Méthode ABC - ABM. Piloter Efficacement Une Banque Cas de La Banque Centrale Populaire

Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire
Etudiant : El Hafiane Mohamed Encadrant : Mr A. ANDALOUS
Cycle : Master en Contrle de Gestion
Entreprise : Banque Centrale Populaire
Lieu :101, Bd.Zerktouni, 20100, Casablanca
Master Spcialis en Contrle de Gestion
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ON PEUT TOUT FAIRE DIRE AUX CHIFFRES . , MME LA VERITE OSCAR WILDE
A ma regrette grand-mre AMINA, A ma regrette mre KHADIJA, A mon pre et ma petite famille pour leur soutien.
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Remerciements
Je tiens remercier Mr A. ASSALHI, Prsident du Directoire de la Banque Populaire Rabat-Knitra, qui ma donn la chance de poursuivre mes tudes. Je remercie particulirement Mr A. ANDALOUS, professeur lISCAE , davoir accept de diriger ce mmoire et de mavoir donner de nombreux bons conseils au cours de mon projet de fin dtude, ainsi que Mr M. BEDDARI, Directeur de la Division Planification et Contrle de Gestion et Mr H. EL ATTAR, Directeur du Contrle de Gestion la BCP, pour leurs disponibilits, et leurs conseils mthodologiques. Enfin, Je remercie tous mes professeurs lISCAE qui mont appris ce que je sais.
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Table des matires : Ddicace Remerciements Sommaire Introduction gnrale Chapitre 1: Prsentation de la mthode ABC/ABM
P.2 P.3 P.4 P.6
A. Le modle de lorganisation processus et la comptabilit dactivits (A.B.C.) P.7 B. De la comptabilit dactivit (A.B.C.) la gestion par les activits (A.B.M.) P.16 C. Apports de la mthode ABC au systme de suivi des risques et de mesure de rentabilit P.20
C.1. Apports de la comptabilit par activits au systme de suivi des risques C.2. Limites de la mthode ABC en milieu bancaire
D. Nouvelles sources de risque global bancaire et comptabilit par activits: la pertinence retrouve ? P.23
D.1 Dfinition des risques stratgiques et des risques de management D.2 Apports de la comptabilit par activits au secteur bancaire : une question de choix d'application de la dmarche de l'analyse par activits D.2.1 La conception d'un systme d'information de gestion dcisionnel D.2.2 La logique de calcul de cot de revient D.2.3. Exemple d'application d'un systme base de processus orients clients
Chapitre 2: Apprciation du systme de cots bancaires : vers un rseau d'analyse bas sur les activits
1. Modlisation oprationnelle du systme de production bancaire P.31 1.1. Revue des travaux conomiques sur le processus de production bancaire 1.2. Analyse du systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle. 1.2.1. Le dpassement des approches traditionnelles Master Spcialis en Contrle de Gestion 4/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire 1.2.2. Le systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle 2. Le systme de production bancaire lge de la flexibilit P.37 2.1. Les trois stades de dveloppement des systmes de production industriels 2.2. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire et du systme de cots 2.2.1. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire 2.2.2. Dtermination du systme de cots cohrent avec le systme de production bancaire 3. Apprciation du systme de cots bancaires : vers un nouveau rseau d'analyse P.41 3.1. Limites de la mthode des sections homognes 3.2. Vers un nouveau rseau d'analyse des charges : une revue de la littrature sur l'implantation de la comptabilit par activits dans le secteur bancaire
Chapitre : Mise en place de la mthode ABC/ABM au sein de la Banque Centrale Populaire : Mode demploi A- Prsentation de la Banque Centrale Populaire B- Comment mettre en uvre la dmarche ABC/ABM Conclusion Bibliographie P.44 P.51 P.61 P.62
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Introduction gnrale
La situation de pnurie des ressources a gnr durant les deux dernires dcennies une guerre des marges relativement destructrice pour les entreprises. Cette crise a contribu faire voluer l'environnement conomique et technologique des entreprises industrielles. Les mthodes traditionnelles de comptabilit analytique, reposant sur les caractristiques de l'organisation taylorienne, occultent totalement ces transformations et s'avrent incapables de guider les choix des managers. Elles contribuent ainsi crer une usine cache (hidden factory) [J.G. Miller, T.E. Vollmann 1985] pourtant de plus en plus prpondrante dans l'activit de l'entreprise industrielle comme le dmontre la part croissante des cots indirects [P. Lorino 1991]. Les critiques sur les systmes traditionnels de cots ont t accompagnes de propositions [R.S.Kaplan, H.T. Johnson 1987 ; R.S. Kaplan, R. Cooper 1988] pour une nouvelle comptabilit analytique fonde sur la notion d'activit et appele mthode Activity-Based Costing ou comptabilit base d'activits. Depuis, cette nouvelle mthode s'est dveloppe au sein des entreprises industrielles afin de redonner une certaine pertinence aux cots. Cette volution dans les pratiques de la comptabilit de gestion tend mettre en adquation avec son temps des outils et des mthodes dvelopps la fin du sicle dernier. Il sagit, comme le souligne P.Mevellec [1996], de rtablir une certaine cohrence entre le systme des cots et le systme industriel de production. Le secteur bancaire connat aujourdhui, avec un dcalage de quelques annes, les mmes phnomnes macro-conomiques que le monde industriel. Lapparition des Nouvelles Technologies de lInformation (NTI) et de nouvelles pratiques font considrablement voluer le fonctionnement de lorganisation bancaire. Les pressions concurrentielles des non-banques et, dans une moindre mesure, des tablissements financiers trangers ne cessent dtre de plus en plus importantes, mettant mal les marges bancaires. Dans un tel contexte, la comptabilit analytique est ncessaire mais condition quelle conduise des apprciations pertinentes des performances bancaires. Cette condition ne semble pas tre respecte aujourdhui puisque, chaque tape de la mise en uvre de la comptabilit analytique, des difficults limitent sa porte [C. Bensoussan, E. Callandret 1995] et posent la question de la validit de la reprsentation de lentreprise bancaire. Les professionnels de la banque sinterrogent beaucoup sur la porte et lintrt long terme de lanalyse par activits [M. Rouach 1998] au sein des tablissements de crdit. La prsente tude propose une rponse thorique ces questionnements. Elle dmontre que la comptabilit par activits bancaires n'est pas une alternative parmi tant dautres mais plutt une obligation compte tenu de lvolution des facteurs de contingence (structure, stratgie et environnement concurrentiel) [O. de La Villarmois, H. Tondeur 1996] qui faonnent le rseau d'analyse des charges. La comptabilit de gestion bancaire doit construire un modle explicatif des cots et doit donc modliser lentreprise en dcrivant ce quelle fait et comment elle le fait, cest--dire en mettant en cohrence le modle implicite quelle vhicule et le fonctionnement rel de lentreprise. Cependant, le choix de l'objectif en fonction du niveau de dveloppement du systme de production bancaire conditionne fortement la russite du projet d'implantation.
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L'volution du secteur bancaire place le systme de production entre le modle de la varit et celui de la ractivit et donc un seul systme base de processus orients clients est en mesure de rendre cohrente la reprsentation de la banque. Lintroduction de la gestion par activits au sein de lentreprise bancaire ne doit pas se faire pour autant en suivant les mthodologies dimplantation issues dtudes menes sur des entreprises industrielles et des entreprises de services. La spcificit bancaire rend complexe la mise en uvre de cette mthode dans la banque et ncessite donc une tude de terrain spcifique pour ne pas compromettre les chances de succs comme ce fut le cas dans plusieurs expriences trangres [L. Drennan, M. Kelly 1998 ; I. Cobb et al 1995].
Chapitre 1 : Prsentation de la mthode ABC/ABM

A. Le modle de lorganisation processus et la comptabilit dactivits (A.B.C.)
Absence de pertinence, manque de fiabilit, incapacit de fournir une aide prcise la dcision, outils figs et inadapts aux volutions, tels sont, rsums, les qualificatifs attribus aux indicateurs de la comptabilit de gestion, en gnral, et aux diffrentes mthodes de cots, en particulier. Quelles que soient les mthodes employes, les pays qui les pratiquent, l'historique qui les explique, toutes les critiques se retrouvent pour dplorer l'inadaptation et l'inadquation des ces outils aux besoins des organisations. Il est possible de centrer les critiques subies par les outils traditionnels autour de trois aspects:
le problme de la rpartition des charges indirectes, lincapacit des outils existant cerner les causes relles des cots laspect inadapt de ces outils la prise de dcision
Lexemple des pratiques franaise et anglo-saxonne, pour ce qui concerne la rpartition des charges indirectes, est significatif des diffrences de comportement. La mthode des sections homognes (mthode des centres danalyse), est une pratique rpandue dans les entreprises possdant une comptabilit analytique. Cette mthode na jamais t vritablement adopte aux Etats-Unis, pays dans lequel les pratiques de rpartition consistent, le plus souvent, imputer les charges indirectes selon des coefficients proportionnels la reprsentativit des charges directes. Cependant, et nonobstant leurs propres diffrences, les mthodes de rpartition subissent le mme type de critiques de part et dautre de lAtlantique. Limportance attache au problme de la rpartition des charges indirectes est en corrlation avec la place que ces dernires occupent dans la structure des cots des entreprises des annes de ce dernier quart du vingtime sicle. Leur proportion est devenue, dans de nombreux secteurs, la partie majoritaire des cots de revient, pouvant atteindre, selon les cas, prs de 80 %. Les pratiques dvoyes de la mthode des sections homognes ont eu pour consquence dopacifier la lecture des cots. La modification du rapport entre charges directes et charges indirectes na fait quaccentuer la difficult de tracer les cots et, par voie de consquence, celle de cerner les causes relles de lexistence de ces cots. Dans le contexte turbulent dans Master Spcialis en Contrle de Gestion 7/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire lequel agissent les entreprises, cette impossibilit rend le pilotage dlicat et le plus souvent, alatoire. Ce dont a besoin lentreprise moderne cest doutils adaptables aux diffrentes situations quelle rencontre quotidiennement, dont linformation est facilement accessible et lui proposant des indicateurs pertinents et fiables. Pertinents, cest dire capable de rendre compte de la ralit quil dcrit, fiables dans la mesure o ils sont dignes de confiance. Le succs (relatif) dABC provient, trs probablement, de ce que les informations que le modle fournit possdent ces caractristiques de pertinence et de fiabilit et cela, tout autant par sa conception, la manire dont il se construit et les diffrentes utilisations quils permet. Le modle ABC se construit autour dun concept, des notions dactivits, de processus et dinducteurs de cots. Nous prcisons ces dernires notions avant de prsenter le modle dans sa globalit et la double lecture quil propose.
A-1 Le concept ABC

Traditionnellement, les ressources sont verses dans des centres de cots puis, par leur intermdiaire, imputes aux units de production. On estime que le produit consomme des ressources. Cest la raison pour laquelle on les lui impute. RESSOURCES PRODUITS
Pour ce qui concerne les ressources directes cest dire celles pour lesquelles laffectation ne souffre daucune ambigut, la dmarche ne pose pas de problme particulier et peut perdurer sans limitation. Par contre, limputation des charges indirectes aux cots des produits ne donne pas satisfaction aux gestionnaires tant limprcision et la fiabilit de ces reversements sont sujettes caution. Le principe de base dABC est dutiliser lactivit comme interface entre la ressource et le produit, non seulement pour tenter dviter des allocations arbitraires, mais surtout parce que telle est ou semble tre la ralit dans laquelle :Les produits consomment des activits, les activits consomment des ressources. Ainsi, le schma ci-dessus devient :
Autrement dit :
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Linterposition des activits dans le processus de rpartition des charges et dallocation des ressources ne revient pas uniquement modifier le tamis de dversement. Lactivit na pas comme unique fonction de remplacer un quelconque tableau de rpartition des charges. Cest une logique diffrente qui sinscrit dans la mthode construite : autour dun critre de causalit, lactivit, avec un objectif, la description transversale de lorganisation considre et une premire consquence souhaite, la diminution du phnomne volumique. Un critre de causalit, lactivit : Dans la dmarche ABC, lactivit est considre comme llment causal du cot. Celui-ci ne focalise plus lattention sur le produit fini dont on connat les multiples varits dues aux gammes et autres ncessits dadaptation au march, mais est dduit du fonctionnement de lentreprise, de son dcoupage en activits lmentaires constituant les units de base de la chane de valeur. Il se situe, ainsi, en liaison avec la stratgie de lentreprise. Cest ce qui permet de parler, propos de la mthode ABC, de cot stratgique (Lorino). Evraert Et Mevellec estiment que ce cot dactivit est un des aspects de la valeur ajoute, celui correspondant sa rpartition. Un objectif : la description transversale Il ny a pas, systmatiquement, similitude entre les centres de cots tels quils sont regroups dans les mthodes classiques et les entits dactivits, regroupements qui devraient tre effectus en fonction la fois dune logique organisationnelle et dune vision stratgique. Ce qui relie les structures de lorganisation, les centres de travail et les centres de responsabilit, ce sont les actions et comportements de Master Spcialis en Contrle de Gestion 9/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire ses acteurs. Les activits peuvent clairer le fonctionnement, bien videmment vertical et hirarchique, mais galement le fonctionnement transversal, celui des processus. Cest, en tout tat de cause, un des objectifs dABC. Une premire consquence : la diminution du phnomne volumique.Parmi les critiques que subit la mthode du cot complet, celle qui semble dominer, tant elle apparat frquemment dans la littrature gestionnaire, concerne lapproche considre comme strictement volumique de la rpartition des charges sur les cots et les produits. Pour Mevelllec ([15], p.48) le systme de cot complet est conventionnel et volumique. Brimson estime que le systme, quil qualifie galement de conventionnel, repose sur un modle erron du processus de rpartition des cots dans lentreprise, dans la mesure o le volume de production est considr comme la cause des cots. Cooper reproche aux systmes traditionnels de dterminer des units doeuvre qui se situent uniquement au niveau de lunit de produit, entranant ainsi une rpartition des charges proportionnelle au niveau de production cest dire, de fait, une rpartition de nature volumique. Affecter des activits au niveau des productions prises globalement, que ce soit sous forme de lots, de commandes ou autres types de regroupements, peut permettre de dproportionnaliser limputation des charges et tendre liminer un des effets pervers de la rpartition traditionnelle des charges indirectes : le reversement base volumique sur les produits. Cest une des consquences espres de la mise en oeuvre de la mthode ABC.
A-2 Lactivit
Les acceptions sont nombreuses et obligent circonscrire le terme. Pour ce qui nous concerne, nous en retiendrons deux. Lune, celle de Porter, fait dune activit une entit fonctionnelle. Lautre prsente lactivit comme un lment, au maillage variable, des processus de lentreprise Pour Porter, lensemble des objectifs qui consistent : obtenir un avantage concurrentiel, comprendre le comportement des cots et connatre les sources existantes de diffrenciation implique une dcomposition en activits pertinentes. Concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir un produit seffectuent laide de ces activits. Cest lintrieur mme de lentreprise que doivent se crer les conditions dun avantage concurrentiel. Quelle que soit la stratgie choisie, ce sont les activits qui creront ou non lavantage concurrentiel. Chaque activit, indpendamment de son importance apparente, concourt la cration de valeur et peut crer un avantage ou un dsavantage par rapport la concurrence. Ainsi, toutes les activits doivent tre prises en compte, tudies, et dissques. Cette dcomposition que lentreprise fait de lensemble de ses activits est matrialise par la chane de valeur.
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire Dans une vision plus restreinte, lactivit peut tre apprhende comme un ensemble de tches que lon qualifiera dlmentaires dans la mesure o elles sont la base de tout type de travail. Il est possible de la dfinir laide dun verbe et dun complment. Ainsi, lactivit Effectuer une commande ?, intgre toutes les tches lmentaires indispensables la ralisation de lobjectif fix : (tude des catalogues, informations auprs des fournisseurs, ngociations tlphoniques, remplissage du bon de commande, etc.). Cet exemple, sil montre ce que peut tre une activit, ne suffit pas en circonscrire le concept puisquil pourrait tre acceptable, dans certaines entreprises et certaines conditions, daccepter comme activit ce qui est prsent dans dautres comme un processus. Quels lments permettent de dlimiter une activit ? Trois facteurs peuvent tre pris en considration : la structure organisationnelle prexistante de lentreprise les objectifs de pilotage prdfini. le niveau granulaire des activits (le maillage) ncessit par les deux premiers facteurs. Pour Cooper et Kaplan, la slection est simple. Toutes les activits de lentreprise interviennent de la fabrication la livraison des produits et des services. Elles doivent tre toutes prises en compte dans les cots. Lorino en donne une acception plus large : tout ce qui peut tre dcrit par un verbe dans la vie de lentreprise. Bouquin propose de dfinir lactivit relativement sa finalit. Il y voit trois niveaux possibles danalyse, correspondant respectivement : la nature prcise des tches qui la composent, au rle du centre (entit) dans laquelle lactivit est gre, relativement la position quil occupe dans lorganisation. Ce nest pas la fonction du centre en tant que telle qui importe mais son rapport au fonctionnement gnral de lentreprise, au rle du centre pris en tant quapport la stratgie gnrale de lentreprise. Pour Mevellec, lactivit permet de traduire ce que lon fait dans les organisations. Il prcise, ultrieurement, sa conception de la notion dactivit. Le nouveau systme dinformations mettre en place, crit-il, doit reposer sur les comptences mises en oeuvre dans les organisations, comptences qui se matrialisent par des actions constitutives dactivits.
A-3 Le processus
Il sagit dun mot latin dsignant le droulement dans le temps dun phnomne. En conomie, il dsigne les diffrentes tapes, les diffrents stades dans la ralisation dune opration conomique ou tout simplement le mouvement dans le temps et dans lespace de dveloppement dune activit.. Le processus est tout la fois un enchanement dactivits lintrieur dune Master Spcialis en Contrle de Gestion 11/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire mme fonction et une somme dactivits transfonctionnelles. La structuration des processus est un indicateur de la finalit de lentreprise. Certaines activits peuvent tre reprsentes comme un processus de tches hirarchises et chronologiques. Il nexiste pas, a priori, dopposition fondamentale entre activits et processus, simplement une diffrence de vision qui passe du petit au grand angle. Il ny a pas de processus sans activits. Une activit na de sens quintgre dans un processus. Cest ce que veut affirmer Bouquin, quand il crit : Si, dans toute organisation, les tches lmentaires sarticulent entre elles selon des processus finaliss pour former des activits, la notion de processus reste pertinente un niveau plus global, puisque les activits, leur tour, sarticulent en processus.
A-4 Linducteur de cots

