Baxter International: OnCall sistem sto je skorije moguce?

Cetiri vodeca snabdevaca bolnica ulazu zajdnicke napore u omogucavanje bolnicama da koriste standardizovani elektronski sistem narucivanja, da bi se smanjila papirologija I troskovi u vezi sa nabavkom sredstava. U ovoj inicijativi ucestvuje I Baxter international The Wall Street Journal Ovo ce nas dovesti do standardizacije postupaka, rekao je Dan Browning, direktor Elektronske razmene podataka (EDI) u Baxteru. Svaki put kada pocnete sa standardizacijom stvari, smanjujete troskove I na strani kupca, I na strani snabdevaca. Novi sistem narucivanja OnCall obecava olaksice u sirem spektru transakcija bolnica-snabdevac nego sto su to cinili jednostavni sistemi narucivanja iz proslosti. Dizajniran kao otvoreni sistem, s mogucnoscu upotrebe razlicitih EDI formata bolnica I snabdevaca, OnCall bi bio uveden 1. Jula 1994. Kljucni izazov za Baxter je bila primena novog sistema I njegovo uskladjivanje u cilju dobijanja rezultata. Baxter International Baxter International, najveci svetski proizvodjac, trgovac I snabdevac proizvoda I usluga za negu zdravlja, drzao je oko cetvrtinu SAD trzista u 1994; oko 90% njegovih proizvoda zauzimalo je ili prvo ili drugo mesto na odnosnim trzistima. Baxter je proizvodio medicinski I laboratorijski materijal I opremu, ukljucujuci intravenske tecnosti I pumpe, opremu I reagense za dijagnosticke testove, operacione instrumente I pakete opreme, kao i I niz medicinskih proizvoda za jednokratnu I za visekratnu upotrebu. Ovi proizvodi sopstvene proizvodnje, kao I znacajan obim medicinskih proizvoda koje je proizvelo trece lice, nasiroko su distribuirani bolnicama, alternativnim ustanovama za negu zdravlja, medicinskim laboratorijama I indrustrijskim I obrazovnim ustanovama. Bakster je svoju buducnost oslonio na pruzanju usluga visokog kvaliteta bolnicama u blizu 100 zemalja u kojima je radio. U domacim okvirima, kompanija je postavila za cilj da iskoristi saradnju izmedju svojih sektora za distribuciji I za proizvodnju da bi osvojila 60% svakog trzista na kojem je bila konkurentna. Ken Johnson, potpredsednik za planiranje I razvoje novih poslova, objasnio je: Nasa marketiska strategija obuhvata tri aspekta: Prvo, proizvodnja na siroko I dubinski proizvoda koje isporucujemo kao proizvodjaci I distributeri. Drugo, usluge vece vrednosti (ili dodatne usluge, nisam sigurna): od osnovne distribucije, gde dostavljamo proizvod na spediciju dvaput nedeljno, to najviseg nivoa ValueLink usluga u kojima dopunjavamo zdravstvene stanice na svaka cetiri sata. Trece, informativna podrska bolnicama I drugim zdravstvenim institucijama. 1993. godine Baxter je imao prihode od 8,9 biliona dolara I operativni prihod od 239 miliona dolara (vidi tablicu 1 I 2). Kompanija je nastala 1985. integracijom Baxter Travenol, vodecim proizvodjacem medicinskih proizvoda (narocito su zapazeni njihovi intravenski I proizvodi za bubrege), I American Hospital Supply Corporation (AHSC), najveceg distributera medicinskih proizvoda na svetu. AHSC je imao 65% vise prodaja nego Baxter, ali nize marze. Tokom dvogodisneg perioda Baxterovih 7000 proizvoda I 25 distributivnih centara su integrisani sa AHSCovih 150000 proizvoda I 150 distributivnih centara. Ujedinjeni rezultat je u 1994. Bio linija od 120000 proizvoda I manje distributivnih centara.

Postizanje sinergija izmedju Baxterove snage u proizvodnji I AHSC-ove snage u distribuciji, pokazalo se slozenije nego sto se ocekivalo. Kao posledica, Baxterov reltivno visok nivo duga (oko 3.5 biliona dolara, ili oko 40% kapitalizacije, od kraja Septembra 1993), u velikoj meri je nastao u gdinama nakon integracije sa AHSC. Ovo je smanjilo Baksterov povracaj u odnosu na konkurente; od 1988. Baxterovi ukupni povracaji su bili 74% u poredjenju sa 97% za S&P 500, I 174% I 289% za konkurente Abbot Labs I Owens & Minor. Bakster je doziveo I smanjenej udela na trzistu. 1985. Baxterov najblizi konkurent Owens & Minor, bio je samo 20% Baksterove velicine. 1987. O&M je bio pola Baxterove velicine. Do 1994 je bio blizu 80% Baxterove velicine. Ipak, neki analiticari industrije verovali su da su Baxteove akcije bile potcenjene za cak 40-70%. U industriji sa niskim ulaznim barijerama, ekonomie obima, snaznim klijentima I prozivodnim programom dinamicnog razvoja, Baxterova strategija bila je da bude konkurentan na proizvodima sa visokom marzom I dodatnim uslugama. U isto vreme, mnogi u firmi su verovali da bi informacije o tim proizvodima I uslugama bile kljuc za proisteklo opadanje udela na trzistu, narocito u iznova nestabilnom svetu zdravstvene zastite. Promene u zdravstvenoj industriji Polovinom 80-ih SAD zdravstvena industrija je dozivela dramaticnu promenu. Da bi kontrolisala troskove, vlada je osnovala dijagnosticko-odnosne grupe (DRGs) pri cemu su mnoge medicinske intervencije ktegorisane u skladu sa tumacenjem oboljenja ili bolesti na pocetku tretmana. Kao rezultat, bolnicki sistem naplate se promenio od pristupa reaktivnog placanja (zasnovanog na troskovima usluga koje su zapravo pruzene), u pristup prospektivnog placanja (zasnovanog na troskovima usluga koje bi trebalo pruziti na osnovu DRGs). Bolnice, poslovi koji su u vezi sa zdravstvenom zastitom I osiguranja, ubrzo su izvrsili pritisak da se saseku rashodi zdravstvene nege. Prijemi u bolnice su poceli da opadaju, I prosecni boravak u bolnici je skracen sa vise od 10 dana, koliko je bio 1980, na manje od 7 dana, koliko je bio 1989. Ukupan broj bolnica je opao sa maksimuma 1980, iako je ukupan broj kreveta neznatno povecan. Progresivno je zdravstvena nega premestena izvan bolnica, u alternativna mesta kao sto je doktorska ordinacija I ambulantu hitne pomoci I operativne centre. Pa ipak, bolnicki troskovi su nastavili da rastu. Tablica 3 pokazuje troskove zdravstene nege kao procenat DRG-a. Do 1994, zdravstvena nega je postala prva tema u politickoj egendi. Predsednik Klinton je ulozio veliki deo politickog kapitala u ovu temu, I iako je njegov narociti plan se pokazao kao problematican, mnoge radikalne alternative su bile diskutovane. Inicijative na drzavnom nivou su prisvojile neke od saveznih napora, dok su se kompanije za snabdevanje bolnica, farmaceutske kompanije I osiguravajuca drustva okrenula ka ubrzanim reformama, plaseci se restriktivne vladine intervencije Indrustrija bolnickog (potrosnog) materijala Obezbedjivanje glatkog toka rada modernih bolnica zahtevalo je razliciti materijal: sve od carsava do lekova, od bastenske opreme, do olovaka. Bolnicki materijali su bili industrija od 90 biliona dolara u SAD-u, sa prihodima koji su rasli za 36% od 1990 do 1993. Nastavak porasta je bio sve manje siguran kako su ove materijale pocele sve vise I vise da nadgledaju bolnice. Potrosni materijal je predstavljao procenjenih 10-15% ukupnih bolnickih torskova, a uz dodate logisticke troskove, cinili su 20-30% totala.

Mnogo razlicitih narudzbenih I prijemnih tacaka (kao sto je farmacija, hrana, anesteziologija, itd) u nekim bolnicama, postavili su nove zahteve na racun dobavljaca I distributivnih menadzera. Dok su neke bolnice centralizovale svoje nabavne poslove I stvorile profesionalniju nabavku I rukovanje materijalom, mnoge bolnice I dalje osecaju ogranicenim zbg toa sto se bave sa toliko razlicitih predstavnika prodavaca (cesto ih je cak 7 za svaku narudzbenu tacku). Sa mnogim razlicitim kupcima I prodavcima koji uvek iznova pregovaraju I ceni svakog proizvoda, obracun je cesto bio tezak. Kupci uporno pregovaraju sa dobavljacima za popuste I nivo ponude. Usleile su skupe greske fakturisanja u kojima su se distributeri nasli uhvaceni u sredini. U Baxteru su racuni za potrazivanja bili 730 miliona dolara, tako da je cak i 92% tacnosti faktura ostavljalo prostor za poboljsanje. Niske ulazne barijere imale su kao posledicu na stotine konkurenata u industriji, ali ekonomije obima dovele su do toga da je samo njh nekoliko imalo znacajnu velicinu. Vece firme su oslanjale su se na visoku mogucnost dopune iz svojih sredstava (aktive) da bi konkurisale na ceni, isporuci, zalihama, kvalitetu, I progresivno, svojim odnosima sa kupcima predstavnicima bolnica. Neke od ovih firmi kao Johnson & Johnson I Abbott Labs, bile su proizvodjaci potrosnog materijala, neke su bile samo distributeri, dok su druge, kao Baxter, bile kombinacija ovog dvoga. Osnovni Bazterovi konkurenti su navedeni u tablici 4. Baxterovu poziciju br. 1 sve e vise izazivao distributer sa sedistem u Virdziniji, Owens & Minor Inc.; Gilmer Minor, O&M glavni deonicar, jasno je rekao da je Prevazilazenje Baxtera neposredni cilj. S ovim ciljem, tokom 1980-ih I ranih 1990-ih, O&M je pokrenuo agresivnu strategiju rasta, uglavnom podstaknutu kupovinom. Svi glvni igraci su bili vrlo svesni toga da bi se konsolidovanje bolnica nastavilo I da bi se pritisci za ogranicavanje troskova povecali. Tipicne marze od 50% su padale kako je identitet robne marke bledeo. Ovo je rezultiralo iz toga sto su agenti za nabavku u bolnickim grupama za menadzment materijala preuzeli odgovornost za bolnicki potrosni materijal od doktora koji su ih podrzavali. Povecana osetljivost na cenu je takodje uzrokovala opadanje u vernosti jednoj robnoj marci I vodila je ka standardizaciji, od koje se pak ocekivalo da smanji bolnicke troskove do 40%. Nazalost za dobavljace, cesto su skuplji proizvodi (I obicno sa vecom marzom) zamenjivani jeftinijim. Iz perspektive distributera, standardizacija jeste obecavala smanjenje troskova inventara, jer su mnogi od ovih proizvoda sa visokim marzama istovremeno imali nizak promet (od mozda jedne sake mesecno). U naporu da smanje troskove distribucije I da bolje istakne svoju ponudu proizvoda, Baxter je pokusavao da prilagodi svoje usluge dostave bolnicama I da poveca bolnicke zalihe cescim isporukama. Deo ovog procesa prilagodjvanja bio je I ValueLink program, koji je klijentu omogucavao da kupuje razlicite nivoe usluga, sve do toga da je Baxter izvrsavao celokupne operacije nabavke za bolnicu, za jednu sumu novca na godisnjem nivou. Druga glavna inicijativa je bio Baxterov pokusaj da racionalizuje masivni broj potrosnog materijala kojeg je tipicna bolnica koristila. Premda je trosak ovog slozenog sistema za citav sistem zdravstvene zastite nepoznat, procenjeno je da je ogroman. Neki analiticari su predagali da bi barem 5-7 hilajda jedinstvenih proizvoda moglo zameniti skoro 200 hiljada proizvoda koji se uobicajeno koriste.

