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precios. Reforzar la red de distribucin. Organizar las acciones promocionales. Este tipo de acciones se observar principalmente en los mercados donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en l fase de madurez del ciclo de vida. Adquisicin de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la creacin de empresa conjunta; por ejemplo: Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. Defensa de una posicin de mercado: proteger la cuota de mercado poseda (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional. Por ejemplo: Mejoras menores de producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribucin. Refuerzo o reorientacin de promociones. Racionalizacin del mercado: Reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o aumentar la eficacia del marketing operativo. Por ejemplo: Concentrarse en los segmentos ms rentables. 13
Organizacin del mercado: intentar mejorar la rentabilidad de las actividades del sector por acciones del sector frente a las autoridades pblicas. Por ejemplo: Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin. Estas tres ltimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el mantener un nivel de penetracin en los mercados. Estrategias de desarrollo para los mercados Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Aqu tambin son posibles varias estrategias: Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico. Por ejemplo. Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos circuitos de distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por ejemplo: Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, etc) Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente. Expansin geogrfica: implantarse en otras regiones del pas o haca otros pases. Por ejemplo: Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. Crear una red de distribucin exclusiva. Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector.
Recurrir a distribuidores ms eficaces. Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos
14
De una forma general las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa. Las estrategias de desarrollo por los productos Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda el mercado, por ejemplo: Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo: Lanzar nuevos envases. Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones. Rejuvenecimiento de una lnea de productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, reemplazndolos por productos mejorados en el plano funcional o tecnolgico. Por ejemplo: Introducir una nueva generacin de productos mas potentes. Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno. Mejorar la esttica de los productos. Mejorar la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo: Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. Establecer un programa completo de control de calidad. Adquisicin de una gama de productos: Completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores, por ejemplo: Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios.
15
Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricacin o de distribucin, por ejemplo: Estandarizacin de una gama de productos. Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. Modificacin del concepto del producto. La palanca utilizada en esta estrategia de crecimiento es, esencialmente la poltica de producto y el anlisis de segmentacin. 4.2.2. Estrategia de integracin Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratar de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Existe una distincin entre integracin hacia el origen, integracin hacia el consumidor e integracin horizontal. Estrategias de integracin hacia arriba. Una estrategia de integracin hacia arriba esta generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estrategia. En algunos caos una integracin hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica. Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepcin y la fabricacin de semiconductores con el objetivo de controlar mejor esa tecnologa fundamental para ellos. Estrategias de integracin hacia abajo Una estrategia de integracin haca el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa esta asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratara de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, tambin 16
Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo de las produccin de un nuevo producto.
por el desarrollo de una red de tiendas propias, tal como la de Yves Rocher. En los mercados industriales el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin hacia abajo, que son las salidas naturales. Es as como algunas industrias de base participan activamente en la creacin de empresas transformadores situadas mas debajo de su propia actividad. En algunos casos el objetivo de integracin hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemtica de los clientes usuarios o incorporadores para poder encontrar sus necesidades mas eficazmente. Estrategias de crecimiento horizontal Una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva muy diferente. El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar al competidor, alcanzar el punto critico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc. Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector en el cual se encuentra la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte o porque el mercado de referencia esta en declive. Una estrategia de diversificacin implica la entrada en productos-mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es mas arriesgado ya que el salto a lo desconocido es mas importante. Estrategia de Diversificacin Concntrica En una estrategia de diversificacin concntrica la empresa sale de su sector industrial y comercia y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa. Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores. Estrategia de diversificacin pura En una estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el 17 4.2.3. Estrategias de crecimiento por diversificacin
comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Es por esta razn que a finales de 1978 Volkswagen compr la sociedad Triumph-Adler, especializada en informtica, o que la cementera Lafargue ha entrado en el mercado de la bio tecnologa. Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias mas arriesgadas y las mas complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El xito de una operacin de diversificacin exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Debe existir por lo menos un punto comn entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnologa o procesos de produccin.
En esta seccin se desarrollar el plan estratgico de marketing para Ixe Grupo Financiero, con el fin de expandir su mercado, derivado de la fusin con Grupo Financiero Banorte.