Les systmes de cots base dactivits reposent sur la relation existant entre le produit dont on veut mesurer le cot et les activits quil consomme. La construction du modle rend indispensable dune part, la recherche des causes influant sur lactivit et, dautre part, la dtermination de lunit de mesure pour imputer les cots des activits aux produits ou services. La recherche des causes influant sur lactivit, son existence, laugmentation ou la diminution de son niveau : il sagit, dans cette perspective, de dterminer ce qui induit le cot, ce qui y conduit. Lexpression anglaise qui dfinit cette cause originelle du cot, cost-driver?, est traduite le plus frquemment par inducteur de cot. Cet inducteur joue un rle minemment stratgique puisquil est le responsable sur lequel il va falloir que lorganisation intervienne pour pouvoir effectuer les corrections ou modifications souhaites avec un pourcentage defficience important. La dtermination de lunit de mesure : elle doit permettre de quantifier le niveau de consommation incorporer aux cots puis aux produits. Cette unit de mesure est proche du concept dunit doeuvre en ce sens quelle est utilise comme cl de rpartition en fonction des niveaux prsums de consommation. Il existe, dans la littrature gestionnaire, un certain flou artistique qui introduit la confusion entre le concept de mesure de lactivit incorpore au produit (output measurement) et le concept dinducteur de cot qui nest autre que le facteur de causalit de lactivit et/ou du cot. Certaines situations concrtes permettent de choisir comme unit de mesure de lactivit ce qui est, galement, linducteur de cot. Il est clair que dans ce cas prcis, il ny a que des avantages choisir cette mesure unique. Pouvoir influencer le niveau des cots et leur rpartition avec un mme indicateur, cest une facilit dont doit profiter le contrle de gestion. Il nen va pas de mme pour toutes les situations. Il importe, donc, dessayer de clarifier ces concepts. Le concept dinducteur de cot est souvent prsent comme un des apports originaux des mthodes base dactivits. Il est exact que la recherche des liens de causalit marque la spcificit de cette mthode. La mise en vidence dinducteurs de cots est rattacher celle des activits dans la mesure o la base conceptuelle de la mthode est de justifier les vnements par leurs causes originelles, et non de constater simplement les effets. Ainsi, rechercher les causes des cots, les activits, conduit invitablement rechercher les causes des activits, les inducteurs. Lexpression de langue anglaise cost-driver a donn lieu plusieurs traductions tels que gnrateurs de Master Spcialis en Contrle de Gestion 12/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire cots ou encore vecteurs de cots. Certains auteurs utilisent le concept dunit doeuvre comme synonyme. Pourtant, il sagit de deux acceptions diffrentes. La principale confusion, frquemment rencontre, concerne lorigine attribue aux causes des cots. Cest la distinction quil convient de faire entre causes structurelles et causes oprationnelles. Les premires crent le vritable inducteur de cot dans la mesure o elles entranent les conditions objectives de consommations de ressources. Les secondes concernent la mise en oeuvre des activits selon tel ou tel plan prdfini, activits dont lexistence provient des causes originelles que matrialise linducteur de cot. La confusion rencontre est due au mlange qui est fait de lutilisation des inducteurs, certains servant grer, dautres mesurer et quantifier. En dautres termes, cela revient distinguer, le concept dinducteur en tant que tel et son utilisation, son oprationalisation . Cest la diffrence entre la notion dinducteur structurel et celle dinducteur oprationnel. Linducteur structurel : Cest la dfinition du concept dinducteur que donnent des auteurs tels que Shank et Govindarajan et galement, Brimson. En effet, pour ce dernier, le costdriver est : le facteur qui cre lapparition du cot. Cest celui qui est la premire cause du niveau dactivit. En dautres termes linducteur de cots est la raison pour laquelle certaines activits sont ncessaires entranant, de fait, un montant de charges supporter. La cause est structurelle et ne peut tre gre quen retournant la source et non pas directement sur les activits quelle gnre. Linducteur oprationnel. La dfinition de linducteur, donne cidessus, est vritablement celle du concept. Cependant, dans la mesure o lorigine est structurelle, lutilisation en termes de pilotage ne se rvle pas facilite par cette approche. Il est difficile dintervenir, court terme, sur des facteurs structurels. Cest, trs probablement, la raison pour laquelle certains auteurs prfrent la dfinition pure du concept, une approche davantage pragmatique qui met laccent sur son utilisation. Ainsi, pour ceux l, les inducteurs de cots sont des lments permettant de mesurer comment les produits consomment des activits. Distinguer linducteur structurel et linducteur oprationnel revient, en dautres termes, distinguer le concept dinducteur de celui dunit de mesure ou dunit doeuvre. Entre le concept lui-mme et son utilisation, la diffrence est plus tnue quil ny parat. Distinguer linducteur de cots et la mesure de lactivit ne veut pas dire quil nexiste pas une relation qui lie lun lautre. Linducteur de cots est et demeure la cause du niveau dactivit, par la complexit quil impose, les tches quil ncessite ou le temps quil entrane. Il cre, ainsi, par sa propre existence, les conditions de variation de la mesure de lactivit. Si une gamme de produits fabriquer laisse apparatre une certaine complexit, cela se traduit, invitablement, par un surcrot dactivits ou des activits plus difficiles raliser. Il y a inluctablement une consquence en termes de cots. Quelle est la cause des cots ? La complexit ou les activits mises en oeuvre ? Selon lapproche qui est choisie, le choix se porte sur la complexit parce quil sagit de la cause originelle lie aux choix effectus en amont du cycle de production, ou sur la nature et le niveau dactivits ncessaires, parce que ce sont ces activits qui gnrent les cots.
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire Il ne sagit en fait que dun choix de niveau de causalit. La complexit apparaissant, dans cet exemple, comme la cause de la cause. Le premier choix correspond la dfinition de linducteur. Le second se rapproche davantage de ce que peut tre un gnrateur. La fonction du premier est de faciliter la gestion terme de larchitecture des activits et, par voie de consquence, dintervenir sur les causes des cots. Le second sert mesurer les cots des activits incorpors dans les objets de cots.
A-5 La construction du modle

Le coeur du modle, son pivot, c'est l'activit. Elle doit permettre d'tablir ou de concrtiser les liens entre la chane de valeur et les processus, dune part, entre les processus et les centres d'affectation des cots, dautre part. Un des risques importants que le gestionnaire est susceptible de rencontrer, en construisant son modle comptable base dactivits, est li sa volont lgitime de prendre en compte lexhaustivit des informations que le recensement des activits lui a fournies. Sa crainte que son modle nembrasse pas toute lorganisation peut entraner leffet pervers de construire une vritable usine gaz ?, qui aurait pour consquence de rendre inutilisable le modle. Cette ncessit de regrouper les activits est une hypothse de travail qui semble faire lunanimit parmi les auteurs et les praticiens, mme si les limites que ces derniers se fixent varient de manire importante dune entreprise lautre.Lorino propose une analyse des activits et une construction du modle en quatre tapes : - Elaboration dun modle cadre partir des flux et fonctions en utilisant une mthodologie danalyse structure. - Analyse descendante des niveaux hirarchiques pour aboutir au niveau de dtail souhait. - Validation de lanalyse par questionnaires et interviews. - Elimination et regroupements dactivits. A ce niveau, la distinction se fera, galement, entre activits primaires et secondaires, les premires saffectant au produit, les secondes simputant dautres activits. Cette diffrenciation est identique celle effectue dans le cadre de la mthode des sections homognes entre sections auxiliaires et principales (voir figure 1).
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Cette architecture tablit implicitement le principe du passage de centres de cots existants des centres de regroupements effectus sur la base d'activits agrges, considres comme homognes car dclenches par un facteur unique. Lebas propose un enchanement analogue des tapes tout en prcisant que ltape concernant le calcul final des cots des produits nest pas obligatoire, le modle pouvant sinterrompre aux simples calculs des activits. Cette remarque est importante dans la mesure o lattachement des activits aux produits est, peut tre, ltape la moins prcise du modle.
A-6 La double lecture dABC

Le modle qui est obtenu repose sur deux aspects fondamentaux dABC, la description sous la forme dactivits du fonctionnement de lentreprise et llaboration de relations causales que permet le concept dinducteur. Est ainsi obtenu une cartographie dactivits qui offre, non seulement, une palette de cots qui peut stendre des cots dactivits ceux des objets finals (les produits et les services) mais galement une vision transversale des processus. Cette double lecture permet une double utilisation de la mthode, comme lindique le tableau ci-dessous. Si, dans un premier temps, ABC est apparu comme une mthode calcul de cots aux rsultats plus fiables et davantage pertinents que ceux offerts par les mthodes traditionnelles, trs rapidement, un second aspect des potentialits quoffre la mthode a t mis en exergue, celui de la description architecturale du fonctionnement de lentreprise. Cette vision des processus et des activits permet ce que Mevellec appelle un processus damlioration continue.
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B. De la comptabilit dactivit (A.B.C.) la gestion par les activits (A.B.M.)