Baxter je takodje ponudio pakete potrosnog materijala za bolnice koji su sadrzavali sav materijal neophodan za odredjenu medicinsku proceduru. Svrha paketa je bila da se smanje troskovi ponudom standardnog materijala odredjenog kvaliteta, u odgovarajucem obliku koje se moze kontrolisati. Baxterov posao sa paketima je rastao od 1990 do 1994 I menadzment je ocekivao da ce se trend nastaviti. Baxter je takodje pokusavao da se prebaci na tretman alternativnih zdravstvenih centara, kao sto su domovi za negu, klinike, kuce, potencijalno veliko trziste (20 biliona dolara u poredjenju sa 18 biliona dolara bolnickog trzista) sa potencijalno vecim marzama. Baxterove razlicite inovacije radikalno su promenile prirodu njihovog rukovanja informacijama. Vece prilagodjavanje usluga (neutralizovan u manjoj meri povecanjem standardizacije proizvoda) vodilo je do kritickih poboljsanja u sistemima za elektronsku razmenu podataka koji su podrzavali citav process distribucije. OnCall EDI je vidjen kao korak napred u susretanju ovih potreba za nizim unutrasnjim troskovima dok se istovremeno isporucivala veca vrednost kroz prilagodjavanje Baxterovim klijentima. Distribucija u Baxteru: 1957-1994 Sa svojim sirokim proizvodnim linijama (120.000 proizvoda u 1994), od kojih su mnogi izuzetno osetljivi vremenski (kao sto je npr. Pacijent IV rastvori), distribucija je uvek bila znacajna tema za Baxter. Centralna u Baxterovoj strategji distribucije tokom ovog perioda bila je upotreba sistema za elektronsko unosenje porudzbine nazvanog ASAP. Asap je obezbedjivao jednostavan unos porudzbine I potvrdu izmedju oko 2000 klijenata firme sa oko 1500 prodavaca. Poslednja verzija ASAP-a, ASAP Express, imao je dug I slozen pedigree koji datira iz vremena pre Baxterove integracije sa AHSC 1985. godine. 1957: AHSC pocinje da se automatizuje Distributivni centri Pakovanje u skladistu Racuni za naplatu IBM 632 Tab-Card Masine za obracun Informacije o prodaji u sedistu firme

Pocevsi od 1957, AHSC je poceo da automatizuje svoje unose porudzbina I procedure obracuna instalirajuci IBM 632 tab-card masine za obracun u svoje distributivne centre. Porudzbine primljene u centrima bivale su perforirane (to su kao nesto busili rupe na kartama ili traci za sisteme za process podataka) I karte punjene u masinama za obracun. Lista za pakovanje (valjda s porudzbinom) za magacin pravljena je zajedno sa kartom sa sadrzajem koja je sluzila za racune za naplatu. Karte sa stavkama porudzbine su od narudzbine slate u centralnu kancelariju za dalje analize prodaje. Rane 1960-e: TelAmerican

Odeljenje bolnica IBM 1001 Dataphone

za

nabavku

velikih Telefonske linije

AHSC Distribtivni centar IBM 026 Aparat za peforiranje karata IBM 632 masine za obracun

Ranih 1960-ih, jedna od kancelarija AHSC na Zapadnoj obali (to ti je Kalifornija, Oregon itd.), dozivela je teskoce u pruzanju usluga klijentu - velikoj bolnici. Porudzbine su cesto dostavljane kasno I bile su nepotpune, sto je stvaralo problem I za klijenta I za AHSC. Ofis menadzer za Zapadnu Obalu stavio je jedan IBM 1001 Dataphone u bolnicko odeljenje za nabavku I prikacio jedan IBM 026 aparat za perforiranje karata na telefonsku liniju u centru za distribuciju. Bolnica je dobijala kutiju prethodno perforiranih karata po jednu za svaki proizvod kupljen od AHSC. U odredjeno vreme, bolnica je povezivala 1001 Dataphone na 026 perforator karata putem telefona. Svaka karta je punjena preko Dataphona, usled cega je 026 perforirao duplikat u AHSC distributivnom centru. Rezultat je bio duplikat karte koji je predstavljao narudzbinu bolnice I koji je bio punjen putem 632 masina za obracun, I process narudzbine se nastavljao uobicajeno. Za bolnice, novi Dataphone-based system, pod kodifikovanim imenom TelAmerican, znacio je vise narudzbina koje su bivle na vreme, sto im je omogucilo da znacajno smanje inventor. AHSC j takodje profitirao od poboljsane preciznosti porudzbina, I u godinama koje su usledile, instalirao je Tel-American servis u vise od 200 drugih klijenata (bolnica) sirom zemlje. Tel-American je bio u primeni do 1969, kada je Gary Nei zaposlen kao proizvodni menadzer za marketinske sisteme I trazio je da se odrede dodatne beneficije koje kupcima pruza system. 1001 je bio jezgro, ali nije magican, rekao je kasnije Nei. Klijenti mogu jednostavno da telefoniraju svoje porudzbine, kao sto su to mnogi radili. Pitanje je kako ukljuciti I dodatne usluge. Nei je poceo da zastupa pristup osnovni prodavac prema kojem bi se bolnice obavezale da dobijaju vecinski deo svojih sredstava od AHSC. Zauzvrat, bolnice bi dobile: manji inventor, smanjenu papirologiju, manji otpis uzrokovan gubljenjem ili manjim kvarovima, smanjenje kradje, manje nabavnih narudzbina I isporuka, I sto je mozda najvaznije, garantovanu uslugu. Tel-American je unapredjen kao deo globlnog sistema za menadzment medicinskog materijala. Kasnije, kako su rastuce kamatne stope ucinile da drzanje zaliha postane skuplje, I kako su agenti bolnica za nabavku postal profesionalniji upotrebom modernih tehnologija, koncepti AHSC su nasiroko usvojeni. Mi smo promenili industriju, napomenuo je Nei, zaista jesmo. Ali do polovine 1970-ih, neke od novina Tel-Americana su izbledele (prevazidjene), I IBM je odlucio da prestane da podrzava 1001 Dataphone. Kao odgovor na to, AHSC-ova laboratorija za proizvodnju podela, dizajnirala je I izgradila mnogo brzi uredjaj, TekPro, za citanje I prenosenje podataka sa kartica Sredina 1970-ih: TekPro I ASAP Odeljenje za nabavku u velikoj bolnici AHSC Distributivni centar Glavni okvir - Mainframe

TekPro

Linija po linija potvrda

TekPro Masine za obracun

Do ovog perioda, AHSC je zavrsila instalaciju Burroughs glavnog okvira, kompjutera koji je vodio evidenciju o narudzbinama I inventaru. TekPro uredjaj je bio povezan na gravni okvir bolje nego perforator karata. TekPro jedinica je takodje davala mogucnost bolnici da rucno unese neke podatke, na primer, da naruci kolicine; I sto je najvaznije, potvrdjivala je da je svaka linija podataka bila ispravno primljena. Ovaj novi sistem za unos narudzbina, sa podrskom Mainframe kompjutera, nazvan je Analiticki sistem automatske nabavke (ASAP). I Tel-American I ASAP su u sustini bili sistemi jednosmernog povezivanja; iako su korisnici TelAmerican-a I TekPro-a imali posebne inventare, korisnik je samo imao mogucnost da potvrdi zasigurno datum isporuke I kolicinu narudzbine telefonirajuci kancelariju AHSC-a ili cekajuci dok kamion AHSC-a ne dodje. Poboljsanja osnovnog ASAP sistema usledila su krajem 1970-ih I 1980-ih. ASAP (1976) je davao mogucnost elektronske razmene poruka izmedju AHSC, predstavnika prodavaca, I musterije, cime je omogucena brza potvrda unetih porudzbina. 1980: ASAP3 se integrise sa bolnickom evidencijom Odeljenje za nabavku u velikoj bolnici TekPro Unutrasnja evidencija Liste inventara (popisa) Narudzbine za nabavku trebovanja Linija po linija potvrda AHSC Distributivni centar Mainframe TekPro Masine za obracun

1980. AHSC je predstavio ASAP3, koji je musterijama davao mogucnost da unose porudzbine koristeci bolnicke interne popisne brojeve magacina. Klijent je mogao I da napravi elektronske dosijee za stalne narudzbine I za narudzbine koje se ponavljaju. Ovi dosijei su nadalje skracivali vreme unosa porudzbine I poboljsavali su preciznost narudzbine. Uz to, ASAP3 je sastavljao izlaz za specifikacije kupca, kao sto su liste inventara, narudzbine za nabavku I formulare za trebovanje. ASAP4 (1983), kompjuter-na-kompjuter sistem unosa narudzbine, pojednostavio je proces nabavke od strane bolnice daljim eliminisanjem svih koraka koji se rade rucno, izuzev potvrde narudzbine. Klijentov interni kompjuterski sistem sastavljao je preporucene narudzbine tako su, nakon potvrde, bivale automatski prenosene preko posebne brze telefonske veze, u mainframe AHSC-a.

1985: ASAP5 uvodjenje PC-a (Personal Computer) Odeljenje za nabavku u velikoj bolnici AHSC Distributivni centar Mainframe

PC Unutrasnja evidencija Liste inventara (popisa) Narudzbine za nabavku trebovanja

Linija po linija potvrda

PC Masine za obracun

ASAP5 (1985) je obecavao prosirenje mogucnosti koje je imao ASAP3 upotrebom IBM-ovog PCja kao uredjaja za ulaz I izlaz kod musterije koji bi zamenio ranije TekPro sisteme. Tako bi klijenti mogli da izgrade I da urede fajlove (dosijee) za narudzbinu na PC-u umesto on-line, sto bi smanjilo telefonske troskove koje su Baxter-ovi klijenti placali. Godine 1985, AHSC je razvio I VIP, obrnuti ASAP koji je povezivao kompaniju sa njenim dobavljacima. Narudzbine su elektronski prenosene dobavljacima, kao I poruke o nivou inventara (zaliha), informacije o ceni, itd. VIP nije bio obavezan, ali dobrobiti od brzih komunikacija bile su dovoljne da ubede vecinu dobavljaca da koriste sistem. Do vremena integracije AHSC-a I Baxtera, njihovi konkurenti su imali sisteme sa kojima su potpuno kompetitivni, a nekada I nadmocniji od ASAP-a. Upotreba ASAP-a je smanjena na oko 55% porudzbina. Promene u menadzmentu, prelazak sa Burroughs mainferames na IBM, I relativno mala velicina ASAP razvojnog osoblja, prakticno je zaustavila poboljsanja tokom dve godine. U isto vreme, jedan spoljasnji savetnik uocio je znacajno interesovanje klijenata za sve-prodavac sisteme, koji su bili znacajno zgodniji za musterije, nego posebni sistemi svaki sa svojim posebnim formatom, lozinkama I izvestajima. Dok su bolnice postale gotovo 2 dolara u logistickim troskovima za svaki 1 dolar koji potrose za nabavku, samo 5% logistickih troskova je nastajalo u samom narucivanju, a jedan sve-prodavac sistem je mogao da smanji ove troskove direktno mozda do 10%. I pored toga, menadzeri su verovali da postoji znacajna vrednost u objedinjenim podacima koje je pruzao jedan sve-prodavac sistem. 1987: ASAP Expres podrzava visestruke prodavce

Odeljenje za nabavku u Bolnici PC-zasnovan ASAP Express Bolnicke baze podataka Drugi dobavljaci koji ucestvuju

Nalozi za nabavku I potvrde Baxter GEIS Mreza Abbot McKesson

ASAP Expres je razvijen 1987. Da bi omogucio pristup vise prodavaca ASAP ulazu za narudzbine. Koristeci General Electric Information Services, svetsku telekomunikacionu mrezu (GEIS), ASAP Expres je prebacivao narudzbine primljene od bolnica u elektronske postanske sanducice kojima su mogli pristupiti samo prodavci na koji su im bili odredjeni. ASAP Express bi omogucavao bolnicama da unesu, u ANSI X.12 formatu, svoje narudzbine za sve prodavce koji ucestvuju. Baxterovim narudzbinama se rukovalo preko Baxterovog ASAP mainframe, dok bi narudzbine za druge prodavce prolazile u GEIS, ili u mrezi po klijentovom izboru, da bi bile distribuirane drugim