19
5.4. Estrategia
Estrategia
Corporativa
Posicionamiento
de
la
Marca
Ixe
Banco
La
marca
Ixe
tiene
buen
posicionamiento
en
los
sectores
de
clase
alta,
pero
no
as
en
los
sectores
de
clase
media
y
media
baja.
Por
la
naturaleza
de
productos
que
ofrece
Ixe
Banco
estos
son
accesibles
para
clase
media
y
media
alta,
adems
de
la
ya
dominada
clase
alta.
Por
esta
razn
se
propone
una
estrategia
de
posicionamiento
de
marca
dirigido
a
los
sectores
medio
y
medio
alto
con
el
objetivo
de
generar,
al
mismo
del
posicionamiento
de
la
marca,
generar
un
efecto
de
estatus
en
los
nuevos
segmentos
atacados.
Expansin
de
la
red
de
sucursales
y
cajeros
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Para reforzar el posicionamiento de la marca Ixe es tambin necesario mayor presencia en el mercado, y esto se puede lograr mediante 2 acciones: Abrir nuevas sucursales en las ciudades en donde no existen reforzando tambin las ciudades en donde ya hay sucursales Reforzar la red de cajeros automticos (ATM) en centros comerciales y zonas comerciales de las ciudades en donde se abran las sucursales Ventaja diferencial: el particular servicio a cliente de Ixe Banco generar el sentimiento aspiracional para generar la demanda de sus productos mediante el posicionamiento de la marca. Estrategia de negocios Las 2 principales reas de negocio que un banco tiene son la de captacin (que ingresan capital al banco mediante tarjetas de debito y cuentas de ahorro) y colocacin (que extraen capital del banco, principalmente crditos). Estas reas son la columna vertebral para la sanidad financiera de la institucin por lo que las estrategias de negocios se dividirn en estos 2 rubros. Estrategias de Captacin Generar un producto de bajas comisiones y mnimo de apertura mas bajo para poder ser competitivo con los bancos que atacan el sector medio y medio alto, este producto tendra menos beneficios que los productos comunes de colocacin pero permitir que los nuevos clientes se integren al selecto grupo de clientes de Ixe. Adems a estos productos se les pueda agregar beneficios al grado que sus clientes la coloquen en un nivel superior en base a su saldo promedio mensual. Ventaja Diferencial: aunque el producto tendr menos beneficios que los productos comunes de Ixe este permitir al cliente experimentar la calidad de servicio a cliente del banco. Estrategias de Colocacin Generar un esquema de micro-crditos de tiempo de vida no mayor a 18 meses y con montos de hasta 150 mil pesos con tasas de inters atractivas. Esto permite una recuperacin rpida de los crditos adems de que un crdito de menor monto es mucho mas fcil de colocar que un crdito de auto o hipotecario lo cual genera una mayor tasa de contratacin. Ventaja Diferencial: adems de las atractivas tasas de inters el crdito puede ser un punto de entrada a los dems servicios del banco. Estrategias de reas funcionales
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Una de las principales ventajas de tener una cartera de clientes consolidada es que se tiene conocimiento de los hbitos de consumo, basados en esto es posible ofrecer a los clientes de captacin y colocacin servicios alrededor de los productos principales que han contratado, uno de ellos son los seguros. De esta manera se pueden ofrecer seguros de primas mensuales bajas y bajo riesgo. Ventaja Diferencial: el bajo costo de los seguros permite hacer mas fcil la contratacin y aun mas si estos se ofrecen al contratar cualquier otro producto del banco.
Ixe Seguros
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Las estructuras organizacionales reciben cada vez mas atencin porque ejecutivos de todo el mundo reconocen que los acuerdos de ayer pueden obstaculizar las operaciones en el ambiente dinmico de hoy. Las estructuras tradicionales aslan las funciones empresariales e incluyen muchos niveles entre los clientes y los tomadores de decisiones. Ello opera en contra de satisfacer a los clientes y obtener ganancias, lo cual requiere hablar con ellos y escucharlos. Son necesarios equipos de trabajo multidisciplinarios, que abarquen reas como marketing y produccin. En un sentido muy real las estructuras verticales tradicionales estn siendo reemplazadas con organizaciones horizontales. Y existen algunas tendencias concretas: Menos niveles organizacionales: La intencin es facilitar la comunicacin entre los ejecutivos que trazan los planes estratgicos, los empleados que estn en contacto continuo con el mercado y los clientes. Empowerment de los empleados: Si se confiere mas autoridad a los ejecutivos de nivel medio en las ubicaciones descentralizadas se estimulan las innovaciones y se generan respuestas mas veloces a los cambios en el mercado. Y facultar al personal que esta en contacto con los clientes fomenta la satisfaccin de estos y favorece la repeticin de negocios. Equipos multidisciplinarios: Al reunir personal de diversos departamentos para que trabaje en un proyecto, no solo se derriban las barreras entre funciones, sino que la mejor combinacin de experiencias y destreza puede concentrarse en la tarea. Este tipo de equipos se recomienda para desarrollar nuevos productos, particularmente en las industrias de alta tecnologa.