La comptabilit d'activit vient donc ouvrir la voie la gestion de l'organisation par les activits (A.B.M.: Activity Based Management) et sa gestion sur la base de ses connaissances (avec rfrence au concept dapprentissage organisationnel) puis, toujours linstar de R.S. Kaplan*, au Balanced Score Card, cest--dire un outillage de gestion construit sur une cartographie du suivi de la gense de la valeur dans lorganisation. Dans la mesure o il est beaucoup plus facile de prvoir un ensemble d'activits que les ventes, la comptabilit d'activit va permettre de raliser une budgtisation sans partir du volume des ventes, alatoire par nature mais au contraire sur la connaissance du fonctionnement de lorganisation. La gestion par les activits conduit une reprsentation de la performance qui s'exprime par rfrence une finalit, la cration de valeur conomique par lorganisation. Dans ce contexte, la gestion par les activits permet de distinguer entre les activits valeur ajoute et les activits sans valeur ajoute. Une activit valeur ajoute est vue comme celle qui augmente l'intrt du client pour le produit ou le service tandis qu'une activit sans valeur ajoute rsulte du mode d'organisation. C'est le cas, par exemple, des activits de retouche en bout de chane pour enlever les dfauts accumuls tout au long du processus de production. Les activits avec ou sans valeur ajoute sont donc spcifiques chaque organisation et, si possible, les secondes doivent tre matrises ds la conception dans la mesure o elles obrent la capacit de lorganisation crer de la valeur. On assiste en fait ici une volution du contenu de la notion de valeur ajoute car, la lumire des catgories du march, la relation client - fournisseur, cette notion est en train de perdre peu peu son contenu ingnirique. Parmi les activits valeur ajoute, il est galement possible de distinguer les activits principales des activits secondaires. Les premires sont considres comme tant au coeur Master Spcialis en Contrle de Gestion 16/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire du mtier de l'organisation tandis que les secondes peuvent ventuellement tre sous-traites. Les lments de reprsentation de lorganisation considrs comme crateurs de valeur serviraient donc orienter la fois son organisation et sa stratgie, donc son mode de gouvernement. Pour grer les activits, il faut alors savoir quel niveau de service associer chacune d'elles, rechercher les inducteurs de cots associs. Se comparer aux meilleurs est galement une possibilit, en particulier pour des activits comparables d'organisations non forcment situes dans le mme secteur (ceci rend pour accessible le fait d'obtenir les informations correspondantes). Cette approche fournit alors une norme de rfrence (ou benchmark). Si l'activit concerne est primordiale, cette rfrence fournit un objectif atteindre. Si c'est une activit secondaire, elle peut tre sous-traite. La dmarche de "benchmarking" est valide, aussi bien au niveau absolu qu'au niveau relatif (comparaison de lvolution des tendances constates chez soi avec celles qui sont constates chez ceux qui sont considrs comme les meilleurs ). Une fois que le diagnostic de la situation de l'activit a t ralis, il devient alors possible d'agir sur les activits, par exemple en les simplifiant (avec lutilisation, comme appui, des techniques de l'analyse de la valeur), en rduisant, ds la conception, le fait d'avoir solliciter les activits pour lesquelles lentreprise est moins performante que ses benchmarks ou d'effectuer un arbitrage entre deux activits (augmenter les sollicitations de l'une pour rduire celles de l'autre, le rsultat se traduisant par un gain net). Cest ceci qui doit inspirer les actes des dirigeants et cest aussi sur cela quils peuvent tre mis sous contrle par les reprsentants des actionnaires ou des citoyens. L'analyse par les activits fournit la base de dpart de la gestion par les activits, de la gestion par la valeur et donc dun gouvernement de lorganisation grce : la vision transfonctionnelle par les processus d'activits, cadre cohrent de gestion de la performance ; un systme d'indicateurs de pilotage (inducteurs de performance) du fait du modle de causalit offert. L'analyse par activits fournit donc le cadre de la gestion de la performance et de la gestion par la valeur qui orientera l'action dans le sens du diagnostic associ l'analyse des activits et non plus de faon fonctionnelle, laissant alors dans le flou une partie des responsabilits des dirigeants et donc leur offrant des niches dopacit et des opportunits de fonctionnement discrtionnaire. Elle permet alors aussi la base dune rorganisation de lorganisation suivant les activits donc les bases dun reengineering*. Les indicateurs de pilotage ont de grandes chances d'tre simples et concrets, car issus de l'activit. Ces quelques indicateurs forment la batterie de rfrence, plus oriente vers le pilotage oprationnel que vers le reporting financier. Ils sont galement induits par la vision stratgique du fait de l'analyse en facteurs cls de succs et donc, plus globalement, par une reprsentation de lentreprise comme cratrice de valeur conomique. Ils sont enfin fonds sur les inducteurs qui sont les rvlateurs des activits critiques. Tout ceci va dans le sens d'un accroissement de l'efficacit de la gestion de la performance et dune gestion oriente par la valeur conomique.
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire Est-il alors envisageable de faire de la gestion par les activits sans comptabilit d'activit ou par rfrence elle que comme une simple technique dappoint ? Sans ce support, la gestion par les activits risque de tourner vers une gestion des processus. Or, la comptabilit d'activit offre une analyse plus fine qui permet de ne pas s'arrter une simple vision cloisonne des services de lorganisation. L'avantage de la gestion par les activits en termes de gestion de la valeur est de dcentraliser de faon cohrente en permettant le travail en quipe au sein d'un dpartement en relation claire avec la qualit de son output donc elle fournit bien les bases dune gestion par la valeur en vitant lexpression de toute fantaisie (vue ici comme lexpression de la crativit ou de la libert des acteurs en dehors du cadre de la rationalit procdurale et donc la possibilit dchapper au contrle des reprsentants des actionnaires ou des citoyens). Elle fait, en effet, appel quatre aspects en liaison avec les enjeux stratgiques actuels : des objectifs extrieurs, c'est--dire tre tourn vers le client ; un savoir-faire, ce qui conduit normalement l'limination des non valeurs gnres en dehors du mtier ; une meilleure circulation de l'information, donc une meilleure ractivit ; une plus grande autonomie de gestion au niveau local, donc un niveau plus cohrent pour grer les problmes oprationnels tout en vitant les niches dopacit. L'apport de la comptabilit d'activit dans le sens de la gestion par la valeur est sensible ce niveau car il permet d'attribuer le cot des ressources aux activits et le cot des activits aux produits et aux services. La dmarche d'organisation prcise ci-dessus est alors complte par la dmarche d'valuation. Elle offre un appui aux problmes de fixation de prix, d'valuation du cot du produit la conception et l'identification des efforts d'amlioration du produit ou du service. Pour sa part, la budgtisation propose par la comptabilit d'activit ne se rsume plus la prvision des ressources qui seront consommes proportionnellement aux volumes des oprations. Elle aboutit une intgration de la budgtisation et de l'valuation des cots de revient comme base de la gestion par la valeur : l' activity based budgeting . C'est, par exemple, le cas d'un processus de fabrication dont les activits repres auraient t: - la conception du produit ; - la gestion des nomenclatures ; - la manutention ; - le lancement en fabrication ; - la gestion de la production. Dans ce contexte, l'valuation du budget n'est pas seulement proportionnelle au volume produit mais galement l'existence de consommation des activits ainsi dfinies. Les fonds mis dans la conception du produit peuvent ainsi permettre de limiter ensuite le cot de la gestion des nomenclatures, de diminuer le cot des lancements en fabrication et denvisager Master Spcialis en Contrle de Gestion 18/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire une autre gestion de production. On se trouve ainsi face des lments de gestion par la valeur. La prise en compte de toutes ces variables dans le processus de budgtisation construit sur les activits permet de rendre compte des modalits de fonctionnement de l'organisation avec beaucoup plus de finesse qu'auparavant en termes de gestion par la valeur. Il permettra de mieux grer la coordination des activits afin d'viter les gaspillages de ressources et donc de gnrer plus de valeur. L'activity based budgeting comme le reengineering proviennent donc des retombes de la comptabilit d'activit. En effet, dans la plupart des organisations, le systme de rpartition des ressources est essentiel. L'approche par les activits permet de relier de faon significative la variation des cots avec le niveau d'activit par le biais des inducteurs de cots. En dfinissant le niveau d'activit requis et sachant que l'on connat les cots engendrs par les inducteurs, il est possible d'en dduire le niveau de ressources ncessaires. L'avantage est d'viter le biais des indicateurs de volume qui ne refltent pas, comme on l'a dj mentionn, le comportement des cots et de mieux cerner des lments reprsentatifs de la valeur cre par lorganisation donc de fonder ainsi un gouvernement sur les activits. Ceci permettrait donc de relier les ressources avec des inducteurs d'activit en relation avec la ralit conomique et d'viter ainsi une allocation arbitraire. Ceci permettrait galement de relier la variation du niveau d'activit de chaque inducteur avec la variation du montant de ressources consommes. C'est ainsi que l'effet d'apprentissage peut se mesurer par l'analyse, d'une anne sur l'autre, de la validit des inducteurs. Apprendre signifie alors matriser un inducteur. L'activity based budgeting permettrait aussi de fournir un outil de comprhension et mme de pilotage au responsable. L'objectif n'est plus, ici, de calculer un "vrai" cot mais de fournir un outil flexible pour assister le responsable dans sa prise de dcision en termes de suivi de la cration de valeur. Cest donc, en quelque sorte, un vritable programme de gouvernement. Il s'agit aussi de faciliter la dcision de rduction du cot en prenant en compte le niveau d'activit. L'objectif d'une politique de cot cible ("target costing") est ainsi plus valide. Outre l'analyse et la comparaison des cots, cette approche permettrait donc de fournir un schma cohrent entre responsabilit et matrise de l'activit en termes dexercice de la Raison utilitaire. En effet, trs souvent, le responsable d'un centre n'a pas de responsabilit sur les causes de l'activit. L'avantage de la mthode de l'analyse des cots par activit serait ici de pouvoir distinguer entre les ressources consommes et les ressources dpenses. Il s'agit donc, la fois, d'un modle de causalit et d'un modle d'allocation qui sinscrivent dans une reprsentation plus globale de la cration de valeur conomique par lorganisation et dans une logique de gouvernement fond sur lexercice de la rationalit procdurale qui doit donc, thoriquement du moins, permettre dvacuer la fantaisie du sujet. L'analyse par activits met jour, comme on l'a vu, les "activits critiques", c'est--dire les activits valeur ajoute que l'organisation doit s'efforcer de valoriser parce que valorisables Master Spcialis en Contrle de Gestion 19/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire auprs du client. Cette approche permet ainsi de valider les opportunits d'investissement et de dgager la notion d' activity based investment comme mode de gestion des investissements dans le cadre dune gestion par la valeur. La comptabilit d'activit vient alors fournir les moyens de la gestion par les activits et donc finalement la forme canonique de la gestion par la valeur et dun gouvernement orient vers la valeur. Cest pourquoi ces longs dveloppements lui ont t consacrs. Mais dautres raisonnements sont rattachables au modle de lorganisation processus audel de la comptabilit dactivit comme le raisonnement en faire ou faire-faire. Si, par exemple, on constate un niveau de cot suprieur pour telle tape du processus ce qui pourrait tre factur lextrieur, on se pose la question de faire ou de faire-faire dans une logique certes comptable mais aussi finalement ingnirique car faire-faire signifie galement ne plus faire donc ne plus savoir faire, ce qui vient poser dautres problmes de gestion par la valeur en reliant valeur et connaissances de lorganisation.
C. Apports de la mthode ABC au systme de suivi des risques et de mesure de rentabilit