prodavcima koji ucestvuju. Informacija o ceni I o dostupnosti proizvoda bi prvobito bila pristupna samo za proizvode koje distribuira Baxter. Specificne mogucnosti prodavca, kao sto su elektronski katalozi, mogu se dodati na ASAP Express, sto bi rezultiralo time da prodavci koji nude takve mogucnosti bi mogli steci neku prednost u odnosu na svoje konkurente. ASAP Express je odmah bio uspeh. Do 1994, 2.300 bolnica ga je koristilo da bi stupalo u kontakt sa 1.500 prodavaca. Ali kao sa svim naslednim (?) sistemima, takav uspeh krio je I neke znacajne troskove. Od 1989. Do 1992, osoblje Informativnih Sistema potrosilo je veci deo svoh vremena odrzavajuci slozene ALGOL I COBOL softvere koji su radili na unapredjenim mainframes. Tekuce odrzavanje je zahtevalo 6 do 9 ljudi sa punim radnim vremenom. Cak I polovinom 1980-ih, godisnji operativni troskovi za sistem sa 9.000 terminala iznosili su oko 3 miliona dolara. Postojao je razumljiv otpor zameni slozenih legacy sistema ugradjenih u ASAP. Kao posledica, osoblje se neprestano bavilo gasenjem pozara I razvojem spftverskih zakrpa samo da bi odrzali rad operacije. U goinama nakon 1989, doslo je do nekoliko vecih promena u funkcionalnosti ASAP-a, I ranih 1990-ih, neka od ogranicenja sistema su postala ocigledna kada se nekoliko konkurentnih sistema pojavilo na trzistu. 60% ASAP-ovog udela na trzistu bilo je pod opsadom QuickLink-a, konkurentnim EDI paketom, kao I 30-40 sistema koji su imali X12 koje su spoljasnji prodavci obezbedili za nekoliko stotina velikih bolnica. Prilikom ispitivanja bolnice su navele niz problema sa ASAP-om I njegovim razlicitim izvedenicama. Prema njima, ASAP je bio zatvoren sistem, koji je zahtevao da se poseduju Baxterovi formati, takodje je podrzavao samo 2 od osnovna dokumenta (ulaz narudzbine I potvrdu narudzbine) koji su razmenjivani izmedju bolnica I njihovih dobavljaca. Iz Baxterove perspektive, ASAP je postajao kamen oko njihovog vrata, koji je zahtevao obimno odrzavanje I koji je ogranicavao njihovu implementaciju novih informacionih servisa koje je Baxter zeleo da nabavi. Ovi novi servisi su bili od sustinskog znacaja ukoliko je Baxter nameravao da razvije desantni prostor izvan funkija menadzmenta materijala njihovih klijenata-bolnica. Ukratko, ono sto je 1980-ih bio sustinski strateski infrmacioni system koji je donoio vise proizoda na lance snabdevanja, 1990-h je ogranicavalo Baxterov domaci porast. Nesto je trebalo preduzeti; u ocima starijih rukovodilaca Bakstera, to je bilo pitanje liderstva. Baxter (I AHSC pre toga) su dugo bili lideri u upotrebi informacionih tehnologija u distribuciji. Sada kada je ASAP poceo d se prevazilazi, trebalo je nesto radikalno drugacije je bilo potrebno da preuzme njegovo mesto.

OnCall

sistem

Baxter-a Bergen Brunsweig, Eastman Kodak, Boise Cascade, TSI International Software, OnCall . (Pos) ASAP Express-, OnCall , , , , ( . 5). , ASAP Express . , CD-ROM , .

 OnCall- . , ( ) - , ANSI X.12 . , Baxter, X.12 . 1996, EDI , ANSY X.12 . X.12 de jure, de facto EDI . X.12 , . OnCall . TSI, EDI , . TSI . , TSI . $ 500 ( TSI ). 12 . , . TSI. , OnCall Microsoft Access Database , : . Baxter OnCall , . Baxter' EDI, Baxter- () EDI OnCall ; Baxter Eastman Kodak, a , Boise Cascade, , Bergen Brunsweig Corp, , . Baxter , . ( ) . OnCall , , , , . , . , , HEDIC (Healts Care EDI Corp) , HEIBBC, NWDA, HFMA, ASMM, WEDI and HIMA, / .

 OnCall

OnCall QuickLink- Baxter- ASAP-, , , EDI OnCall. ( ) EDI , 5.000 $ . Baxter OnCall. , Baxter OnCall. OnCall ( ). , , ASAP Express-. , Baxter- EDI (; ) , ASAP-, . EDI , OnCall . , Baxter , . Peter Alen, EDI Value-Added Programs, : , , (., X.12 ), EDI . OnCall EDI . , , . . Baxter- CFOs CEOs . OnCall EDI . Baxter- OnCall, 50 . Baxter EDI , , . Doug Armitage, , EDI, : OnCall EDI . - Translator, Mapper i Database. , " " . , OnCall , .

 , , .12 . (24 3 ), OnCall. ( 12 ), . , OnCall . , EDI . " " . , " , . ". Baxter EDI OnCall . (500 ) $ 30 $ 40 . $ 24 $ 28 . EDI $ 12 . . . . , Baxter- 30% .

OnCall " ", Baxter . ; . Baxter , . " EDI , . ", , ". OnCall Baxter . Baxter- : , . ". OnCall- . , . Rod Booneom, Multihospital Systems: OnCall - . . . ,

 . . . , . . , . , OnCall . EDI . , , , OnCall . , EDI , OnCall . , , 1. 1994. ( ).

Noveggie Inc. 10. jula 2006. Stiv Blek, zaposleni u NoVeggie Inc. (NoVeggie), Toronto, Ontario, analizirao je mogudnosti menjanja kompanije koja vri isporuku. Najznaajniji klijent kompanije NoVeggie, Select Grocers, nedavno je odluio da proizvode NoVeggie-ja uvede i u novu grupu Select-ovih prodajnih objekata u Ontariju. Iako bi ovaj potez poboljao prodaju, za oekivati je da se povedaju i trokovi isporuke. Blek je pokuavao da izrauna trenutne trokove zajedno sa isporukom da bi otkrio eventualan efikasniji ili efektivniji metod. NOVEGGIE INC. Kompanija NoVeggie, osnovana 1998., uvozila je i distribuirala govedje i svinjsko meso za nekoliko supermarketa i prestinih restorana. Iako je kompanija proirila poslovanje na celu Kanadu, vedina muterija se nalazila u jugozapadnom Ontariju. NoVeggie je, u izvesnoj meri, razvila i pravila gotove proizvode od goveeg i svinjskog mesa. Murphy & Company, glavni preradjiva goveeg i svinjskog mesa irom sveta sa kojim je NoVeggie razvila dobru poslovnu saradnju, bio je njen najvedi snabdeva. NoVeggie se ponosila svojim proizvodima vrhunskog kvaliteta, izvanrednom uslugom i razvijanjem svog asortimana proizvoda. Kompanija je povedala svoj udeo na tritu tako to je povedavala koliine svojih brendiranih i nebrendiranih proizvoda od goveeg mesa u Kanadi. Kompanija se trudila da fiksne trokove odri na minimumu, pa je i vedinu usluga, ukljuujudi skladitenje i transport, poverila tredem licu. NoVeggie, koja je imala manje od 10 zaposlenih, ponosila se bruto zaradom od preko 50 miliona dolara na godinjem nivou. Znaajan deo ove zarade poticao je od prodaje brendiranih goveih preradjevina Hillier. Zapravo, NoVeggie je do 2005. bila, po koliini, drugi internacionalni distributer proizvoda marke Hillier na svetu. Ovaj napredak je dobrim delom proiziao iz plodne saradnje koju je NoVeggie gajila sa Select-om. NoVeggie je bila jedini Select-ov

dobavlja kada su Hillier proizvodi u pitanju, kojem je redovno isporuivala oko 110,000 funti Hillier proizvoda nedeljno. SELECT GROCERS INC. Select je bio glavni kanadski distributer hrane koji je poslovao sa stotinama maloprodajnih objekata, pod nekoliko imena, irom Kanade. U svojoj privrednoj grani Select je bio uven po kvalitetu, originalnosti i vrednosti svoje proizvodne ponude. Select je nastojao da bude fokusiran na kupca nudedi isplative i veoma odabrane proizvode i trudedi se da razvoj svog proizvodnog programa konstantno odrava aktivnim. Select je predstavljao preko 50 procenata zarade NoVeggie-ja. Iznad oekivanja Select-ovih kupaca bila su oekivanja efa odeljenja za meso i mesne proizvode u svakom pojedinanom prodajnom objektu. efovi odeljenja za meso i mesne proizvode (meat managers) bili su zadueni da nadgledaju proces narudbe, garantujudi da nede dodi do zastoja i da de se proizvodi nadi u njihovim friiderima i stajati kupcima na raspolaganju. Hillier proizvodi su stekli reputaciju vrhunske ponude medju mesnim preraevinama, a NoVeggie je medju menaderima odeljenja za meso bila omiljeni snabdeva. NoVeggie je bila poznata po isporukama ak i malih koliina po potrebi i esto je svojim hitrim isporukama u poslednjem trenutku umirivala efove odeljenja za meso i mesne preraevine. Naravno, drugi distributeri nisu bili u mogudnosti ili nisu bili voljni da pruaju takve usluge.1 POTROAI MESA Iako su ranije Kanaani oklevali da prihvate amerike proizvode od mesa iz Kanade, vremenom su se afiniteti promenili i kupci vie brinu o kvalitetu i ispravnosti mesa koje jedu nego o tome gde je proizvedeno. Brendirani mesni proizvodi poput Hillier-a dobili su na popularnosti, jer su mnogi kupci smatrali da su distributeri brendiranog mesa u stanju da budu dosledni u isporuci kvaliteta onih parametara kao to su tip stoke, stona hrana i intramuskularna mast, obeleja koja stvaraju izvanredan ukus. Kupci brendiranih proizvoda oekivali su meso boljeg kvaliteta od onog samo upakovanog. Hillier je pruao sigurnost brenda. Vie od cene Hillier-ovi kupci cenili su kvalitet i pretpostavku nepromenjenog ukusa. TRENUTNA SITUACIJA Naruivanje Poslovanje kompanije NoVeggie bilo je podeljeno u dve posebne faze, od kojih je prva bila naruivanje. Naruivanje je obino podrazumevalo ugovor kupovine na osnovu termina unapred (forward-bying contract schedule)2 koji je zahtevao prognoze bududih potreba zasnovanih na
1

NoVeggie je sa Select-om razvila sistem distribucije koji nije bio standardan; za razliku od drugih ponudjaa koji su isporuivali Select-ovim skladitima, NoVeggie je vrila isporuku na vrata (DDS = Direct Door Service). U takvom sistemu koji funkcionie po principu zalihe u vremenu, snabdeva je odgovoran za zalihe pojedinanih prodajnih mesta. Prema tome, odgovornost za skladitenje i upravljanje zalihama pada na snabdevaa. 2 Ugovor o kupovini unapred znaio je isporuku robe ranije nego to je to bilo potrebno da bi se iskoristila prednost bolje cene (pricing) i osigurane koliine.

trenutnim koliinama zaliha i dosadanjoj potranji. Iako je kupovina unapred zahtevala prognoze, koje gotovo nikada nisu bile savrene, ova metoda je uglavnom ipak zadovoljavala potranju i povedavala zaradu. Alternativa za kupovinu unapred bila je kupovina na licu mesta.3 NoVeggie je praktikovala ovaj vid kupovine onda kada bi potraivanja premaila plan kupovine unapred tj. onda kada bi se prognoze o tranji pokazale kao niske. NoVeggie je preferirala kupovinu unapred (planiranu kupovinu), jer se nije mogla uzdati u trenutne cene na tritu i koliine raspoloive za isporuku u bilo koje vreme. Dostave su uglavnom kretale iz Kolorada, Nebraske ili Teksasa i bila su potrebna dva do tri dana putovanja, zavisno od sezone, i minimum 24 sata za inspekciju i carinjenje na ameriko-kanadskoj granici. NoVeggie je uvek uvala zalihe tri do etiri nedelje kako bi zadovoljila oekivanu tranju i kako bi izbegla eventualne nedostatke u dostupnosti proizvoda. Povremeno, kada bi period uvanja zaliha bio manji od tri nedelje, neke linije proizvoda bi ved bile rasprodate. Kada bi koliine zaliha postale prevelike, NoVeggie je morala da to pre proda proizvode, obino po dosta nioj ceni, pre nego to se pokvare i time izadju iz prodaje. Situaciju dodatno komplikuje i sezonski faktor, bududi da su razliite proizvodne linije vie odnosno manje popularne tokom razliitih perioda u godini. U celini, tranja u letnjim mesecima bila je nekih 30 procenata iznad proseka. Skladitenje i isporuka Druga bitna faza poslovanja sastojala se u skladitenju i isporuci. Jednom primljenu, svu robu skladitio je Towle Cold Storage (Towle), kompanija sa kojom je NoVeggie izgradila vrste odnose.4 Isporuka se pokretala im se neki supermarket ili restoran obrati kompaniji NoVeggie sa odreenim zahtevom. Transport je uglavnom organizovao DDY Transport (DDY), sestra-kompanija kompanije Towle. Olakice ovakvog sporazuma bile su brojne. Recimo, ako bi proizvod bio isporuen u roku od 72 sata od trenutka prijema, NoVeggie nije snosila trokove skladitenja. 5 Bududi da se trailo da zahtevi za isporuku budu ispunjeni pre 2 sata popodne istog dana, NoVeggie je pokuala da 12 sati dri kao podnevnu granicu za prodajna mesta kako bi ih naterala da naruuju ranije ujutru. U zavisnosti od udaljenosti rprodajnog objekta od skladita, dostava je trajala dva do 24 asa od trenutka kad bi se izdao nalog.6 Isporuke su uglavnom bile ved rutina, jer su se narudbine primale i unosile u kompjuterski sistem zaliha u kompaniji NoVeggie pre nego to bi bile prosledjene Towle-u. DDY je onda preuzimao proizvod u skladitu i isporuivao ga na njegovoj krajnjoj destinaciji. Ako bi isporuka stigla posle 2 popodne ili ako bi dinamika isporuke odstupala od plana, prodajni objekat bi mogao da se suoi sa
3