Dirigir la ejecucin de los planes de marketing: En esta fase de la implantacin se generan ingresos ejecutando las estrategias y tcticas de la compaa. Para ello, la administracin tiene que dirigir el trabajo de las personas que eligi y organiz como el equipo de marketing. El xito en esta fase depende en gran parte de cuatro aspectos importantes del manejos de empleados: delegar, coordinar, motivar y comunicar.
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Sin importar que sea una auditora de marketing completa o slo una valoracin de componentes del programa de marketing, el proceso de evaluacin comprende tres etapas Averiguar qu ocurri. Recopilar os hechos y comparar los resultados reales contra las metas y los presupuestos para determinar en qu difieren. Averiguar por qu ocurri. Determinar, en la medida de lo posible, qu factores en concreto del programa de marketing causaron los resultados Decidir qu hacer al respecto. Planear el programa del siguiente perodo para mejorar el desempeo insatisfactorio y capitalizar los aspectos que se hicieron bien Para evaluar la totalidad del programa de marketing, necesitamos analizar los resultados. Se cuenta con dos herramientas para ello: Anlisis del volumen de ventas Anlisis de los costos de marketing
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de una compaa debe analizarse en conjunto, lo mismo que por lneas de productos y segmentos de mercado. Probablemente el mayor obstculo que se enfrenta en el anlisis de la participacin en el mercado es obtener informacin sobre las ventas de la industria totalizadas y con detalles suficientes. Las asociaciones comerciales y las dependencias del gobierno son fuentes posibles de estadsticas de volumen de ventas en muchos ramos. Participacin en el mercado bancario mexicano
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8. Conclusin
La fusin de estas dos empresas a generado gran expectativa en el mercado, juntas forman el tercer grupo financiero del pas y el primero de capital nacional, en si mismo esta fusin fue una estrategia para consolidar el mercado y lanzar un nuevo grupo financiero mas fuerte en imagen para los mexicanos. Ixe tiene un reto fuerte para sobrevivir como concepto donde el principal distintivo es el servicio, estas solo son algunas estrategias propuestas para lograr esa expansin como marca y permitir que la fusin con una institucin tan grande como Banorte no la absorba por completo. Es necesario un anlisis mucho mas detallado de la reaccin del mercado a esta fusin, ya que es muy peligroso que la gente vea ambas marcas como equivalentes, esto hara que Ixe pierda su posicin en los servicios bancarios y dejara libre el mercado a competidores, como Banco Multiva, que estn expandiendo su dominio. Por su parte Banorte tiene mucho que ganar con esta fusin, al adquirir la slida y reconocida casa de bolsa de Ixe adems de todo el know-how que tiene para clientes Premium. Ser muy interesante analizar las estrategias reales que Ixe Banco implementar de aqu en delante ya que al ser una unidad de negocio relativamente pequea podra aportar gran valor tanto a clientes e inversionistas del nuevo Grupo Financiero.
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9. Bibliografa
Marketing
Estratgico,
tercera
edicin.
Jean-Jacques
Lambin.
McGraw-Hill
1995
Fundamentos
de
Marketing.
William
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Informe
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http://www.ixe.com.mx/portal/document/doc_list.jsp?id_document=4955&sort_field =id_document&sort_order=asc
Informe
anual
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http://www.banorte.com/informeanual_2010
Informacin
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Banorte-Ixe.
http://www.banorte-ixe.com.mx/
Comisin
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http://www.cnbv.gob.mx/Bancos/Paginas/informacionestadistica.aspx
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