La triple volution de l'environnement, de la structure et du systme de production dans le secteur bancaire a entran une monte des risques dans les banques et les tablissements financiers. Au fur et mesure des mutations, le risque global bancaire s'est enrichi de nouvelles composantes. Autrefois limite certains risques traditionnels comme les risques de crdit ou d'illiquidit, la gestion des risques intgre dsormais d'autres sources de risques telles que les risques de taux, les risques oprationnels ou les risques sur systme d'information. C.1. Apports de la comptabilit par activits au systme de suivi des risques Dans la mesure o la prise de risque reflte directement la rentabilit des oprations, les banques doivent disposer des outils ncessaires pour identifier, mesurer et assurer une gestion matrise de ces risques. Cette considration a conduit la cration dans les banques d'une fonction ALM ou gestion Actif-Passif. La gestion globale de bilan a pour principales missions d'une part la gestion des quilibres du bilan (coordination de l'actif et du passif de la banque) et d'autre part la gestion prvisionnelle de l'activit, des rsultats et des risques. Grer les risques consiste rpertorier les risques potentiels auxquels est expose une banque, valuer et hirarchiser ces risques en mettant en place des mthodes d'valuation et enfin analyser les procdures existantes de contrle des risques afin d'amliorer ou de mettre en place des outils de gestion. Pour atteindre cet objectif ambitieux, la fonction ALM entretient des relations troites avec le contrle de gestion qui est un fournisseur d'informations mais aussi un client. Les changes d'informations concernent notamment la tarification de la production nouvelle. Il s'agit de tarifer les oprations compte tenu du cot des ressources, des contraintes rglementaires, des cots de gestion et de couverture du risque bancaire ainsi que de la marge ncessaire la rmunration des fonds propres. Le systme de mesure des cots a un rle prpondrant dans les relations entre la gestion Actif-Passif et le Master Spcialis en Contrle de Gestion 20/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire contrle de gestion puisqu'il permet de chiffrer la quote-part des frais de gestion imputable chaque type d'opration de banque. L'analyse du cot de chaque opration faite par la clientle consiste distinguer d'une part le cot de chaque tape de la gamme opratoire et d'autre part les cots directs et les cots indirects. Cela suppose donc que la banque dispose d'une comptabilit analytique dtaille. La majorit des banques, qui possdent un systme d'analyse des cots, utilisent en gnral un rseau d'analyse des charges fond sur les sections homognes. Ce rseau transpos du contrle de gestion industriel souffre aujourd'hui de limites techniques et conceptuelles (KEREBEL, 1998, page 12). Ces limites sont notamment lies au traitement des charges des centres de structure et de services gnraux, qui sont soit ignores, soit rparties sur la base de cls de rpartition arbitraires. Il en rsulte des cots de revient incomplets c'est--dire non significatifs. La mthode ABC, conue pour l'industrie et utilise par de grandes entreprises industrielles, offre des bauches de solution intressante pour calculer des cots de revient fiables et en fin de compte mesurer la rentabilit avec une pertinence suffisante. L'ABC se prsente notamment comme une solution au problme rmanent du traitement des charges indirectes (ROUACH & NALLEAU, 1991). En plaant une interface entre les ressources et les produits, la mthode ABC dveloppe un systme causal des cots permettant, thoriquement, de rendre les charges indirectes par rapport aux produits directes par rapport aux activits. Cette mthode refuse donc la fatalit des cots pour s'attacher aux causes de l'existence des cots. La ventilation des cots se fait donc sur la base des gnrateurs de cots(Cost Drivers) en lieu et place des facturations bases sur la redevance, sur les volumes et/ou sur les cls de rpartition totalement arbitraires. Concrtement, l'utilisation de l'ABC dans l'industrie bancaire doit permettre de rduire le phnomne de subventions croises1 entre les classes d'objets des cots ayant des caractristiques distinctes et par consquent damliorer l'information de gestion. La mthode ABC est donc un moyen de rpondre la recommandation de la Commission Bancaire selon laquelle il est ncessaire pour les banques de combler un certain retard pris par rapport l'industrie en ce qui concerne la comptabilit analytique de faon pouvoir prendre des dcisions de gestion, notamment en matire de tarification, en toute connaissance de cause (Rapport Annuel de la Commission Bancaire 1995, page 9). L'attrait de cette mthode est d'autant plus fort qu'une tude acadmique montre que les tablissements bancaires possdent les mmes caractristiques que les entreprises industrielles ayant implant avec succs cette mthode (SEPHTON & TREVOR, 1990). C.2. Limites de la mthode ABC en milieu bancaire La mise en place d'un systme d'information de gestion bancaire demeure l'exercice le plus difficile pour atteindre un suivi analytique fin permettant d'aboutir des cots fiables et significatifs. En se rfrant la typologie des applications de la dmarche de l'analyse par activits tablie par LEBAS & MEVELLEC (1999) (Cf. tableau 1.), le dveloppement d'un systme base d'activits constitue une solution intressante pour aboutir une comptabilit analytique dtaille. Les actions ralises sont analyses en termes d'activits homognes et Master Spcialis en Contrle de Gestion 21/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire les ressources sont rparties entre ces activits en respectant l'identit entre le nombre d'inducteur et le nombre d'activits. Le danger d'un tel rseau rside, compte tenu d'un environnement bancaire o les dcoupages organisationnels peuvent apparatre d'une rare complexit, dans une tendance forte vouloir retenir un trop grand nombre d'activits. Le rsultat est la constitution d'un systme d'information lourd, proche de l'usine gaz, demandant des dlais de production longs en incohrence totale avec la ractivit et la flexibilit qu'impose l'actuel environnement bancaire. De plus, un tel systme se heurte un obstacle majeur relatif l'absence de capteurs ncessaires pour fournir le niveau de dtail requis pour reprsenter la varit des activits et des objets de cots. Ce qui oblige recourir des approximations qui posent le problme de la rpartition des charges sur la base de standards d'activits contestables. En rponse cet obstacle relatif l'absence d'informations ncessaires au dveloppement d'un systme base d'activits et rendant donc onreuse sa mise en uvre, il est possible de procder des regroupements d'activits sur la base des fonctions pour aboutir un systme fonctionnel.
L encore, le praticien se heurte des problmes de biais d'imputations, au mme titre que la mthode des centres d'analyse. En procdant au regroupement des activits sur la base des fonctions, on aboutit des macro-activits engendrant un traitement des charges en bloc et par consquent le non-respect du principe d'quiproportionnalit1. En plus de ces critiques, il convient d'ajouter que le systme base d'activits ou le systme fonctionnel n'apporte pas de rponse aux problmes de rpartition rsultants de la spcificit des tablissements bancaires. La banque se caractrise par de nombreux produits lis et par une prpondrance des charges de personnel. Ces deux spcificits font qu'il est impossible de calculer des cots de revient d'objets fiables en milieu bancaire. En effet, les produits lis, qui sont des produits dont l'existence spare n'apparat qu'aprs un stade du processus de transformation, donnent lieu des cots communs (joint costs) et des cots joints (common costs). Ces cots s'avrent difficiles, voire quasiment impossibles rattacher sur la base de l'existence des causes et obligent donc recourir comme pour la mthode des sections homognes des facturations sur la base de cls de rpartition conventionnelles.
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire Pour raliser les fonctions de prestataire de services endognes et de distributeur des actifs et des services lis, la banque s'appuie principalement sur le capital humain qui reprsente plus de 70% des charges totales de celle-ci. Si certaines activits du back-office sont standardises et ne posent pas de problmes de rpartition, les activits du front-office, pour lesquelles il existe une interaction forte avec le client, sont sources d'incertitude quant la ventilation des charges de personnel. Ces activits ainsi que les activits du back-office non standardises impliquent que l'on dtermine des temps opratoires fiables pour que la mthode ABC conserve toute sa rigueur analytique. "Or, ce cas est particulirement sensible dans les activits de service o il est essentiel de connatre le temps pass sur chaque dossier (le temps que l'on vend) et ou la saisie de ces temps pose des problmes diffrents que ceux que connat l'industrie. Chaque collaborateur doit pouvoir indiquer de faon fiable la rpartition de son temps (heures facturables par client, heures non facturables) ce qui ne va pas de soi. Faute de pouvoir mesurer les temps, on les estime" (BOUQUIN, 1997, page 269). La rigueur analytique ncessaire se heurte donc nouveau un obstacle obligeant revenir indubitablement un caractre arbitraire puisqu'il intervient une dimension subjective des apprciations. Les considrations prsentes ci-dessus dmontrent que le systme base d'activits ou le systme fonctionnel ne sont pas des applications de la dmarche de l'analyse par activits pertinentes avec la structure des cots et l'organisation bancaire. Le dveloppement d'un systme dans une logique de calcul de cot de revient fiable et significatif tend poser le problme de la validit intrinsque de la mthode Activity-Based Costing d'autant qu'il apparat clairement que les cots lis sa mise en uvre risquent d'tre largement suprieurs aux avantages que l'on peut en retirer par rapport aux outils de contrle de gestion existants. A ce sujet, R.S KAPLAN (1991), un des acadmiciens l'origine de l'ABC, affirmait que le systme d'analyse des cots bas sur les centres d'analyse dvelopp par les tablissements financiers est une approche quivalente celle de la mthode ABC. G. THENET (1995) va au-del de cette considration puisqu'il estime que la mthode des cots opratoires constitue, prs de quinze annes avant l'avnement de la mthode ABC, l'application pratique des principes dicts par KAPLAN & COOPER. Il n'est donc pas surprenant qu'il n'existe pas dans le secteur bancaire d'applications probantes de la comptabilit par activits.
D. Nouvelles sources de risque global bancaire et comptabilit par activits : la pertinence retrouve ?
L'mergence de nouvelles sources de risque bancaire conjugue aux progrs raliss par les milieux acadmiques en vue d'une normalisation de la comptabilit par activits relance l'intrt de cette approche en milieu bancaire. Ces nouvelles composantes du risque global bancaire, recenses sous les expressions de risques de management et de risques stratgiques, doivent tre identifies au mme titre que les autres risques. Dans cette perspective, le dplacement de l'intrt pour la mthode ABC vers le management des activits (ABM) est intressant. Les banques, n'entretenant plus gure d'illusion vis--vis d'un calcul du cot de revient fiable et significatif, devraient opter pour une nouvelle approche centre sur la reprsentation des performances. Le choix d'un systme base de processus orients clients Master Spcialis en Contrle de Gestion 23/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire est mme de nourrir un systme de tableaux de bord devenant l'instrument privilgi du management pour grer les risques stratgiques et les risques de management. Plus globalement, il devrait permettre aux dirigeants de banque d'adopter une attitude fructueuse, consistant ne jamais prendre de dcision sans tenter d'en apprcier a priori les effets. D.1. Dfinition des risques stratgiques et des risques de management Pendant longtemps, le fonctionnement des banques a t soumis une logique administre. Les pouvoirs publics avaient une main mise sur les banques faisant que les acteurs majeurs se considraient en scurit en raison de leur taille, de leur clientle ou d'autres ressources. Au fur et mesure des dcisions de drglementations et de rglementations, le systme bancaire a chang de logique de fonctionnement pour adopter une logique de rentabilit. La banque est alors devenue une vritable entreprise dont la survie passe par la recherche d'une comptitivit suffisante puisque le profit n'est plus acquis en matire d'activits bancaire et financire. Les rcentes mutations du secteur financier comme l'assouplissement de la rglementation (loi de modernisation des activits financires en 1996), le dveloppement de nouveaux canaux de distribution (banque directe, Internet Banking, ), le recours la soustraitance (outsourcing) et les modifications des prfrences des consommateurs contribuent alimenter le jeu de la concurrence. La logique de rentabilit s'est d'autant plus impose qu'une implication de l'actionnariat est croissante dans la politique de dveloppement des tablissements de crdit (MIKDASHI, 1998). Bien que souhaitable puisqu'elle forme un contrepoids aux objectifs de dveloppement de l'activit de l'quipe dirigeante, le gouvernement d'entreprise (Corporate Governance) exerce une pression forte. En effet, l'objectif de maximisation de la valeur rsiduelle de la banque ne correspond pas toujours avec l'objectif de dveloppement de l'activit long terme. Ds lors, l'enjeu pour la direction est de choisir une politique axe sur les intrts des actionnaires tout en respectant ceux des clients et des collaborateurs. Dans ce contexte, les quipes dirigeantes sont confrontes des choix portant sur les facteurs de type stratgiques. La dfinition et la mise en uvre de la stratgie impliquent des dcisions fondamentales en relation avec les mtiers et les produits de la banque, les marchs et les pays, les modes de croissance (interne ou externe), les relations avec la concurrence, etc. Cela fait natre des zones d'incertitude stratgique que l'on peut dfinir comme l'inventaire des questions cls dont on ne matrise pas suffisamment les rponses. La Commission Bancaire a tabli une liste indicative des implications pouvant rsulter de l'absence d'lments de rponses ces questions cls (Cf. tableau 2). Les implications sont classes en deux catgories sous les termes de risques stratgiques et de risques de management que l'on retrouve dans la littrature anglo-saxonne sous le concept plus global de risk management.
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Rares sont les tablissements de crdit qui peuvent fournir une rponse prcise et rapide des questions de nature stratgique. Le plus souvent, ils font tat d'tudes, d'analyses de march et d'estimations qui n'apportent que des informations parcellaires dont ils sont obligs de se satisfaire. L'enjeu est donc de concevoir un systme de gestion et de pilotage dveloppant une panoplie d'outils de gestion relativement simples et utiles la prise de dcision et que l'on puisse maintenir un cot raisonnable. D.2. Apports de la comptabilit par activits au secteur bancaire : une question de choix d'application de la dmarche de l'analyse par activits Chaque fois qu'un systme de contrle de gestion bancaire est devenu oprationnel, la russite en a t lie l'attitude intelligente et pragmatique du contrleur qui a su oublier les modles d'origine amricaine applique aux socits industrielles pour s'adapter aux conditions particulires du systme bancaire (VERNIMMEN, 1981). Le systme base de processus orients clients correspond parfaitement cette attitude intelligente et pragmatique visant s'adapter au particularisme de la banque. L'objectif d'un tel systme est de mettre en uvre un principe et une pratique de management qui privilgie la conception et le pilotage des processus et des activits dans une perspective de chane de valeur comme moyen de ralisation de la performance1 (LEBAS, 1999, p.14). La conception d'un tel systme permet de concevoir un systme d'information de gestion capable d'alimenter le processus de prise de dcision des quipes dirigeantes. De plus, le rseau d'analyse des charges mis en place, est compatible avec le dveloppement d'une logique de calcul de cot de revient si cela s'avre ncessaire pour la prise de dcision.
D.2.1. La conception d'un systme d'information de gestion dcisionnel Master Spcialis en Contrle de Gestion
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire L'apport de la comptabilit par activits la dtection des risques stratgiques et des risques de management se situe dans le dveloppement de trois logiques (logique de causalit, logique d'ingnierie organisationnelle et logique de pilotage) lors de la mise en uvre d'un systme base de processus orients clients. Cette application de la dmarche de l'analyse par activits permet en effet de concevoir un systme d'information de gestion intgrant parfaitement la dimension stratgique pour au moins deux raisons : D'une part, le modle explicatif de formation de cots est totalement cohrent avec les raisonnements stratgiques de type resource-based c'est--dire ceux qui cherchent dfinir les avantages concurrentiels des firmes partir de leurs capacits ou aptitudes internes. Le dcoupage de l'organisation en activits et l'attribution d'un cot chacune d'entre elles fournissent une indication sur le type de ressources acquises, mais aucune information sur la raison de leur acquisition et la faon dont elles ont t utilises (MITCHELL - 1994). Pour revenir aux causes de leur acquisition et comprendre la manire dont sont employes les activits, les activits identifies lors de l'tablissement de la cartographie (des activits) peuvent tre classifies pour faciliter l'interprtation et l'valuation de la performance. Les activits peuvent tre classes selon qu'elles apportent ou non de la valeur ajoute la cration d'un bien ou la fourniture d'une prestation de services pour le client (BRIMSON -1991). Dans une optique d'ingnierie organisationnelle, les activits sans valeur ajoute sont amenes soit tre limines soit tre rduites. Nanmoins, avant d'liminer une activit sans valeur ajoute, il faudra vrifier son interdpendance avec d'autres activits aussi bien dans le long que dans le court terme, compte tenu de l'importance des activits lies dans le secteur bancaire. La classification des activits en fonction du rle qu'elles jouent dans la dlivrance du continuum produits services est de ce point de vue plus intressante (BELLISJONES & HAND 1989). En effet, distinguer les activits de base de celles de support ou discrtionnaire permet d'identifier les opportunits de rationalisation qui peuvent supporter et augmenter les activits de base. Il est ainsi possible de juger de l'opportunit de sous-traiter certaines activits ; D'autre part, l'introduction dans le modle de la notion d'inducteur de cots permet d'analyser les consquences stratgiques des choix de management, ce que les approches traditionnelles ne permettent pas lorsqu'on les applique dans les services. La comptabilit par activits prsente l'avantage de gnrer un choix de mesures non financires au travers de l'identification des inducteurs de cots. Ces derniers se diffrencient du concept d'units d'uvre dans la mesure o il s'agit non plus d'un facteur de corrlation mais d'un facteur de causalit. L'inducteur de cot (cost driver) est donc un facteur influenant les niveaux de performances d'une activit et sa consommation de ressources (BESCOS & MENDOZA -1994). En associant les cots d'activit et les volumes de ces derniers, des indicateurs de productivit de chaque activit sont ainsi obtenus. Ces inducteurs refltent le niveau d'efficience des activits 26/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire et crent une pression sur l'quipe dirigeante pour qu'elle en rduise les cots. Elle peut le faire en diminuant le cot de l'activit ou en rduisant le montant d'un inducteur de cots en augmentant le dnominateur de l'activit. Les informations issues de ces analyses vont permettre de nourrir une logique de pilotage par la mise en place de tableaux de bord de gestion intgrant des informations permettant de garder en vue l'objectif atteindre long terme. Le processus de prise de dcision dans l'action auquel conduit le pilotage d'une entreprise peut nanmoins ncessiter le dveloppement d'une logique de calcul de cot de revient. D.2.2. La logique de calcul de cot de revient L'intrt d'un systme base de processus orients client est notamment d'tre compatible avec une logique de calcul. Le calcul de cot de revient ne cherche pas la prcision comme dans le cas des deux autres systmes de la typologie de LEBAS & MEVELLEC (1999) mais tend contribuer rduire l'ambigut organisationnelle.
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Compte tenu du degr de finesse bien moindre qu'implique le regroupement des activits en processus orients clients, le calcul des cots s'inscrit dans un rapprochement du cot et (donc de ces causes) de la notion de valeur qu'un client accorde un panier d'attributs. Ce n'est pas le cot de revient du produit qui importe seulement, mais la connaissance des cots qu'induisent les performances sur lesquelles l'entreprise va chercher fonder un avantage comptitif : dlai, flexibilit, service (BOUQUIN, 1997, p.324). L'objectif est donc la recherche d'un cot de revient comptitif, quitte ne pas le connatre compltement. Il s'agit de rapporter la satisfaction externe tous les cots internes suscitant un comportement de matrise des cots par une comprhension de la formation des cots et de l'utilisation des moyens engags. Les cots rsultent alors d'une prise en compte des donnes externes intgres l'laboration des cots cibles (Cf. figure 1). Cette orientation est d'autant plus pragmatique dans le domaine bancaire que compte tenu des pratiques actuelles de march, qui sont celles d'un univers concurrentiel exacerb o la conqute de parts de march s'est souvent fait l'encontre des exigences de rentabilit, vouloir tarifer les oprations en fonction de leur cot complet reviendrait "sortir" du march, pour cause de prix trop lev (ERRERA & JIMENEZ, 1999, p.100). D.2.3. Exemple d'application d'un systme base de processus orients clients Au travers dun exemple fictif, il sagit de montrer lapport de la comptabilit par activits en matire de pilotage bancaire lorsquon adopte un systme base de processus orients clients.
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Supposons un tablissement de crdit rgional exerant le mtier traditionnel de banquier (collecte des dpts et octroi de crdit) et qui sest fix comme objectif de dvelopper les ventes de crdit. En mettant en place un systme base de processus orients clients, cette banque va au pralable s'interroger sur les attentes des clients (actuels et potentiels) en matire de crdit. Cette analyse permet de mettre en exergue les attentes suivantes : la clientle dsirant contracter un crdit exige du conseil, des propositions, une offre personnalise, des dlais de traitements courts et des taux adapts. Sur la base dune connaissance approfondie de la demande, la banque va sinterroger sur lenchanement dactivits permettant de rpondre ces attentes. Elle va ainsi dcouper le processus doctroi de crdit en activits et tenter didentifier les zones de dficit par rapport au processus cible permettant de rpondre parfaitement aux souhaits des clients (logique de causalit). Supposons que cette banque identifie une zone dficit au niveau de la matrise des dlais de traitement dun dossier de crdit : les dlais de dblocage des fonds par rapport la concrtisation du contrat sont trop longs. La reprsentation en processus orients clients va lui permettre de mettre en vidence lorigine et les causes de ce dficit. On admet que la longueur des dlais de traitement rsulte dune inefficacit du back-office qui ne peut traiter rapidement les dossiers en raison de leurs incompltudes. Sur la base de cette information, la banque est en mesure de lancer un plan daction visant obliger les commerciaux prendre Master Spcialis en Contrle de Gestion 29/65 Promotion 2004
Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire leur charge une partie de lactivit montage de dossier. Ce plan daction, qui relve de la logique dingnierie organisationnelle, peut saccompagner dindicateurs dans une logique de pilotage. Dans ce cas, le choix comme indicateur du nombre de dossier immdiatement acceptable est intressant pour juger de lefficience du circuit de production dun dossier de crdit. De plus, il est possible par le rapprochement des ressources consommes, des prix de march et des prvisions budgtaires de dvelopper une logique de calcul de cot de revient des oprations de crdit. La banque rgionale peut ainsi comparer le prix que le client est prt payer aux cots rsultant de cette opration et donc mener une tude rentabilit conformment larticle 20 du rglement 97-02 de la CRB. Cet exemple tend dmontrer que la mise en place dun systme base de processus orients clients en milieu bancaire offre une reprsentation pertinente de la chane de fabrication dbouchant ainsi sur des outils de gestion en cohrence avec les exigences de flexibilit et de ractivit. En conclusion, une enqute anglo-saxonne sur les soixante premires institutions financires en 1994 a mis en exergue un taux d'adoption de la comptabilit par activits dans ce secteur de l'ordre de 54%. En France, le dveloppement de la comptabilit par activits demeure un stade embryonnaire. L'mergence des risques de stratgie et de management et la ncessit de les dtecter peut contribuer l'veil des contrleurs de gestion de banque sur les apports de cette nouvelle approche. En considrant la comptabilit par activits non plus sous l'angle de la mthode ABC mais sous celui du management par activits, c'est--dire en procdant une latralisation du systme d'information de gestion bancaire (VERAN, 1998), on met en place un cadre conceptuel et oprationnel apte favoriser le dveloppement de cette nouvelle approche. Le choix d'un systme base de processus orients clients est en totale cohrence avec cette nouvelle pratique de management, qui doit tendre une rnovation des outils de gestion de l'entreprise bancaire. L'objectif est de permettre aux banques de rpondre par une panoplie d'instruments de gestion aux trois exigences auxquelles elles sont soumises savoir l'exigence de rentabilit, l'exigence de suivi des risques et l'exigence de qualit du systme de gestion et de pilotage. Le dveloppement des quatre logiques rsultant de l'laboration d'un systme base de processus orients clients permet d'entrer dans un processus long et ambitieux de conception du systme de gestion et de pilotage visant alimenter une vision claire des alternatives et des choix stratgiques et des sources de comptitivit qu'il faut faire exploiter par les oprationnels (vision largie du concept de dcision stratgique).
Chapitre 2 : Apprciation du systme de cots bancaires : vers un rseau d'analyse bas sur les activits
Ce chapitre se propose dapprcier le systme de cots bancaires la lumire de la cohrence quil prsente avec le systme de production bancaire. La premire section met en vidence une modlisation oprationnelle du systme de production bancaire afin den identifier les principales caractristiques. Sur la base de ces rsultats, la deuxime section fait le lien entre la modlisation du systme de production bancaire et le systme de cots qui devrait lui tre associ. La troisime section prne un dpassement du rseau danalyse traditionnel en sections homognes pour
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adopter un dcoupage fond sur les activits, de faon rtablir la cohrence entre lorganisation bancaire et sa reprsentation. Une analyse de la littrature sur l'application de la comptabilit par activits dans le domaine bancaire dmontre cette volution des systmes de cots bancaires et justifie une apprhension des activits et des processus un niveau des grandes banques rseau. Le prsent chapitre tente d'apprcier le systme de cots bancaires. La mthodologie utilise est une comparaison entre la reprsentation que vhicule le systme de cots et le systme de production bancaire en tant que manifestation du fonctionnement rel de la banque. L'absence de cohrence a conduit les banques changer de rseau d'analyse des charges. La mthode ABC/ABM s'avre particulirement adapte pour rtablir la cohrence comme en tmoigne les diverses applications ; encore faut-il dfinir une application pertinente.
1. Modlisation oprationnelle du systme de production bancaire