Ovaj vid kupovine (spot buying) praktikuje se kada se javi zahtev za robom koja odmah moe biti dostavljena. Ugovori koji se prodaju na ovom tritu (spot market) odmah stupaju na snagu i zavise od trine cene. Pored toga, oni zavise i od dostupnosti i ponude. 4 Trokovi skladitenja bili su ukljueni u prodajnu cenu svakog proizvoda. 5 Kompanije su se dogovorile da se uvanje robe krade od 72 sata smatra pretovarom. U sutini, pretovar se deava kada se poiljka, nakon to stigne u distribucijski centar, skine sa jednog vozila i odmah prebaci na drugo. 6 Skladite se nalazilo u Misisaugi, Ontario. Radnje smetene u Greater Toronto Area (GTA) obino su primale isporuke istog dana. Za dalje lokacije bilo je potrebno vie vremena. Na primer, dostave za Sault Ste. Marie trajale su po dva dana.

trajnim nedostatkom jedne ili vie linija proizvoda. Takav sluaj bi bio tetan kako po pitanju gubitka prihoda, tako i po pitanju stava kupaca.7 TOWLE AND DDY Iako su i Towle i DDY bile relativno male kompanije, menaderi NoVeggie-ja su smatrali da oni pruaju usluge i fleksibilnost koji su na viem nivou od onih koje nude druge kompanije za skladitenje i distribuciju. NoVeggie je obino mogla da se osloni na Towle i DDY i na to da de izvriti isporuke koje su zahtevane neposredno pre ili ak nakon podnevne granice i time spreiti albe potroaa i omoguditi kompaniji NoVeggie da zadovolji menadere odeljenja za meso koji naruuju kasno. Deavalo se i da DDY ak vikendom poalje kamione na specijalan zahtev pojedinih prodavnica kako bi se spreio nestanak proizvoda. TRENUTNI TROKOVI ISPORUKE Trokovi poslovanja sa DDY bazirali su se na sistemu po kome je svaki region u Ontariju imao odredjenu cenu za dostavu. Prilog 1 pokazuje mapu Ontarija; prilog 2 pokazuje cenovnik kompanije DDY. Za narudbine slinog obima, kompaniju NoVeggie je vie kotalo da isporui robu prodavcima na malo koji su bili udaljeniji od Towle-a. Iako je ovo bio sluaj, sporazum izmedju NoVeggie i Select-a obavezivao je NoVeggie da za svaki maloprodajni objekat dri istu cenu koja nede varirati u zavisnosti od lokacije ili imena; cena je ukljuivala trokove mesa, skladitenja i isporuke. Iz praktinih razloga, menaderi NoVeggie-ja su se drali opte pretpostavke da isporuka kota 0.45 dolara po funti, bez obzira na to kuda tovar ide. PROBLEM Iako je pretpostavka o ceni od 0.45 dolara po funti godinama dobro funkcionisala, poslovno okruenje se menjalo, pa su menaderi kompanije NoVeggie odluili da preispitaju da li je ta pretpostavka dovoljno tana i da li je kompanija zapravo gubila novac zbog toga to dostavu nije dovoljno napladivala. Trenutno se vie od pola isporuka vri u oblasti Greater Toronto Area (GTA), ukljuujudi i grad Toronto. Medjutim, popularnost Hillier proizvoda je vrtoglavo rasla, pa je DDY vrio vie isporuka nego ikada proavnicama u Londonu, Sudburiju i Otavi. Kao meru predostronosti, menaderi NoVeggie-ja su za lokacije izvan GTA nedavno uveli pravilo minimalne koliine za porudbinu od tri kutije (sanduka, friidera); smatrali su da isporuivanje samo jedne ili dve kutije prosto nije isplativo.8 Da bi se stvari zakomplikovale, Select je nedavno odluio da pone da snabdeva i prodavnice kompanije McCarrons proizvodima marke Hillier. Vedinu McCarrons prodavnica vodile su porodice i to su bili prodajni objekti koji su opsluivali ruralne zajednice u Ontariju. Ime McCarrons kompanije je profitiralo od toga to se dovodilo u vezu sa nizom Select-ovih proizvoda i od utede koju je Select doneo svim njenim prodajnim mestima.

U sluaju narudbi Hillier proizvoda, zbog ovoga je dolo do gubitka u prihodima kompanije NoVeggie u iznosu od 6 do 8 hiljada dolara. 8 Svaka kutija je otprilike sadravala 60 funti mesa.

Odlukom da Hillier proizvode dovede i u McCarrons prodavnice, Select je pokuavao da se obogati od popularnosti Hillier brenda. Verovalo se da de prehrambene prodavnice u ruralnim oblastima Ontarija, koje se susredu sa sezonskim naletom turista iz vedih gradova tokom letnjih meseci, profitirati od ponude Hillier proizvoda. Ljudi koji su leti u udarnoj sezoni rotiljanja odlazili u svoje vikendice zahtevali su u ruralnim oblastima provincije mesne proizvode boljeg kvaliteta. Iako su menaderi kompanije NoVeggie bili prezadovoljni mogudnodu vede prodaje Hillier proizvoda, shvatili su da je odluka Select-a stvorila velike logistike probleme. Od kompanije NoVeggie se sada trailo da isporui proizvode prodavnicama koje su od GTA udaljenije od bilo koje koja je do sada bila opsluivana. Da bi se problem jo zakomplikovao, menaderi odeljenja za meso u McCarrons prodavnicama bili su skeptini po pitanju uspeha Hillier proizvoda i prema tome su eleli da ponu naruivanjem male koliine. Premda bi se zona za isporuku znatno porproirila, prosena teina koja se raznosi bi pala i stvorila mnogo vede trokove isporuke po porudbini. Iako efekti ovih promena jo uvek nisu u potpunosti realizovani, meu menaderima NoVeggie-ja javio se osedaj za uzbunu. Trebalo je paljivije proraunati trokove isporuke ili bi moglo da se desi da se profit brzo smanji. QPZ TRANSPORT Pored prostog procenjivanja trenutnih trokova transporta, potrebno je odrediti da li je raspoloivo i efektivnije reenje za isporuku. Prema tome, Blek je sada razmatrao QPZ Transport Ltd. kao opciju. QPZ Transport Ltd. (QPZ) je dosta veda transport kompanija od DDY koja upravlja flotom od preko 600 vozila (kamiona koji nisu hladnjae) i sa vie od 800 hladnjaa. Pod upravom QPZ grupe kompanija, QPZ opsluuje preko 24 000 klijenata i koristi napredne kompjuterizovane sisteme pradenja. Kompanija je cenjena kao ugledan prualac usluga. QPZ je koristila trospratni cenovni plan (od tri nivoa), napladujudi nominalnu naknadu zasnovanu na odreditu proizvoda i drugu naknadu zasnovanu na teini samog tovara. Prilog 3 prikazuje naknade i cenovni obrazac kompanije QPZ. Ipak, QPZ je poslovala sa manje fleksibilnim terminima za isporuku nego DDY (vidi prilog 4) i kompaniji QPZ je obino trebao itav dan vie za isporuku nego to je to bio sluaj sa kompanijom DDY, jer je QPZ itav jedan dan bio potreban za preuzimanje od Towle-a. Iako se ovo zakanjenje od jednog dana ne bi deavalo kad bi QPZ preuzela odgovornost skladitenja od kompanije Towle, trokovi skladitenja od strane QPZ ipak su mnogo vii nego kod Towle-a. Prema tome, Blek je zakljuio da, i kad bi se koristile usluge QPZ-a, skladitenje bi i dalje obavljao Towle. Pored toga, QPZ prima narudbe najdalje do 12 sati u podne, a fleksibilnost u tom vremenskom ogranienju bila je nemoguda. Black se brinuo o tome kako de Towle reagovati kada sazna da NoVeggie za prevoznika preferira QPZ umesto DDY. Blek je pokuavao da odmeri kako kvalitativne, tako i kvantitativne interese. Striktan proces naruivanja kompanije QPZ je moda isuvie nefleksibilan i Blek je miljenja da bi bilo previe realistino pretpostaviti da de samo jedno prodajno mesto meseno trpeti od strane ove promene i ostati bez zaliha. ZAKLJUAK

Blek je sada pokuavao da analizira iznete podatke koji ukljuuju i prosenu teinu tovara u svakom regionu i procenat prodaje u regionu ne bi li odredio da li treba da preporui QPZ ili pak DDY kao eljenog prevozika (vidi prilog 5). Smatrao je da je najbolje poeti razmatranjem toga koliko je dobra trenutna pretpostavka od 0.45 $ po funti., a onda odrediti kvantitativne beneficije koridenja QPZ-a umesto DDY-a, ukoliko ih ima. Povrh svega, inilo se da koridenje QPZ-a uzrokuje mnoge kvalitativne komplikacije, a Blek se pitao da li se one mogu prevazidi. Da li bi se dobilo koridenjem DDY-a za isporuku odreenim gradovima i QPZ-a za isporuku drugim gradovima? Moe li posao da se podeli? Da li je aktuelni minimum od tri kutije razuman? Mnogo briga za Bleka. Imao je pred sobom itavo popodne i nadao se da de do kraja dana modi da prezentuje zakljuke rukovodstvu kompanije NoVeggie. ALLOY RODS U ponedeljak, 1. Jula 1985., D. Fred Bovie, predsednik i COO (chief operating officer zaduen za dnevne operacije firme i redovne izvetaje o operacijama i poslovanju firme, koji se dostavljaju CEO chief executive officer-u), doneo je vane vesti Philip-u Plotica-i, potpredsedniku prodaje i marketinga: Phil, izgleda da su glasine koje krue istinite. Danas je Lincoln Electric najavio novi proizvod sa zatitnim gasom i flux punjenjem, i to po ceni koja je znatno nia od nae. itavih 25 godina su se drali podalje od tog segmenta, a sada udaraju na nau najprofitabilniju i najbre rastuu liniju proizvoda. Dogovaram sastanak sa Bob-om Egan-om (predsednik upravnog odbora) i Eugene-om Sabel-om (generalni menader prodaje) za petak, i voleo bih da ga ti zapone predstavljanjem svojih preporuka i akcionog plana. Odnosno, objanjenjem ta Lincoln-ov potez znai za nae marketinke programe u ovoj oblasti proizvodnje, i kako da te programe suoimo sa ovom novom konkurencijom. Ovo, takoe, moe biti prilika za ponovnu procenu naeg marketing sistema i distributivnih kanala za veinu nae prodaje. Bob, Gene i ja smo ve razgovarali na tu temu, tanije, bavimo se tim pitanjima jo od dana kada smo kupili kompaniju, i mislim da smo sada spremni za konkretne odluke. Hajde da u petak budemo spremni da objasnimo svaku promenu nastupa na tritu koju budemo odluili da napravimo, ali i to kako bi trebalo da reagujemo na ovaj Lincoln-ov potez. Istorijat industrijske grane Zavarivanje ne moe da uini da se svet okree, ali ipak njegov dobar deo dri na okupu., izjavio je jednom prilikom Bob Egan. Oprema i materijali za zavarivanje inili su, 1985. u USA, industriju vrednu 1,6 milijardi dolara. Ova industrijska grana obezbeuje materijale i sredstva za spajanje struktura kao to su neboderi, brodovi, mostovi, elektrane i cevovodi. Alloy Rods je nastupao u segmentu zavarivanja upotrebom potronih elektroda. Ova tehnika je podrazumevala, tj. obuhvatala, tri naina zavarivanja i pet vrsta elektroda. (Exhibit 1) Naini zavarivanja Preovlaujua tehnika zavarivanja 1985. godine bila je zavarivanje posredstvom elektro luka. Metali su spajani proputanjem napona kroz elektrodu. Odnosno, pri prvom kontaktu elektrode (obino je to metalni tapi) i metala uspostavlja se protok struje izmeu elektrode i komada matela na kojem se radi. Tom prilikom dolazi do konverovanja elektrine energije u toplotnu, i do nastanka odreenih isparenja (koja sadre elektrone). Zatim se elektroda blago odvoji