Le systme de production est une reprsentation pertinente du fonctionnement rel d'une entreprise. Lobjet de cette section est de caractriser le systme de production bancaire afin de dfinir par la suite le systme de cots que lon peut lui associer. La littrature conomique sur la banque fait tat dun certain nombre de travaux sur le processus de production bancaire consistant dlimiter et identifier les concepts dinput ou doutput. Bien quintressantes dans une optique productiviste du contrle de gestion, ces approches ne permettent pas dtablir les conditions de la performance de la production bancaire. Elles doivent donc tre dpasses afin de modliser concrtement le systme de production bancaire. Nous utilisons pour cela le modle danalyse des systmes de production dans les services de L. Bancel-Charensol, M. Jougleux [1997].
1.1. Revue des travaux conomiques sur le processus de production bancaire

La banque est, par nature, un systme complexe prsentant la spcificit dintgrer plusieurs fonctions. Le processus de production recouvre notamment deux fonctions : une activit de production dactifs financiers et une activit de services endognes. Lactivit de production correspond la double fonction dintermdiation et de transformation selon lapproche de J. Gurley, E. Shaw [1960]. Elle est donc assimilable une opration financire ralise par la banque pour le compte de son client. L'activit de service consiste en une prestation offerte par la banque sa clientle. La part croissante des commissions dans le produit net bancaire rvle l'importance accrue de cette activit. La nature intgre du processus de production bancaire rend difficile sa modlisation dans la mesure o les concepts d'input et d'output ne sont pas clairement identifis. Une importante littrature conomique sur la banque a tent d'identifier ces concepts. La premire contribution est celle de S.I. Greenbaum [1964], J. Clark [1984]. Ils associent la fonction d'intermdiation, par analogie au mcanisme de transformation des matires premires du secteur industriel, un processus de transformation du passif. Les travaux de C.W. Sealey, J. Lindley [1977] compltent ceux de S.I. Greenbaum [1964], J. Clark [1984] en mettant en exergue le caractre dual du processus de production bancaire et en introduisant le concept de production intermdiaire. Selon le principe macro-conomique les prts font les dpts , B.P. Pesek [1970] ont invers le schma de C.W. Sealey, J. Lindley [1977] pour considrer les dpts comme des outputs et les crdits comme des inputs.
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Au-del de ces approches, d'autres thories, traitant de la ncessit d'un quilibre du processus de production bancaire conduisent considrer l'actif et le passif comme deux ples de production jointe , c'est--dire que l'un et l'autre des cts du bilan traduisent indiffremment l'volution de l'activit bancaire ; mais sans qu'ils n'interviennent comme lments de l'input. La production ne rside alors ni dans lopration dachat, ni dans celle de vente mais dans le processus de mise en relation des offreurs et des demandeurs. Si toutes ces approches semblent indispensables la comprhension de la production dans la firme bancaire, elles ne rendent compte quimparfaitement du systme de production en tant quensemble de produits, technologies et organisations. En effet, de telles formulations ne permettent pas didentifier les facteurs cls de succs pour la fois fournir un cadre des indicateurs financiers et non financiers de mesure des performances, et reprer les points essentiels sur lesquels devra sexercer la matrise des cots. Il faut donc dpasser ces approches afin de modliser de manire oprationnelle le systme de production de la banque.
1.2. Analyse du systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle.

La modlisation oprationnelle du systme de production implique une vision globale de la production bancaire. Or, les modles de T. Levitt [1972, 1976], J.A. Fitzimons, R.S. Sullivan [1982] transposant les modles industriels au domaine des services stricto sensu ou les approches autour du modle de servuction comme celle de R.B. Chase [1978, 1981] et E. Langeard, P. Eiglier [1987] ne permettent pas davoir une vision globale de la production. Les travaux de L. Bancel-Charensol, M. Jougleux [1997], en dcrivant les systmes de production dans les services selon quatre caractristiques, permettent de modliser de manire oprationnelle le systme de production bancaire.
1.2.1. Le dpassement des approches traditionnelles

T. Levitt [1972] est lun des premiers auteurs ayant abord la question de la production dans les services en soutenant la thse de lexistence dune industrialisation des services. De ce fait, il argumente son modle danalyse du systme de production dans les services autour dune transposition de mthodes du monde industriel vers le secteur tertiaire. Il propose ainsi un modle dit Production Line Approach , qui se caractrise par la division du travail, une dfinition prcise des tches pour le personnel et une standardisation des services proposs garantissant une certaine homognit de la qualit, dans le temps. Dans le prolongement de ces travaux, J.A. Fitzimons, R.S. Sullivan [1982] ont propos une typologie des services permettant de dfinir la production dans ce secteur de lconomie comme un processus de transformation de consommateurs en clients satisfaits. Ces approches prsentent linconvnient de ne pas tenir compte de lexistence du client dans le systme de production et a fortiori de la faon dont il y participe. Pour quune approche soit plus cohrente et prenne en compte le client dans le systme de production, il convient de prciser le caractre de simultanit de la production et de la consommation du service. Le modle de servuction de E. Langeard, P. Eiglier [1987] prsente lavantage dintgrer cette dimension du client en tant quacteur du systme de production.
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Sur la base des travaux de J.M. Rathmell [1974] mettant en vidence la double interaction existant entre le client et le vendeur lors de la production, R.B. Chase [1978] cherche identifier la place du client dans le processus de production. Ce qui lamne dcouper lorganisation du processus de production en deux entits : le frontoffice (lieu o les oprations de production sont ralises par des employs en contact avec la clientle) et le back-office (lieu o les oprations sont ralises sans la prsence du client). Ce modle va tre dtaill par E. Langeard, P. Eiglier [1987] en spcifiant les lments et leur interaction lintrieur des deux compartiments regroupant lensemble des oprations de production. Ce modle dtaill est celui de la servuction qui est dfini comme l'organisation systmatique et cohrente de tous les lments physiques et humains de linterface client-entreprise ncessaire la ralisation dune prestation de service dont les caractristiques commerciales et les niveaux de qualit ont t dtermins . Ce modle prsente lavantage dintgrer le client au systme de production mais linconvnient de se focaliser sur les activits du front-office au dtriment de celles du back-office. De ce fait, il est impossible de spcifier un modle de pilotage pour le domaine des services.
1.2.2. Le systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle

Lobjet de cette section est de proposer une modlisation oprationnelle du systme de production bancaire visant dpasser les approches focalises sur la qualit de laccueil ou sur la performance technico-conomique de certains processus. Lobjectif est donc davoir une vision globale de la production de service. Sur la base de rcents travaux raliss en la matire, nous avons retenu pour caractriser le systme de production bancaire le modle oprationnel de L. Bancel-Charensol, M. Jougleux [1997]. Ce dernier classifie les systmes de production dans les services par le biais de quatre caractristiques : les cibles ou supports des transformations, les ressources mobilises dans les oprations de production, les tches effectues dans le systme de production et le systme de pilotage. Les cibles ou supports des transformations Il existe dans la production des services trois catgories de cibles : la cible matrielle, la cible immatrielle et la cible humaine. La cible matrielle regroupe lensemble des biens et des systmes techniques. La cible immatrielle est constitue dinformations, de connaissances, de symboles montaires. La cible humaine reprsente des individus ou des groupes dindividus. Les ressources du systme de production De nombreuses ressources mobilises par les oprations de transformation sont similaires celles utilises dans le cadre dun systme de production industriel. On retrouve les locaux, les quipements, le personnel, des informations, des mthodes de production utilises, les procdures. Mais une des particularits du systme de production dans les services est que le client peut tre considr comme une ressource mobilisable. Les tches effectues dans le systme de production
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Il sagit des actions qui sont ralises au sein du systme de production afin dassurer les oprations de production. Pour cela, il est ncessaire didentifier les cibles du systme de production et, notamment, celles sur lesquelles est mobilise la ressource client. Ceci permet de prciser la division du travail et la nature des tches effectues par le client et le personnel de lentreprise, en front-office et en back-office. Le systme de pilotage Le systme de pilotage est compos des objectifs assigns au systme de production et des procdures mises en uvre pour les atteindre. Lincertitude gnre par le client donne une spcificit au problme du systme de pilotage dans le domaine des services. La gestion de lincertitude devient alors une des conditions primordiales de la matrise des processus de production. Cest la qualit du service fourni qui sera la rsultante dun manque dinformations sur les caractristiques exactes dune cible intrinsquement variable et htrogne dans le temps. En croisant ces quatre caractristiques, L. Bancel-Charensol, M. Jougleux[1997] ont identifi cinq catgories de systmes de production de services homognes du point de vue de leurs caractristiques et de leurs conditions defficacit. Ils distinguent le systme de production de service technique, le systme de production relationnel, le systme de production technique et relationnel, le systme de production ressource client technique et le systme de production interactif .
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L'analyse des quatre caractristiques du systme de production bancaire permet de positionner dans cette grille le systme de production d'une banque de dtail. La banque commerciale, par le biais de divers processus de production, se caractrise par une action simultane sur les trois natures de cibles. En effet, la firme bancaire agit sur les cibles matrielles en mettant disposition du client des services financiers et des moyens de paiement. Ces actions sont assimilables une activit de transformation des cibles matrielles pour la distribution. La transformation touche galement des cibles immatrielles visant produire de l'information l'intention des clients (vidotex, tlmatique, publipostage, etc.). Enfin, la transformation porte galement sur des cibles humaines permettant aux clients l'accs des fonds montaires et leur utilisation (agences, DAB-GAB). Le systme de production bancaire se caractrise donc par une production cibles multiples. ce titre, il ne peut pas tre assimil un systme de production relationnel ou un systme de production technique ni un systme de production ressource client technique. Ce qui limite l'assimilation du systme de production bancaire ceux de la partie infrieure du tableau dressant la typologie des systmes de production de services.
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Afin de dfinir si le systme de production bancaire est technique et relationnel ou interactif, il convient d'tudier la mobilisation de la ressource-client et d'identifier les cibles sur lesquelles est mobilise cette dernire (tableau 1). La banque n'chappe pas la particularit des entreprises de services selon laquelle le client est une ressource mobilisable du systme de production. De ce fait, le systme de production bancaire serait plus interactif que technique et relationnel. Cependant, il convient de modrer cette affirmation dans la mesure o la mobilisation de la ressource client est fortement dpendante du continuum produit services propos par la banque. Par exemple, le client n'est pas mobilis lors de l'ouverture d'un compte. En effet, il se limite acheter et payer un produit-service rfrenc dans le vade-mecum des produits de la banque. Par contre, il est fortement mobilis, lorsqu'il assume une partie de l'offre (retrait de liquide un guichet automatique) ou quand il doit spcifier les caractristiques non dfinies d'un service lors d'une opration de placement de son pargne. Il est donc difficile de classer le systme de production bancaire comme systme de production bancaire comme systme de production interactif alors que, dans certains processus de production, la ressource client n'est pas utilise. Pour autant, l'identification des cibles sur lesquelles est mobilise la ressource client pourrait rapprocher le systme de production bancaire du systme interactif. Le client peut tre utilis de manire plus ou moins importante dans les processus de transformation cible humaine (il fournit un certain nombre de renseignements lorsqu'il dsire obtenir un prt), cible matrielle (il assume seul le retrait de liquidits un guichet automatique) et/ou cible immatrielle (il donne des informations sur son patrimoine dans le cadre d'une prestation de conseil). Cependant, le fait que, sur certains processus, il ne soit pas mobilis, empche de le rapprocher entirement d'un systme de production interactif. Le systme de production bancaire sera donc assimil soit, un systme de production technique et relationnel, soit un systme de production interactif, selon quon considre que le processus de production utilise ou n'utilise pas la ressource client. Comparer le systme de production bancaire l'une et l'autre de ces catgories de systme de production dans les services n'est pas antagonique dans la mesure o le systme de production interactif, plus complexe, runit les caractristiques du systme de production technique et relationnel et celles du systme de production technique. Le systme de production bancaire est donc complexe et incertain. La complexit est le rsultat d'une structure duale front office et back office donnant lieu des processus de nature diverse. l'exception de certains processus prenant en charge les transformations matrielles et immatrielles, la production bancaire conduit des prestations non standardises dans le but de s'adapter une clientle trs diversifie. C'est justement la mobilisation du client en tant que ressource et comme cible qui est l'origine de l'incertitude existante dans le systme de
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production bancaire. En effet, la qualit des services dpend alors des comptences techniques et relationnelles du prestataire et des comptences techniques du client. Pour grer cette incertitude, les processus de production ont t simplifis et standardiss (DAB-GAB) et la cible fait l'objet d'un examen lors de la mise en relation. Cependant, le systme de production bancaire reste incertain, notamment cause de l'interdpendance des processus dans le temps, dans l'espace et dans le partage des ressources, ce qui rend son pilotage particulirement dlicat.
2. Le systme de production bancaire lge de la flexibilit

Une tude mene par P. Cohendet et P. Llerena [1990] a dmontr que les systmes de production industriels sont passs par trois stades de dveloppement successifs savoir celui de la standardisation, celui de la varit et celui de la ractivit. La section tente de dfinir par analogie le stade de dveloppement du systme de production bancaire. Sous lhypothse que la stratgie, la structure et lenvironnement concurrentiel sont les facteurs dterminants de la configuration des systmes de cots pertinents, P. Mevellec [1996] a associ chaque stade de dveloppement du systme de production une architecture pertinente de calcul de cots. Ds lors, en identifiant l'ge de dveloppement du systme de production bancaire, il est possible d'apprcier le systme de cots bancaires.
2.1. Les trois stades de dveloppement des systmes de production industriels

Le premier stade de dveloppement est celui de la standardisation. Une htrognit croissante de la demande, consquence d'une recherche constante de rentes nouvelles par les entreprises, a contribu faire passer les systmes de production industriels au stade de la varit. Enfin, un changement au sein de la nature de linformation, passant du statut de stable celui dinstable a engendr le passage au troisime stade dfini comme celui de la ractivit. Il est possible de dcrire chacun de ces stades de dveloppement du systme de production industriel l'aide de plusieurs caractristiques, comme : la variable dominante de l'change, la nature de la production, le support de l'change, le rle des fonctions de support, les objectifs stratgiques, le niveau de sparation entre travail oprationnel et travail fonctionnel, la nature de l'information et la variable d'ajustement par rapport la variable dominante. Le tableau 2 reprend ces caractristiques pour chaque stade d'volution.
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2.2. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire et du systme de cots

L'objectif tant d'apprcier le systme de cots bancaires par comparaison au modle de fonctionnement de la banque, il convient de dfinir le stade de dveloppement du systme de production bancaire. Si aucun systme de production n'existe l'tat pur, ni en termes de structure, ni en termes de stratgie, certaines caractristiques sont rvlatrices d'un niveau de dveloppement. ce titre, elles permettront de dfinir l'architecture du systme de cots bancaires cohrente avec le modle de fonctionnement.
2.2.1. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire

En analysant les dterminants du systme de production bancaire (mis en vidence dans la section prcdente), il est possible d'en dfinir plus ou moins prcisment l'ge de dveloppement. Le systme de production bancaire se caractrise par :
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Une diversit de la demande : l'entreprise bancaire doit rpondre des clients varis (particuliers, entreprises de taille diverse (PME-PMI ou grandes entreprises et collectivits locales), qui ont des besoins diffrents non seulement selon les catgories de clientle (un particulier n'a pas les mmes besoins qu'une PME) mais galement selon la composition de chacune d'elles. Par exemple, un particulier disposant d'un patrimoine sera demandeur la fois de produits financiers de placement et de moyens de paiement, alors qu'un particulier sans patrimoine aura exclusivement besoin de moyens de paiement. Ds lors, il apparat que la variable dominante de l'change entre la banque et ses clients est la demande. Ce constat est corrobor par le fait que depuis le milieu des annes quatrevingt-dix, le client est la rfrence premire dans le discours stratgique des banques. Une personnalisation de la production : le rle d'une politique du produit est de mettre au point et de diffuser les produits mme de satisfaire les besoins du march. La banalisation des produits bancaires par la loi du 24 janvier 1984 a plac le produit bancaire au centre de la politique mercatique. Ainsi, grce une relative libert lgislative dans la conception des nouveaux produits bancaires, la clientle s'est vue proposer une gamme largie de services (innovation de produit) et de technologies (innovation de processus) avec pour but de satisfaire les besoins volutifs de la clientle, mais aussi de rduire le s cots. La dmarche marketing de la segmentation contribue largement ce mouvement de personnalisation de l'offre bancaire. partir d'une cible de clientle dfinie (par exemple, les tudiants), une analyse des besoins et des motivations du segment est ralise, afin de mettre au point une gamme largie de produits destins rpondre des besoins particuliers. Le support de l'change entre une banque et son client : pour rpondre la banalisation des produits bancaires, les banques ont adopt la dmarche mercatique de la diffrenciation consistant proposer une offre diffrente de celle des concurrents. Dans cette optique, la technique du package est couramment utilise pour satisfaire plusieurs besoins simultanment. Celle -ci consiste associer un produit basique (le compte de dpt) un ensemble de services annexes (par exemple, une carte bancaire, des virements permanents entre les comptes, une assurance contre la perte des papiers). Un tel assemblage correspond parfaitement aux notions de produits autour des services et de continuum produits-services. La nouvelle logique commerciale est l'origine du dveloppement des produits bancaires lis ou joints. Ce sont des produits qui apparaissent ncessairement au cours d'une mme opration. L'existence de produits joints pose le problme de la rpartition des cots communs de transformation entre les produits lis, ce qui donne lieu des subventions croises [P. Mevellec 1992]. Dans de nombreux cas, le prix des produits bancaires ne reflte pas la ralit conomique du cot du produit ou de la valeur pour le client. Certains produits sont pratiquement offerts, d'autres imposent des charges trs lourdes pour des bnfices clients rduits. Or, comme aujourd'hui les facteurs cls de succs sont plutt la qualit et l'quilibre entre le cot et le bnfice des produits et services financiers offerts, cette opacit de l'information sur la mcanique de formation des cots est problmatique. Le rle des fonctions de support : que ce soit au niveau macroconomique (rseau bancaire) ou au niveau micro-conomique (agence bancaire), la banque se caractrise par
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une structure duale compose du front-office et du back-office. Le rle du front-office est un rle de production-distribution, fortement dpendant des activits ralises en backoffice. En effet, le back-office a une mission essentielle puisqu'il prend en charge la fois les transformations matrielles et immatrielles mobilisant ainsi des comptences techniques importantes. Il en rsulte que la banque se caractrise par une structure des cots particulire dans laquelle les cots fixes et les cots indirects sont prdominants. Selon la taille de la banque, les cots indirects peuvent reprsenter de 50 70 % de l'ensemble des cots. Cette structure s'explique par l'importance des frais de personnel, notamment dans le cadre de l'activit de production du back-office.
La nature de l'information : le client en tant que cible et ressource du systme de production bancaire gnre une importante incertitude dans les flux informationnels internes. Ce qui ncessite un examen de la cible lors de la mise en relation avec le personnel en contact. Par exemple, le charg de clientle, avant d'accorder un crdit la consommation un particulier, prend connaissance des revenus du client, des autres crdits, des factures payes, etc. L'incertitude rside galement dans le rsultat des importantes variations du secteur bancaire. Soumise des pressions concurrentielles de plus en plus exacerbes et des besoins changeants de la clientle, la banque doit tre capable d'une adaptation continue aux volutions. Les menaces des non banques et de la banque directe ont incit les banques modifier les conditions d'accueil de la clientle en ouvrant les agences bancaires dans des plages horaires beaucoup plus importantes (ouverture le samedi). La multiplication brutale des canaux de distribution (banque par tlphone, banque par Internet, etc.) rend ncessaire la production d'une information de gestion toujours plus importante et prcise. l'heure o le client est roi et la transparence de rigueur, le cot d'une transaction bancaire unitaire estim par agence est peu prs 8 fois suprieur la mme transaction ralise sur Internet. Dans cette optique, une connaissance prcise du droulement de l'opration en agence est ncessaire, afin d'identifier les causes et les montants des ressources consommes puis de rechercher les gains de productivit possibles. L'objectif stratgique : la banque a eu pendant longtemps comme objectif stratgique la minimisation des cots, afin d'assurer un profit suffi sant pour rmunrer le travail, l'outil de production, les capitaux propres , les capitaux emprunts et les services publics. Aujourd'hui, la banque tend rpondre aux besoins de sa clientle en termes de qualit, de dlai et de cot, de faon que les clients soient prts sacrifier une part de leur pouvoir d'achat pour acheter les prestations offertes. La valeur devient alors le point d'appui des dcisions stratgiques bancaires [G. Schrambach 1992], ce qui incite les banques mettre en place des mesures fines de performance des activits bancaires fondes sur le couple valeur-cot.
Sur la base de ces caractristiques, il apparat que le systme de production bancaire est dans une phase de transition entre le modle de varit et le modle de ractivit .
2.2.2. Dtermination du systme de cots cohrent avec le systme de production bancaire
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Pour quune cohrence soit maintenue entre le modle implicite de lentreprise et son modle de fonctionnement, il convient dassocier au systme de production une architecture spcifique pour le systme de cots [P. Mevellec 1996]. Le modle de la standardisation est associ au rseau d'analyse issu de la mthode des sections homognes de Rimailho [1937]. Le rseau d'analyse des charges est constitu de sous-ensembles organisationnels produisant des prestations, qui peuvent tre dcrites par une seule unit d'uvre, permettant l'attachement des cots des sections homognes aux produits et services. Il distingue les ressources requises par les centres oprationnels et celles consommes par les services fonctionnels. Les premires sont directement rattaches aux produits fabriqus et/ou vendus. Les secondes sont relies aux services, puis dverses sur les services productifs pour, enfin, tre affectes aux produits par le biais d'units d'uvre volumiques (par exemple, heure de main d'uvre directe ou francs de chiffre d'affaires). Le systme de cot associ au modle de varit reflte la complexit de l'organisation. Les sections, qui en thorie doivent tre homognes, ne le sont plus en pratique. Les activits deviennent la brique de base du modle de manire rtablir l'hypothse d'homognit. La traabilit est assure par une architecture deux niveaux (activits et macro-activits) base sur le principe de causalit. La consommation des ressources est ainsi explique par le volume mais aussi par des facteurs dterminants de la complexit. Le systme de cots ainsi mis en place est assimilable une mthode cherchant connatre les causes de lexistence des cots et attacher ces derniers sur la base des causes. Le systme de ractivit engendre un changement d'optique radical dans le calcul conomique. L'objet n'est plus d'amliorer la connaissance des cots (Cost Control) mais de matriser les cots et les performances (Management Accounting). Les rorganisations frquentes des activits font qu'elles ne sont plus un lment stable pouvant servir de base au calcul conomique et au systme de performance. La stabilit se situe au niveau des processus transversaux (c'est--dire interfonctionnels) permettant de remplir les conditions d'homognit. La traabilit tant difficile assurer, l'tude comparative des processus sur la base de paramtres physiques (benchmarking) se substitue au traditionnel calcul de cot de revient. Le systme de cots est alors assimilable un principe de management dont lobjectif est de crer de la valeur, en mettant laccent sur la coordination dune squence dactivits travers les fonctions et les savoir-faire.
3. Apprciation du systme de cots bancaires : vers un nouveau rseau d'analyse

Par analogie au systme de production industriel, celui de la banque ayant volu et voluant encore, le systme de cots devrait tre adapt ou s'adapter au modle d'organisation de la banque. Le rseau traditionnel d'analyse des charges fond sur la mthode des sections homognes prsente des limites, qui rendent le systme traditionnel de cots bancaires incohrent avec le systme de production. Le dveloppement des mthodes ABC/ABM dans les banques anglo-saxonnes et les rcentes expriences dans les banques attestent d'une volution et d'une recherche de cohrence entre le systme de cots et le systme de production bancaire.
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Cependant, la mise en uvre de ces mthodes en milieu bancaire est sujette des difficults lies au choix du rseau d'analyse des charges.
3.1. Limites de la mthode des sections homognes

Le systme de cots bancaires est l'un des principaux outils de gestion pour alimenter le systme d'information de gestion afin d'aider les dirigeants la prise de dcision. Comme le fait remarquer S. de Coussergues[1996], le concept de cot voque dans la banque, comme dans toutes les autres entreprises, la comptabilit analytique et ses diffrentes techniques comme la mthode des sections homognes. Inspire par le contrle de gestion industriel, la majeure partie des systmes de cots bancaires a repos ou repose encore sur un rseau d'analyse des charges relevant d'un dcoupage de l'organisation en centres de responsabilit. Bien qu'ayant t adapt aux particularits des entreprises de services, la mthode des sections homognes prsente des limites [P. Kerebel 1998]. Ces dernires sont d'abord d'ordre conceptuel lorsque le contrleur de gestion est amen utiliser des cls de rpartition arbitraires et subjectives pour ventiler la majeure partie des ressources indirectes. La structure des cots bancaires caractrise par une prdominance des ressources indirectes rend difficile l'affectation de ces dernires aux produits et aux prestations. La mthode des sections homognes prsente galement des insuffisances techniques dans la mesure o les ressources consommes par les activits du back-office ne peuvent l'tre au niveau unitaire comme le laisse penser l'utilisation de l'unit d'uvre traditionnelle machine . Ce dcalage entre ce que fait la banque aujourd'hui et la reprsentation qu'en donne le systme de cots bancaires attestait d'une certaine incohrence. Le systme de cots bancaires tait [donc] appel voluer dans le sens d'une meilleure apprciation des performances bancaires et de leur intgration dans la dfinition d'une stratgie concurrentielle[C. Bensoussan, E. Callandret 1995].
3.2. Vers un nouveau rseau d'analyse des charges : une revue de la littrature sur l'implantation de la comptabilit par activits dans le secteur bancaire
Dans la perspective d'un dpassement des systmes de calcul des cots traditionnels, la comptabilit par activits constitue une approche intressante. Cette nouvelle approche, conue pour les entreprises industrielles, peut s'adapter la complexit et l'immatrialit du secteur des services [W. Rotch 1990 ; J.N. Chauvey 1996]. Les banques, en tant qu'entreprise de services, se sont lgitimement intresses cette approche. Les premires tentatives d'application ont t menes dans les pays anglo-saxons (North European Bank, Parker Bank, Platinium Bank, First Tennessee National Corp, Signet Bank) au dbut des annes quatre-vingt dix. L'adoption de la comptabilit par activits a des objectifs divers selon les banques. L'objectif peut tre la gestion stratgique des cots (Strategic Value Management), ou le calcul des cots des produits ou celui de la rentabilit client (Product Costing,Customer Profitability), ou la refonte organisationnelle et la mesure des performances (Activity-Based Management). Ces expriences tendent dmontrer d'une part, la possible adaptation de la comptabilit par activits au secteur bancaire, d'autre part, la richesse de cette approche, qui contribue la mise en place d'une approche managriale de la banque renouvele avec des incidences plusieurs niveaux [P. Kerebel 1998 ; G. Girard 1998]. Le dveloppement de la comptabilit par activits peut en effet influer sur les modes d'organisation. Elle peut galement agir sur la logique
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financire par un contrle effectif des ressources. Enfin, la comptabilit par activits peut avoir une incidence sur la stratgie mercatique bancaire. En France, la mise en uvre de la comptabilit par activits suscite beaucoup plus de rticence chez les professionnels de la banque, qui s'interrogent sur l'intrt long terme d'une telle approche. Ces doutes rsultent du constat qu'en 1998, il n'existait toujours pas d'exemples probants d'implantation de la comptabilit par activits dans le secteur bancaire. Seules des expriences (Caisse d'pargne, BanqueWorms) ont t lances mais elles n'ont pas fait l'objet d'une gnralisation. En appliquant la comptabilit par activits, les banques franaises avaient pour objectif de faire progresser le calcul des cots [M. Rouach, G. Nalleau 1992, p. 208]. Considrer les mthodes ABC /ABM comme une nouvelle technique de calcul des cots de revient des produits bancaires constitue une erreur d'application de la comptabilit par activits dans le secteur bancaire. En effet, le rseau d'analyse des charges pouvant satisfaire un tel objectif d'utilisation correspond un systme de production l'ge de la varit. Le systme de production bancaire tant michemin entre le modle de la varit et celui de la ractivit (puisqu'il existe une instabilit dans les flux informationnels), il y a donc une incohrence entre le modle vhicul par le systme de cots et le fonctionnement rel de la banque. L'objectif d'un calcul des cots moins arbitraire par rapport celui obtenu par le systme existant correspond au rseau d'analyse des charges d'un systme base d'activits se caractrisant par une analyse exhaustive des activits et une identit entre le nombre d'activits et le nombre d'inducteurs. Une telle architecture se heurte aux spcificits de la banque. Le systme d'information des banques franaises qualifi de pauvre (Poor information System) ne permet pas d'alimenter un tel dispositif et exige que l'on ait recours des procds arbitraires d'affectation des ressources. Ces approximations sont galement prsentes lors de la rpartition des charges de personnel puisque la saisie des temps passs sur chaque dossier par chaque collaborateur ne va pas de soi d'o le recours des estimations [H. Bouquin 1997, p. 269]. Au-del de l'obstacle du systme d'information, la rigueur analytique achoppe sur le traitement des cots joints et des cots communs rsultant de l'existence de nombreux produits ou prestations lis dans le secteur bancaire. Ces cots s'avrent difficile rattacher sur la base de l'existence des causes et obligent recourir des cls de rpartition arbitraires. De plus, le systme de production bancaire donnant lieu une production non stabilise i.e. diffrente chaque fois, leur cot est reli non pas une cause mais un faisceau de causes [M. Gervais 1999]. L'objectif de calcul des cots avec un rseau d'analyse bas sur les activits a donc un caractre laborieux et subjectif d'o, l'instar de ce que prconise G. Thenet [1996], il semble prfrable de mener une rflexion sur le niveau de cot observ plutt que de calculer des cots. L'ide est de rechercher les causes de consommation de ressources par un modle conomtrique pour ensuite construire un tableau de bord o ces causes seraient suivies par des indicateurs [M. Gervais 1997]. Dans cette optique, la comptabilit par activits prend alors toute sa signification au travers de l'ABC des constructivites. La dmarche d'implantation serait alors inverse celle jusqu'ici mise en uvre dans l'industrie et prconise par la littrature acadmique, qui consiste mettre en uvre la mthode ABC dans un premier temps puis de l'tendre l'ABM dans un deuxime temps. L'objectif initial pour les banques devrait tre la mise en uvre d'un principe de management permettant de grer le couple valeur-cot par l'identification des primtres d'analyse pertinents. Il s'agit, dans un premier temps, de piloter la qualit des services par
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rfrence ce que veulent les clients [M. Gervais 1999] et ce que fait la concurrence (benchmarking) puis, dans un second temps, de dvelopper une logique de calcul des cots. Pour piloter la qualit des services, l'offre de la banque devrait tre considre comme le rsultat d'un rseau de processus (sige des seuls facteurs cls de succs) i.e. un enchanement d'activits en vue de suivre les flux informationnels partant de la demande d'attributs par les clients pour finir dans l'offre de la banque. Une fois cette analyse ralise, il est possible grce aux informations gnres par cette dernire de calculer des cots non pas avec l'objectif d'une prcision dans l'allocation des cots mais avec l'ide de mener une rflexion sur le niveau de cot observ. Il s'agit de calculer un cot comptitif c'est--dire rattachant la satisfaction externe tous les cots internes de manire viter que les cots drapent.
Chapitre 3 : Mise en place de la mthode ABC/ABM au sein de la Banque Centrale Populaire : Mode demploi
1- La Banque Centrale Populaire : le pivot du C.P.M. 1-1 Le Crdit Populaire du Maroc.