od metala, a zahvaljujui naelektrisanim isparenjima kreira se tzv. elektro luk. Temperatura u luku dostie vrednosti od oko 10.000 stepeni Farenhajta, to uzrokuje spajanje metala topljenjem. U procesu zavarivanja u kojem se koriste potrone elektrode, tapi, odnosno, elektroda se, takoe, topi i postaje sastavni deo vara (stapa sa metalom). Tri naina zavarivanja posredstvom potronih elektroda: Zatieno elektroluno zavarivanje (Shielded metal arc welding - SMAW) je prvobitni, ali i dalje najee korien nain zavarivanja. Varilac koristi dra za elektrodu, koji je povezan sa izvorom elektrine energije. Elektroda je obloena materijalom koji se naziva flux, koji dok sagoreva proizvodi gasoviti tit za rastopljeni var. Ovaj tit slui da rastopljeni var zatiti od kiseonika i azota koji se nalaze u atmsferi. Elektrode presvuene fluxom, dostupne u stotinama verzija, esto sadre i razne legure koje doprinose trajnosti, snazi i elastinosti varova. Plotica je primetio sledee: Mi, u Alloy Rods-u, esto koristimo odgovarajue formulacije za koje verujemo da nae elektrode ine naroito otpornim i korisnim pri mnogobrojnim razliitim aplikacijama. Oprema koja se koristi u SMAW metodi je jednostavna i prenosiva. Uz dodatak zatitne maske i rukavica, koji su standardni, odnosno, obavezni u svim tehnikama zavarivanja, SMAW iziskuje troak od 1.500 dolara za: dra za elektrodu, izvor energije i raznorazne kablove, konektore i rune alate. Elektroluno zavarivanje pomou gasa (Gas metal arc welding/ Metal activ gas welding - GMAW) koristi kontinuiranu elektrodu od pune ice, koja je pohranjena u pitolj za varenje. GMAW je efikasniji metod od SMAW (u kojoj se svaki put kada varilac obustavi rad kako bi zamenio istroenu elektrodu pojavljuju gubici na produktivnosti). Takoe, u SMAW metodi postoje i znaajni materijalni gubici, jer od svake elektrode ostane jedan deo koji se ne moe iskoristiti. GMAW, ipak, rtvuje neto od jednostavnosti i mobilnosti SMAW metode, kako bi zauzvrat postigla vii nivo produktivnosti. Kontinuirana (neprekidna) iana elektroda ne moe biti prektivena fluxom, jer je taj materijal suvie osetljiv da bi mogao da izdri namotavanje i povlaenje. Iz tog razloga, ukoliko se odluimo za zavarivanje na ovaj nain, moramo da obezbedimo i spoljanji izvor gasa koji e tititi rastopljeni var. Takoe, nedostatak prekrivaa od fluxa oteava i dodavanje legura na var. Svi ovi razlozi uticali su da upotreba GMAW metode bude ograniena samo na opte namene i nekritine operacije zavarivanja (npr. makete). Kod ove metode, iana elektroda, kanal za zatitni gas i strujni kabl ulaze odvojeno, tj. pojedinano, u pitolj za varenje. Dakle, pored pitolja za varenje, variocu su potrebni i dodava ice i boca sa gasom, uz kablove, konektore i alate koji se koriste kod SMAW tehnike. Celokupna oprema za varenje ovom tehnikom kotala je oko 2.800 dolara 1985. godine. Elektroluno zavarivanje elektrodom sa flux punjenjem (Flux-cored arc welding FCAW) je otkriveno, tj. uvedeno u upotrebu kasnih 1950-tih godina. Ova tehnika podrazumeva korienje uplje iane elektrode ispunjene fluxom u prahu. Razvijene su dve varijante zavarivanja posredstvom flux jezgra: 1. sa titom od gasa koji dolazi iz spoljanjeg izvora (slino kao kod GMAW metode), i 2. samotitea, koja u sastavu fluxa sadri materijale koji proizvode gas (to je slino tapiima presvuenim fluxom iz SMAW metode).

Elektrode sa titom od gasa i flux jezgrom (fokus Lincoln-ovog poslednjeg poteza), kombinovale su kvalitet elektroda presvuenih fluxom sa velikom produktivnou koja se postie upotrebom kontinuirane iane elektrode. Potrebna oprema lii na onu koja se koristi kod GMAW tehnike, osim to ovde varilac koristi modifikovani dodava ice, kako bi izbegao da se punjena ica otanji. S druge strane, samotitee elektrode sa flux punjenjem variocu nude efikasnost kontrinuirane iane elektrode i mobilnost elektroda tapia. Samotitee elektrode eliminisale su potrebu za bocama sa gasom, a koriste i jednostavniji pitolj za varenje u poreenju sa pitoljem koji se koristi za elektrode sa titom od gasa. Meutim, materijali koji se nalaze u flux jezgru ograniavaju kvalitet zavarivanja. Iz tog razloga, i ove elektrode se koriste samo za manje kritine, svakodnevne upotrebe. Vrste potronih elektroda Potrone elektrode se dele na pet osnovnih vrsta: 1. iane elektrode sa flux punjenjem vrednost prodaje ovih elektroda u obe verzije (samotitea i sa spoljanjim izvorom gasa), tokom 1984., iznosila je 100 miliona dolara, od ega je 2/3 prihoda ostvarila elektroda sa spoljanjim izvorom gasa. Prosena cena po funti (oko 0,5 kg) bila je 79$, premda je cena iroko varirala u zavisnosti od prenika elektrode. Alloy Rods je predviao da e segment elektroda sa flux punjenjem u 1985. godini da poraste za najvie 2%; 2. niskovodonine obloene tap elektrode nisko legirani elici, koji se koriste za kritine aplikacije, zahtevali su elektrode sa vrlo niskim sadrajem vodonika. Ove elektrode se proizvode i pakuju tako da se minimizira izloenost vlazi. Njihova prodaja u 1984-toj godini iznosila je 72 miliona $, pri emu, nije dolo do oekivanog porasta u 1985-oj, a prosena granska cena bila je 52$ po funti; 3. elektrode za nerajui elik zavarivanje nerajueg elika zahteva elektrode sa drugaijim karakteristikama u odnosu na one koje se koriste kod mekih i niskolegiranih vrsta elika. Prosena cena tokom 1984-te godine bila je 2,65$ po funti, a projektovani rast za sledeu godinu bio je 2%. Ove elektrode su prodavane u tri varijante, odnosno, postojala je varijanta za svaki od tri glavna tipa zavarivanja; 4. presvuene tap elektrode za meki elik (za SMAW), i 5. elektrode za meki elik od pune ice (za GMAW) ove dve vrste elektroda su tokom 1984-te godine zajedno dostigle prodaju vrednu 204 miliona dolara. Prosena cena za tap elektrode bila je 46$, a za iane 55$ po funti; za iane elektrode projektovan je rast od 1% u 1985-toj godini, a za tap elektrode nikakav. Elektrode za meki elik su proizvodi sa malom dodatom vrednou i vrlo su teki za diferencijaciju. U okviru svake vrste proizvoene su elektrode razliitih prenika. Upravo je prenik odreivao da li je data elektroda odgovarajua za odreeni postupak zavarivanja. Generalno, tee je ostavriti konzistentan kvalitet prilikom proizvodnje elektroda manjeg prenika, zbog ega su takve elektrode esto iziskivale vee trokove proizvodnje od elektroda veeg prenika, a istog tipa. Alloy Rods je proizvodio vie tipova elektroda u daleko vie veliina i legura od bilo kog drugog proizvoaa u USA.

Granski trendovi Industrija potronih materijala za zavarivanje je 1982. i 1983. jako pogoena ekonomskom recesijom (Exhibit 2). U USA, prodaja cele grane je opala za 30% tokom samo jedne godine. Menadment Alloy Rods-a pretpostavljao je da e vei deo ovog gubitka, tj. pada prodaje, biti trajan, jer su, da bi smanjili trokove radne snage, mnogi proizvoai teke industrijske opreme i drugi veliki korisnici opreme i materijala za zavarivanje preselili svoje proizvodnje u inostranstvo. to su prednosti zavarivanja pomou iane elektrode bivale poznatije, to je sve vie korisnika tap elektrode zamenjivalo ianim elektrodama sa flux punjenjem i ianim elektrodama za meki elik. Dalje, rast efikasnosti korienja materijala do kojeg dolazi pri upotrebi ianih elektroda delom je bio razlog za manju prodaju metala. Primera radi, na svaku kupljenu funtu presvuenih tap elektroda samo 0,65 funti postane sastavni deo vara, dok ostatak biva odbaen kao neupotrebljivi deo elektrode (to je onaj deo koji ulazi u dra elektrode). Upotreba ianih elektroda poveala je efikasnost iskorienja materijala do raspona od 80% - 90%. I, mada je cena po funti ianih elektroda nekada bivala i dvostruko vea od cene tapelektroda, konverzija sa tap na iane elektrode ipak je bila ekonomski opravdana. Pri tipinom procesu zavarivanja 2% - 5% od ukupnih trokova su trokovi energije i opreme, 8% - 15% su trokovi elektroda, i preostalih 80% - 85% su trokovi radne snage. Kada uraunamo kupovinu drugaije opreme koja odgovara ianoj elektrodi (to poveava trokove), ali i rast produktivnosti radne snage koji ovakva elektroda omoguava, videemo da se konverzija, odnosno, prelazak na ianu elektrodu isplati za tri meseca. Kupci: proces kupovine i segment finalne potronje

Krajnji korisnici/potroai elektroda su raznoliki i nalaze se u rasponu od preduzetnikih mainskih radionica do velikih proizvoaa i preraivaa elika, koji troe milione funti elektroda godinje. Lojalnost odreenom brendu kod ovog proizvoda varira od jednog do drugog segmenta krajnjih korisnika (Exhibit 3). Proces kupovine se, takoe, razlikuje i meu kompanijama. Odluku o kupovini elektroda u malim i srednjim kompanijama donosi vlasnik, menader ili varilac. U velikim kompanijama inenjer, u dogovoru sa variocima, odreuje brend ili definie specifikacije. Nakon toga, odeljenje za nabavku alje porudbinu i obino bira konkretan brend elektroda. Sve u svemu, krajnji korisnici rangiraju kvalitet proizvoda svojih dobavljaa, irinu linije i dostavu/dostupnost kao najznaajnije kriterijume pri izboru elektroda. U industriji opreme i materijala za zavarivanje preko 70% prodaje ostvareno je posredstvom distributera (Exhibit 3), to, dodue, varira od jednog do drugog segmenta krajnjih korisnika. Distributeri imaju drugaije kriterijume kupovine u poreenju sa krajnjim korisnicima. Oni najvie polau na kvalitet proizvoda, ali posmatraju i kretanje tranje, komunikaciju sa proizvoaima, i cenu. Distributeri su procenili da je 50% njihove prodaje krajnjim korisnicima bilo kreirano potroakim preferencijama, 30% cenom i 20% kvalitetom proizvoda. Varioci i inenjeri su se esto opirali promeni tehnike/naina zavarivanja, uprkos veoj ekonominosti ianih u odnosu na tap-elektrode. U takvoj odluci leala je i odgovornost da var moe da propadne/pukne (usled slabijeg kvaliteta), a to je promenu poznatog, korienog naina zavarivanja inilo velikim rizikom. Zamena bi, takoe, zahtevala i ponovno sastavljanje mnogobrojnih specifikacija i procedura, kao i dodatnu obuku varilaca. Takoe, varioci su teko

pristajali na prelazak na novu tehniku, jer je zavarivanje pomou ianih elektroda zahtevalo manje varilakog umea. Jedan posmatra je primetio sledee: Zavarivanje predstavlja odreenu vrstu umetnosti u kojoj varioci mogu odreenu tehniku zavarivanja da prikau onoliko dobrom ili loom koliko to oni ele. Philip Plotica je dodao da je katalizator promene tehnike zavarivanja esto usvajanje nove tehnike od strane lidera u grani. Na primer, kada je Caterpillar prilagodio zavarivanje elektrodama sa flux jezgrom svojoj konstrukcionoj opremi, to je navelo i njegove konkurente da uine isto. Osim toga, u mnogim granama su procedure zavarivanja graene oko tap-elektroda, a ponovno pisanje procedura je veoma veliki posao za inenjere. Oni su veoma ponosni na svoje ustanovljene rutine i njihov stav je esto sledei: AKO NIJE POKVARENO, NE POPRAVLJAJ GA! meutim, ponekad moemo nai mlade inenjere u kompanijama koji su receptivniji za promene, koji su svesni da mogu da postanu heroji kada menadment shvati produktivni potencijal flux jezgra. Isto je i sa distributerima: imamo oldtajmere, koji ne ele da konvertuju korisnike na nove tehnike zavarivanja, i imamo Mlade Turke (grupa reformatora, koja se zalagala za reformu administracije otomanskog carstva; modernisti, progresivci, i sl.). Istorijat kompanije