Le Crdit Populaire du Maroc (C.P.M) est un tablissement de crdit semi-public, cre par le Dahir du 25/05/1926 et modifi par le Dahir du 02/05/1961. Deux ans aprs, en 1963 le C.P.M a adopt comme emblme le cheval et a instaurer une nouvelle ligne de crdit : le crdit pour lartisanat . Pour taler ses objectifs moyen et long terme, le C.P.M a arrt en 1972 son premier plan quinquennal de dveloppement, et il t leader et prcurseur des crdits pour la marocanisation. En 1974 le C.P.M a pris la premire place dans le secteur bancaire en matire de dpts, ce qui lui a permis dopter pour une stratgie dextension, dinternationalisation et douverture sur dautres pays, notamment ceux de lUnion-Europenne : France, Belgique, Pays-Bas, Danemark, Espagne, Italie, Allemagne, G.B, Suisse. Ainsi que ceux du monde arabe : Arabie Saoudite et Emirats Arabe-Unis. Marquant un relais historique dans le dveloppement de linstitution, les Rformes du Crdit Populaire du Maroc traduisent la volont des pouvoirs publics, dadapter la structure institutionnelle du groupe aux conditions et contraintes actuelles, pour quil puisse exercer sa mission dintrt public dans les meilleures conditions. Elles constituent ainsi la mise jour du systme de gouvernance du Crdit Populaire du Maroc, notamment par le rquilibre des pouvoirs et des responsabilits entre la B.C.P. et les B.P.R, et aussi par le nouveau positionnement du Comit Directeur en tant quinstance suprme de linstitution. Le Groupe Banques Populaires a plusieurs missions dintrt national :
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La bancarisation de lconomie ; La promotion, le financement et lassistance aux PME /PMI ; Le financement des activits de lartisanat ; La promotion et le financement des socits de cautionnement mutuel ; Le rapatriement de lpargne des rsidents Marocains lEtranger (communaut de prs de 2 millions dans le monde). Le financement, lassistance et le conseil aux jeunes entrepreneurs .
Le dahir du 17/10/2000 promulguant la loi 12/96 portant rforme du C.P.M, modifie par le dahir 26/12/2000 portant promulgation de la loi N57-00, est conu comme le texte de loi le plus rcent, et le plus rvolutionnaire vue ses stipulations consistantes, qui salignent avec la : Raffirmation de la mission dintrt national du Crdit Populaire Maroc ; Tutelle du Comit Directeur sur les organismes du Crdit Populaire du Maroc ; Cohsion du Groupe ; Confirmation du caractre coopratif des Banques Populaires Rgionales ; Affermissement de lautonomie des Banques Populaires Rgionales ; Transformation juridique de la Banque Centrale Populaire ; Ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire. Llment crucial de cette rforme, est celui de la transformation juridique de la B.C.P une socit anonyme capital fixe avec conseil dadministration, dans les perspectives de son introduction au march boursier, par louverture de son capital au public. Cette transition est assure par un comit transitoire (Le Prsident du Conseil dAdministration de la Banque Centrale Populaire, Deux reprsentants du Ministre charg des Finances, Le Gouverneur de Bank Al Maghrib ou son reprsentant, Le Prsident du Conseil dAdministration dune Banque Populaire Rgionale). Le C.P.M est dirig par un comit directeur (Cinq Prsidents des Conseils de Surveillance des Banques Populaires Rgionales lus par leur pairs, Cinq reprsentants du Conseil dAdministration de la Banque Centrale Populaire nomms par ledit Conseil, Un Prsident du Comit Directeur lu parmi les membres dudit Comit. Sa nomination est ratifie par le Ministre charg des Finances).
Organisation du Crdit Populaire du Maroc

COMITE DIRECTEUR COMITE DIRECTEUR
Com its Com its
Inspection gnrale Inspection gnrale
Banques Populaires Rgionales Banques Populaires Rgionales
Banque Centrale Populaire Banque Centrale Populaire
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C o m p o s itio n d u C o m it D ire c te u r
C O M IT E D IR E C T E U R C O M IT E D IR E C T E U R
P r ss id e n t P r id e n t
P r ss id e n tsdd e sC oo n s e ilsdd eS uu r v e illa n c e P r id e n ts e s C n s e ils e S r v e illa n c e dd e sB P R es BPR
R ee p r s e n ta n tsdd uC oo n s e ildd A d m in is tra tio n R p r s e n ta n ts u C n s e il A d m in is tra tio n dd ela B C P e la B C P
Il faut aussi souligner les rformes quont connues les B.P.R, travers le changement de leur organisation et leur regroupement : Al-Hoceima/Nador, Centre-Sud, Laayoune, Marrakech/Beni Mellal, Rabat/Knitra, Tanger/Tetouan, Oujda, Fes/Taza, El Jadida/Safi, Casablanca, Mkns.
Organisation des Banques Populaires Rgionales

BPR BPR Socit cooprative Socit cooprative
Conseil de surveillance Conseil de surveillance
Comits techniques Master Spcialis en Contrle de Gestion
Comits techniques
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Directoire Directoire
Aprs avoir prsent un aperu sur la structure du CPM, cest son organisation qui sera traite : Le CPM comporte une structure deux niveaux : Les Banques Populaires Rgionales (B.P.R) et la Banque Centrale Populaire (BCP) : La Banque Centrale Populaire :
Cest une socit anonyme capital fixe avec la participation de lEtat et dorganismes publics ainsi que des personnes morales et physiques de droit priv. Cest lorganisme central des B.P.R investi dun double rle : Excuter les dcisions prises par le Comit Directeur au niveau des banques Populaires Rgionales, par lexercice du pouvoir de tutelle, de contrle et de coordination. Assurer le contrle technique, administratif et financier sur les Banques Populaires Rgionales. Les Banques Populaires Rgionales :
Ce sont des socits coopratives de crdit capital variable. Elles effectuent essentiellement avec leurs socitaires (commerants, industriels, artisans, socits commerciales et industrielles) les oprations suivantes : La collecte des ressources. La distribution des crdits. La commercialisation de produits bancaires et para bancaires. Il faut aussi mettre laccent sur le rle capital du Groupe des Banques Populaires G.B.P , dans la stratgie du dveloppement conomique et social durable du royaume, travers les fondations et les filiales conues pour cette objectif : Les fondations : Fondation banque populaire pour lducation & la culture. Fondation banque populaire pour le micro-crdit. Fondation banque populaire pour la cration dentreprises. Les filiales : Alistitmar Chaabi. Assalaf Achaabi. Chaabi Leasing. ICF Al Wassit. Maroc Assistance Internationale.
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Mdia finance. Moussahama.
1-2 La Banque Centrale Populaire.

Le pivot, laxe dorsal, et la force motrice : par rapport au Groupe Banques Populaires. Le leader, le secouriste et le saint-bernard : sont des adjectifs par lesquelles on peut qualifier la Banque Centrale Populaire pour le march financier et lconomie marocaine. En effet, la B.C.P joue un rle central au sein du groupe, ce dernier qui jouit dune position de leader dans le systme bancaire national avec une surliquidit et une forte capitalisation. LEtat et ses organismes possdent 66.4% du capital de la B.C.P, ce qui reflte la mission dordre public du groupe et son importance dans lconomie. Notons que lEtat a rduit sa participation dans le capital de la B.C.P en cdant 21% aux B.P.R et 20% aux investisseurs pour conserver uniquement 51% du capital et garder ainsi la majorit. Il ne faut pas aussi nier les efforts dploys par les instances de la banque, surtout le comit transitoire (qui sera appel aprs la transition comit groupe), pour lintroduction de la B.C.P la Bourse des Valeurs de Casablanca. Ceci permettra la B.C.P de bien jouer son rle en tant quacteur actif dans lconomie de march nationale, et analyser ainsi en terme de valeur cre pour actionnaires et clients. Le plus important pour nous dans cette section, cest le volet financier qui rgit les relations financires entre B.P.R et B.C.P ainsi que les diffrentes fonctions qui structurent la Banque Centrale Populaire.
1-2-1 Les B.P.R et la B.C.P : quel lien financier ?

La fameuse loi 12-96 portant rforme du Crdit Populaire du Maroc lve la question dune nouvelle organisation financire liant la Banque Centrale Populaire aux autres organismes du Groupe, spcialement les B.P.R, ainsi que les modes de gestion des risques y affrents.
Larticle 12 de la loi 12-96 stipule que : La Banque Centrale Populaire est lorganisme central bancaire des Banques Populaires Rgionales. A ce titre, elle est charge : Du refinancement des B.P.R dans les conditions fixes par le Comit Directeur ; De la gestion, selon les modalits fixes par le Comit Directeur : Des excdents de trsorerie des B.P.R ;
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Des services dintrt commun aux organismes du C.P.M ; Du fonds de soutien du C.P.M.
Ceci permet un mode de fonctionnement du C.P.M qui sarticule autour : De loptimisation de la politique financire du groupe ; De lorganisation de la solidarit par la mise en uvre du fonds de soutien ; Du recentrage de chacune des entits sur ses comptences fondamentales pour en accrotre le professionnalisme, et mutualiser les ressources de faon assurer : Une matrise des cots ; Un accs des ressources tendues ; Un partage des comptences ; Une capitalisation du savoir-faire.
Ces relations financires peuvent tre traites en trois volets principaux :

Les relations financires portant sur le flux du capital : Gestion de la trsorerie ; Contributions rglementaires (loi bancaire) ; Participations rciproques ; Contributions Groupe (Fonds de Soutien et Fonds Sociaux) ; Centralisation fiscales et transactions avec les organismes publics. Les relations financires portant sur la facturation des prsentations internes
(services dintrts communs) ; Les relations financires portant sur les commissions (systme de partage et de redistribution des commissions entre les organismes du CPM). La B.C.P agit en tant que compensateur central du groupe et assure la responsabilit de sa gestion financire et de sa supervision. Elle procure aux B.P.R un nombre considrable de services financiers. Elle excute les oprations bancaires : crdits aux grandes entreprises et gestion des actifs. Elle sengage dans les oprations bancaires linternational : correspondent banking et transferts. Cest aussi la B.C.P qui gre les participations et les filiales communes spcialises du groupe.
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La loi 12-96 a donn plus de liberts et dautonomie aux B.P.R : en effet la B.C.P na pas de rle direct dans leur gestion, mais elle coordonne leurs politiques commerciale et financire. Mais la B.C.P restera lgalement responsable de la gestion de la liquidit du groupe.
1-2-2 Les fonctions de la structure B.C.P.

La B.C.P est organise selon une organisation fonctionnelle, avec une Prsidence Direction Gnrale ou elles sont attaches : linspection gnrale (mission dinspection du groupe, examen et apprciation de lefficacit de systme de contrle interne, assurance de la bonne application de la rglementation et la dontologie du groupe, valuation et surveillance des risques) et la Direction Gnrale charge de la coordination des ples. La D.G charge de la coordination des ples centralise : la division des ressources humaines (qui sintresse aux politiques des ressources humaines, leurs traitements communs, aux affaires sociales, au recrutement, formation et intgration, aux valuations et gestion des carrires et en fin la gestion administrative et sociale du personnel de lassociation culturelle de la B.C.P), laudit interne (promotion du processus du contrle interne, valuation du fonctionnement du systme de contrle interne du groupe, ralisation des mission daudit et dvaluation auprs du groupe), et les D.G.A (directions gnrales adjointes) qui sont au nombre de quatre et responsables sur quatre ples :
Ple dveloppement & systmes dinformation ; Ple ressources & production ; Ple BCP-Bank ; Ple risques.
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Organigramme rcapitulatif de la structure B.C.P :

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
Inspection gnrale
Cabinet de la prsidence
Audit interne
DIRECTEUR GENERAL charg de la coordination des ples
Division ressources humaines
Ple dveloppement & systme dinformation
Ple ressources & production
Ple BCP-Bank
Ple risques
B- Comment mettre en uvre la dmarche ABC/ABM 2- Comment mettre en place la mthode A.B.C/M ? 2-1 La liste des activits.
Llaboration de la liste des activits rsulte de la dmarche suivante (six tapes):
Choisir un groupe de projet :
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Cest un groupe capable de bien communiquer les objectifs fixs, la structure des cots et des marges, ltat davancement du projet en terme dindicateurs de pilotage et des tableaux de bord et a laptitude de bien saisir les opportunits qui peuvent dcouler de chacun du groupe. tablir un listing prliminaire dactivits base de formation du groupe sur le projet en question, dentretiens individuels et de runions collectives avec les membres du groupe et les dirigeants ; Valider le listing en conservant les activits critiques (pertinentes) et les activits cratrices de valeur sans se crer un usine gaz .
Le listing dactivits doit tre bien dtaill, dans la mesure o il est cens faire la distinction entre les activits propres chaque segment stratgique (domaine dactivit stratgique D.A.S ), les activits communes tous les segments et les activits cratrices de valeur qui son bel et bien lies aux facteurs cls de succs. A la recherche toujours dun systme dinformation pertinent et simple, un systme o la lourdeur et la complexit ne sont plus sollicites : le listing ne doit pas dpasser les sept activits. Gnralement se sont les activits pertinentes ou critiques, qui constitue lpine dorsale de chaque centre de responsabilit (une activit qui consomme moins de 1% des ressources doit tre regroupes avec une autre, entre 1% et 5% tudier cas par cas , au-dessus de 5% retenir)1. Le rle fondamental de lquipe pilote qui soccupe de la mise en uvre de la mthode A.B.C/M, est de bien arbitrer et trancher entre les activits et les tches lmentaires : le tamisage ( la recherche toujours de la pertinence !). Cette quipe est cense rpondre la manire dont les missions dun centre donn se rsument ? Ses principales attributions ? Et dcrire dune manire synthtique ce que ce centre fait ? Identifier les attributs de chaque activit :
nom, dfinition prcise des oprations et des actions, le fournisseur en terme du dclenchement de lactivit (interne ou externe), client, ressources consommes en termes des ressources tangibles ou intangibles et des comptences et degr de cration de valeur. Recenser les temps passs et les volumes des produits/services produites (outputs) pour chaque activit :
Ceci en prenant conscience aux differents acteurs oprationnels, limportance de tel enjeu pour amliorer la qualit de la dcision, tout en les impliquant dune manire active et effective au pilotage de leur travail. Les moyens de collecte ne doivent plus tre lourds et gnants : on peut par exemple utiliser des formulaires ou des fiches du temps & volumes (hebdomadaires, mensuelles), ou bien procder des interviews. Lessentiel cest quil ne faut pas chercher la perfection ds le premier jour car lA.B.C/M est une mthode qui doit prendre tout son temps pour atteindre ses objectifs.
L.Ravignon & P.L.Bescos La mthode ABC/ABM piloter efficacement une PME Edition Organisation 2000.
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Aussi il ne faut pas nier le volet de la culture, car en voulant dtecter les temps-morts ou la sousactivit, les acteurs peuvent se croire que cest une politique dconomies de frais de personnel ou une stratgie pour leur obliger travailler plus ! Regrouper les activits :
Cest un regroupement qui a comme but de construire une grille de cots, qui se compose des listes des activits avec les montants consomms correspondants. On regroupe les activits qui sont trs loignes des produits/services (activits de support), et les activits qui ont un mme inducteur. On distingue les regroupements en : Processus organisationnels : Cest un enchanement des activits les unes derrire les autres, parce quelles sont tendues vers un mme objectif. Activits indirectes vers les activits directes : Cest le cas des fonctions du support de la banque pour lesquelles le lien avec les produits/services nest pas toujours vident. Ce type dactivits indirectes est ventil selon des inducteurs (units duvre). Familles dactivits : Cest dans lobjectif de plus de simplification que ce regroupement sopre : sloigner de la complexit et la mise jour et obtenir une modlisation pertinente. La liste des activits permet: De connatre de prs et avec prcision le cot des activits bancaires et la rentabilits des produits/services, clients, marchs et projet. De savoir quelle variation la baisse que la banque peut effectuer sur ses produits/services. De prospecter les clients selon leur rentabilit. Didentifier les sous-activits et de revoir la tarification. Dagir sur les dlais des produits/services. Damliorer leur qualit. Dlaborer les tableau de bord.
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De suivre les action de la banque en temps rel. De voir si les actions menes sont cohrentes avec le plan oprationnel et le plan stratgique de la banque. De construire une structure bancaire adquate avec lenvironnement actuel. De dcloisonner les centres de responsabilit bancaires. Dallouer avec optimum les ressources et les comptences de la banque. De clarifier les responsabilits. De fluidifier les flux informationnels bancaires. Ddifier une structure bancaire dirige au client et sa satisfaction. Damliorer les performances.
Lidentification des activits doit aussi garder une certaine cohrence savoir : les actions menes par un centre ou une personne, doivent tre exprimer par un verbe et elles doivent avoir une unit de mesure. La liste des activits engendre six outils de base pour notre mthode :
I. Le dictionnaire des activits :

Qui est constitu de la totalit des fiches descriptives des activits.
Nom de lactivit Dfinition des oprations et des tches : Moyens utiliss : Outputs : Inputs : Unit de mesure de lactivit :
II. La carte des activits par segment stratgique :

Lidentification des activits permet de faire la diffrenciation entre les activits propre chaque D.A.S et les activits qui sont communes un ou plusieurs segments (synergie entre segments).
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Activits
D.A.S 1
Objet de cot Objet de cot Objet de cot
D.A.S 2
Objet de cot
III. Le regroupement des activits en processus. IV. La matrice croise activits/services :

Cest la reprsentation de la banque sous une forme transversale (organisation matricielle). Cette matrice est trs importante dans la mesure o elle montre que la banque a bien cibl les activits quelle ralise, daprs une stratgie et une organisation bien dfinies. Laffectation des activits, peut visualiser, claircir et reprer les liens et les interactions existantes entre les diffrents centres de responsabilit et les diffrents processus de la banque.
Activits C.R.1 C.R.2 C.R.3 C.R.4 C.R.5 C.R.6 C.R.7
Processus 1
Activits 1 Activits 2
Processus 2
Activits 3 Activits 4 Activits 5 Activits 6
Processus 3
Activits 7 Activits 8 Activits 9 Activits 10
V. La rpartition des temps par activit :

Cette rpartition permet de bien saisir et comparer les frais du travail de chaque activit mesure en heure ou en nombre dquivalent temps plein (E.T.P). Lintrt de cette rpartition du temps,
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est de sinterroger sur sa pertinence et de voir ses consquences sur la satisfaction du client et ses rpercussions sur les ralisations des objectifs stratgiques de la banque.
Processus Heures annuelles Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Activit 7 Activit 8 Activit 9 Activit 10 Total
E.T.P
Commentaire: insuffisant, faible, excs, satisfaisant
VI. Le compte de rsultat des activits

La mise en valeur des activits bancaires, permet didentifier des charges et des cots qui taient jusqu un pass rcent, trs ignors et pourtant indispensables pour un management de point, capable de sadapter avec la nouvelle conjoncture et ses contraintes. La non identification des causes relles dvolution des cots, a permet la mthode A.B.C/M de tracer un nouveau compte de rsultat, dont lequel les charges par natures sont substitues par les ressources consommes par les activits. Le compte de rsultat sert comme indicateur daction, dans la mesure o il permet de suivre les fluctuations de consommation des ressources, et par ailleurs de doper les activits grande valeur et matriser les activits valeur nulle.
Total Chiffre d'affaire Activit 1 Activit 2 Marge sur cot 1/2 Activit 3 Activit 4 Marge sur cot 3/4 Activit 6 prestation 1 prestation 2 prestation 3 prestation 4 prestation 5
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Rsultat courant
2-2 Le cot de revient.

Pour procder au calcul du cot de revient des produits/services bancaires, il faut suivre les tapes suivantes : Identifier les cots affecter directement aux produits/services. Valoriser les activits. Calculer le cots de revient des produits/services. Calculer la rentabilit des rseaux et des outputs.
Le principe de la mthode A.B.C/M est trs clair : les produits consomment les activits et les activits elles-mme consomment des ressources (charges). Tout dabord il faut identifier les ressources consommes par les activits internes, puis joindre les ressources aux activits, et enfin identifier les activits consommes par les produits/services ou client. Pour commencer, il est fondamentalement ncessaire de bien soigner les charges de la comptabilit gnrale, qui seront une base pour les ressources de la comptabilit analytique. En effet travers la mthode A.B.C/M nous cherchons plus dexactitude et plus de certitude, ce qui pousse bien ramnager la structure des charges, et donc oprer des modification sur des charges qui doivent tre soient ajoutes (charges suppltives CS )2 , ou soient retranches (charges non incorporables CNI ).
Charges CNI Ressources CS
Appeles aussi charges fictives ce sont des charges non enregistres en comptabilit gnrale mais trs significatives ce sont par exemple les dpense de R&D engages pour la vente actuelle des produits/services, la diffrence entre amortissement conomique et amortissement comptable, intrts rmunrant les capitaux propres, intrts rmunrant les capitaux emprunts..
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Cette technique ancienne, met en vidence lcart existant entre la comptabilit gnrale et la comptabilit de gestion3. Ce qui permet de dterminer les ressources effectives qui sont rattachables aux objets de cots. Les tapes de dtermination du cot de revient, on peut les synthtiser en trois tapes :
Attachement direct des ressources aux objets de cots :

Semblablement la mthode classique, toutes les ressources qui refltent laspect de liaison directe aux produits/services sont y imputes directement. Vu le principe de base de notre mthode qui favorise les liens directs entre les ressources et les produits/services. Valorisation et qualification des activits : Grce au listing, on peut imputer les ressources, qui sont classes par nature, directement aux activits. Ceci conserve le principe du lien direct et met cependant la rpartition selon les cls arbitraire lcart. Les ressources qui ne sont pas affectes directement, il faut les rpartir par centre, puis par activit (la banque doit sappuyer sur les centres analytiques existants : charges communes par exemple). Si les services sont valoriss, lA.B.C/M utilise la notion dinducteur de ressources comme cl dimputation des centres aux activits elles-mmes. Les activits sont valorises et quantifies par ladditionnel des ressources directes, et des ressources issues des centres de responsabilit qui sont consommes par les activits. Lexemple suivant illustre ce quon vient de traiter : Lactivit tudier le dossier dun crdit reoit des ressources directes (charges financires, tudes extrieures, fourniture) plus une quote-part des ressources consommes par dautres centres (juridique, comit crdit, contrle de gestion, portefeuille). Cette activit compose avec dautres (accueillir le client, monter le dossier, grer le prt) le processus qui peut tre appel : gestion des crdits .
Voir schma 4 du premier chapitre.
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Activits Affectation directe C.R.1 C.R.2 C.R.3 C.R.4 C.R.5 Total
Processus 1 Activit 1 Activit 2 Processus 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Processus 3 Activit 7 Activit 8 Activit 9 Activit 10
A ce niveau, la banque a des informations analytiques attirantes sur lorigine et les cots des ressources uses. Un cot unitaire des units duvre (inducteurs) est calcul cependant, en divisant le cot global de chaque activit par le nombre dindicateurs dj choisis. Ce cot permet de juger sil est acceptable ou non, ou mme on peut le comparer avec une offre de sous-traitance. Calcul du cot de revient : A partir des cots unitaires des indicateurs, la banque se dispose dune srie identique (gamme) qui montre, pour les objets de cots, le nombre des inducteurs quils consomment pour chaque activit. De cette analyse on peut se disposer dun cot de revient plus raffin, capable de donner plus de proximit la valeur relle des produits/services, et mesurer cependant la rentabilit des diffrentes composantes de loutput bancaire.
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Nombre d'inducteurs Cots directs Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Cot des activits Total cot de revient Prix de vente Marge sur cot de revient Cot d'inducteur Cot du produit/service
2.4 Exemple dapport de la mthode ABC: le modle permet dapprhender une structure dcentralise grce un benchmarking interne
Ce point est fondamental car dans un rseau comme celui des Banques Populaires, la dcentralisation peut constituer une relle difficult pour btir un systme homogne danalyse des cots. De ce point de vue, le recours lapproche ABC se rvle trs fructueux : cette mthode permet en effet de regarder lentreprise non pas sous langle des entits qui la composent, mais sous langle des activits qui y sont exerces. Ainsi, par exemple, le montage dun dossier de crdit peut se faire soit en agence, soit en back-office, soit dans les deux, mais quel que soit le lieu o sexerce la fonction, cest le cot de lactivit monter le dossier de crdit qui est le dnominateur commun lensemble des tablissements. Comparer des agences qui nont pas le mme primtre dactivit na donc gure de sens. Dans lapproche ABC, le benchmark ne porte plus a priori sur les entits (agences, back-office, sige) mais sur les activits (la vente, la gestion courante, la gestion du risque, le management). Cette approche offre de plus une transition idale entre lorganisation et le contrle de gestion car la mesure des cots dactivit permet, si ncessaire, de remettre en cause les processus sousjacents par la mise en vidence des activits redondantes ou sans valeur ajoute. Cest ce niveau que la banque rejoint lindustrie car un processus bancaire nest gure diffrent dun processus industriel si ce nest le poids des effectifs dans les processus.
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Proposition de la structure de lABC dans la BCP
Conclusion
Dans un march toujours plus concurrentiel, o les marges sont de plus en plus en restriction, les tablissements financiers sont confronts des dfis croissants. Conserver leurs clients et en attirer de nouveaux entrane souvent des conflits par rapport la ncessit de rduire les cots et daccrotre lefficacit. La concurrence, la globalisation et la concentration ont de nombreuses consquences au sein de lensemble dune institution. En mettant en place les meilleures solutions et en dployant mieux les stratgies dans lespace-temps, les structures peuvent recentrer leurs activits et ajuster leurs mthodes pour atteindre leurs principaux objectifs avec efficacit et efficience. LA.B.C/M est une mthode qui peut sadapter la vitesse des volutions auxquelles les banques sont actuellement confrontes. Avec lvolution rapide de la structure et de lorganisation, le mtier bancaire trouve sa perptuit travers ses activits. Les activits tant lpine dorsale du modle A.B.C/M, elles semblent capables dapporter des solutions optimales et satisfaisantes lorganisation au niveau interne ou externe (organisation matricielle, dmarche de certification, Qualit, benchmarking, reengeneering). La mthode permet de bien mettre laccent et valoriser la rentabilit des diffrents mtiers de la banque, cette rentabilit est un rsultat su systme dinformation et sa potentialit, des stratgies, du systme de pilotage et le recentrage sur les facteurs cls de succs, pour crer de la valeur pour le client, personnel, environnement et actionnaires.
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Il ny a pas encore dexemples probants dintroduction de cette pratique dans le secteur bancaire, mme si des expriences pilotes sont actuellement menes (Crdit Lyonnais). Lintroduction dune telle dmarche nest cependant pas sans risques sur les plans techniques et organisationnels.
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Mthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire

Etudiant : El Hafiane Mohamed Encadrant : Mr A. ANDALOUS

Cycle : Master en Contrle de Gestion

Entreprise : Banque Centrale Populaire

Lieu :101, Bd.Zerktouni, 20100, Casablanca

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P.2 P.3 P.4 P.6

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Chapitre 1 : Prsentation de la mthode ABC/ABM

A-1 Le concept ABC

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A-4 Linducteur de cots

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A-5 La construction du modle

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A-6 La double lecture dABC

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B. De la comptabilit dactivit (A.B.C.) la gestion par les activits (A.B.M.)

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C. Apports de la mthode ABC au systme de suivi des risques et de mesure de rentabilit

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1. Modlisation oprationnelle du systme de production bancaire

1.1. Revue des travaux conomiques sur le processus de production bancaire

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1.2. Analyse du systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle.

1.2.1. Le dpassement des approches traditionnelles

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1.2.2. Le systme de production bancaire : une modlisation oprationnelle

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2. Le systme de production bancaire lge de la flexibilit

2.1. Les trois stades de dveloppement des systmes de production industriels

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2.2. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire et du systme de cots

2.2.1. Dtermination du stade de dveloppement du systme de production bancaire

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2.2.2. Dtermination du systme de cots cohrent avec le systme de production bancaire

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3. Apprciation du systme de cots bancaires : vers un nouveau rseau d'analyse

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3.1. Limites de la mthode des sections homognes

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1- La Banque Centrale Populaire : le pivot du C.P.M. 1-1 Le Crdit Populaire du Maroc.

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Organisation du Crdit Populaire du Maroc

Com its Com its

Inspection gnrale Inspection gnrale

Banques Populaires Rgionales Banques Populaires Rgionales

Banque Centrale Populaire Banque Centrale Populaire

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