Godine 1940-te, inenjer Ed Brady je u Hanoveru, Pensilvanija, osnovao Alloy Rods. Sa sedam radnika, koje je tada upoljavao, zapoeo je proizvodnju presvuenih tap-elektroda za nerajui elik i to na dve polovne prese za istiskivanje. Potrebe za materijalima za zavarivanje nerajueg elika narasli su za vreme i u deceniji nakon II svetskog rata. Do 1960-te, kompanija Alloy Rods imala je sedam kancelarija prodaje, mreu distributera i nekoliko skladita u svom vlasnitvu. Chemetron Corporation je 1960-te kupila Alloy Rods, kako bi svojoj liniji gasova i opreme za zavarivanje pridodala i elektrode. Chemetron je u svoju postojeu organizaciju integrisao Alloy Rods-ovu distributivnu i prodajnu mreu, a regionalna skladita ove kompanije je zatvorio kao meru smanjenja trokova. Da bi nadomestio nedostatak ovih skladita, Chemetron je pojaao isporuku do distributera i krajnjih korisnika. Alloy Rods je uskoro uvideo da njegova prodaja opada, uprkos granskom rastu prodaje u ovom periodu. Allegheny Ludlum Industries preuzela je Chemetron tokom 1978-e, i uinila je delom svoje grupe proizvoaa proizvoda od metala, koja je bila pod rukovodstvom Bob-a Egan-a (Allegheny-ju se pridruio 1956-e, nakon diplomiranja na Harvard Business School). Dve godine kasnije, predsednika Alloy Rods-a postavljenog od strane Chemetron-a zamenio je Bovie, ovek sa 27-godinjim iskustvom u industriji zavarivanja. U januaru 1985-e, Egan, Bovie i Plotica, zajedno sa jo nekoliko menadera i spoljanjih investitora, otkupili su kompaniju od Allegheny-ja. Egan i Bovie su postali najvei akcionari ove LBO kompanije (leveraged buyout company kompanija kupljena pozajmljenim sredstvima, iji je iznos priblian vrednosti same kompanije). Egan je bio CEO chief executive officer, Bovie predsednik kompanije, a Plotica potpredsednik prodaje i marketinga. Poslovi Alloy Rods-a su, od strane novih vlasnika, definisani na sledei nain: Primarna poslovna svrha Alloy Rods-a je da razvija, proizvodi i prodaje visoko kvalitetne, tehnoloki visoko razvijene, proizvode za zavarivanje metala, i to na globalnom

noviu, sa naglaskom na prodaji posredstvom distributera i kanala veletrgovaca. Sekundarna poslovna svrha preduzea podrazumevala je prodaju proizvoda i/ili proizvodnih tehnologija posredstvom tehnike podrke, trademark licenci i joint-venture ugovora. Godine 1984-te, domaa operativa Alloy Rods-a (u USA) ostvarila je prodaju vrednu priblino 65 miliona dolara, sa profitom koji se nakon oporezivanja kretao u rasponu od 1 do 2 miliona dolara. Prodaja iane elektrode sa flux jezgrom pod brendom Dual Shield dostizala je skoro 40% od ukupne prodaje i bruto maru ak i preko 40%, dok su tap-elektrode sa hidrogenom, pod nazivom Atom Arc, beleile 15% od ukupne prodaje i preko 20% ukupne bruto mare (Exhibit 5). Najvei deo prodaje Alloy Rods-a ostvarivao se na tritu USA, i to najvie distributerima i krajnjim korisnicima, premda je kompanija svoje elektrode prodavala kako amerikoj Vladi, tako i stranim zemljama. Pored fabrike u Hanoveru, postojalo je i postrojenje u Meksiku, kao i ispostava za odravanje i popravke u Merilendu. Egan je primetio sledee: Poslednje to ovoj LBO kompaniji treba je veliki napad na njen osnovni posao. estitam Loncoln-u na njihovom tajmingu, ali ne smemo im dozvoliti da uspeju.

Marketing Alloy Rods-a Politika proizvodnje: U pregledu koji su napravili distributeri tokom 1980-te, Alloy Rods bio je prvorangiran meu dobavljaima, i to na osnovu karakteristika kao to su kvalitet proizvoda, tehnike mogunosti i inovativnost proizvoda. U ovoj grani industrije, razvoj novog proizvoda od inicijalnog koncepta do stvarne aplikacije moe da potraje i do 10 godina. Alloy Rods je, u poreenju sa konkurentima, odvajao najvei procenat finansijskih sredstava ostvarenih prodajom za istraivanje i razvoj. Jedan od rezultata bila je iana elektroda sa flux jezgrom prenika 0.35 ina. Iako su mnoge druge kompanije proizvodile ianu elektrodu sa flux jezgrom, Alloy Rods je zakljuio da ima najmanje jednogodinju prednost u odnosu na konkurenciju kada je re o smanjivanju punjene ice na tako mali prenik. Ovaj novi proizvod, uveden 1984-te, omoguio je variocima da koriste ianu elektrodu sa flux punjenjem na onim poslovima gde su ranije bili primorani da koriste elektrodu od pune ice. Menadment je nameravao da razvija vie novih proizvoda i verovao je da e ekskluzivna usmerenost kompanije na potrone materijale za zavarivanje usmeriti njen IR i biti podrka tehnikim inovacijama sa veom marom. Dok je bio u sastavu Chemetron-a, Alloy Rods je prodavao kako elektrode tako i opremu za zavarivanje, ali posao sa opremom je bio neprofitabilan pa je prodat 1978-e. Tokom 1985-te, Alloy Rods je bio jedina velika kompanija u grani, koja se bavi samo proizvodnjom elektroda. Takoe, ova kompanija je imala i najiru liniju elektroda, koja je obuhvatala 336 razliitih proizvoda sa flux punjenjem, kao i 700 proizvoda iz ostale etiri grupe proizvoda. Bovie: Svaka rupa u naoj liniji proizvoda primorava distributere da kupuju kod naih konkurenata. Kako ne elimo da otvorimo ta vrata, mi prodajemo proizvode poput elektrode od pune ice za meki elik iako je ta linija daleko manje profitabilna od naih hi-tech proizvoda sa flux punjenjem.

Politika cena:

Cene koje je Alloy Rods naplaivao za svoje proizvode, generalno, su bile vee od cena koje su naplaivali njihovi konkurenti, jer je Alloy Rods naplaivao i trokove transporta, dok su njegovi konkurenti apsorbovali te trokove. Trokovi transporta zauzimaju ak i do 10% ukupnih trokova proizvoda. Menadment je verovao da kvalitet proizvoda i njihova inovativnost dozvoljavaju kompaniji da zadri ove premijske cene. Kao i mnogi drugi proizvoai elektroda, Alloy Rods je nudio koliinski rabat, a irok spektar ponuenih proizvoda pruao je muterijama mogunost da tu pogodnost iskoriste. Plotica: Nai distributeri se ne ale toliko na nae vie cene koliko na nau freight-on-board9 politiku. Mi verujemo da ova politika odreivanja cena ima smisla, jer je veliki deo trita koncentrisan u est drava (Kalifornija, Miigen, Ohajo, Pensilvanija, Teksas i Ilinois), i usklaivanje prevoza robe (kao to nai konkurenti rade) bi sutinski kaznilo nae muterije istono od Misisipija. FOB strategija odreivanja cena, takoe, pomae odravanju naih realnih cena na niskom nivou, s obzirom na to da distributeri i krajnji korisnici mogu da utede novac tako to e naruivati freight-load-volumes, odnosno, koliine odreene za transport. Meutim, nema sumnje da distributeri generalno ne vole FOB politiku; tvrde da to komplikuje njihovo knjigovodstvo i ini se da rezultira viom cenom, ali mi se ne plaimo da uradimo neto drugaije ako to, ukupno gledano, ima smisla i ini nas konkurentnijim i profitabilnijim.

Promocija Tokom 1984-te godine, Alloy Rods je potroio oko 500.000$ na reklamiranje, literaturu o proizvodima i na prodajne promocije. Reklamiranje u asopisima koji se bave industrijom ilo je u pravcu naglaavanja liderske uloge Alloy Rods-a u tehnologiji i poboljanju produktivnosti do kojeg dolazi zahvaljujui flux jezgru. Neki oglasi su potseali muterije na punu liniju proizvoda ove kompanije. Meutim, posmatrano u globalu, Alloy Rods se daleko manje reklamirao od svojih konkurenata. Dobar deo promocije usmeravan je prema distributerima zbog, kako je Plotica objasnio: Mi smo u stalnoj borbi za vreme, panju i mesto na polici kod naih distributera. Elektrode obino ine oko 12% od prosene prodaje koju ostvaruju distributeri, a nai proizvodi ine oko 70% od te prodaje (tih 12%) kod naih najveih distributera. U poreenju sa gasom i opremom, elektrode predstavljaju mali deo biznisa distribucije materijala i opreme za zavarivanje, a i mare, takoe, tee da budu nie. Najvei deo budeta namenjenog za promociju odlazio je na literaturu o proizvodima, zatim na kurseve, terenske trening seminare, biltene i uee na sajmovima. Literatura o proizvodima ove kompanije pojavljivala se u svim varijantama, od jednolisnih letaka, koji su dostavljani direktnom potom, do knjiica u kojima su detaljno predstavljane specifikacije postupaka zavarivanja i karakteristike proizvoda. Kompanija je, takoe, nudila i literaturu koja je ohrabrivala muterije da izvre trokovnu analizu koja bi otkrila vrednost prelaska na ianu elektrodu sa flux punjenjem. Godine 1981-e, kompanije je poela da nudi desetomeseni kurs na daljinu o tehnologijama zavarivanja, koji je bio namenjen ljudima koji nemaju predznanje o tehnici, to se posebno odnosilo na prodajno osoblje distributera. Do 1985-te, vie od 4.000 ljudi je upisao, a vie od 1.000 njih i zavrilo ovaj kurs.

Izraz freight-on-board se odnosi na to ko (kupac ili prodavac) snosi trokove utovara i isporuke robe, kao i odgovornost za moguda otedenja. Npr. FOB shipping point znai da ove trokove snosi kupac.

Preostali deo budeta za promociju usmeravan je prema distributerima u vidu reklamnih i promotivnih nadoknada. Plotica je verovao da je Alloy Rods jedina kompanija u grani koja nudi ovakav tip podrke unapreenju prodaje svojim distributerima.

Kanali distribucije Primer 9 (Exhibit 9) prua uvid u strukturu kanala distribucije Alloy Rods-a. Godine 1984-te, 75% prodaje ove kompanije odlazilo je na distributere, odnosno, oko 13% ilo je direktno specijalizovanim distributerima opreme i materijala za zavarivanje, dok je 41% ilo preko nezavisnih veletrgovaca i 21% kroz veletrgovine koje su pripadale kompaniji. Jo 13% prodaje odlazilo je direktno krajnjim korisnicima, a ostatak se izvozio, odlazio u privatne marke, i na Vladina trita. Prodajna sila kompanije istovremeno je apelovala i na distributere i na krajnje korisnike. U industriji elektroda, procenat prodaje posredstvom nezavisnih distributera je narastao u prethodnoj deceniji, to je Bovie objasnio na sledei nain: Do pre nekoliko godina biznis sa elektrodama bio je vazan za biznis sa celokupnom opremom za zavarivanje, a glavni igrai su bile kompanije koje su krajnjim korisnicima prodavale i elektrode i ostalu opremu. Meutim, poslednjih godina Federalna komisija za trgovinu (slino naoj Komisiji za zatitu konkurencije) je svojim pravilima zabranila formalnu uvezanost opreme za zavarivanje, gasova i materijala, to je otvorilo vrata za kompanije kao to je Alloy Rods, koja prodaje iskljuivo elektrode, i Miller Electric, koja prodaje iskljuivo opremu. To je distributerima zadalo teak udarac. Bovie je, takoe, objasnio i da su, tokom godina, odnosi ove kompanije sa njenim distributerima proli kroz nekoliko faza. Na primer, politike prethodnog rukovodstva uticale su na odnose sa distributerima na sledei nain: Chemetron-ov primarni posao bila je proizvodnja gasova i opreme za zavarivanje, a elektrode su doivljavane kao sredstvo za podsticanje prodaje ovih (osnovnih) proizvoda. Kada je otkupila Alloy Rods, kompanija Chemetron je imala oko 400 distributera koji su izvrili velika ulaganja u tankove i ostalu opremu neophodnu za prodaju gasa. Ukoliko bi preklapanje distributera postalo problem, Chemetron je iskljuivao distributere Alloy Rods-a (ukoliko je ba bio primoran da bira). tavie, 1974-te se desila nestaica elektroda, tokom koje je Chemetron odluio da prodaje direktno krajnjim korisnicima po veoma visokim marama. Posledice tog poteza na odnose sa distributerima su se oseale godinama. Odnosi sa distributerima, takoe, su bili i pod uticajem karakeristika linosti pojedinaca i stila upravljanja kojeg se menadment pridravao. Bovie: Osoba koja je podvela Alloy Rods pod Chemetron i dalje pod Allegheny sve do 1980-te imala je odreen stav o distributerima, odnosno, oseala je da su oni, u najboljem sluaju, nuno zlo. I ona je, prilikom interakcije sa distributerima, zauzimala stav koji je u skladu s tim. Drala im je predavanje o tome kako bi trebalo da rade svoj posao i vode svoje firme, a s druge strane, nije imala sluha za feedback. Uz to, politike i programi kompanije imali su tendenciju da se menjaju bez ikakvog upozorenja ili makar inputa (udela, uticaja) od strane distributera. Ja sam u Alloy Rods doao 1980te i najvei deo od proteklih pet godina proveo sam radei na ponovnom zadobijanju poverenja kod distributera i njihove podrke. Sastajao sam se sa svakim distributerom ponaosob, predstavljao im mogue kanale feedback-a kao to su saveti distributera, zajedniko (kooperativno) reklamiranje i promotivni programi. Ipak, najvie sam se trudio da budem konzistentan u primeni naih politika i programa distribucije: mi radimo ono to kaemo da emo uraditi i ne menjamo nae politike svake godine. Ukoliko promena postane nuna, ja pokuavam da objasnim razloge koji se nalaze iza naih akcija i da distributerima dam to je mogue vie informacija. Naravno, nita od ovoga nije

magino. To je jednostavno vrsta periodinog, radno-intenzivnog menaderskog posla koji mora biti odraen kada radi posredstvom distributera, a koji, na alost, u prolosti nije odraivan.

Distributeri opreme za zavarivanje

Tokom 1985-te godine, Alloy Rods je koristio oko 500 nezavisnih distributera (na ukupno 1.500 lokacija), od ukupno 2.200 distributera opreme i materijala za zavarivanje koji su poslovali u USA. Plotica: Mi preferiramo da budemo selektivni u naem pristupu, traei najbolje distributere u svakom podruju trita. Generalno, elektrode su bile jedan meu hiljadama proizvoda koje su ovi distributeri prenosili do krajnjih korisnika. Odnosno, osim elektroda, tu su bili jo i proizvodi poput baklji (lampi), pitolja za zavarivanje, rukavica, znojnica, zatitnih maski, kao i specijalni ureaji za seenje i zavarivanje. Prosena distributerska bruto mara na materijale za zavarivanje kretala se u rasponu od 21% do 28%, dok je prosena distributerska bruto mara na elektrode bila u rasponu od 9% do 15%. Slede dodatni proseni podaci o distributerima: godinja prodaja (1984.) 3,2 miliona dolara, broj lokacija 2,5 broj zaposlenih 26 broj muterija 4.439 prodaja po vrstama proizvoda u procentima: industrijski gasovi 33% oprema i materijal za zavarivanje pomou gasa 7% oprema i materijal za elektro-luno zavarivanje 13% medicinski gasovi i oprema 4% bezbednosna oprema 3% metali za ispunjavanje varova 16% cilindri 10% ostali proizvodi i usluge 14% distributeri koji su opremu za zavarivanje nudili na prodaju ili iznajmljivali 75%. Menaderi Alloy Rods-a su procenili da su njihovih 50 najboljih distributera ostvarivali 80% od ukupne prodaje ove kompanije koja ide distributerima. Od ovih 50 najboljih, njih 20 su takoe prodavali i proizvode Lincoln Electric-a. Plus, skoro svi Alloy Rods-ovi distributeri su imali i druge dobavljae elektroda. Plotica: Distributeri imaju dugo pamenje i mislim da se jo uvek plae zavisnosti od samo jednog dobavljaa zbog nestaica iz 1974-te. Mi smo se, s druge strane, udaljili od ekskluzivne distribucije, mada ni priblino onoliko koliko nai konkurenti. Ukoliko se neki distributer pokazao kao izuzetno uspean, pokuaemo da ne dodajemo novog distributera u toj oblasti. Meutim, s obzirom na to da mnogi distributeri svoj posao obavljaju na osnovu nekih linih odnosa na lokalu i na taj nain odreene kupce dre zakljuanima (podalje od nas), mi esto moramo da saraujemo sa distributerima koji su njihovi rivali u odreenim oblastima, kako bismo ostvarili pristup do zakljuanih kupaca i maksimizirali nae trino uee.

Menaderi Alloy Rods-a su na redovnoj bazi vrili reviziju svojih distributera, s ciljem da izgrade grupu koja ima vie tehnikog znanja i iskustva i, samim tim, vie sposobnosti da proda proizvode kompanije. U protekle dve godine, kompanija je raskinula 100 ugovora o distribuciji, a potpisala 80 novih. Plotica je to objasnio na sledei nain: Mi obezbeujemo treninge za prodajno osoblje distributera i prema njima usmeravamo tehniki orijentisanu promociju. Na cilj je da distributeri zaposle inenjere ili edukuju svoje prodajno osoblje, kako bi bilo sposobno da vri demonstracije upotrebe naih proizvoda i da odgovori na pitanja koje potencijalni kupci postavljaju. Meutim, ovde esto upadamo u dva problema. Prvi je da mnogi distributeri nerado ulau svoje vreme i novac u edukaciju prodajnog osoblja. Drugi problem je to mi moemo da utroimo nae vreme i na novac na obuke i podrku distributerima, a da onda oni odu drugom dobavljau. Primarni interes svakog dobavljaa jeste da prodaje onaj brend elektroda koji trenutno ima na zalihama, pa su trokovi promene dobavljaa za distributere relativno niski. Neki menaderi Alloy Rods-a mislili su da je kompanija previe oslonjena, odnosno, zavisna od svojih distributera. Egan: Odreeni procenat direktne prodaje je veoma znaajan u ovom poslu. Takva prodaja pomae da se izbalansira raspored proizvodnje, posebno tokom ekonomskih padova tokom kojih distributeri smanjuju svoje narudbe s ciljem da smanje zalihe. Direktna prodaja krajnjim korisnicima obino podrazumeva proizvode koji su raeni po narudbi, prilagoeni specifinom kupcu, to nam omoguava da ostvarimo i vie mare.

Veletrgovci

Kao dodatak distribuciji, Alloy Rods je imao jednu veleprodaju u svom vlasnitvu i saraivao je sa jo tri, na ukupno est lokacija u USA. Veletrgovci su od kompanije dobijali proizvode po posebnim diskontovanim cenama, a zatim su te proizvode preprodavali ovlaenim distributerima po normalnim cenama kompanije, to je distributerima omoguavalo u proseku 15% bruto mare na predloenu cenu za krajnje korisnike. Veletrgovci su bili vezani pomou dva ugovora. Prvi, veletrgovcima nije bilo dozvoljeno da prodaju direktno krajnjim korisnicima, za razliku od velikih distributera drugih kompanija u grani koji su se takmiili sa distributerima u vlasnitvu kompanija. Drugi, veletrgovci nisu mogli da prodaju konkurentske linije proizvoda, ali im je bilo dozvoljeno da prodaju ostale proizvode za zavarivanje. Plotica: U proteklih pet godina, koncept veleprodajnih skladita naiao je na odlino prihvatanje meu naim distributerima. Prvi put smo uspostavili mreu veleprodajnih skladita jo 1979-te i procenat prodaje posredstvom njih je od tada rastao. Ja oekujem da e najvei deo prodaje u USA u budunosti ii ba posredstvom veletrgovaca. U sutini, u zamenu za 9-procentnu maru koju dajemo veletrgovcima, mi smo se oslobodili veeg dela rutinskih operacija, svakodnevnih transakcija sa distributerima, koje su zahtevale mnogo vremena i administrativne podrke. Veletrgovci primaju porudbine, transportuju robu i, na kraju, naplauju od distributera. Distributeri i krajnji korisnici ostvaruju neto korist od rada veleprodaja. Posebno za male distributere, trokovi transporta su nii s obzirom da se proizvodi transportuju u kamionskim veliinama od naih proizvodnih postrojenja do regionalnih veletrgovakih skladita. Takoe, distributeri sada mogu da dre manje zalihe s obzirom da je vreme dostave od strane veletrgovaca obino jedan ili dva dana, za razliku od skoro mesec dana koji su potrebni za dostavu iz naih postrojenja. Osim toga, distributeri i pored postojanja veletrgovaca i saradnje sa njima, ipak, i dalje mogu da kupuju direktno od nas ukoliko to ele, to im prua fleksibilnost u nabavci. Takoe,

postoje i neke neiznuene koristi od saradnje sa veletrgovcima. Na primer, 1983-e godine u naoj fabrici odvijao se trajk, koji je trajao 4,5 meseca. Tokom tog perioda, zalihe i operacije veletrgovaca su nam omoguile da nastavimo posao i minimizirale na gubitak udela na tritu. Meutim, neki menaderi su isticali da, u kompaniji koja ostvaruje samo 15% svoje prodaje direktno krajnjim korisnicima, veleprodaje predstavljaju samo jo jednu prepreku vie izmeu kompanije i krajnjih korisnika. Ovi menaderi su isticali da, kada distributeri pozovu centralu Alloy Rods-a kako bi naruili robu, kompanija dobija feedback o tome ta se deava na tritu, i da program veletrgovina kompaniji uskrauje tu direktnu komunikaciju sa krajnjim korisnicima. Kako bi ublaio ovaj problem, Alloy Rods je zapoeo program telemarketinga. Plotica: Cilj programa nije prodaja proizvoda, ve ponovno uspostavljanje komunikacije sa naim distributerima. Mi elimo da dobijamo povratne informacije, a potreban nam je i bolji nain da aljemo informacije. Ne tako davno smo otkrili da zapravo samo polovina naeg promotivnog materijala stigne do prave osobe u firmama naih distributera.

Terenska prodaja

Alloy Rods je zapoljavao 21 radnika terenske prodaje, koji su bili odgovorni za odnose u distribuciji, tj. sa distributerima, direktne ugovore sa velikim kupcima i razvoj tradicije takvih ugovora. Oni su odlazili u posete distributerima uvek kada oni imaju dan otvorenih vrata, nadgledali su probleme usluga koje se pruaju krajnjim kupcima, i obezbeivali tehniku podrku prilikom pozivanja krajnjih kupaca od strane prodajnog osoblja distributera. Terenska prodajna sila, takoe, je bila odgovorna i za komunikaciju sa inenjerima i variocima koji su zaposleni kod kljunih krajnjih kupaca (key account-a), a u cilju promovisanja proizvoda kompanije. Gene Sabel je procenio da je za preotimanje direktnog kupca od konkurenta potrebno od 6 do 18 meseci. On je verovao da je preferiranje odreenog brenda esto upravo taj faktor zbog kojeg se direktni kupci opiru promeni, ali je obino daleko znaajnija lojalnost odreenom distributeru. Standardno, terenski prodavac uspe da dovede svega 3 ili 4 znaajna direktna kupca godinje. Ljudima iz prodaje davane su podsticajne naknade u visini od oko 15% od njihove redovne novane naknade. Polovina ovog iznosa dolazila je iz bruto mare, jedna etvrtina iz finansijskih sredstava ostvarenih prodajom, i poslednja etvrtina iz utvrenih kvartalnih ciljeva. Prodavci Alloy Rods-a primali su granski prosek 37.300 dolara ukupne novane nadoknade (ovo je prosek grane koji obuhvata prodaju svih vrsta proizvoda za zavarivanje, na svim segmentima trita). Terenski prodavcu su bili rasporeeni geografski i svaki od njih je pokrivao veliku teritoriju, pa je bilo malo prostora za specijalizaciju za odreeni segment. Menadment je verovao da je godinja prodaja kompanije po jednom zaposlenom u prodaji daleko vea od proseka grane.

Konkurencija

Godine 1985, u USA bilo je oko 12 proizvoaa elektroda za zavarivanje. Meutim, Alloy Rods se takmiio sa njih pet, ali i sa, ini se, sve vie stranih kompanija. Lincoln Electric Company je najvei proizvoa elektroda i opreme za zavarivanje na svetu poslednjih 40 godina, sa procenjenom prodajom od oko 365 miliona dolara u 1984-toj godini. Menadment Alloy Rods-a je procenio da 50% od Lincoln-ove prodaje ine elektrode, 45% oprema, a 5% elektro-motori. Procenjeno je da Lincoln zauzima 1/3 amerikog trita elektroda. Studija sluaja kompanije Lincoln Electric sa Harvard business school iz 1975-te je istakla sledee: ini se da je Lincoln-ova strategija ostala nepromenjena decenijama. Predsednik Lincoln-a je primetio sledee: Mi nismo marketinka, IR ili usluna kompanija. Mi smo proizvodna kompanija, a ja lino mislim da smo mi najbolja proizvodna kompanija na svetu. Slino tome, ostali elnici su isticali da je Lincoln tradicionalno kompanija sa ogranienim IR-em, koja proizvodi standardne linije proizvoda, dizajniranih da zadovolje osnovne/najvee potrebe industrije vezane za zavarivanje. Lincoln-ov menader prodaje, opisujui marketinke napore kompanije, prokomentarisao je: Mnogi konkurenti posluju posredstvom distributera. Mi imamo sopstvenu terensku prodajnu silu, koju smo stvorili zapoljavanjem diplomiranih inenjera i njihovom 7mesenom obukom. Nauili su postupke zavarivanja, a, pored toga, stekli su i svo znanje koje smo mi mogli da im pruimo o opremi, metalurgiji i dizajnu. Na pristup muteriji podrazumeva sledee: da odemo kod nje, da saznamo ime se bavi i pokaemo kako bi to mogla da radi bolje. Nai prodavci odlaze kod naih krajnjih korisnika i razgovaraju direktno sa nadzornikom radova. Nemojte se iznenaditi ako vam kau Saekaj da stavim zatitnu masku za zavarivanje i pokaem ti to o emu govorim. Eto, tako mi prodajemo. Tokom 1985-te, Bovie je verovao da je Lincoln nastavio da se pridrava svoje tradicionalne strategije i opisivao ga je kao kompaniju koja se koncentrie na proizvodnju osnovnih proizvoda u velikom obimu, po niskoj ceni. Oni su daleko vie vertikalno integrisani od bilo kog drugog proizvoaa elektroda, prodaju i elektrode i opremu za zavarivanje i, obino, odreuju najniu trinu cenu elektroda. Naa percepcija je da e, dok je njihov kvalitet zadovoljavaju, kupci kupovati Lincoln-ove proizvode obazirui se, pri tom, vie na cenu nego na performanse proizvoda. Menadment Alloy Rods-a je verovao da je Lincoln najjai u proizvodnim linijama kao to su tap-elektrode ili elektrode od pune ice za meki elik, koje je zatim ocenio kao obine robne stavke u oima krajnjih korisnika u segmentu potroaa elektroda sa flux jezgrom i samotiteih elektroda, u kojem je Lincoln bio pionir jo 1957-e. Menaderi Alloy Rods-a su pretpostavljali da e Lincoln pre ili kasnije ui i u segment elektroda sa spoljanjim gasovitim titom i flux jezgrom. Bovie je procenio da Lincoln ima vie od 200 ljudi zaposlenih u prodaji, 48 magacina u sopstvenom vlasnitvu i preko 1.000 distributera, a oko 60% njihove prodaje zauzimala je direktna prodaja krajnjim korisnicima. Oko 25% Lincoln-ovih distributera prodavali su i proizvode Alloy Rods-a. Bovie: Meutim, Lincoln nema programe podrke distributerima, oni ak na veinu proizvoda svojim distributerima ne daju popust. Menadment Alloy Rods-a je procenio (na osnovu objavljenih cenovnika) da je maksimalni popust koji Lincoln daje svojim distributerima bio 5%. Oni su, takoe, verovali da se prodajno osoblje Lincolna i prodajno osoblje njegovih distributera esto takmie na nivou krajnjih korisnika, s obzirom na to da je Lincoln primao porudbine koje glase na daleko manje koliine od svojih konkurenata. Bovie: Distributerima je potreban Lincoln kako bi obezbedili artikle s niskim cenama u svom celokupnom spektru artikala. Takoe, Lincoln ima ime koje kupci prepoznaju i dobru reputaciju kada je re o opremi za zavarivanje. Zapravo,

mislim da je upravo ta oprema ono to navodi distributere da prodaju i njihove elektrode. Plus, Lincoln-ova veliina i agresivnost ine da mnogi distributeri misle kako moraju da dre i njihovu liniju elektroda. Hobart je kompanija u porodinom vlasnitvu, koja ostvaruje oko 120 miliona dolara vrednu godinju prodaju. Bovie je na Hobart gledao kao na manju verziju Lincoln-a, sa 50% njegove prodaje elektroda, 45% opreme i 5% generatora. Hobartovo uee na tritu elektroda iznosilo je oko 13% (slino kao i Alloy Rods-ovo). Hobart je zapoljavao oko 100 ljudi u prodaji, ali veina njegove prodaje ipak je ila kroz prodavnice koje su u vlasnitvu kompanije. Bovie je verovao da su Hobart-ovi proizvodi osrednjeg kvaliteta, isto kao i Lincoln-ovi, ali da Hobart svoje proizvode razvija daleko agresivnije od Lincoln-a (vie polae na IR). Plotica: Poslednjih godina, Hobart-ova politika odreivanja cena bila je nekonzistentna). Airco, u vlasnitvu British Oxygen Company, prodavala je gas, medicinsku opremu i opremu za zavarivanje sa dodatkom elektroda. Kasne 1984-te, meutim, Airco je obustavio proizvodnju elektroda sa zatitnim gasom i flux jezgrom, odnosno, proizvodnju elektroda sveo je na proizvodnju samo tap-elektroda. Najvei deo njegove prodaje ostvarivan je posredstvom nezavisnih distributera. McKay, deo velikog konglomerata Teledyne, ostvario je 1984-te godine prodaju vrednu 30 miliona dolara. Prema Bovieu, McKay ima odlinu reputaciju kada je u pitanju kvalitet elektroda, ali distributeri veruju da kompanija nije u potpunosti podrana od strane majke firme (Teledyne). McKay je bio najjai u segmentu elektroda za nerajui elik, ali je prodavao i niskovodonine i iane elektrode sa zatitnim gasom. Tri Mark, sa prodajom od 16 miliona dolara u 1984-toj godini, prodavala je samo elektrode sa flux jezgrom. Kompanija je osnovana kasnih 70-tih od strane dva nekadanja radnika Hovard-a. Plotica: Ova kompanija je bila uspena u razvoju proizvoda i oni su verovatno, posle naih, najkvalitetniji proizvodi sa flux jezgrom na tritu. Tri Mark targetira malobrojne potroae koji su osetljivi na kvalitet, kao to su npr. mornarika brodogradilita, gde mare mogu da pokriju njihove investicije u inenjering i razvoj novih naina upotrebe/primene proizvoda. Najvei deo njihove prodaje odvijao se posredstvom nezavisnih distributera. Strana konkurencija, pre svega, iz Japana, Koreje i Zapadne Evrope, postala je znaajan faktor jo od 1982-e, posebno u kategoriji proizvoda za nerajui elik. Jak kurs amerikog dolara doprineo je rastu cenovne konkurentnosti uvoznih proizvoda. Meutim, sudei po miljenju menadmenta Alloy Rods-a, ovi proizvoai su imali problem da razviju efiksanu distribuciju na USA tritu, jer su mnogi ameriki distributeri bili oprezni zbog dugog roka potrebnog da poruena roba stigne do USA i zabrinuti zbog moguih neoekivanih promena cena pod uticajem fluktuacija kursa. Takoe, menadment Alloy Rods-a je verovao da se kod mnogih distributera zadrao KUPUJTE DOMAE! sentiment. Alloy Rods-ovi menaderi su verovali da najjaa inostrana pretnja dolazi od KobeSteela, velikog proizvoaa elika i najveeg proizvoaa elektroda na japanskom tritu, koje je bilo veliko kao 80% amerikog trita. KobeSteel je osnovao tab u Hjustonu, gde je upoljavao nekoliko japanskih prodavaca, koji su prodavali prvenstveno distributerima, kojih je bilo 35. Bovie

je verovao da KobeSteel ima visokokvalitetne proizvode i da mu je fokus na hi-tech (tehnoloki najrazvijenijim) proizvodima iz kategorije sa flux punjenjem.

Lincoln-ov novi proizvod

Tokom nedelje, Plotica je primio vie informacija o Lincoln-ovoj novoj liniji proizvoda sa zatitnim gasom i flux jezgrom, nazvane Outershielded, koja e se direktno takmiiti sa Alloy Rods-ovom Dual Shield linijom. Nakon savetovanja sa Sabel-om i brojnim terenskim prodavcima, Bovie je podneo sledei izvetaj: Lincoln-ov proizvod nije ba umetniko delo, ali prave ga u velikom broju razliitih prenika (ak do 0,45 ina), a mislim da e njegova cena, koja je inae nia od naih Dual Shield cena za ak 25%, biti upravo ono to e skrenuti panju na ovaj proizvod. Ipak, prvi izvetaji govore da Lincoln ima problema da ostvari konzistentan kvalitet tih proizvoda. to se distribucije tie, tu i dalje prate svoje standardne procedure. Odnosno, njihova velika prodajna sila generalno je usmerena na krajnje korisnike, jer se, verovatno, nadaju da e distributeri poruiti proizvod ako i kada korisnici ponu da se raspituju za njega. Verujemo da je maksimalna mara koja se nudi distributerima oko 7%, za razliku od mare koje distributeri dobijaju na nae proizvode sa flux jezgrom od 28%. Naa prodajna sila izvetava da su distributeri uznemireni i da strahuju da bi Lincoln mogao da preuzme velike kupce i s njima uspostavi direktnu prodaju (key account), ukoliko oni ne ubace tu novu liniju proizvoda u svoj asortiman.

Zakljuak

Pregledajui podatke i informacije o Lincoln-ovom novom proizvodu, Plotica je primetio da je tokom prethodne decenije prodajna sila kompanije Lincoln prodaju samotiteih elektroda zasnivala na premisi da su one jednako efikasne kao elektrode sa spoljanjim izvorom gasa, ali jeftinije i jednostavnije za upotrebu. Dakle, postavlja se pitanje kako e sada svojim kupcima da objasne ovaj prelazak na upravo takav proizvod. Da li e ovaj njihov potez otvoriti trite samotiteih elektroda, na kojem su oni dominirali, za nae elektrode sa spoljanjim izvorom gasa i kako da iskoristimo tu ansu? Plotica je takoe znao da e sastanak zakazan za petak ukljuiti i druge teme vezane za marketing programe Alloy Rods-a i, naroito, njegove sisteme distribucije. Jo od trenutka kada su kupli kompaniju, pre 6 meseci, Bovie, Egan i Plotica su esto informativno razgovarali o brojnim pitanjima koja su se ticala moguih reakcija Alloy Rods-a na ovakav potez Lincoln-a, koji je pretio da e se desiti. Da li bi Alloy Rods trebao da pokua da vei deo prodaje ostvari direktno i, ako se na to odlui, kako bi to moglo da bude postignuto uz minimalno naruavanje postojeih relacija u distribuciji? I obrnuto, kako Alloy Rods moe da motivie svoje distributere da sklapaju to vie ugovora sa velikim kupcima? Neki u menadmentu su oseali da s obzirom na obim podrke koju pruamo naim distributerima, trebalo bi od njih da primamo vie podrke prodaji; meutim, u nekim sluajevima nai distributeri su radije samo neko ko preuzima porudbine nego neko ko

aktivno prodaje nae proizvode. Da li bi smanjivanje broja distributera i sklapanje ugovora o ekskluzivnoj distribuciji na vie trinih lokacija obezbedilo takvu motivaciju? Menadment je, takoe, diskutovao i da li da nastave da proizvode svoju liniju elektroda za meki elik. Neki su preferirali smanjivanje linije s obzirom na injenicu da su mare bile slabe, a rast trokova zbog gubitka ekonomije obima stvarao je pritisak rastuih cena u tom segmentu proizvodnje. Meutim, druga grupa menadera je preferirala nastavak proizvodnje, kako bi kompanija mogla svojim distributerima da dostavlja punu liniju i dalje. Elektrode za meki elik su jeftin proizvod, ali proizvod koji se ipak prodaje, a veletrgovcima i distributerima esto upravo on omoguava da dostignu koliinske rabate naruujui tovarne koliine. U sredu popodne, Phil Plotica je razmatrao ova pitanja kada mu je ovek iz prodaje doneo nove vesti. Prilikom predstavljanja Outershielded linije proizvoda svojoj prodajnoj sili, Lincoln je usvojio slogan Hajde da pojedemo njihov ruak.